Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (14)
Similar to Yalın Sağlık Yönetimi
Similar to Yalın Sağlık Yönetimi (20)
More from Mustafa Said YILDIZ
More from Mustafa Said YILDIZ (20)
Yalın Sağlık Yönetimi
- 1. YALIN SAĞLIK YÖNETİMİ Dr. Mustafa Said YILDIZ
- 2. Süreç vs. Hekim Yalnız birine güvenmeniz yeterli olur mu?
- 3. Hastane süreçlerinin iyi tasarlanmamışsa? Bu boşluğu hekimler doldurabilirler mi?
- 4. Uygulama Boşluğu Hasta bakımı Bilimsel anlayış Bu boşluğu nasıl dolduracağız?
- 8. Liderlik Strateji Müşteri Çalışan Operasyon Sonuçlar Örgütsel Profil Ölçme, Analiz ve Bilgi Yönetimi Entegre edilmeli Çekirdek Değerler ve Kavramlar
- 14. Geçen yıl gelen danışman firmadan eğlenceli eğitimler aldık (ama içeriğini hatırlayamadım) Standart denetiminden 94 aldık, 6 puan alsaydık… Biz akredite bir hastaneyiz. Hastanemizin kalitesi tescilli Kalite birimimiz çok başarılı. Standart, prosedür ve talimatlarımız eksiksiz İşleri standartlara uydurmayı denetimden önceye yetiştirdik!
- 16. Mükemmellik Akış ve çekme Değer akış haritalama Değer ve israf Müşterinin sesi Sürekli kalite iyileştirme Tevazu ile liderlik Tabandan liderlik Çalışana yardım ve itimat Bilgi, başarı ve hatanın paylaşılması Yöneticinin standart işi Yalın yönetim sistemi Yalın araçlar KAİZEN RUHU
- 19. Krafcik JF (1988) Krafcik J.F. (1988). Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review, 30(1): 41-52 https://www.lean.org/downloads/MITSloan.pdf Hyundai eski CEO’su, halen Waymo (Google şoförsüz araba) CEO’su
- 20. Japonların farkı ne? Standartlaşmış ama yöneticiler eliyle değil ekiplerle Kontrol düşkünlüğü yok Düşük envanter az depo maliyetiyle çalışıyorlar Yığılmaları az Tamir alanları dar Ekip çalışması çok yüksek
- 21. Japonlar daha verimli, daha kaliteli Verimli: Saatte araç sayısı yüksek Kaliteli: Daha hatasız
- 22. Japon araba fabrikaları açık ara ‘yalın’ Krafcik 4 yıl 90 fabrika 20 ülke dolaştı (1986-1990). Topladığı veri ‘Dünyayı Değiştiren Makine’ kitabının kaynağını oluşturdu. (Sally Atwood Hamilton (25 April 2012). "Destined to Drive". MIT Technology Review. Retrieved 12 June 2018)
- 23. Womack, Jones ve Roos ekibi 1980’lerin sonunda Japon başarısına sebep olan uygulamaları araştırdı. Başta Toyota, Japon otomotiv üreticilerin bir şeyleri gerçekten farklı yaptıklarını fark ettiler. ‘Lean (Yalın)’ ifadesini: • her şeyden daha az kullanıp (fiziki alan, iş gücü, sermaye yatırımı, envanter), • daha az hata yapan • …ve daha az iş kazasına sebep olan bir felsefe, yönetim tarzı ve yöntemler bütünü için kullandılar.
- 26. Bat ıda TK Y Marshall Yardımı Krafcik Lean makalesi Marshall Yardımı Meiji 1867-1912 Japon-Rus 1905 Japon-Çin 1930lar Pearl Harbour - Hawaii 1941 Hiroşima Nagazaki 1945 Deming JUSE 1950 NBC 1980 Krafcik 1988 Womack Jones Roos 1991
- 27. Klasik Yönetim anlayışı Yalın anlayış Kibirli, buyurgan amirler Ofisinde oturan yönetici Biz senin işini senden iyi biliriz İyileştirme yönetimin işidir Mütevazı, eğiten liderler Gemba’ya giden yönetici İşi en iyi yapan bilir İyileştirme tüm çalışanların ortak işidir. İşi yönetmeyi, fikir üretmeyi işinin kısıtlı yönetim kadrosunun üstlenmesi Yönetime, iyileştirmeye katılarak kendini daha değerli hisseden çalışan ve sürekli iyileşen süreçler.
- 28. Klasik Yönetim anlayışı Yalın anlayış Yoğun kalite kontrol Çok çalışan tamirciler Başaramadığını saklama Başkasının hatasından şikayet Kaynağında kalite Hatasız makineleriyle övünen bakımcılar Hatayı da, gururu da paylaşma Yardım isteme Büyük kontrol ve tamir maliyetlerine rağmen hata Minimum kontrole rağmen 0’a yaklaşan hata
- 29. Klasik Yönetim anlayışı Yalın anlayış Üretim rekorları Çok üretene ödül Kuşkucu yönetim Hata ve hatalı arayanlar Sıfır kusur, sıfır duraksama, sıfır kaza Zamanında, ihtiyaç kadar teslim edene takdir. İnsana itimat Birlikte çözüm arayanlar Çekişen, çakışan, birbirini darboğaza sokan birimler Süreç bazlı yönetim ve paslaşma
- 30. Geleneksel Yönetim • Yukarıdan aşağıya karar verir • Silo tarzı örgütlenmiştir • Çok kısıtlı veri ile ön saf’a uğramadan (Gemba) yönetim ofisinden yönetir • Ön saftakiler • Yönetim kararlarına etkisizdir, denileni yapar • Problem çözmeyi ve iyileştirmeyi bilmez • İyileştirmeden sorumlu değildir • Öğrenmesiz statik optimizasyonda çalışılır • Sorunları iç ve dış uzmanlar çözer • İç ve dış uzmanların optimize ettiği statik durumun sorunlarıyla orta ve alt düzey çalışanlar boğuşur.
- 31. İyileştirme Amacı: Bugünün değil yarının problemini çözmek Bir optimizasyona ulaşmak ve onu sürdürmek değildir. Anlık sorunları bulmak ve çözmek amaçlanmaz. Sürekli sorun çözen ve iyileştiren bir yapıya kavuşmak amaçlanır. Yöneticinin iyileştirmede rolü: Yönetilenin işini doğru yapıp yapmadığını gözleyen ustabaşı, denetçi, süpervizör değildir. Yönetilenin sürekli iyileştirme yapmasını gözleyen ve güvence altına alandır. Yönetici insanlara ne yapacağını söylemez. Yönetici insanlara soru sorar, nasıl daha iyi yapılacağı hakkında önerilerini öğrenmeye çalışır (Socratic way of thinking) Yönetim, iyileştirmelerden öğrenilenleri sürekli şekilde biriktirir ve sistematik şekilde ileri taşır.
- 32. Yalın yönetim stratejisi • İnsan merkezli (human centric): Her çalışanı merkeze alan, tüm çalışanların önerilerini önemseyen, • Sürekli iyileştirme, sürekli inovasyon: Refomlar, merkezden planlanan- yönetilen atılımlar yerine sürekli tüm çalışanların desteğiyle yenilenme. Böylelikle rakiplerden daha hızlı yenilikler yapabilme. • Tavşan rakiplere karşı kaplumbağa ordusu. Tüm çalışanlarımız kaplumbağa gibi ilerlediğinde TÜS gerçekleşir Ohno
- 33. Yalın kültürü • İyileşme için herkesin katılımı, takım çalışması • İnsana saygı (sağlığına, emeğine ve en önemlisi görüşüne) • Alçak gönüllülük • Küçük adımlarla sürekli ilerleme (kaplumbağalar) • Bilginin - başarının paylaşılması • Hatanın açıkça paylaşılması ve yardım istenmesi • Çalışana güven (problemleri çözebileceklerine, işlerini iyi bildiklerine) • Çalışana yardım (problemle karşılaştıklarında, eğitime ihtiyaç duyduklarında)
- 34. Yalın dönüşüm? • ‘Toyota Üretim Sistemi’ aslında ‘Toyota Öğrenme Sistemi’dir • Geleneksel düşünme ve davranma şekilleriyle devam ederek yalın araçları kullanmak fayda getirmez. • Yalın eğer felsefesi, düşünüş ve davranış şekilleri, prensipleri ve yaklaşımlarıyla bir bütün olarak benimsenir; strateji halinde ortaya konarsa ‘Yalın dönüşüm’den bahsedilebilir. • ‘İnsan merkezli öğrenen bir organizasyon’ hedeflemeden yalın’ı kullanmak eksik kalır. «Tabandan liderlik» felsefesine (leading from the ground) ihtiyaç vardır. • ‘Diğerlerinin öğrenmesine yardım ederek öğrenen liderler’ şart • Yönetim hedef koymak yerine iyileştirme yönünü göstermeli. Böylece çalışanlara nasıl katkı vereceklerini hatırlatmalı. Bu yönü gösterdikten sonra tasarıma, iyileşmeye, hatasızlaşmaya tercüme etme işini çalışanlara bırakmalı.
- 36. Değer akış haritalama İşlemler üç tiptir Değer yaratmayan ve kaçınılması gereken (bekleme, hata, tekrar) Değer yaratan Değer yaratmayan fakat gerekli (nöbet değişimi, cihaz bakımı) Ayırdığın süreyi olabildiğince azalt, sadeleştir, başka yollar ara Yok etmek için sürekli iyileştir Daha kaliteli şekilde yapmayı sürekli dene
- 37. Hastanede değer yaratmayanlar • Değer yaratmayan sağlık aktiviteleri • İşlem sayesinde hastanın durumunda iyiye gitme yaşanmıyor • İşlem hastanın umurunda değil. İşlemi kendi yönetimimizi sürdürmek amaçlı gerçekleştiriyoruz. • İlk seferde doğru yapılmamış.
- 38. 7 + 1 İsraf 1. Bekleme: Hiçbir işlemin yapılmadığı süre 2. Hareket: Değer oluşturmayan yürüme 3. Taşıma: Değer oluşturmayan taşıma 4. Fazla üretim: Sürecin kaldıracağından fazla çıktı oluşturmak 5. Hata: Engellenebilir hata, enfeksiyon, veri girişi, lab sonucu 6. Fazla süreç: Kimsenin kullanmadığı rapor üretme, fazladan onay 7. Envanter: Maliyet, karışıklık, süreç aksaması oluşturan stok fazlası 8. Potansiyelinden yararlanılamayan çalışan
- 41. İTME - PUSH ÇEKME - PULL Önceki süreçte işi biten materyal bir sonrakine itilir Materyal ancak sonraki süreç talep ettiğinde gönderilir.
- 42. Her ihtimale karşı yapabildiğimiz kadar yapalım Talep ve arz’da netlik Küçük parçalı üretim Düşük hacim envanter İsrafla savaş Sürekli iyileştirme Sürekli yatay dikey iletişim Talep belirsizliği Büyük üretim Büyük stok İsraf İtfaiyeci yönetim anlayışı İletişimsizlik İhtiyaç zamanında ihtiyaç kadar üretelim
- 43. İşlemler Hata Kusurlu Ürün Kusurlu Mal- Hizmet İşlemler Hata Kusur Kalite Kontrol İyileştirme Daha iyi Mal-Hizmet İşlemler Hata Kusur Kalite Kontrol İyi Mal-Hizmet KONTROLSÜZ AŞIRI KONTROL İHTİYACI KONTROLLE İYİLEŞTİRME
- 44. İşlemler Hata Kusur Kalite Kontrol İyileştirme İyi Mal-Hizmet İşlemler Hata Poke-yoke (Hatasızlaştırma) (Mistake-Proofing) İyileştirme Sıfır Kusurlu Hizmet KONTROLLE İYİLEŞTİRME KAYNAĞINDA KALİTE Daha iyisi mümkün: Hatasızlaştırma
- 45. Kaynak: Lemi Ali Güngördü (LeanTurquoise) eğitim sunumları
- 46. Kaynak: Lemi Ali Güngördü (LeanTurquoise) eğitim sunumları
- 47. “Kaizen” çalışmalarında, olmazsa olmazlar: • herkesin katılımı, • alçak gönüllülük, • az harcayıp, kat kat çok kazanım, • küçük adımlarla gelişme, • bilginin paylaşılması, • başarı ve gururun paylaşılması... Kaynak: Lemi Ali Güngördü (LeanTurquoise) eğitim sunumları
- 49. Bir tedavi protokolünü yerleştirmek? Göründüğünden zor bir iştir. Küçük bir hasta grubunda protokolü kullan ve rafine et İlk PDSA’den çıkardığın derslerle Protokolü modifiye et ve daha geniş bir hasta grubuna uygula Önceki iki PDSA’den çıkardığın derslerle Protokolü tekrar modifiye et ve daha geniş bir hasta grubuna uygula Üç PDSA’den çıkardığın derslerle Protokolü standart uygulama haline getir. Gelişme doğuran değişme Fikir
- 50. Ardışık döngülerle iyileşme Sezgiler Teoriler Fikirler İyileşmeyle sonuçlanan Değişim Pilot Orta ölçek Büyük ölçek Değişimin uygulanması
- 53. 5 NEDEN ANALİZİ Hasta fizik tedavi randevusunu kaçırdı. • N1. Neden? • C1. Randevu saatinde (9:30) hasta henüz uyuyordu. • N2. Neden uyuyordu? • C2. Hemşire randevudan haberdar değildi. Randevuya hastayı uyandırmadı. • N3. Neden hemşirenin randevudan haberi yoktu? • C3. Nöbet değişiminde hemşireye bu bilgi rapor edilmedi. • N4. Neden rapor edilmedi? • CN. Nöbet değişim raporu hazırlığı sırasında servise hasta kabul edildiğinden unutuldu. Önlem 1: Nöbet değişim raporu hazırlığının her gün belirli bir zaman zarfında yapılması ve bu zaman zarfında hazırlığı yapan hemşirenin diğer görevlere çağrılmamasının sağlanması.
- 54. Problem: Hasta fizik tedavi randevusunu kaçırdı. • N3. Neden hemşirenin randevudan haberi yoktu? • C4. Hemşire terapi randevu çizelgesini kontrol etmedi • N4. Neden terapi randevu çizelgesini kontrol etmedi? • C4. Randevu çizelgesi düzenli güncellenmediğinden hemşireler raporları esas alır. • N5. Randevu çizelgeleri neden güncellenmiyor? • C5. Birden fazla merkezde randevu veriliyor ve bu bilgiler birleştirilemiyor. Önlem 2. Randevu çizelgesi için Hastane Bilgi Yönetim Sistemine modül eklenmesi ve bilginin doğrudan yazılım tarafından üretilmesi.
- 55. Sorular sorulmaya başlandıktan sonra kök nedenlerden birinin tespiti ardından (örneğin 2.soruda) başka bir cevap alınabiliyorsa o soru üzerinden sorular sorulmaya da devam edilebilir.
- 57. Görsel yönetim
- 58. Ayakta kısa toplantılar (Huddles)
- 64. Öneriler… • Yalın’ı kaynaklardan okuyun, farklı bir pencereden yönetime bakmış olursunuz (Slideshare) • Kalite iyileştirme yöntem ve yaklaşımlarını öğrenin. Bu, hangi alanda çalışırsanız çalışın başarınızı destekler (Kök nedeni bulma, sistem yaklaşımı, süreci çizme, grupla çalışma…) • Kalite alanı kariyer alternatiflerinizden biri olsun. Kalite alanında belli süre çalışan hastanenin tüm alanlarında çalışmış olur. Önemli yönetim tecrübesi kazanır. • İyi bir hastanenin kalite departmanında staj da faydalı olabilir. • Linkedin üzerinden bana ulaşabilirsiniz.
Editor's Notes
- For the next four years, Krafcik traveled the world, comparing 90 manufacturing plants in 20 countries according to their productivity and the final quality of their products. The data he collected became the heart of a book, The Machine that Changed the World. https://www.technologyreview.com/s/427512/destined-to-drive/
- That team, led by James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, studied the global auto industry in the late 1980s, looking for practices that led to Japanese success. Through their research, they disproved their hypothesis that all Japanese automakers were doing things differently—it was primarily Toyota. The term Lean was coined as a word to describe a system (Toyota’s) that managed to get by with half of everything—physical space, labor effort, capital investment, and inventory—and far fewer than half the defects and safety incidents. The term described the results, but the word has also entered the language as a description of the method. The early spread of Lean started in the auto industry, where it was easy to see the direct applicability of the Toyota method and, more important, there was a strong recognition of the need to improve. Western automakers typically focused on copying tools and practices
- That team, led by James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, studied the global auto industry in the late 1980s, looking for practices that led to Japanese success. Through their research, they disproved their hypothesis that all Japanese automakers were doing things differently—it was primarily Toyota. The term Lean was coined as a word to describe a system (Toyota’s) that managed to get by with half of everything—physical space, labor effort, capital investment, and inventory—and far fewer than half the defects and safety incidents. The term described the results, but the word has also entered the language as a description of the method. The early spread of Lean started in the auto industry, where it was easy to see the direct applicability of the Toyota method and, more important, there was a strong recognition of the need to improve. Western automakers typically focused on copying tools and practices