HASTANE KALITE IYILESTIRME

1,136 views

Published on

Hastanelerde kalite iyilestirmenin tanimlandigi, engellerine, dikkat edilmesi gereken hususlara, kendine has ozelliklerine deginildigi, kurulacak ekibin ozellikleri ve gelistirme surecine yer verilen sunum
...
Web'den erisilebilir bir Ingilizce sunumun Turkcelestirilmesinden ibarettir.
....
Quality improvement efforts in hospitals are mentioned with its theory, obstacles and points need to be conscious. Many hospital specific useful information had beed given by a Emory Hospital doctor. (for generating open source Turkish quality and six sigma library - an openly accessible PPT is used)
....
ACIK KAYNAK TURKCE KALITE MATERYALI OLUSTURMA PROJESI kapsaminda uretildi 16 Nisan 2014

Published in: Health & Medicine
3 Comments
1 Like
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
1,136
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
312
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
3
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

HASTANE KALITE IYILESTIRME

  1. 1. Jason Stein, MD Emory Reynolds Faculty Scholar
  2. 2. ž Kalite iyileştirme temel kavramları anlamak ž Başarılı bir kalite iyileştirme projesi için çevre ve anahtar adımları belirlemek ž Birkaç kalite geliştirme araçi ve bunların kullanımına aşina olmak Emory Reynolds Program Emory Hospital Medicine Service
  3. 3. ž Surec vs ž Sonuc Hangisiyle daha fazla ilgilenmelisiniz?
  4. 4. Optimal Surec: ðDuzeltilebilir problemi belirle ðEngellenebilir problemi belirle Optimal Sonuc: ðDuzeltilebilir problemi duzelt ðEngellenebilir problemi engelle
  5. 5. Surec Hekim Birine daha etkilidir diyebilir miyiz? ve
  6. 6. Surec Hekim Birine daha guvenilirdir diyebilir miyiz? ve
  7. 7. Surec Hekim Eger hastaneniz spesifik sonuclar olusturmak icin tasarlanmis spesifik sureclere sahip degillerse, bu boslugu hekimler doldurabilirler mi? ve
  8. 8. Kalite iyilestirme: Uygulama bosluklari arasi kopruler kurma Hasta bakimi Gelisme Zaman Amerikan saglik bakim hizmeti ne kadar iyidir?
  9. 9. Uygulama boslugu Bilimsel Anlayis Hasta bakimi Gelisme Zaman Kalite iyilestirme: Uygulama bosluklarina kopruler arasi kurma
  10. 10. ž  Karmaşık süreç problemleri multidisipliner çözümler gerekir ž  Gözlerimizle sistem hatalarıni, süreç hatalarıni ve performans boşluklarıni görebiliyoruz – bu bizim rekabet avantajimiz ž  Daha yuksek kalite: •  Daha iyi hasta bakimini… •  Daha dusuk maliyetle… •  Potansiyel olarak daha yuksek odemelerle (performansa gore ucretlendirmelerle)… SAGLAR ž  Isimizi daha ilginc, daha eglenceli, daha odullendirici yapabilir
  11. 11. Hastane Atmosferinde Kalite İyileştirme ve Değişim          
  12. 12. ž Hizmet sundugumuz kimselerin ihtiyaclarini karsilamak ve beklentilerini asan bir seviye yakalamak ž Hastalarin ve ailelerinin ihtiyac duydugu tum hizmetleri vermek ve sadece bu hizmetlere yogunlasmak
  13. 13. ž Daha fazla, daha hızlı ya da daha güvenli çalışmak için insanlari baskilamak, ž Yeterli hazirlik yapmadan talimatlar ve protokoller olusturmak ve sonra bunlarin etki ve kullanimini takipte basarisiz kalmak ž Geleneksel Kalite guvence sistemleri ž Bilimsel arastirma (es zamanli olarak dikkatlice yapilabilir) …AMAC OLMAMALI
  14. 14. Tum sistemler amacladigi sonuclari basarmak icin tasarlanmislardir Sistemi gelistirmek icin, degistirmelisin…
  15. 15. Uretkenligi yok etmemelisiniz !Sistemi degistirirken basit kalmasina dikkat et
  16. 16. Birim sayisi Basari ihtimali, Her bir birim 0.95 0.99 0.999 0.999999 1 25 50 100 0.95 0.28 0.08 0.006 0.99 0.78 0.61 0.37 0.999 0.98 0.95 0.90 0.999999 0.998 0.995 0.99
  17. 17. ž  Değişim = sadece farklı bir şey yapmak degil, ama farklı bir şey tasarlamaktir. –  En azindan bir surecin en azindan bir adimi ž  Hastane Atmosferi = Hastaneler belli seviyede performans gosteren agdali ve kompleks sistemlerdir. Performans iyilestirme icin yapilan degisiklik tasarilari garipsenebilir veya direnilebilir.
  18. 18. ž Uzmanlarin Kanita Dayali Tibba gore tasarladiklari ayrintili protokoller ž Protokollerin bitirilmis, uygulanmasi gerekli degismez metinler olarak sunulmasi ž Protokollerin uyarlanmasina izin verilmez. ž Uyum uyaniklik ve caliskanliga baglidir. ž Basari ve basarisizligin izlenmesi kurala uyulmamasi halindedir (hastalar yaralandiktan vb. is isten gectikten sonra izleme) ž Kusurlu uygulamalar tekrarlayan islere meydan verir.
  19. 19. ž  Sisteme bir "karar alma icin yardımcı " veya hatırlatma eklemek ž  Arzulanan durumu surekli uygulanan durum haline getirmeye calismak ž  Sorumlular icin ‘yedek sorumlular” belirlemek(e.g.zincirde biri bir isi ihmal ederse, digeri boslugu doldurur) ž  Basamaklari bilinen aralik ve olaylara gore basamaklandir. ž  Sureci sapmanin garip karsilanacagi sekilde standartlastir. ž  Calisma aliskanliklari ve guvenilir davranis kaliplarini kullanir. Bu guvenilirlik stratejilerinden en az birini her bir degisen surece uygula
  20. 20. ž  İşyeri Kültüru: personelin değişiklige açık olmasina ž  Farkındalık: idari ve tıbbi calisanlar bakım performansı konusunda duyarli ve değişim yoluyla iyileşmeyi destekler halde olmasina ž  Kanıt: uzmanlarin pratiğe çevirmek için alan ve konuyu dikkatlice belirlemesine ž  Deneyim:Yetenekli bir ekibin secilmesine ve bu ekibin uygulamalari ve saglanan degisiklikleri takibine 1) Iyilesme cabalari daha iyi performansi sonuc vermeli 2) Bu sirada verimlilik korunmalidir ….BAGLIDIR
  21. 21. (PERFORMANS NOKSANLIKLARI KONUSUNDA) Hasta Saglik personeli Yonetici destegi (BENZER IYILESTIRME CABALARINDAN KAYNAKLI) Hastane kalite birimi Multidisipliner uyeler Diger kurumlardan basari hikayeleri (PRATIGE DONUSECEK) Egitimler Hastalik literaturunde ozellesmis uzmanliklar (DEGISIME HAZIR OLMA) Is yukunun fazlaligi Iyilestirme kulturu Menfi beklenti kulturunun yerlesmis olmasi
  22. 22. PERFORMANS NOKSANLIKLARI KONUSUNDA Hasta Saglik personeli Hastane yonetimi HASTA ØDusuk performansli statuko ile ilgili artan farkindalik ØHastane performansinin seffaf sekilde hastaya sunulmasi ve kolay erisim www.hospitalcompare.hhs.gov HASTANEYONETIMI ØStatukonun kabul edilemez oldugunu ve degisimin gerekli oldugunu kabul (IOM, Leapfrog, NQF, JCAHO) ØUlusal kiyaslamalarla mali durumun performansla bagini, maliyetleri ve kalis suresini dusurme ve rekabette ustunluk ihtimalini gorerek takdir eder. SAGLIK PERSONELI ØGelistirme – Iyilestirme konusunda kisisel sorumluluklari var mi? ØSistem basarisizliga ugradiginda herkes en iyi bilen olur. ØMesleki varliginin saglik bakiminin sonucuna bagli olduguna iliskin farkindalik Performans bazli odeme
  23. 23. BENZER IYILESTIRME CABALARINDAN KAYNAKLI Hastane Kalite birimi Multidisipliner ekip uyeleri Digerlerinin basarili stratejileri HASTANE KALITE BIRIMI ØKalite iyilestirme teorisi ve araclari konusunda uzman kisiler ØSurece sahip cikar, kurallari belirler ve uygular, karar vermeyi kolaylastirir. , ØTakima ‘yaparken ogretir” MULTIDISIPLINER EKIP UYELERI ØKilit sureclere iliskin temel bilgiyi saglamalari icin gorevlendirilmis ØDisa donuk, acik, uzlasmaci ØSadece degisimi degil uygulamayi da etkiler DIGERLERININ BASARILI STRATEJILERI ØDigerlerinin yanlislarindan ogren ØDigerlerinin basarilarini adapte et(gerec ve metodlar):“utanmadan cal” ØDeneyimlerin biriktigi ve paylasildigi forum ve konsorsiyumlara katilin
  24. 24. UYGULAMAYA DONUSECEK BILIMSEL KANITLAR Basucu Ogretim Ogretici oturumlar Hastalik literaturune hakim uzmanlar “BASUCU” OGRETIM ØAsistan ve ogrencilerle beraber Ø“uzman”kadrosunu olusturma (egitim gereksinimlerini destekleme) ØUluslararasi kabul gormus kaynaklara erisim HASTALIK LITERATURUNE HAKIM UZMANLAR ØKanita dayali olarak hangi degisikligin yapilabilecegine karar ver ØEkibin guvenilirligini temin eder ØUzmanlar degisim konusunu secme ve uygulama konusuna destek verirlerse ekibin guvenilirligi artar OGRETICI OTURUMLAR ØYoneticiler, hekimler, hemsireler ve destek personeline ØFarkindalik, bilgi, sevk and destegi artirmak ØOgretici sunumlara erisimi kolaylastir
  25. 25. Is yuku Iyilestirme Kulturu Olumsuz beklenti icinde olma kulturu ISYUKU ØAsiri is yuku bulunan personele iyilestirme nedeniyle fazladan is yuklemesi yapmayin ØUygulamayla sorumlu personelin girdilerini kullanin ØDogru isleri yapmayi kolay ve arzulanan hale getirin OLUMSUZ BEKLENTI ICINDE OLMA KULTURU ØOvercome it, one person and one project at a time ØAttach pride to balance between performance successes and failures ØConsider using a ‘cultural survey’ to identify problems and address them through proper channels IYILESTIRME KULTURU ØBir donemde sadece bir proje baslatin ØBasarilari tanitin ØBu isyeri kulturu anketini adapte et ve kullan http://www.patientsafetygroup.org/program/step1c.cfm
  26. 26. ØMultidisipliner Ekip ØDegisim icin yaklasim tanimlama
  27. 27. MULTIDISIPLINER EKIP Uzmanlik ve deneyiminden yararlanilir. Yanlizca degisim ve mudahaleye etkide bulunmaz, Uygulamayi da etkiler
  28. 28. Bir ekip. Komite degil… Komite ž  Bireyler temsil edilirler ž  Uretkenlik = tek kisilik temsil Ekip ž Bireyler sahalarina iliskin temel bilgiyi getirirler ž Uretkenlik= sinerji’den dogar (takimin tum bireylerinin katkisindan daha fazla bir katki olstururlar)
  29. 29. Iyi bir ekibin ozellikleri… ž  Guvenli (ad hominem-duygusallik on yargi kaynakli muhalefet barindirmaz) ž  Kapsayicidir (farkli fikirler dahil tum potansiyel katkilara deger verir; kliklesmez) ž  Acik (tum fikirleri adilce dikkate alir) ž  Uzlasma arayici
  30. 30. Uzlasmak(consensus)… ž tanim: tüm üyelerin destekleyecegi, hicbir uyenin tamamiyle karsi cikmayacagi cozum bulmak. ž Anlamina gelmez: •  Oybirligi (uzlasma herkesin birinci onceligini temsil ediyor olmayabilir) •  Cogunluk oyu (cogunluk oyunda, sadece cogunlugun mutlu oldugu bir sonucta uzlasilir; azinlikta kalanla tamamiyle karsi olduklari bir durumu kabullenmek durumunda kalabilirler, ki bu uzlasmak demek degildir) •  Herkesin tamamiyle(yuzde yuz) memnun edilmesi
  31. 31. Ekip uyelerinin uc turu… 1) Ekip lideri 2) Ekip isini kolaylastirici 3) Surec sahipleri (surecin operasyonel – temel bilgisine sahip kisiler)
  32. 32. Ekip lideri… ž Ekip yoplantilarini takvimlendirir ve baskanlik eder ž Takvimi belirler (tum toplantilarda basilarak dagitilir) ž Ekip aktivitelerini kaydeder(dokumanlari klase eder) ž Yonetime raporlar(Yurutme kurulu’na) ž Ayni zamanda yurutme kurulu’nun da uyesidir
  33. 33. Ekip isini kolaylastirici(facilitator)… ž  Ekip surecini sahiplenir(calisma kurallarini uygulatir) ž  Kalite iyilestirme teorisi ve araclarinin teknik uzmanidir ž  Takim liderine yardimci olur ž  Ekibe yaparken ogretir
  34. 34. Surec sahipleri… ž  Surecle ilgili temel bilgileri nedeniyle secilirler ž  Uygulamaya da yardimci olacaklardir ž  Lider olabilecek vasifta olmalidirlar(dikkatlice secmelisiniz)
  35. 35. Ekip calisma kurallari… ž  Tum ekip uyeleri ve fikirleri mutlak esittir. ž  Ekip uyeleri serbestce, esit sureyle ve donusumlu olarak konusmalidirlar •  Digerlerini dikkatlice dinlemelisiniz •  Her bir fikir duyulmali •  Kimse domine etmemeli ž  Problemler tartisilir,analiz edilir ve beraber mudahale edilir(kisiler degil) ž  Uzerinde anlasilan konuda artik herkes tek sesle konusmalidir (ozellikle toplantiyi terkettikten sonra) ž  Durustluk bagliligi getirir ž  Konsensus mu demokrasi mi: herkes kendi fikrini soyler ama bir tek yol belirlenir ž  Sukut ikrardandir. Susmak kabul sayilir ž  Uyeler duzenli olarak katilmalidir ž  Toplatilar zamaninda baslar ve zamaninda biter
  36. 36. Degisim icin yaklasim tanimlama Daha kotu Daha iyiKalite SONRA ?? ?? ? ONCE Can egrisi: Yatan hasta populasyonu Kuyruk Yatan hasta can egrisindeki ‘TUM’ hastalar veya belli bir grup (kuyruk kisminda gosterilmistir) ‘RISK ALTINDA’dir.? Yatan hastanin (kuyruk kisimda gosterilen disindaki) kalitesi which KABUL EDILEBILIR sayilir mi?’
  37. 37. Degisim icin yaklasim tanimlama Daha kotu Daha iyi Kalite Sonra Once Daha kotu Daha iyiQuality Can egrisi: Yatan hasta populasyonu Kuyruk Eger ekip bir alt grubu RISK ALTINDA gorur ve tanimlarsa gelistirme cabalarini sadece bu riskli hastalara odaklamak mumkun olur. Bu durum geleneksel Kalite guvence sisteminde de benzerdir.. Bilinmelidir ki, kuyruktaki olaylar elimine edilse dahi, geriye kalan populasyon icin bakimin kalitesi (can egrisinin degismeyen pozisyon ve sekliyle anlatilmistir) gelirmeden kalmis olur. Ortalama (mean) daha iyi bakima kaymadigi muddetce , bu sadece istatistiki olarak outlier(siradisi) olanlarin eliminesinden ibaret kalir.
  38. 38. Degisim icin Bir yaklasim tanimlama Daha kotu Daha iyi Daha kotu Daha iyiKalite Kalite Sonra Once Daha kotu Daha iyiKalite Can egrisi: Hasta populasyonu Kuyruk !daha iyi Eger ekip performans iyilestirmesinin daha genis bir hasta grubuna uygulanabilir oldugunu tespit ederse, Ekip sureclerde degisiklikler tasarlayacak ve daha etkili bir sonuc icin calisacaktir: sureclerde gelistirma ve standardizasyon degiskenligi(varyasyonu) azaltir (egriyi daraltir) ve bakimin kalitesini herkes icin artirir (tum egriyi daha iyi bakima dogru kaydirir). Bu radikal degisim KALITE IYILESTIRME olarak ifade edilir.
  39. 39. ØDegisimi tasarlamak icin Araclar
  40. 40. ž Hastane performansini etkileyen iki dinamik seviye bulunur: 1) Surecler –  Seri halinde veya birbirine paralel tasarlanmis surecler, hasta bakimini ve potansiyel olarak hasta sonuclarini etkiler 2) Calisanlar –  Yurekleri ve beyinleriyle kabiliyetli calisanlar (farkli dikkat, zaman ve uzmanlik seviyelerinde)
  41. 41. Yapi (Structure) Surec (Process) Sonuc (Outcome) Girdiler (Inputs) Adimlar (Steps) Ciktilar (Outputs) • Hastalar • Ekipman • Tedarikciler • Egitim • Cevre • Envanter metodlari • Koordinasyon • Hekim orderlari • Hemsirelik hiz. • Destek personeli • Otelcilik • Ulasim • Fizyolojik parametreler • Islevsel durum • Tatmin • Maliyet
  42. 42. Surecler Adimlar • Envanter metodlari • Koordinasyon • Hekim orderlari • Hemsirelik Hiz. • Destek Personeli • Otelcilik • Ulastirma Performansa etki yapmanin en dinamik iki yolu Calisanlar
  43. 43. ž Surecler •  Hasta bakiminin baglantili yonlerini etkileyen tum isler –  Klinik karar alma, order yazma, kabul alma, ilac verme, dogrudan hasta bakimi, taburcu planlamasi, haberlesme, taburculuk takibi, vs.
  44. 44. ž Calisanlar •  Hasta veya ilgili sureclerle ilgili islere dokunan herkes –  departmanlar, hekimler, sekreterya, eczaci, hemsire,, teknisyenler, hasta tasimasi yapanlar, yonetim
  45. 45. ž Ne? •  Ne’yi dogru sekilde yapmaliyiz? •  “Ne” sistemi daha etkin hale getirir?
  46. 46. ž Nerede? •  “Nerede” gelistirecek surecler var? –  Beyin firtinasi –  Coklu oylama & nominal grup teknigi –  Affinity gruplama •  “Nereden” baslamali? (sureci bol ve anla) –  Cause and effect diagramlari (Ishikawa‘fishbone) –  Tally –  Pareto chart –  Flow (conceptual flow,decision flow) chart –  Run chart –  SPOC chart –  Scatter chart
  47. 47. ž  Fishbone veya Ishikawa diagram ž  Bir konu ve amaca odaklanarak muhtemel faktorleri grafikle gosterir ž  Beyin firtinasinda ortaya cikan dusunceleri hizlica organize ve kategorize etmek amaciyla kullanilir (dengelenmis dusuncelerin ortaya cikmasina yardim eder)
  48. 48. Degisimi tasarlamak icin araclar: Cause-and-Effect Diagram Fizyolojik Faktorler Farmakolojik faktorler Ilac Yonetim Hatalari Order hatalari Transcribing Harf hatasi Pharmacokinetics Renal Dilution Zaman Hemsire Rota Oranlama Hatali Ilac Kullanimi Nurse Physician Pharmacist Physician Pharmacy Nurse/Clerk Pharmacist Patient Physician Dietician Hastalar Yanlis ilac Doz Zamanlama Dozaj Route Past Allergic Reaction Absorption Agirlik Yas Cinsiyet Electrolyte Hepatik Irk Pharmacodyamics ExpectedDrug/Drug Unforeseen Drug/Food Drug/Lab Cognitive Psychiatric Compliance Hasta kaynakli hatalar Unutulan order SONUC Example: Hatali Ilac Kullanimi (ADE) Diagram cok islevlidir: retrospektif-geriye donuk(Kok neden Analizi) veya prospektif- gelecege donuk analiz(Failure Modes Effect Analysis) icin kullanilabilir
  49. 49. Degisimi tasarlamak icin araclar: Pareto Chart • Farkli etkideki olaylar, tercihler veya opsiyonlarin nisbi agirlik ve frekanslarini(sikliklarini) grafik olarak gosterir. • Bar grafigidir, buyukten kucuge siralanir, olay tercih ve opsiyonlerin nispi agirliklarini-frekanslarini belirtir • Ayrica kumulatif total hat icerir • Genis bakis acisiyla bircok tercihi gerceklere veya veriye dayali olarak gorebilmeyi saglar • Her bir kalemin uygulamadaki kaydadegerligini hepsini biraraya getirerek degerlendirir.
  50. 50. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 YuzdeKatki Sebepler Degisimi tasarlamak icin araclar: Pareto Chart Hatali ilec kullaniminin sebepleri
  51. 51. ž  Makro surec haritalari ž  Karar akis diagrami
  52. 52. Degisimi tasarlamak icin araclar: Macro Surec Haritasi The patient is admitted to the hospital The patient is clinically identified as having heart failure The ejection fraction is evaluated The ejection fraction is documented in the chart The ejection fraction < 40% The ejection fraction > 39% The patient is prescribed an ACEI in hospital The patient is prescribed an ACEI at discharge The patient is not prescribed an ACEI in hospital The contraindication for an ACEI is documented in the chart The patient is excluded from the target population
  53. 53. Deep Post-Op Wound Infection BacteremiaUTI Pneumonia Other Prevention Detection Treatment Patient Preparation Prophylactic Antibiotics Surgery Post-Op Wound Care - Sterile Technique - Operative Findings Prevention Patient Selection Antibiotic Selection Delivery - Duration Prophylaxis - Timing Degisimi tasarlamak icin araclar: Decision Flow Diagram For iatrogenic infections, any given type of infection can be dissected into the hierarchy of contributing layers. Contributing layer dissected: Prevention Contributing layer dissected: Prophylactic Antibiotics Calling out the contributing layers helps the team think through the steps ripest for change.
  54. 54. ž  Beynimiz grafikleri tablolardan daha iyi anlar ž  Tablolar zamanla degisen trendleri gostermekte basarili degillerdir ž  Basit tut ž  Yatay eksenin merkezi: baseline ž  Dikey eksenin merkezi: uygulama noktasi ž  Ust ve alt control limitleri ekleyebilirsiniz fakat cogu zaman gerek yoktur Degisimi tasarlamak icin araclar: Run Charts
  55. 55. Percent Sliding Scale Insulin Only 0 10 20 30 40 50 60 70 80 O ct-02 Dec-02 Feb-03 Apr-03 Jun-03 Aug-03 O ct-03 Dec-03 Feb-04 Apr-04 Jun-04 Aug-04 Percent 10/20/03 New Order Set 01/20/04 CPOE - TH Degisimi tasarlamak icin araclar: Run Charts
  56. 56. Percent with Frank Hypoglycemic Events 0 2 4 6 8 10 12 14 16 O ct-02 D ec-02 Feb-03 Apr-03 Jun-03 Aug-03 O ct-03 D ec-03 Feb-04 Apr-04 Jun-04 Aug-04 O ct-04 D ec-04 Feb-05 Percent 10/20/03 New Order Set CPOE TH - 1/04 HC - 8/04 March 2003 Team Forms Degisimi tasarlamak icin araclar: Run Charts
  57. 57. Percent with Optimal/Acceptable Glucose Readings 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 O ct-02 Dec-02 Feb-03 Apr-03 Jun-03 Aug-03 O ct-03 Dec-03 Feb-04 Apr-04 Jun-04 Aug-04 O ct-04 Dec-04 Feb-05 Percent CPOE TH - 1/04 HC - 8/04 10/20/03 New Order Set March 2003 Team Forms Degisimi tasarlamak icin araclar: Run Charts
  58. 58. ž Nasil? •  Dogru olani yapmak icin kolaylastirabilir misin? –  Uretkenligi yok etmemelisin –  Degisiklik isyeri etkinligi ve dengesini azaltmamali, artirmali –  Kanita dayali klavuzlarda yaptigin gibi degisiklikleri klinik calisma akisina uydurmak icin dikkat etmelisin –  Degisiklikler klinik bakim akisina uyum saglamalidir –  Onemli degiskenler: gorevlendirmeler, egitimler, arz, fiziksel degisiklikler, bilgi akisi ve egitim materyalleri
  59. 59. Ogrenerek gelistir Plan Do Study Act PDSA →PDSA → PDSA → PDSA→ PDSA → PDSA Degisiklikleri test et. Etkilerini degerlendir. Degisiklikler konusunda yeniden calis ve bunu tekrar ve tekrar yap…
  60. 60. ž Degisikligin gelismeye yol acacagina inanc ž Gelismenin dokumantasyonunu saglar ž Degisen cevreye uyum icin adapte eder. ž Degisimin maliyet ve yan etkilerini degerlendirme firsati sunar ž Uygulamaya karsi olan direnci minimize eder
  61. 61. ž NEDIR?: •  Aksiyon merkezli ogrenmek icin bilmsel metod: gercek hayat sarlarinda degisimi test etmek •  Degisikligi test: planla, dene, sonuclarini olc… ve bir dahaki sefere daha iyi yapmaya calis •  Degisim icin birden cok raund – bazilari basarisizlik bazilari basari ile sonuclanabilir- toplamda bir gelisme saglayacaktir.
  62. 62. ž Basarinin prensipleri: •  Muhtemel en kucuk olcekte yeni degisiklikler yapin, e.g. tek hasta, tek hemsire, tek hekim •  Degisimde guvenilirligi yakalamak icin mumkun oldugu kadar fazla PDSA dongusu yapin ve sonra genisletin •  Daha fazla hastada deneyin •  Daha fazla hemsire, hekim ve departmani surece dahil etmeye calisin •  Sistemde degisiklikleri diger surecleri olumsuz etkilenmediklerine emin olacak sekilde dengeleyin
  63. 63. Neyi basarmak istiyoruz? Gelismeyi nasil olcecegiz? Hangi degisiklikler gelismeyi saglayacak? Degisiklikleri nasil modifiye edecegiz? modified from: The Foundation of Improvement by Thomas W. Nolan et. al
  64. 64. Neyi basarmak istiyoruz? Bur sonuc(outcome) hedefi belirle. (olculebilir olmali, bir zaman periyodunu isaret etmeli ve hastanedeki bir populasyon icin tanimlanmalidir) Sonucunu ve belirle ve TEKRAR: •  Uc kere ‘neden” diye SOR •  Uc kere ‘nasil’ diye SOR •  Yeni amac bildirimine bak •  En iyisini al “Islev genisletme” modified from: The Foundation of Improvement by Thomas W. Nolan et. al
  65. 65. Hangi degisiklik ilerlemeyi saglayacak? Sisteminiz icin sonuclari gelistirmesi en muhtemel olan degisiklikleri secin. (Tum degisikliklerin sonuclari degistirmeyecegini ve dengeye katkida bulunmayacagini akilda tutun.) modified from: The Foundation of Improvement by Thomas W. Nolan et. al
  66. 66. Ilerlemeyi nasil olceriz? Neyi kuantitatif olarak olceceginizi belirleyin. (Veriyi topla, belli zaman periyodunda duzenli olarak olc, kiyaslama ve hedeflemelere gore karsilastir) Olcme prensipleri: Ise yararliga odaklan, mukemmellige degil. Olctuklerini gundelik rutine entegre et Kalitatif ve kantitatif veri kullanin Orneklem kullan Veriyi zaman icinde noktalayarak plot olusturun Olcumun uc tipi: 1) Sonuc 2) Surec 3) Denge olcumu (tum gelistirme cabalari icin dengelenmis bir olcum seti kullan ) modified from: The Foundation of Improvement by Thomas W. Nolan et. al
  67. 67. Degisiklikleri nasil modifiye ederiz? Degisiklikleri test et. (calisarak ogrenme icin PDSA dongulerini kullan.) modified from: The Foundation of Improvement by Thomas W. Nolan et. al
  68. 68. ž  Hemsireleri guclendirin ve etkisinden faydalanin ž  Uygun tıbbi personel komiteleri aracılığıyla orderlarin belirlenmesi ve protokollerin hayata gecmesini hızlandırmak ž  Hicbirsey degistirmemektense uzerinde uzlasilmis olmak sartiyla tam mukemmel olmayan degisiklikler yapmak daha iyidir. ž  Yeni degisiklikleri en kucuk seviyede deneyin ž  Zor durum uygulamalari icin destek sureci tanimlayin ž  Yeni degisikliginizi uzerinde uzlasilmis temel olarak duyurun, klinisyenler hasta ozelinden degisiklik yapmakta ozgur olsunlar, ž  Uyguladikca metrikleri takip edin ž  Devam eden PDSA dongulerinde metriklerin gidisatini takip edin ž  Olcun ogrenin ve zaman icinde saglik calisanlari kaynakli degiskenligi azaltin hasta kaynakli varyasyonlara baslangicta mudahale etmeyin ž  Buyuk resmi akilda bulundurun ž  Hizin onundeki engelleri asin •  Veri almada engeller •  Tamamlanmamis teslimler •  Engellerin etrafindan dolasmak (bu engeller eninde sonunda karsiniza cikar) •  Sizinle ayni fikirde olmayan biri de hakli olabilir •  Degisiklikleri mumkun oldugunca acisiz gerceklestir: dogru seyleri yapmayi kolaylastir.
  69. 69. ž Tavsiye edilen diger adimlar: 1) Bu tur sunumlari hastanedeki calisanlarla paylas 2) Hastanende bir Kalite iyilestirme alani belirle 3) Elverisli kaynaklari kullanarak bir proje baslat 4) Deneyiminden ogren ve diger hastanelere mentor’luk yap
  70. 70. ž  Brent James, MD, MStat (Intermountain Health Care's Institute for Health Care Delivery Research): concepts, content, figures ž  Thomas Nolan, PhD (Institute for Healthcare Improvement): concepts, content, figures ž  Greg Maynard, MD, MSc (University of California, San Diego): editorial composition and review ž  Jason Stein, MD (Emory University School of Medicine): editorial composition

×