Tuyển dụng và một số vấn đề cơ bản tại Công ty Thiết Bị An Phú.doc

/ 40
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Với xu hướng hội nhập thế giới & thực trạng nền kinh tế trong nước đầy cạnh tranh
như hiện nay, để một doanh nghiệp đứng vững và phát triển chúng ta cần phải có một
phương thức kinh doanh hiệu quả, sản phẩm đa dạng sáng tạo, chiến lược makerting độc
đáo…và yếu tố lợi nhuận là kết quả cuối cùng để đánh giá sự thành công hay thất bại của
một doanh nghiệp. Song song với phương án kinh doanh hiệu quả là một cơ cấu tổ chức
phù hợp với loại hình kinh doanh và các yếu tố sẵn có của công ty. Chúng ta đang nói
đến vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức!
Việc tuyển được một nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn được đề ra bởi doanh nghiệp
vào một vị trí tuyển dụng nào đó là cả một quá trình dài từ khâu tuyển dụng, sàng lọc, thử
thách, hướng dẫn, đào tạo cho đến lúc thành thạo và lành nghề đã tốn không ít thời gian,
chi phí của doanh nghiệp. Vậy, nếu chúng ta không tổ chức được khâu tuyển dụng một
cách khoa học và nghệ thuật dẫn đến tình trạng nhân viên sau khi trúng tuyển và làm việc
được một thời gian thì đã không chịu nổi áp lực của doanh nghiệp, dẫn đến tình trạng
trong thời gian ngắn đã xin nghỉ việc hoặc tự ý nghỉ việc…điều này ảnh hưởng thế nào
cho doanh nghiệp?
Thực trạng cho thấy, chỉ trong khoảng 6 tháng đầu năm 2010, Công ty TNHH Thiết
Bị An Phú đã có hơn 35% nhân viên trong bộ phận kinh doanh, 20% nhân viên ở các bộ
phận khác nghỉ việc. Tương ứng, công ty phải tuyển một bộ phận nhân viên bằng hoặc ít
hơn số lượng nhân viên đã nghỉ để đảm bảo cho công ty có thể hoạt động bình thường.
Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình kinh doanh của Công ty trong thời
gian đó. Vì vậy, với tư cách là thành viên của Công ty, em mong muốn được đồng hành
cùng với sự phát triển và thành công lâu dài của công ty nên em chọn đề tài
“Tuyển dụng và một số vấn đề cơ bản tại Công ty TNHH Thiết Bị An Phú”.
Với vị trí là nhân viên, em không thể tránh khỏi những thiếu sót khi thực hiện chuyên đề

/ 40
này. Em mong thầy xem qua, và sửa lỗi những chỗ em không đúng, đồng thời xin nhận
được sự xét duyệt cũng như chỉ bảo của quí Công ty.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
 Nghiên cứu thực trạng tình hình tuyển dụng tại công ty và các vấn đề cơ bản liên
quan đến việc tuyển dụng.
 Từ thực trạng nghiên cứu trên, tiến hành đưa ra một số giải pháp nâng cao công
tác tuyển dụng nhân sự tại công ty.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Phương pháp thống kê phân tích các số liệu thông tin thực tế của Công ty.
 Phương pháp bảng biểu.
 Phương pháp đồ thị , biểu đồ.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thiết Bị An Phú trong những năm
2009-2011 và định hướng phát triển đến năm 2015.
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHƯƠNG 2 – GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ
CHƯƠNG 3 – THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ
CHƯƠNG 4 – GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN

/ 40
1.1 Thị trường lao động và nhu cầu tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp
Việt Nam với kết cấu dân số trẻ, những
người trong độ tuổi lao động nhiều hơn những
người chưa đến tuổi lao động và hết tuổi lao
động. Với lợi thế đó Việt Nam là một trong
những quốc gia xuất khẩu lao động mà các nước
phát triển đang hướng tới do chi phí nhân công
rẻ, lao động cần cù, chăm chỉ, mức độ tiếp thu
và trình độ lành nghề cao... Nhưng tình hình chung trong nước thì sự chênh lệch giữa
cung và cầu chênh lệch cũng khá cao. Với thực tế trái ngược là: người lao động thì thất
nghiệp mà doanh nghiệp thì khó tuyển được nhân viên do một số yếu tố khách quan và
chủ quan.
1.1.1 Thị trường lao động trong nước
Tình hình lao động trong nền kinh tế hiện nay cho thấy, những người trong độ tuổi lao
động ở thành thị thiếu việc làm trong không khi đó những người trong độ tuổi lao động ở
nông thôn lại sử dụng không quá 75% quỹ thời gian mà họ có. Còn những người lao động
được đào tạo thì quá trẻ và tay nghề tương đối thấp.
(Nguồn: Phòng Thương mại - Công nghiệp Việt Nam (VCCI) và Tổ chức lao động
quốc tế (ILO) công bố "Báo cáo kết quả khảo sát việc làm thanh niên ở Việt Nam", trang
antg.cand.com.vn)
Thực tế cho thấy, cả nước số lượng sinh viên tốt nghiệp các hệ Đại học, Cao đẳng,
Trung cấp nghề hàng năm ước lượng khoảng 300.000 sinh viên, một con số thể hiện
nguồn nhân lực dồi dào của nước ta. Nhưng thực tế không phải sinh viên nào tốt nghiệp
ra trường cũng có việc làm ngay, theo thống kê thì số lượng sinh viên mới ra trường có
việc làm chiếm không quá 50%, chưa kể đến số lượng sinh viên phải làm trái ngành nghề
đã được đào tạo bài bản từ đầu.
(Nguồn: Thống kê của Bộ Giáo Dục, trang tsc.edu.vn)
1.1.2 Nhu cầu tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

/ 40
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau sẽ có nhu cầu tuyển dụng
nhân sự khác nhau. Nếu so với số lượng sinh viên tốt nghiệp hàng năm nêu trên thì không
khó để doanh nghiệp có thể lựa chọn một ứng viên sáng giá cho mình. Nhưng thực tế
không hoàn toàn vậy, đại đa số doanh nghiệp phải đào tạo lại chuyên môn cho người lao
động ít nhất từ 1-2 năm. Nguyên nhân :
 Kiến thức mà sinh viên được cung cấp tại nhà trường không đáp ứng được so với
sự khác biệt từng loại hình kinh doanh của doanh nghiệp.
 Kinh nghiệm làm việc bị hạn chế vì đa phần họ là người mới tốt nghiệp, chưa cọ
xát thực tế.
 Số lượng những sinh viên ưu tú thường được giữ lại trường để làm việc hoặc được
đưa ra nước ngoài chuyên tu.
 Số lượng sinh viên ưu tú còn lại được sự săn lùng ráo riết của các công ty nước
ngoài, hoặc ở công ty lớn hấp dẫn với trình độ và năng lực của người lao động sáng giá.
1.2 Tuyển dụng
1.2.1 Khái niệm tuyển dụng
- Tuyển dụng là quá trình tuyển chọn những ứng viên phù hợp với công việc.
- Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là có đủ năng
lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp.
Nghĩa là dựa trên những tiêu chuẩn , vị trí cần tuyển … mà có các biện pháp sàng lọc
các ứng viên như: phỏng vấn, đánh giá, thử nghề…cuối cùng có quyết định tuyển ứng
viên, tất cả cả yếu tố trên cần thực hiện theo một qui trình sẵn có của Công ty.
1.2.2 Vai trò tuyển dụng
1.2.2.1 Đối với xã hội
Đối với xã hội, doanh nghiệp đã góp phần giải quyết bài toán thất nghiệp cho đất
nước. Doanh nghiệp qui mô càng lớn đặc biệt là các khu chế xuất với số lượng công nhân
lên đến hàng ngàn người đã giải quyết phần nào tình trạng thất nghiệp hiện nay. Đó cũng
là lý do vì sao một số doanh nghiệp nước ngoài đang kinh doanh tại Việt Nam hiện nay,

/ 40
vi phạm về luật Vệ sinh môi trường (Công ty Vedan) vẫn được sự xử phạt nhẹ bằng việc
phạt hành chính chứ không mạnh tay buộc đóng cửa vì hệ lụy có quá nhiều nhân công đã
và đang làm việc tại đây. Điều này đòi hỏi, tự doanh nghiệp cần phải có đạo đức kinh
doanh trong việc chung tay thực hiện chính sách chung của chính quyền địa phương hay
tại nước sở tại.
1.2.2.2 Đối với doanh nghiệp
Đối với doanh nghiệp, điều đầu tiên có thể thấy được doanh nghiệp tuyển được nhân
viên phù hợp góp phần đẩy guồng máy hoạt động của công ty diễn ra một cách thuận lợi,
tiết kiệm thời gian, chi phí vật chất…vấn đề còn lại là thực hiện công việc kinh doanh
cho tốt cùng với đội ngũ nhân viên có trình độ và có nhiệt huyết. Ngoài ra, nếu giữ chân
được người tài thì đó chính là thành công của doanh nghiệp và cũng nguồn tài sản vô giá
của doanh nghiệp mà bất cứ doanh nghiệp cạnh tranh nào cũng muốn có được.
1.3 Các nguồn tuyển dụng
Chúng ta có hai nguồn tuyển dụng cơ bản: từ nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài doanh
nghiệp. Nguồn nội bộ doanh nghiệp có độ tin cậy cao hơn do là nguồn lực sẵn có từ
doanh nghiệp, nguồn bên ngoài doanh nghiệp thì số lượng ứng viên nhiều hơn do phạm
vi rộng hơn
1.3.1 Từ nội bộ doanh nghiệp
Hình thức tuyển dụng nội bộ được sử dụng khi có một vị trí cần tuyển trong doanh
nghiệp, bộ phận tuyển dụng sẽ dán bảng thông báo và đưa thông báo tới từng phòng ban
chức năng một cách công khai.
** Một số ưu điểm của hình thức tuyển từ nội bộ này là:
 Sau thời gian dài làm việc, tất cả kỹ năng, kiến thức chuyên môn, tinh thần làm
việc của nhân viên đã được thể hiện rất rõ. Những điều đó giúp cho nhà quản lý có thể

/ 40
đánh giá chính xác nhất phẩm chất của nhân viên so với vị trí đang tuyển dụng có đạt yêu
cầu không.
 Đánh giá chính xác nhất tinh thần làm việc cũng như trách nhiệm đối với công
việc của nhân viên.
 Tiết kiệm được chi phí đào tạo do nhân viên đã có thâm niên làm việc.
 Hạn chế tối đa việc tuyển dụng xong thì nhân viên bỏ việc do không chịu nổi áp
lực của công việc mới (nếu đó là vị trí đòi hỏi người làm việc phải có đủ bản lĩnh)
 Sau khi thông báo nhu cầu cần tuyển dụng, sẽ có một sự thi đua giữa các nhân
viên cho vị trí đó nên tăng hiệu suất làm việc của nhân viên.
** Tuy nhiên hình thức này cũng có một số hạn chế:
 Nếu tìm được người cho vị trí đang tuyển dụng sẽ dẫn đến tình trạng lại bị thiếu
người do tuyển dụng nội bộ không gia tăng số lượng nhân viên làm việc trong doanh
nghiệp. Chỉ còn giải pháp là lại phải thông báo tuyển người cho vị trí cũ đang thiếu hoặc
cho một người kiêm nhiệm hai chức vụ, điều đó có thể ảnh hưởng đến chất lượng công
việc của nhân viên.
 Dễ dẫn đến hiện tượng chai lỳ trong công việc, do nhân viên cũ, phương thức làm
việc cũ. Không có được sự sáng tạo công việc như mong muốn.
 Cạnh tranh nội bộ không lành mạnh và tạo nên sự phản đối, không hợp tác…Có
hai trường hợp như sau:
+ Trường hợp 1: tuy thông báo cần tuyển vị trí nào đó trong công ty (ví dụ Giám
đốc bộ phận kinh doanh) nhưng đã định sẵn cho một người nào đó nên việc thi đua
không có ý nghĩa.
+Trường hợp 2: cũng với chức vụ Giám đốc bộ phận kinh doanh thì những nhân
viên đang làm việc với vị trí Phó giám đốc bộ phận kinh doanh mới có đủ tiêu
chuẩn để đạt được vị trí đó. Tạo nên sự hạn hẹp trong qui mô lựa chọn nhân viên
ứng tuyển.
1.3.2 Từ bên ngoài doanh nghiệp

/ 40
Với sự hội nhập kinh tế thế giới, sự đa dạng hóa các loại hình doanh nghiệp, sự phát
triển vũ bão của các phương tiện truyền thông, thông tin đại chúng…đã mở rộng phạm vi
tìm kiếm ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp. Nhưng cần làm rõ nguồn tuyển dụng này
nhiều hay ít phụ thuộc vào các yếu tố: bản thân công việc có hấp dẫn không, doanh
nghiệp có hấp dẫn không, chính sách của doanh nghiệp, chính sách của chính quyền,
khả năng tài chính của doanh nghiệp, các hình thức thu hút ứng viên…Các hình thức thu
hút ứng viên bao gồm: quảng cáo, văn phòng dịch vụ lao động, tuyển các sinh viên tốt
nghiệp các trường Đại học, Cao đẳng có liên kết hoặc phổ biến, giới thiệu nhân viên
trong doanh nghiệp, ứng viên tự tìm đến doanh nghiệp, hệ thống mạng Internet…
** Ưu điểm của hình thức tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp
 Với số lượng ứng viên dồi dào, có thể lựa chọn được nhiều ứng viên tiềm năng
hơn.
 Tạo nên luồng không khí mới cho doanh nghiệp, vì nhân viên mới tư tưởng sáng
tạo mới.
** Một số hạn chế
 Trái với hình thức tuyển từ nội bộ doanh nghiệp, chi phí đào tạo nhân viên sẽ cao
hơn do phải đào tạo lại từ đầu do nhân viên chưa tiếp xúc công việc thực tế.
 Tạo nên sự ganh ghét của các nhân viên cũ do người mới nhận vào lại có vị trí cao
hơn những người đang làm việc tại công ty, gây ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả làm
việc chung.
** Nhận xét chung: tùy vào loại hình doanh nghiệp, vị trí cần tuyển, tính chất công việc,
khả năng tài chính, chiến lược kinh doanh mà sử dụng hình thức từ nội bộ hay ngoài
doanh nghiệp. Điều này thể hiện phong cách lãnh đạo và ra quyết định của nhà quản lý.
1.4 Quá trình tuyển dụng
Tùy loại hình doanh nghiệp khác nhau mà có các quá trình tuyển dụng khác nhau.
Thông thường quá trình tuyển dụng gồm 10 bước cơ bản như sau:
 Chuẩn bị tuyển dụng
 Thông báo tuyển dụng

/ 40
 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
 Phỏng vấn sơ bộ
 Kiểm tra, trắc nghiệp
 Phỏng vấn lần hai
 Xác minh, điều tra
 Khám sức khỏe
 Ra quyết định tuyển dụng
 Bố trí công việc
Ta có thể hiểu rõ nội dung này qua sơ đồ qui trình tuyển dụng 1.4 như sau:
( vẽ bằng chương trình Mindjet MindManager Pro 7)

/ 40

/ 40
1.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng
Bước chuẩn bị tuyển dụng cần xác định:
 Tìm hiểu các loại văn bản, các qui định, luật Lao động, nghị định, điều lệ tuyển
dụng về tuyển dụng.
 Xác định số lượng ứng viên cần tuyển.
 Xác định tiêu chuẩn chọn ứng viên.
 Soạn thảo bảng câu hỏi, phương thức chấm điểm, phương thức ra kết quả.
1.4.2 Thông báo tuyển dụng
Có các hình thức thông báo tuyển dụng như sau:
 Thông qua phòng dịch vụ lao động
 Thông qua báo chí, đài truyền thanh, truyền hình…
 Niêm yết trước công ty
 Dịch vụ phát tờ rơi.
Việc kết hợp càng nhiều phương tiện một cách có hiệu quả càng tăng thêm hiệu quả
thông báo tuyển dụng cho công ty. Vì càng nhiều ứng viên tham gia thì chứng tỏ công ty
có nhiều lựa chọn hơn, tuyển được người xứng đáng nhất, phù hợp nhất với vị trí công
việc cần tuyển.
1.4.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
1.4.3.1 Thu nhận hồ sơ
Hồ sơ xin việc bao gồm:
 Đơn xin việc: thông thường có 3 loại : tự ứng viên viết tay,theo biểu mẫu có sẵn
(được bán hầu hết các nhà sách), theo biểu mẫu của chính doanh nghiệp tuyển dụng (ví
dụ như một số ngân hàng: Techcombank, Vietcombank…). Đơn xin việc chủ yếu nhấn
mạnh các nội dung: nêu lên vị trí cần tính, nêu lên nguyện vọng tìm việc làm của ứng
viên…

/ 40
 Sơ yếu lý lịch: trong sơ yếu lý lịch sẽ thể hiện tất cả những gì thuộc về nhân viên
như nhân thân, quá trình học tập, trình độ học lực, quan điểm…từ đó để làm cơ sở chọn
lọc cho công ty.
 Giấy chứng nhận sức khỏe của cơ quan y tế tin cậy, có chữ ký bác sĩ chuyên môn
và mộc dấu của nơi khám bệnh.
 Một số giấy tờ khác: CMND, hộ khẩu, văn bằng chứng chỉ liên quan đến công
việc ứng viên đang dự tuyển.
1.4.3.2 Nghiên cứu hồ sơ
Công tác nghiên cứu hồ sơ nhằm củng cố lại các hồ sơ mà các ứng viên đã cung cấp,
nhà tuyển dụng cần ghi lại rõ ràng cụ thể từng ứng viên để phục vụ cho công tác hiện tại
và có thể làm tài liệu để phục vụ cho việc tuyển dụng sau này.
1.4.4 Phỏng vấn sơ bộ
Khi nghiên cứu hồ sơ ứng viên chưa chắc nhà tuyển có thể chọn ra những ứng viên
xuất sắc trong những hồ sơ đã thu nhận. Cần có công tác phỏng vấn sơ bộ từ đầu như:
 Kiểm tra xem nhân viên có phù hợp với tiêu chí đưa ra hay không, chẳng hạn
tuyển vị trí nhân viên kinh doanh mà không thể nhẩm được các phép toán cơ bản, tuyển
phát thanh viên mà ứng viên hay nói lắp, nói ngọng, giọng không rõ ràng thì có thể loại
ngay từ đầu…
 Có thể hỏi xem mức lương, thời gian đáp ứng công việc để tránh tình trạng tuyển
được gần xong mà ứng viên không chấp nhận thời gian, tiền lương thì nhà tuyển dụng
phải làm lại từ đầu hoặc lựa chọn những ứng viên kém xuất sắc hơn để thay thế.
 Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài từ 5-10 phút nhưng kết quả mang lại rất lớn,
giảm thiểu tối đa các tổn thất về chi phí lẫn thời gian cho các bước tiếp theo.
1.4.5 Kiểm tra, trắc nghiệm
Công tác này nhằm chọn ra nhân viên xuất sắc nhất và kiểm tra được các các kỹ năng
của ứng viên như trí nhớ, độ chính xác, độ khéo léo của bàn tay…
1.4.6 Phỏng vấn lần hai

/ 40
Phỏng vấn lần hai để đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như trình độ kinh
nghiệm, đặc điểm cá nhân có phù hợp tổ chức hay không. Từ đó có những quyết định
tuyển dụng phù hợp.
1.4.7 Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra n sm làm sáng tỏ những điều còn chưa rõ đối với ứng viên (ứng
viên mà công ty đang đánh giá cao và có khả năng sẽ được lựa chọn)
Thông qua việc dựa theo bản sơ yếu lý lịch như: nơi làm cũ, đồng nghiệp cũ mà công
ty có những cách thức điều tra làm rõ…
1.4.8 Khám sức khỏe
Một ứng viên giỏi đồng nghĩa với ứng viên có đủ sức khỏe để làm tốt công việc được
giao. Ví dụ một số công ty có những qui định nêu rất rõ về việc nhân viên nữ cam kết
không mang thai trong 2 năm kể từ ngày bắt đầu làm nhân viên chính thức.
1.4.9 Ra quyết định tuyển dụng
Đây là mục tiêu cuối cùng của quá trình tuyển dụng, vì mọi quyết định loại bỏ hoặc
tuyển dụng một ứng viên nào đều có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả làm việc của một
chuỗi hoạt động kinh doanh. Ứng viên được tuyển chọn phải thông qua Hội đồng tuyển
chọn và được sự nhất trị từ mọi thành phần của Hội đồng hoặc thấp nhất là chiếm đa số tỷ
lệ bình bầu của mỗi thành viên Hội đồng.
Tuy nhiên, công ty cần có những hướng giải quyết khi ứng viên đang đầu cơ ở 2
doanh nghiệp cùng 1 lúc. Nghĩa là vừa ứng tuyển ở công ty này, vừa ứng tuyển ở công ty
khác. Khi đó, nếu đậu công ty nào hoặc công ty nào có những chính sách lương bổng,
điều kiện làm việc tốt hơn thì sẽ nhận lời làm việc ở công ty đó.
1.4.10 Bố trí công việc
Sau tất cả các qui trình tuyển dụng khá dài, công ty đã chọn ra được một người hồi đủ
tất cả các yếu tố mà công ty đã đề ra từ ban đầu, đến phần phòng Hành chính nhân sự sẽ
giới thiệu nhân viên đến tất cả các phòng ban, làm quen, giới thiệu công việc và hướng
dẫn ban đầu các công việc mà nhân viên sắp sửa đảm nhận.
1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

/ 40
1.5.1 Nhân tố chủ quan – nhân tố bên trong doanh nghiệp
 Sự hấp dẫn của công việc: công việc thuộc các ngành nghề có vị trí cao, có cơ hội
thăng tiến…như kỹ sư, bác sĩ, giám đốc tài chính… thu hút được nhiều ứng viên hơn
những công việc như nhân viên bán thời gian, thời vụ, tạp vụ, lao động chân tay. Nhưng
để đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn của các ngành nghề hấp dẫn đòi hỏi ứng viên
phải có thực lực thật sự.
 Sự hấp dẫn của doanh nghiệp: doanh nghiệp càng có uy tín trên thương trường thì
số lượng ứng viên xin việc cũng nhiều hơn các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có thị phần
ổn định. Ví dụ: khi nhắc đến tên công ty: Kinh Đô (đại diện ngành thực phẩm), Agribank
(đại diện ngân hàng), Mai Linh (đại diện hãng xe vận chuyển), Mobi, Viettel (đại diện
mạng viễn thông)…lập tức nhận được sự phản hồi tích cực từ các ứng viên ít nhất là sự
hiểu biết cơ bản về ngành nghề, uy tín doanh nghiệp, vị trí xã hội…Trái lại, khi nêu tên
các doanh nghiệp vừa và nhỏ và lạ lẫm thì có vô số các câu hỏi được nêu ra: doanh
nghiệp này kinh doanh mặt hàng nào? Thành lập lâu chưa? Tình hình kinh doanh trong
thời gian qua có tốt không…?
 Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ đến
công tác tuyển dụng. Sự hấp dẫn được tạo nên bởi phương châm hoạt động kinh doanh
được xác định ngay từ đầu: doanh nghiệp hướng tới lợi ích cộng đồng, lợi ích quốc gia,
doanh nghiệp kinh doanh làm giàu cho bản thân và làm giàu cho đất nước doanh nghiệp
kinh doanh thành công bằng mọi thủ đoạn…nếu bạn là một ứng viên bạn sẽ chọn doanh
nghiệp nào?
1.5.2 Nhân tố khách quan – nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
 Tình hình thị trường lao động trong nước: với thực trạng dư lao động trong nước
và thiếu lao động phù hợp theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp. Đây chính là nguyên nhân
của bài toán thất nghiệp của xã hội.

/ 40
 Các đối thủ cạnh tranh: cùng một vị trí ngành nghề, cùng một mức lương nhưng
công ty nào có chính sách phúc lợi tốt, uy tín doanh nghiệp tốt, vị thế xã hội tốt thì sẽ thu
hút ứng viên được nhiều hơn.
 Chính sách nhà nước: tùy theo nhà nước mở rộng thành phần kinh tế, ưu tiên phát
triển ngành nghề mà số lượng ứng viên của các ngành nghề đó sẽ có số lượng ứng viên
nhiều hơn các ngành nghề còn lại…
CHƯƠNG 2 – GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ
2.1 Khái quát về công ty

/ 40
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
 Tên công ty : CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ
 GP ĐKKD : 0308205056 do Sở KH&ĐT TPHCM cấp ngày 17/4/2009
 Trụ sở chính : L52 Đường số 7, KDC Phú Mỹ, P.Phú Mỹ, Quận 7, TP. HCM
 Chi nhánh : 559A Đường 3/2, Phường 8, Quận 10, TP. HCM
 Đại diện : Ông Phạm Văn Khương Chức vụ: Giám Đốc
Công ty đăng ký giấy phép kinh doanh lần đầu vào ngày 17/4/2009, với vốn điều lệ
ban đầu là 5.000.000.000 đồng (Năm tỷ đồng). Ngày 28/8/2010 công ty chính thức với
tên gọi là Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thiết Bị An Phú vốn điều lệ là 20.000.000.000
đồng (Hai mươi tỷ đồng).
2.1.2 Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty
Ngành nghề sản xuất kinh doanh theo đăng ký: (a) nhà hàng; (b) bán lẻ đồ uống; (c)
bán lẻ sản phẩm thuốc lá điếu sản xuất trong nước, thuốc lào; (d) bán lẻ, bán buôn máy vi

/ 40
tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm; (e) bán lẻ, bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử viễn
thông; (f) đại lý dịch vụ viễn thông.
Tính đến thời điểm hiện nay, Công ty TNHH Thiết Bị An Phú (gọi tắt: Công ty An
Phú) đã hoạt động kinh doanh gần 3 năm trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm về tin
học – dịch vụ viễn thông như thẻ cào, sim số, dịch vụ viễn thông của 3 nhà mạng:
Mobifone, Viettel, Vinaphone nhưng chủ yếu là Mobifone & Viettel – nguồn doanh thu
chính của công ty.
2.1.3 Mục tiêu phát triển và phương châm hoạt động của Công ty
** Mục tiêu phát triển
 Không ngừng phát triển các hoạt động kinh doanh thương mại và dịch vụ trong
phạm vi ngành nghề kinh doanh đã đăng ký nhằm mục đích tối đa hóa lợi nhuận, nâng
cao giá trị.
 Không ngừng nâng cao thu nhập, điều kiện làm việc cho người lao động và sử
dụng vốn của các nhà đầu tư một cách hiệu quả nhất.
 Lợi ích của đối tác là lợi ích của chính công ty.
** Phương châm hoạt động
 Hướng đến sự phát triển lâu dài và ổn định.
 Kinh doanh có lựa chọn và phát triển các dịch vụ viễn thông hiệu quả trong điều
kiện thị trường có nhiều biến động về công nghệ, và biến động về giá…
 Luôn đề ra các chiến lược rõ ràng và kiên định triển khai các dịch vụ hiệu quả
nhất.
 Ngoài ra, luôn xem việc xậy dựng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và các đối
tác là phương thức giám sát hoạt động công ty và gia tăng giá trị hiệu quả nhất.
2.1.4 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của Công ty
Sơ đồ hình - Hình 1: (Vẽ bằng chương trình Mindjet MindManager Pro 7)

/ 40
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty An Phú)
2.2 Chức năng & nhiệm vụ các phòng ban
 Chủ tịch hội đồng thành viên điều hành toàn bộ các hoạt động của công ty. Ban
lãnh đạo bầu ra Giám đốc, Giám đốc sẽ chịu trách nhiệm trình bày với ban lãnh đạo về
toàn bộ tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty.
 Giám đốc:
+ Tổ chức điều hành công ty và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty.
+ Xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh.
 Bộ phận Hành chính - Nhân sự: đứng đầu là trưởng phòng hành chính nhân sự
giám sát tất cả các hoạt động về tình hình nhân sự và kịp thời báo cáo lên Giám đốc
khi có yêu cầu hoặc báo cáo định kỳ.
+ Thực hiện công tác hành chính: soạn thảo và ký các hợp đồng kinh tế với đối tác,
lưu trữ hồ sơ khách hàng, công văn…

/ 40
+ Thực hiện công tác nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, duy trì, phát triển nhân sự, tổ chức
chấm công, tính lương, thưởng…
+ Bộ phận dịch vụ khách hàng: thực hiện các công việc liên quan đến dịch vụ viễn
thông của Mobifone như thu cước, đấu nối, trả trước…
 Bộ phận kinh doanh: đứng đầu là trưởng phòng kinh doanh giám sát tất cả các
hoạt động của phòng kinh doanh và kịp thời báo cáo lên Giám đốc khi có yêu cầu hoặc
báo cáo định kỳ.
+ Bộ phận bán hàng: thực hiện các nghiệp vụ bán hàng như liên hệ khách hàng, lên
đơn hàng, hỗ trợ khách hàng giải quyết các thắc mắc về sản phẩm…
+ Bộ phận thu mua: thực hiện các nghiệp vụ mua hàng như lên đơn hàng, đặt hàng,
giao nhận hàng
 Bộ phận Tài chính – Kế toán: đứng đầu là kế toán trưởng giám sát tất cả các hoạt
động của phòng KT-TC và kịp thời báo cáo lên Giám đốc khi có yêu cầu hoặc báo cáo
định kỳ.
+ Bộ phận Tài chính – Kế toán: thực hiện các nghiệp vụ tài chính - kế toán trong toàn
công ty.
+ Bộ phận kho hàng: liên quan mật thiết đến bộ phận bán hàng, sau khi bộ phận kế
toán xét duyệt đơn hàng thì bộ phận kho hàng thực hiện nghiệp vụ giao hàng. Cuối
ngày bộ phận kho đối chiếu số liệu với bộ phận kế toán.
2.3 Khái quát về cơ cấu lao động của Công ty
2.3.1 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động
Bộ phận HC-NS KD KT-TC
Số lượng (người) 9 13 8

/ 40
Biểu đồ 1: Cơ cấu tổ chức theo tính chất lao động
Từ biểu đồ ta thấy, bộ phận kinh doanh chiếm hơn 43.3% bao gồm: nhân viên kinh
doanh, nhân viên giao nhận, bộ phận kế toán 26.7% bao gồm: kế toán nội bộ, kế toán
thuế, nhân viên kho hàng, nhân sự 30% bao gồm nhân viên hành chính nhân sự, nhân
viên bên mảng dịch vụ, tạp vụ…cho thấy mức độ hoạt động kinh doanh được ưu tiên
hàng đầu như hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh khác.
2.3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Tỉ lệ (%) 30 43.3 26.7

/ 40
Trình độ Sau ĐH Đại Học
Cao
Đẳng
Trung cấp
Số lượng (người) 3 12 7 8
Tỉ lệ % 13.6 54.5 31.8 36.4
Biểu đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo trình độ học vấn
Theo số liệu từ phòng HC-NS trình độ học vấn bao gồm: sau đại học chiếm 13.6%,
đại học chiếm 54.5%, cao đẳng chiếm 31.8%, trung cấp chiếm 36.4%. Cho thấy trình độ
học vấn của công ty tương đối cao so với mặt bằng chung của ngành nghề có thể đáp ứng
nhu cầu của công ty và tiết kiệm chi phí đào tạo.
2.3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính
Toàn công ty có 30 lao động, có 23 nữ tương đương 76.7% và 7 nam tương đương
23.3%. Cho thấy, mặt bằng chung mất cân đối về số lượng nam nữ trong công ty. Tuy
nhiên, cần phân tích sâu hơn để thấy ưu điểm và khuyết điểm của việc mất cân đối này.
Chẳng hạn như việc chào hàng cho các khách hàng thuộc mọi thành phần khác nhau, và

/ 40
việc trả lời điện thoại liên tục cho những thắc mắc giải quyết của khách hàng đòi hỏi sự
mềm mỏng, khéo léo của nữ giới, trong khi đó những công việc như đi giao hàng, chuyển
tiền đòi hỏi phải có sức khỏe, sự nhanh nhẹn của nam giới. Chính vì lẽ đó đa số nhân
viên kinh doanh bán hàng tại chỗ đều là nữ, nhân viên giao nhận làm những công việc
còn lại đều là nam.
2.3.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Tuổi Từ 18-25 Từ 25-30 Trên 30
Số lượng (người) 13 10 7
Tỷ lệ % 43.3 33.3 23.3
Biểu đồ 3: Cơ cấu tổ chức theo độ tuổi

/ 40
Nhân viên trong độ tuổi từ 18-25 tuổi chiếm 43.3%, từ 25-30 tuổi chiếm 33.3%, trên
30 tuổi chiếm 23.3%. Từ số liệu trên ta thấy, toàn bộ đội ngũ nhân viên trong công ty đa
số còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty
một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Tuy nhiên, đây là độ tuổi có khả năng nhảy việc
nhiều nhất, nguyên nhân có thể như sau: còn đi học, tâm lý chưa ổn định, dễ bị lay động
khi có những cơ hội mới hấp dẫn hơn từ các công ty khác…
2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh và định hướng phát triển
2.4.1 Tình hình tài chính
Trong những năm đầu hình thành, Công ty An Phú cũng như những công ty mới hình
thành khác đã gặp không ít khó khăn về vật chất lẫn nguồn nhân lực khi còn quá mới mẻ.
Trong tình hình chung ngành thẻ cào những năm 2009-2010 đã khiến không ít các
doanh nghiệp vừa và nhỏ phải điêu đứng và dẫn đến nguy cơ phá sản, và Công ty An Phú
cũng gần như rơi vào tình trạng chung đó. Nhưng, với tài lãnh đạo của ban quản trị công
ty cùng tinh thần đoàn kết của toàn thể nhân lực của công ty đã cố gắng lèo lái “con
thuyền kinh doanh” vượt qua bao gian khó để có thể phát triển vững bền như ngày nay.

/ 40
Với tổng vốn điều lệ kinh doanh đầu tiên chỉ với 5.000.000.000 đồng, sau khoảng thời
gian chưa đến 2 năm kinh doanh vốn điều lệ đã lên 20.000.000.000 đồng cũng thể hiện
phần nào công ty đã chọn đúng con đường phát triển.
Công ty bắt đầu từ một con số rất nhỏ, và quan hệ chỉ với một vài ngân hàng như NH
TMCP Quân Đội, NH NN&PT Nông Thôn, đến nay công ty đã làm việc với hầu hết các
ngân hàng có uy tín trên thương trường bằng các khoản hạn mức tín dụng, bảo lãnh, phát
vay, các khoản thấu chi như NH TMCP Á Châu, NH TMCP Ngoại Thương Việt Nam,
NH TMCP Hàng Hải Việt Nam, NH Đầu Tư & Phát Triển Việt Nam, NH TMCP Công
Thương Việt Nam…
Hiện nay, Công ty được các ngân hàng cấp tổng hạn mức tín dụng cụ thể như sau:
STT Ngân hàng Hạn mức tín dụng
01 NH TMCP Á Châu – CN Văn Lang 29 tỷ
02 NH TMCP Công Thương Việt Nam – CN TPHCM 40 tỷ
03 NH TMCP Quân Đội – CN Bắc Sài Gòn 210 tỷ
04 NH TMCP Hàng Hải – CN Sài Gòn 100 tỷ
Tổng Cộng 379 tỷ
(Nguồn : Phòng Kế toán)
2.4.2 Đối tác kinh doanh
Đối tác chính và chủ yếu của công ty là 3 nhà mạng lớn tại Việt Nam, chủ yếu bên
lĩnh vực thẻ cào vật lý (thẻ cào có lớp tráng bạc , có các mệnh giá từ 20.000 đồng –
500.000 đồng).

/ 40
Do thị trường thành phố chủ yếu sử dụng 3 nhà mạng lớn nêu trên, ngoài ra cũng có
một phần không nhỏ các khách hàng có nhu cầu sử dụng các mạng còn lại như: Sfone,
Điện lực, Vietnammobile, Beeline… Công ty đang có sự cân nhắc việc có nên mở rộng
danh mục thẻ cào hay không nhưng đây cũng là một thị trường tiềm năng cần chú ý.
Ngoài ra, công ty cũng phân phối về các loại điện thoại của công ty Dầu Khí Việt
Nam, chủ yếu các loại điện thoại của dòng sản phẩm Nokia như : 2700, 1280, X2-01,X1-
01,C2-00,C2-03 và một số đời khác…
Nokia X2-01 Nokia C2-03 Nokia C2-00
2.4.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vị tính: nghìn đồng

/ 40
STT CHỈ TIÊU
NĂM
2,009 2,010 QUÝ 1+2 2011
1 Doanh thu bán hàng 180,294,325 584,856,310 589,421,305
2 Giá vốn hàng bán 179,300,402 580,231,004 583,453,218
3 Lợi nhuận gộp 993,923 4,625,306 5,968,087
4 Phí TC + Phí QLDN 623,219 1,392,230 2,163,482
5 Lợi nhuận thuần 370,704 3,233,076 3,804,605
6 Thuế doanh nghiệp 92,676 808,269 951,151
7 Lợi nhuận sau thuế 278,028 2,424,807 2,853,454
(Nguồn : Phòng Kế toán)
Mối quan hệ giữa chi phí và lợi nhuận:
Năm 2009 2010 QUÝ 1+2
Chi phí (nghìn đồng) 180,016,297 582,431,503 586,567,851
Lợi nhuận (nghìn đồng) 278,028 2,424,807 2,853,454
Chi phí / Lợi nhuận 647.47542 240.19706 205.56417
Biểu đồ 4: Mối quan hệ giữa chi phí và lợi nhuận

/ 40
Từ biểu đồ ta có thể thấy được những năm đầu khi mới hình thành, Công ty An Phú
cũng như hầu hết những công ty mới thành lập khác có những năm đầu kinh doanh không
nhiều thuận lợi. Doanh thu năm từ tháng 5/2009 – 12/2009 chỉ đạt 180.294.325.000 đồng,
tương ứng với tỷ số giữa chi phí trên lợi nhuận là 647, doanh thu năm 2010 đạt
584.856.310.000 đồng, tương ứng với tỷ số giữa chi phí trên lợi nhuận là 240, doanh thu
quý 1 và quý 2 năm 2011 đạt 589.421.205.000 đồng tương ứng với tỷ số giữa chi phí trên
lợi nhuận là 205 đồng. Với lợi nhuận năm 2009 là 278.028.000 đồng, năm 2010 là
2.424.807.000 đồng, lợi nhuận 2 quý đầu năm 2011 là 2.853.404.000. Nếu ta lấy tỷ số
giữa chi phí trên lợi nhuận năm 2010 khoảng 2 quý đầu năm đạt 120 và 2 quý đầu năm
2011 đạt 205, ta thấy rằng tỷ số giữa chi phí trên lợi nhuận chia tương đồng 2 quí của
năm 2010 thấp hơn 2 quí đầu năm 2011, cho thấy, năm 2011 kinh doanh không có hiệu
quả so với năm 2010 có thể thấy được phần nào tình hình kinh tế khó khăn chung của
thương trường.
CHƯƠNG 3 – THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ

/ 40
3.1 Thực trạng công tác tuyển dụng lao động của Công ty
3.1.1 Thực trạng lao động tại công ty
Từ khi mới thành lập từ giữa năm 2009, ngoài những kết quả khả quan đã đạt được
về kết quả hoạt động kinh doanh, công ty đã có những sự thay đổi rất lớn đội ngũ nhân
viên. Ta có bảng tóm tắt như sau:
Đơn vị tính : người
Năm
Phòng
2009 2010 2011
Quí 3+4 Quí 1+2 Quí 2+3 Quí 1+2
Kế toán – Tài chính 6 10 7 8
Hành chính - Nhân sự 7 10 9 9
Kinh doanh 9 19 11 13
Tổng cộng 22 39 27 30
Biểu đồ 5: Sơ đồ biểu hiện sự biến động nhân sự của công ty từ 2009-2011

/ 40
Ta có kết quả về tỷ trọng nhân lực ở các phòng ban như sau:
Năm Quí 3+4 2009 Quí 1+2 2010 Quí 3+4 2010 Quí 1+2 2011
KT-TC 27.27% 25.64% 25.93% 26.67%
HC-NS 31.82% 25.64% 33.33% 30.00%
KD 40.91% 48.72% 40.74% 43.33%
TC 100% 100% 100% 100%
Tỷ trọng nguồn lực của công ty qua từng thời kỳ được phân bố rất rõ ràng, bộ phận
kinh doanh của công ty chiếm đa số, hơn 40% trên tổng số lao động, bộ phận KT-TC và
HC-NS chiếm khoảng 25-33% trên tổng cơ cấu, 2 phòng ban này là ít biến động nhất.
Trong khi đó sự biến động nhân sự ở phòng kinh doanh là khá cao.
Nếu lấy năm trước là số chuẩn của năm sau, thì 2 quí cuối năm 2009 là 9 người, đến 2
quí đầu năm 2010 là 19 người tăng hơn 200% tương ứng thời kỳ hưng thịnh nhất của
công ty khi lợi nhuận 2 quí đầu năm 2010 chia bình quân gần 1.2 tỉ đồng. Nhưng chỉ đến
2 quí cuối năm 2010, số lượng nhân viên kinh doanh giảm 12 người tương đương giảm
69% và đến đầu năm 2011 số lượng nhân viên chỉ tăng lên được 2 người tương đương

/ 40
tăng 18%, điều này có đáp ứng được tình hình kinh doanh hiện tại của công ty. Tại sao lại
có hiện tượng này?
Như trong chương II về việc giới thiệu chung về công ty đã đề cấp đến vấn đề cơ cấu
tổ chức lao động trong công ty thể hiện qua biểu đồ 2 và biểu đồ 3. Trong đó, có sự liên
quan giữa cơ cấu theo trình độ học vấn và cơ cấu theo độ tuổi. Ta thấy, tỷ lệ nhân viên ở
trình độ đại học chiếm 54.5% chứng tỏ mặt bằng trình độ chung của công ty khá cao so
với các công ty kinh doanh các lĩnh vực tương tự, công ty sẽ không tốn nhiều chi phí đào
tạo hay nâng cao mặt bằng chung trình độ học vấn của công ty. Nhưng, nếu xét đến cơ
cấu về độ tuổi từ biểu đồ 3 ta thấy trong khoảng từ 18-25 tuổi chiếm 43.3% trên tổng số
nguồn nhân lực, từ thực tế cho thấy, độ tuổi này nhân viên có tỉ lệ nhảy nhảy việc khá
cao, nguyên nhân như sau:
 Nhân viên đang ở độ tuổi rất trẻ, đang trau dồi kiến thức chuyên môn và trong độ
tuổi vừa học vừa làm, sau khi ra trường sẽ có một sự chọn lựa công việc lại một lần nữa.
 Nhân viên còn trong độ tuổi hăng say cống hiến, nếu việc làm cũ không mang tính
sáng tạo đột phá sẽ dẫn đến chán nản và có tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ”, và khi
gặp một công ty khác có những yếu tố hấp dẫn như hoa hồng cao, công việc mới mẻ…
 Nhân viên (sinh viên vừa học vừa làm) nếu có thành tích học tập tốt sẽ được các
công ty nổi tiếng có liên kết với công tác tuyển dụng của đoàn trường sẵn sàng nhận vào
làm việc với mức lương hậu hĩnh.
Điều này nêu lên vấn đề gì cho công ty, khi số lượng nhân viên tăng giảm đột biến và
ảnh hưởng của nó như thế nào đối với tình hình hoạt động kinh doanh chung của công ty?
Như chúng ta đã biết, để tuyển được một nhân sự phù hợp vị trí cần tuyển, công ty đã
phải lựa chọn và sàng lọc từ không ít hồ sơ xin việc, có thể nói là vài chục thậm chí hàng
trăm hồ sơ xin tuyển cùng một vị trí. Điều này, đã làm công ty tiêu hao không ít chi phí
về vật lực và tài lực. Nguyên nhân nghỉ việc được thống kê bởi các nguyên nhân chính
như sau:

/ 40
 Nhóm nguyên nhân 1: nhân viên không trung thực với công ty (sự tín nhiệm, thất
thoát tài sản…) và không cố gắng sửa đổi khi công ty đã tạo cơ hội.
 Nhóm nguyên nhân 2: bận việc gia đình như di cư, lập gia đình, thai sản…
 Nhóm nguyên nhân 3: tìm được một công việc khác (do có những ưu đãi hơn khi
làm việc ở công ty, hoặc do rủ rê, nghỉ hội đồng…)
Với thực trạng nêu trên công ty cần có những chính sách về nhân sự hợp lý để tình
trạng nêu trên không còn xảy ra và hạn chế được tình trạng đó thông qua các biện pháp
quản trị nhân sự phù hợp.
Cùng với mục tiêu phát triển kinh doanh, mở rộng qui mô thị phần công ty đã không
ngừng nâng cao nguồn nhân lực của công ty thông qua việc tuyển dụng, đào tạo trình độ
chuyên môn của nhân viên bằng nhiều cách:
 Tạo điều kiện để nhân viên nâng cao chuyên môn như nhân viên kinh doanh sẽ
được hỗ trợ học khóa quản lý bán hàng, nhân viên kế toán được hỗ trợ học khóa nâng cao
trình độ kế toán tổng hợp, thư ký kinh doanh được hỗ trợ học lớp thư ký văn phòng
chuyên môn…
 Có các chính sách nhân sự về việc hỗ trợ học phí nhân viên nâng cao trình độ học
vấn ở các lĩnh vực nhân viên đang đảm nhận hoặc liên quan đến công tác đảm nhận.
3.1.2 Nguồn lao động
3.1.2.1 Nguồn nội bộ doanh nghiệp
Trên thực tế, công ty An Phú cũng một phần thuộc loại kinh doanh theo kiểu gia đình
với sự tin tưởng nhau là ưu tiên hàng đầu. Khi có 1 vị trí cần tuyển thêm hoặc lấp chỗ
trống đối với vị trí còn thiếu ở các phòng ban: Kinh doanh, Hành chính – Nhân sự, Kế
toán – Tài chính, công ty sẽ có những văn bản thông báo trên mail nội bộ công ty về việc
tuyển dụng đó. Trên bảng thông báo có ghi đầy đủ những yêu cầu và điều kiện (kỹ năng
đánh máy, khả năng tốc ký, văn bằng chuyên môn hoặc liên quan…) để nhân viên đang
làm việc tại công ty tự ứng tuyển.

/ 40
Ngoài việc tự ứng tuyển, cũng có trường hợp nhân viên tại công ty giới thiệu người
quen như đồng nghiệp cũ, người thân vào làm việc, và tất nhiên cũng qua sự kiểm tra một
lần nữa của công ty chỉ hạn chế được khâu sàng lọc hồ sơ từ đầu và khả năng được trúng
tuyển khá cao.
3.1.2.2 Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
Trong tất cả các nguồn bên ngoài doanh nghiệp như: quảng cáo trên phương tiện
truyền thông như báo chí, truyền hình.., liên hệ văn phòng dịch vụ lao động, tuyển các
sinh viên đang học tại trường, hệ thống mạng Internet… Tuy nhiên, trong quá trình làm
việc và thực tập tại công ty, tôi thấy việc tuyển từ nguồn bên ngoài chủ yếu là đăng thông
tin mạng trên Internet và liên hệ các thành đoàn.
 Đăng trên Internet: bằng cách đăng tuyển trên các trang mạng:
http://tuyendung.com , http://24h.com.vn , http://nguoilaodong.com.vn ,
http://vietnamworks.com.vn …
 Liên hệ tuyển dụng các sinh viên ở các thành đoàn thanh niên như nhà Văn hóa
Thanh niên về các việc làm bán thời gian do tính chất đặc thù công việc như tư vấn viên
đồng thời các sinh viên vẫn còn đi học nên chỉ có thể làm nửa buổi.
Tiêu chuẩn tuyển dụng được nêu rõ trên trang mạng cũng như gởi cho thành đoàn
thanh niên ở các trường đại học như sau:
* Nhân viên văn phòng, dịch vụ giao dịch:
- Nữ (tuổi từ 22 - 28 tuổi)
- Thành thạo vi tính văn phòng.
- Giọng nói rõ ràng
- Kỹ năng đàm phán tốt và các kỹ năng văn phòng.
- Sức khỏe tốt, ngoại hình dễ nhìn
- Tối thiểu 6 tháng trong lĩnh vực Chăm sóc khách hàng
- Giao tiếp, tư vấn khách hàng về các dịch vụ Mobifone tại cửa hàng.
3.1.3 Qui trình tuyển dụng

/ 40
Trước thực trạng nhân viên nghỉ việc nhiều đặc biệt là bộ phận kinh doanh tại công ty,
gây ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình hoạt động kinh doanh chung của tổ chức. Công
ty đã có những động thái bổ sung kịp thời đội ngũ nhân viên nghỉ việc bằng cách:
 Trước tiên là điều phối công việc đối với nhân sự cũ bằng cách san sẻ công việc
của nhau. Không nhất thiết chỉ có 1 nhân viên đảm nhận một công việc, công ty sẽ luân
chuyển sắp xếp nhân viên làm những vị trí khác nhau. Mục đích nhằm thay thế được
công việc khi nhân viên ở vị trí đó có việc nghỉ đột xuất hoặc nghỉ luôn tại công ty.
 Song song với thời gian đó, công ty có thể tuyển dụng thêm những nhân viên có
thể thay thế được vị trí còn trống.
 Đề ra các phương án khả thi nhằm hạn chế một cách tối đa số lượng nhân viên
nghỉ việc tại công ty.
Như đã nêu ở phần I về quá trình tuyển dụng và sơ đồ hình thể hiện quá trình tuyển
dụng cơ bản ở hầu hết các công ty. Qui trình tuyển dụng tại công ty An Phú đã có sự gia
giảm về qui trình tuyển dụng để phù hợp với phạm vi kinh doanh và qui mô hoạt động tại
công ty tuy nhiên vẫn đảm bảo được tất cả các bước như qui trình cơ bản vốn có. Qui
trình thực trạng tuyển dụng tại công ty như sau:
 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Bước 2: Phỏng vấn lần 1
 Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng
Ta có sơ đồ về qui trình tuyển dụng của công ty An Phú như sau:

/ 40
Sơ đồ hình số 2 về qui trình tuyển dụng tại Công ty An Phú

/ 40
Diễn giải qui trình tuyển dụng
3.1.3.1 Chuẩn bị tuyển dụng
 Việc làm cần thiết đầu tiên là lập bảng mô tả công việc. Bảng mô tả sơ lược về
công việc, các chức năng cần thiết, các mối quan hệ báo cáo, các phẩm chất cần phải có.
Một bảng chủ yếu gồm các điều sau:
 Chức danh công việc, bộ phận làm việc, tên tổ chức.
 Trách nhiệm, nhiệm vụ của công việc.
 Nhà quản lý phụ trách tuyển dụn và nhà quản lý báo cáo trực tiếp.
 Tóm tắt nhiệm vụ, trách nhiệm và mục tiêu của công việc.
 Lương, thời gian làm việc, địa điểm làm việc.
 Trình độ học vấn, kinh nghthm làm việc cần thiết.
 Đặc điểm, phong cách cá nhân
 Đăng tuyển
Như đã trình bày ở trên, sau khi đã có những thông tin cần thiết từ bảng mô tả công
việc, phòng quản lý HC-NS đăng tải nội dung về tiêu chuẩn tuyển dụng lên các trang Web
việc làm hoặc gởi thông báo đến các trung tâm cung ứng việc làm.
 Tìm ứng viên trên mạng
Song song với việc chờ đợi ứng viên tìm đến công ty, công ty cũng có những bước để
sàng lọc ứng viên qua mạng, sau khi có được những thông tin ban đầu, công ty dựa trên
những tiêu chuẩn đã đề ra trước đó và gọi điện thoại cho ứng viên để hẹn nộp hồ sơ và
lên lịch phỏng vấn. Nội dung cuộc gọi hẹn nộp hồ sơ và phỏng vấn cơ bản như sau: giới
thiệu về công ty An Phú, cho biết từ đâu công ty có được thông tin cũng như nhu cầu ứng
tuyển của ứng viên, cho biết ứng viên gần như có đủ các yêu cầu của công ty đề ra, hẹn
ứng viên đến công ty nộp hồ sơ và dự vòng sơ tuyển, xác nhận lại thời gian và địa chỉ nộp
hồ sơ với ứng viên (kết thúc cuộc gọi)
3.1.3.2 Phỏng vấn lần 1
 Nghiên cứu hồ sơ

/ 40
 Sau khi có hồ sơ của ứng viên chúng ta tiến đến phần nghiên cứu hồ sơ. Hồ sơ có
đầy đủ các văn bản như sau: đơn xin việc (có thể viết tay hoặc đánh máy), sơ yếu lý lịch,
giấy khám sức khỏe (ở các cơ quan y tế có thẩm quyền), văn bằng chứng chỉ có liên quan,
CMND, Hộ Khẩu …
 Nếu các hồ sơ ứng viên được thông qua thì sẽ chuyển sang khâu hẹn phỏng vấn lần
1, nếu hồ sơ không đạt thì sẽ lưu kho để phục vụ cho công tác tuyển dụng sau.
 Hẹn phỏng vấn lần 1: các ứng viên thông qua phần thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
sẽ được kiểm tra phần thi trắc nghiệm về IQ, anh văn cơ bản, phần mềm văn phòng
Microsoft Word…
 Thông báo kết quả cho các ứng viên, những ứng viên thông qua phỏng vấn lần 1 sẽ
được mời phỏng vấn lần 2
Trong bước này sẽ xảy ra cuộc phỏng vấn trực tiếp giữa ứng viên và trưởng phòng
HC-NS. Trong lần phỏng vấn này ứng viên sẽ được thể hiện mình qua ngôn luận chứ
không phải là bút mực như lần phỏng vấn kiểm tra trước đó. Tất cả các ưu khuyết điểm sẽ
được thể hiện rõ ràng và sắc nét nhất, giúp cho nhà quản lý nhân sự có thể hiểu thêm hơn
về nhân viên, thông qua đó có thể có những quyết định phù hợp nhất. Ứng viên sẽ thể
hiện quan điểm làm việc, quan điểm sống, dự định sự nghiệp của bản thân, mức lương
khởi điểm từ đó trưởng phòng HC-NS sẽ đánh giá ứng viên và quyết định ứng viên nào sẽ
đi tiếp vào lần phỏng vấn thứ 3.
Sau khi có kết quả từ bước 3, chúng ta sẽ chuyển qua bước 4. Trong lần phỏng vấn thứ
3 này, hầu như các ứng viên đã có hơn 70% ứng viên được hợp tác làm việc tại công ty và
người cuối cùng phỏng vấn ứng viên là trưởng phòng ban nơi đang thiếu vị trí ứng viên
đang được tuyển dụng.
Trong phần này, chủ yếu trưởng phòng (nơi có nhân viên ứng tuyển vào làm) sẽ đánh
giá lại lần nữa về các ứng viên để có sự gắn kết giữa ứng viên và trưởng phòng. Nhân

/ 40
viên nắm chắc về công việc mình sẽ làm và trưởng phòng hiểu hơn về nhân viên mới của
mình
3.1.3.5 Ra quyết định tuyển dụng
Sau thời gian trải qua các bước từ 1 đến 4 các trưởng phòng liên quan họp lại với nhau
về ứng viên nào sẽ được tuyển. Phần đánh giá cho điểm tổng hợp này cũng rất quan trọng.
Vì nếu lựa chọn sai sẽ ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh, hao phí thời gian tuyển dụng,
những ứng viên không đạt được ở bước 4 không thể xem như sẽ chờ đợi công ty gọi lại
lần mà sẽ qua các công ty khác làm việc lúc đó phải chăng công ty sẽ phải làm lại từ đầu
của qui trình tuyển dụng?
Sau khi có danh sách ứng viên trúng tuyển, bộ phận quản lý nhân sự sẽ gọi điện thoại
thông báo chúc mừng và nếu như hồ sơ cần hoàn chỉnh sẽ thông báo nhân sự mới bổ sung
hồ sơ và hẹn ngày trình diện nhân viên mới
Kết thúc bước 5 – ra quyết định tuyển dụng là phần giới thiệu nhân viên mới và bố trí
công việc.
*Nhận xét ưu điểm
- So với công việc kinh doanh chung, ở những công ty khác thì việc đặt doanh số
bán đối với tất cả nhân viên kinh doanh như Oriflame, FPT (ADSL),…là một gánh nặng
cho những nhân viên mới vào làm hoặc đang làm tại công ty. Còn đối với Công ty An
Phú việc đạt được doanh số chỉ xem như một khích lệ đối với nhân viên đó, vì phần lớn
các nhân viên công ty đều được hưởng lương cứng trên cơ sở hệ thống lương của nhân
viên, phần quan trọng của nhân viên là làm tốt phần công việc của mình: nhận đơn hàng,
liên hệ khách hàng (phần lớn trên cơ sở khách hàng có sẵn), liên hệ với kế toán về việc
theo dõi công nợ, nhắc nợ…nên việc đưa ra yêu cầu tuyển dụng sẽ phần nào dễ dàng hơn
các công ty cạnh tranh khác.
- Công ty luôn có chính sách hỗ trợ ngoài lương cho nhân viên, ví dụ như: hỗ trợ
50% tiền ăn, hỗ trợ phí xăng xe, phí điện thoại di động hàng tháng…
- Có một nguồn tuyển dụng cố định, thuận lợi cho việc liên hệ tuyển dụng sau này.

/ 40
- Nhân viên trong công ty làm việc một cách linh hoạt và năng động. Tất cả các
phương án đều được đưa ra sao cho đảm bảo công việc một cách hiệu quả nhất (nhưng
vẫn đảm bảo trong quyền hạn của mình.)
*Nhận xét khuyết điểm
- Công ty chưa có công tác dự báo nhu cầu nhân viên trong kỳ, trong quí theo từng
giai đoạn cụ thể, chủ yếu là khi công ty có nhu cầu hoặc số lượng nhân viên nghỉ đột biến
và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
- Việc không dự báo nhu cầu có ảnh hưởng rất nhiều đến công tác kinh doanh tại
công ty như: không có nhân viên thay thế vị trí đang trống, thời gian tuyển rất lâu, nếu
tuyển được nhân viên vẫn phải đào tạo lại từ đầu gây trở ngại cho doanh nghiệp.
- Việc loại hồ sơ trực tiếp được thực hiện bởi nhân viên hành chính nhân sự, nên
không thể tránh được những sai sót có thể do cách nhìn thiện cận, không chuẩn xác, do
chính kiến cá nhân hoặc do các yếu tố khách quan khác nên có thể những hồ sơ của nhân
viên có năng lực bị loại bỏ từ đầu, nhân viên không có khả năng thể hiện bản thân.
- Qui trình tuyển dụng phải được linh động cho từng đối tượng, từng trường hợp.
Không nhất thiết tất cả các nhân viên, các vị trí tuyển dụng đều có một qui trình cố định.
Không có gì là tuyệt đối, ví dụ tuyển nhân viên văn phòng đến phần trắc nghiệm cần phải
thông qua phần thi đánh máy như Word, Excel, PowerPoint…nhưng khi tuyển nhân viên
lái xe thì có cần những trình độ đó không? Khi làm nhân viên ở phòng hành chính-nhân
sự tôi đã gặp một số phản ứng mạnh mẽ của các bác tài khi nộp hồ sơ vào công ty và ngồi
đánh máy, họ đã hỏi tôi những câu như “Tôi là tài xế tại sao tôi lại phải làm thế này, sao
không hỏi những vấn đề về luật giao thông?” Đây chính là bài học kinh nghiệm lớn cho
tôi mà tôi muốn chia sẻ. Đó chính là sự linh động của phương thức tuyển dụng.
3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của Công ty
Bất kỳ một công việc gì, một qui trình nào cũng đều có những yếu tố làm ảnh hưởng
đến công việc hoặc qui trình đó. Nhưng làm thế nào để hạn chế một cách tốt nhất các ảnh
hưởng của những yếu tố khách quan và chủ quan có thể có ảnh hưởng đến công việc của

/ 40
công ty là một nghệ thuật điều phối của các cấp lãnh đạo của công ty. Đối với qui trình
tuyển dụng nhân sự, thì các nhân tố ảnh hưởng đó là:
3.2.1 Nhân tố chủ quan
 Sự hấp dẫn của công việc: công ty An Phú có các vị trí cần tuyển như nhân viên
hành chính nhân sự, nhân viên kinh doanh, thư ký kinh doanh, nhân viên Marketing, trợ
lý giám đốc, tạp vụ, tài xế… thì với mặt bằng chung của lực lượng lao động hiện nay,
công việc với chức danh trợ lý giám đốc, nhân viên Marketing sẽ thu hút được nhiều ứng
viên hơn. Nhưng, các chức danh đó công ty không thể tuyển từ nguồn ứng viên đại trà
như hiện nay, vì những vị trí đó các ứng viên thật sự bản lĩnh hầu hết đều có việc làm ổn
định hoặc chưa ra trường đã có công ty chừa sẵn vị trí đó. Vậy những vị trí như nhân viên
văn phòng có thực sự thu hút được nguồn ứng viên dự tuyển hay không?
 Sự hấp dẫn của công ty: một thương hiệu khi đọc tên mà ai cũng biết, ít nhất biết
được đó là sản phẩm gì; một công ty khi đọc tên mà ai cũng biết, ít nhất biết được công ty
đó chuyên về lĩnh vực nào…gọi là tên thương hiệu được phổ biến đến công chúng, đến
thương trường. Chẳng hạn, chỉ cần nói tên Công ty Kinh Đô chắc hẳn ai cũng biết đó là
thương hiệu bánh kẹo nổi tiếng, và công ty đó chuyên về sản xuất bánh kẹo. Hay nói đến
New World thì ai cũng biết đó là khách sạn cấp 5 sao nổi tiểng nhất thành phố Hồ Chí
Minh…đó là những mặt hàng nổi tiếng chung, còn những mặt hàng riêng mà chỉ có các
công ty cạnh tranh cùng một mặt hàng mới biết được thì một cái tên được nhiều người
trong ngành biết đến cũng là một sự hấp dẫn của chính công ty. Nhân viên thích đi làm ở
những nới được nhiều người biết đến hơn, đó cũng là một phần thể hiện bản thân của họ.
Vậy, yếu tố ảnh hưởng này có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng không? Câu trả lời là
Có!
 Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp cũng góp phần không nhỏ trong việc
làm tăng uy tín cá nhân cho công ty. Một công ty với phần văn hóa được xem trọng, trước
hết là nền tảng cho các nhân viên của công ty đó và là niềm tự hào của công ty trước các
đối thủ cạnh tranh. Và đó cũng là một lợi thế cho việc tuyển dụng nhân viên, nhân viên sẽ

/ 40
có cảm giác tự hào hơn khi làm việc trong môi trường lành mạnh giàu văn hóa và được
kính trọng. Kim chỉ nam trong kinh doanh của công ty là hợp tác đôi bên cùng có lợi,
công ty không muốn có bất cứ một phương hại nào đến khách hàng, tất cả đi đến thống
nhất cao nhất là sự thỏa thuận và hài lòng lẫn nhau.
3.2.2 Nhân tố khách quan
 Tình hình thị trường lao động trong nước: nguồn lực cho thị trường lao động rất
dồi dào nhưng để tuyển được người thật sự giỏi và phục vụ tốt cho doanh nghiệp không
phải là chuyện dễ làm. Có những trường hợp, số lượng xin việc rất nhiều nhưng số lượng
phù hợp với công việc thật sự là rất ít, đến khi sàng lọc xong thì không còn ai đạt tiêu
chuẩn, hoặc đi đạt chuẩn rồi thì ứng viên ấy đã được tuyển vào làm ở các công ty khác
(có thể là đối thủ cạnh tranh).
 Đối thủ cạnh tranh: tuyển nhân viên kinh doanh thì không quá khó, nhưng cái khó
ở đây là tuyển được các ứng viên đã làm quen với ngành nghề thẻ cào – mặt hàng truyển
thống của công ty. Đối với những ứng viên đã từng đi làm trong thị trường ngành hàng
này, chúng ta sẽ có cái lợi là có thêm những khách hàng cũ của nhân viên đó, giúp ích cho
quá trình tìm kiếm nguồn khách hàng. Nhưng, công ty chúng ta thấy được việc đó thì
chắc chắn những công ty cạnh tranh cũng ngành hàng cũng muốn như vậy. Nếu như các
yếu tố về lương bổng, chính sách ưu đãi của đối thủ cạnh tranh tốt hơn cũng ảnh hưởng
đến nguồn nhân lực của mình cũng như các ứng viên đang dự tuyển.
 Chính sách nhà nước: nếu như ngành nghề nào phát triển thì số lượng ứng viên của
ngành nghê đó sẽ tăng lên và ngược lại. Điều này nằm ngoài dự đoán của nhà quản lý,
công ty cũng cần có những chính sách hợp lý hơn để hạn chế các ảnh hưởng của nhân tố
này gây ra.

/ 40
CHƯƠNG 4 – GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ

Tuyển dụng và một số vấn đề cơ bản tại Công ty Thiết Bị An Phú.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Tuyển dụng và một số vấn đề cơ bản tại Công ty Thiết Bị An Phú.doc

Similar to Tuyển dụng và một số vấn đề cơ bản tại Công ty Thiết Bị An Phú.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tuyển dụng và một số vấn đề cơ bản tại Công ty Thiết Bị An Phú.doc