Thực trạng sự hài lòng công việc của người lao động tại các tổ chức doanh nghiệp và cơ quan nhà nước tại Việt Nam.doc

1
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
LỜI NÓI ĐẦU
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần
đây, người lao động có nhiều sự thay đổi lớn về nhận thức giá trị và thành quả
lao động đóng góp cho doanh nghiệp cũng như doanh nghiệp ngày càng chú
trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực “có năng lực” và “tính ổn định”
nhằm giảm thiểu các sai sót, tiết kiệm thời gian và chi phí cũng đang trở thành
vấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm.
Vấn đề đặt ra đều xoay quanh người lao động. Tiêu chí nào để đo lường
những vấn đề mà người lao động quan tâm như thu nhập, tính chất công việc,
phương tiện làm việc, an toàn lao động, v.v… việc nghiên cứu sự hài lòng của
người lao động đối với trong các tổ chức ở Việt Nam là cần thiết, nhằm mục
đích hỗ trợ cơ quan quản lý trong việc lựa chọn giải pháp lao động đồng thời
giúp các tổ chức đề xuất những giải pháp sử dụng lao động hợp lý để người lao
động quan tâm hơn tới công việc, gắn bó lâu dài với đơn vị. Cũng từ thực tế
ấy, tác giả lựa chọn đề tài: “Sự hài lòng về công việc của người lao động
trong các tổ chức ở Việt Nam”.

2
1. Một số lý thuyết nghiên cứu về sự thỏa mãn:
1.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943):
Nhu cầu cơ bản của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần:
nhu cầu sinh lý (ăn, uống, quần áo, cư ngụ, nghỉ ngơi, v.v…), nhu cầu an toàn
(bảo vệ, an toàn, ổn định, v.v…), nhu cầu xã hội (gia đình, đồng nghiệp, giao
tiếp, v.v…), nhu cầu tự trọng (thành tựu, địa vị, trách nhiệm, v.v…) và nhu
cầu tự thể hiện bản thân. Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã được thỏa mãn
thì nhu cầu ở bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
Hình 1: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow được ứng dụng trong việc đáp
ứng thỏa mãn của người lao động: (a) Nhu cầu sinh lý và an toàn được thể
hiện thang đo nhân tố thu nhập và phúc lợi; (b) Nhu cầu xã hội và tự trọng
được thể hiện thang đo nhân tố quan hệ công việc với cấp trên và đồng
nghiệp; (c) Nhu cầu tự thể hiện bản thân được thể hiện qua thang đo nhân tố
quyền tự chủ trong công việc.
1.2. Mô hình tổng thể hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki (2007):
Trong mô hình tổng thể hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki, kết
quả cá nhân gồm 02 bộ phận cấu thành: Thực hiện công việc (job
performance; Sự tận tâm với tổ chức (Organizational Commitment).
Theo lý thuyết nghiên cứu của mô hình, hầu hết người lao động đều có
02 mục tiêu cơ bản trong công việc của họ: (a) Một nhóm người lao động cố
Tự thể hiện
(Self-actualization)
Nhu cầu tự trọng
(Self-Esteem)
Nhu cầu xã hội
(Belonging and Love)
Nhu cầu an toàn
(Satety)
Nhu cầu sinh lý
(Physiological)

3
gắng thực hiện tốt công việc của họ; (b) Nhóm còn lại được quan tâm như là
thành viên trong tổ chức. Mức độ thực hiện công việc và sự tận tâm với tổ
chức còn tùy thuộc vào cơ chế cá nhân tác động đến người lao động. Như
vậy, mô hình tổng thể về hành vi tổ chức phân tích sự thỏa mãn công việc chỉ là
một cơ chế cá nhân đánh giá kết quả cá nhân của người lao động, mà còn phải
xem xét tiếp khía cạnh khác trong cơ chế cá nhân: vấn đề chấp nhận áp lực
công việc, vấn đề tạo động lực làm việc, vấn đề đạo đức và tính pháp lý của
doanh nghiệp, vấn đề học hỏi và thực hiện quyết định của nhân viên.
Các đặc điểm hành vi ảnh hưởng đến cơ chế cá nhân: (a) Cơ chế tổ
chức (văn hóa tổ chức, cơ cấu tổ chức); (b) Cơ chế nhóm (phong cách và hành vi
lãnh đạo, quyền lực và sức ảnh hưởng của lãnh đạo, tiến trình làm việc theo
nhóm, đặc điểm nhóm); (c) Đặc điểm cá nhân (tính cách & giá trị văn hóa,
năng lực).
Hình 2. Mô hình tổng thể về hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki
Mô hình tổng thể về hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki được ứng
dụng trong việc đo lường mức độ thỏa mãn công việc của người lao động và
mức độ thỏa mãn này chỉ là một phần trong cơ chế đánh giá cá nhân.
2. Một số nghiên cứu về thang đo nhân tố:

4
2.1. Theo báo cáo của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (Society
for Human Resource Management – SHRM) được khảo sát năm 2009, cho
thấy những thang đo nhân tố sự hài lòng của người lao động đối với doanh
nghiệp được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên sau:
- Nhóm thang đo nhân tố quan trọng: (1) An toàn công việc; (2) Phúc
lợi; (3) Được đền bù / được trả lương; (4) Có cơ hội sử dụng kỹ năng làm
việc; (5) Cảm giác an toàn trong môi trường làm việc.
- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh phát triển nghề nghiệp: (1) Cơ
hội thăng tiến trong tổ chức; (2) Cơ hội phát triển nghề nghiệp; (3) Được thử
làm công việc cụ thể; (4) Hệ thống phát triển; (5) Chấp nhận phát triển
chuyên môn của tổ chức; (6) Thử việc trả lương và hoàn trả học phí.
- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh quan hệ công việc với lãnh
đạo: (1) Vấn đề giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên; (2) Quyền quyết định và
độc lập công việc; (3) Đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên; (4)
Quan hệ công việc với cấp quản lý trung gian.
- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh môi trường làm việc: (1) Cân
đối linh hoạt giữa cuộc sống và công việc; (2) Công việc rất thú vị; (3) Cần có
trách nhiệm xã hội trong tổ chức; (4) Chấp nhận môi trường làm việc xanh;
(5) Văn hóa tổ chức; (6) Quan hệ công việc với đồng nghiệp; (7) Đóng góp
công sức cho mục tiêu kinh doanh của tổ chức; (8) Công việc đang làm; (9)
Đa dạng công việc.
- Thang đo mức độ thỏa mãn chung của người lao động.
2.2. Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự bằng cách khảo
sát 558 nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn
về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên.
Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về
hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng
lương một cách khoa học; việc trả lương thưởng thường mang nặng cảm tính,
tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng. Kết quả là những người càng có
nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách
tiền lương hiện nay.

5
3. Thực trạng sự hài lòng công việc của người lao động tại các tổ chức doanh
nghiệp và cơ quan nhà nước tại Việt Nam
3.1. Các doanh nghiệp
Theo kết quả nghiên cứu của tác giả Nguyễn Cao Anh, Ths chuyên ngành
kinh tế “Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn
tỉnh Bến Tre năm 2011”.
3.1.1. Mô tả đặc điểm cá nhân của người lao động trong nghiên cứu:
Thông tin cá nhân của người lao động gồm: giới tính, nhóm tuổi, trình độ
học vấn, doanh nghiệp đang làm việc, nghề nghiệp, thời gian làm việc, thu nhập
trung bình mỗi tháng, các khoản chi tiêu theo phần trăm thu nhập và hoạt động
ngoài giờ: (1) Về giới tính, người lao động nam chiếm tỷ lệ 35,3% và nữ chiếm tỷ
lệ 64,7% trên tổng số lao động, trên thực tế số lượng lao động nữ nhiều hơn lao
động nam. (2) Về nhóm tuổi, người lao động được phân loại theo nhóm dưới 19
tuổi, 20-29 tuổi, 30-39 tuổi, 40-49 tuổi, trên 50 tuổi. Độ tuổi lao động từ 20-29
chiếm tỷ lệ cao nhất 47,8% trên tổng số lao động, kế đến độ tuổi lao động từ 30-
39 chiếm tỷ lệ 31,1%. Số lượng lao động dưới độ tuổi lao động (dưới 19 tuổi)
chiếm tý lệ rất thấp dưới 1%. (3) Về trình độ học vấn, người lao động được phân
loại theo nhóm dưới trung cấp, trung cấp, cao đẳng, đại học và trên đại học.
Trình độ học vấn tập trung ở nhóm trình độ “dưới trung cấp” chiếm tỷ lệ cao
nhất 64,3% trên tổng số lao động. (4) Về doanh nghiệp, người lao động làm
việc tại các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực đầu tư, sản xuất, kinh doanh và
dịch vụ. Số lượng người lao động được khảo sát đa số là đối tượng có trình độ
học vấn thấp, chủ yếu tập trung những ngành như may mặc, thủy sản, mía đường.
(5) Về thời gian làm việc, người lao động được phân loại theo nhóm dưới 1 năm,
1-3 năm, 3-5 năm, 5-7 năm, 7-9 năm, trên 10 năm. Qua số liệu khảo sát, thời gian
làm việc từ 1-3 năm có số lượng người lao động chiếm tỷ lệ cao nhất 36,9% và
trên 10 năm chiếm tỷ lệ 24,1% trên tổng số lao động. (6) Về thu nhập trung bình
mỗi tháng, người lao động được phân loại theo nhóm dưới 1,0 triệu; 1,0-2,0 triệu;
2,1-3,0 triệu; 3,1-4,0 triệu; 4,1-5,0 triệu; trên 5,0 triệu. Dựa vào bảng số liệu
thống kê, đa phần người lao động có thu nhập thấp, tập trung ở 02 nhóm 1,0-
2,0 triệu (chiếm tỷ lệ 52,9%) và 2,1-3,0 triệu (chiếm tỷ lệ 34,8%).

6
Hình 3: Cơ cấu người lao động về trình độ học vấn và thu nhập trung bình
(7) Về các khoản chi tiêu theo phần trăm thu nhập, người lao động
được phân loại theo nhóm chi tiêu 5-10%, 10-20%, 20-30%, 30-40%, 40-
50%, trên 50% thu nhập hàng tháng. Qua số liệu thu thập, có 25,97% trên
tổng số lao động dành 30-40% thu nhập trung bình mỗi tháng cho khoản chi
tiêu ăn uống chiếm tỷ lệ cao nhất.
(8) Về hoạt động ngoài giờ, phần lớn hoạt động ngoài giờ của người lao
động dành cho xem tivi, đọc sách báo (chiếm 85,58% trên tổng số lao động),
dành thời gian ở nhà (chiếm 64,19%) và số ít người lao động tham gia các
hoạt động văn, câu lạc bộ ngoài giờ làm việc.
3.1.2. Mô tả nhân tố quan tâm của người lao động
Các nhân tố mà doanh nghiệp cần cải thiện được bao gồm những nội
dung như sau: (1) Điều kiện lao động, môi trường làm việc (ĐKLV); (2) Thời gian
làm việc (TGLV); (3) Chính sách, nội quy và quy định về lao động (CSQT);
(4) Đời sống vật chất của công nhân viên (ĐSVC); (5) Đời sống văn hóa tinh thần
của công nhân viên (ĐSVH); (6) Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi khác
(TLPL); (7) Các mối quan hệ nơi làm việc (QHLV); (8) Tuân thủ các quy định
pháp luật về lao động (QĐPL); (9) Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên
(ĐTPT); (10) Phương pháp và cách giá hiệu quả công việc (HQCV). Trong 10
nhân tố về sự quan tâm nếu công ty cải thiện, người lao động chỉ được chọn 3
trong 10 nhân tố. Nếu nhân tố nào quan trọng nhất thì ghi số 1, nhân tố nào quan
trọng thứ hai thì ghi số 2.
Qua kết quả phân tích cho thấy rằng các nhân tố mà người lao động
Thunhậptrungbìnhmỗitháng
1,0-2,0trieu
53%
Trìnhđộhọcvấn
duoitrung cap
65%

7
quan tâm hoặc hài lòng nếu doanh nghiệp cần ưu tiên cải thiện những nhân tố sau
đây: (6) Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi khác (TLPL); (1) Điều kiện lao
động, môi trường làm việc (ĐKLV); (4) Đời sống vật chất của công nhân viên
(ĐSVC); (2) Thời gian làm việc (TGLV).
3.1.3. Mô tả nguyện vọng của người lao động
Có 442 người lao động phản hồi thông tin đầy đủ, xác định thứ tự ưu tiên
cho 04 nhóm nhân tố về nguyện vọng của bản thân, bao gồm những nội dung cụ
thể sau: (1) Nguyện vọng nhóm nhân tố 1: Mong được làm công việc phù hợp với
bản thân; Nhận được tiền lương và tăng lương tương xứng với sức lực bỏ ra và
đủ cải thiện cuộc sống; Công ty có điều kiện làm việc “thoáng”; (2) Nguyện
vọng nhóm nhân tố 2: Mong làm việc trong một môi trường văn hóa, có các hoạt
động xã hội để bản thân có thể xây dựng các mối quan hệ xã hội. Được làm việc
với những đồng nghiệp, nhà quản lý thân thiện, gắn bó trong công việc, thỏa
mãn đời sống tinh thần giúp cân bằng công việc và cuộc sống; (3) Nguyện vọng
nhóm nhân tố 3: Mong muốn được hoàn thiện, khẳng định bản thân và được tôn
trọng. Có thể lựa chọn công việc yêu thích, nâng cao, phát huy tối đa năng lực
bản thân; (4) Nguyện vọng nhóm nhân tố 4: Mong muốn được tạo điều kiện cho
đi học tập, đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề để được làm việc gắn bó lâu dài với
công ty.
Hình 4: Xếp hạng nguyện vọng nhóm nhân tố theo mức độ quan trọng
Qua đồ thị cho thấy quan trọng nhất thuộc nhóm 1, quan trọng thứ hai
thuộc nhóm 2, quan trọng thứ ba thuộc nhóm 3, quan trọng thứ tư thuộc nhóm 4.
Như vậy, nguyện vọng ưu tiên nhất của người lao động là mong được làm công
Nguyện vọng 1 Nguyện vọng 2 Nguyện vọng 3 Nguyện vọng 4
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Quan trọng 1 Quan trọng 2 Quan trọng 3 Quan trọng 4

8
việc phù hợp với bản thân; Nhận được tiền lương và tăng lương tương xứng với
sức lực bỏ ra và đủ cải thiện cuộc sống; Công ty có điều kiện làm việc
“thoáng”.
3.1.4. Mô tả vấn đề khó khăn của người lao động
Những vấn đề khó khăn của người lao động được phản ánh từ bảng câu hỏi
khảo sát, bao hàm các nội dung theo thứ tự ưu tiên như sau: (1) Chi phí sinh
hoạt cao, tiền lương không đủ đám ứng; (2) Tiền công, tiền lương hiện nay quá
thấp; (3) Không có điều kiện học hành, nâng cao trình độ; (4) Không có nhà ở
cho công nhân; (5) Ít có địa điểm giải trí ngoài giờ làm việc; (6) Điều kiện đi
lại từ nơi ở đến công ty xa và khó khăn; (7) Không có định hướng rõ ràng để
phát trỉển nghề nghiệp
3.1.5. Mô tả chế độ phúc lợi, chương trình đào tạo
Về chế độ phúc lợi, các khoản phúc lợi có tần số lớn hơn 300 số quan sát,
gồm: (1) Đóng BHYT, BTXH, BH thất nghiệp đầy đủ; (2) Được kiểm tra sức khỏe
định kỳ; (3) Được cung cấp bữa ăn giữa ca; (4) Nghỉ phép có lương; (5) Được trả
lương ngoài giờ theo quy định; (6) Nghỉ bệnh có lương; (7) Có chế độ bảo hiểm
tai nạn 24/24; (8) Trợ cấp chế độ thai sản. Những khoản phúc lợi còn lại được
nhận từ công ty có tỷ lệ rất thấp trên tổng số lao động. Về chương trình đào tạo,
người lao động được tham gia từ 1-2 khóa học có tỷ lệ 31,99% trên tổng số lao
động; từ 3 khóa trở lên có tỷ lệ 3,22%.
3.1.6. Tóm tắt kết quả thống kê mô tả
Quá trình thực hiện phân tích thống kê cho thấy:
Thứ nhất, tỷ lệ kỳ vọng trung bình về độ tuổi lao động từ 20-29 tuổi,
trình độ học vấn dưới trung cấp, thời gian làm việc từ 1-3 năm, thu nhập trung bình
mỗi tháng từ 1,0-2,0 triệu đồng chi tiêu cho ăn uống chiếm 30-40% thu nhập mỗi
tháng. Như vậy, vấn đề cần nghiên cứu đề tài cần xác định yếu tố cải thiện tiền
lương phúc lợi, đào tạo phát triển nâng cao trình độ học vấn sẽ tác động như thế
nào đến sự hài lòng của người lao động doanh nghiệp.
Thứ hai, sự quan tâm, nguyện vọng và những khó khăn của người lao
động cũng cho biết nhân tố chính mà người lao động đề cập: tiền lương phúc lợi,
điều kiện lao động và môi trường làm việc, đời sống vật chất, thời gian làm việc

9
là những vấn đề mà người lao động ưu tiên lựa chọn so với các nhân tố khác.
Tóm lại, phân tích thống kê mô tả chỉ cung cấp những thông tin cần thiết
ban đầu, cho biết các đặc điểm mô tả khái quát về người lao động. Trên cơ sở
thông tin đó, đề tài cần nghiên cứu phân tích nhân tố EFA, nghiên cứu mối quan
hệ tương quan và hồi quy nhằm đánh giá nhân tố tác động đến sự hài lòng chung
của người lao động đối với doanh nghiệp.
3.1.7. Kết quả nghiên cứu:
Trên cơ sở tiếp cận những cơ sở lý thuyết nghiên cứu sự hài lòng của
người lao động trước đây, đề tài đã xây dựng được mô hình gồm 10 thang đo lường
và 59 biến quan sát ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đối với doanh
nghiệp trên địa bàn tỉnh Bến Tre. Bằng phương pháp phân tích nhân tố khám
phá EFA cho thấy mô hình ban đầu được điều chỉnh lại và 59 biến quan sát được
rút gọn thành 10 nhân tố đo lường sự hài lòng chung của người lao động đối với
doanh nghiệp: Nhân tố F1 “Quan hệ công việc”; Nhân tố F2 “Hiểu rõ kết quả công
việc”; Nhân tố F3 “Tiền lương tương xứng với kết quả công việc”; Nhân tố F4
“Phương tiện làm việc”; Nhân tố F5 “Quyền hạn thực hiện công việc”; Nhân tố
F6 “Thích nghi với công việc hiện tại”; Nhân tố F7 “Huấn luyện phát triển kỹ
năng làm việc”; Nhân tố F8 “Công việc đòi hỏi thách thức sáng tạo”; Nhân tố F9
“Chính sách xử lý kỷ luật công bằng”; Nhân tố F10 “Ít khi lo lắng bị mất việc
làm”.
Thông qua việc phân tích hồi quy tuyến tính được tiến hành với phương pháp
bình phương bé nhất thông thường OSL để xác định mức độ ảnh hưởng của từng
nhân tố đến sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp, kết quả thực
nghiệm chỉ ra rằng có 06 nhân tố chính thật sự có tác động đến sự hài lòng chung
của người lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bến Tre theo thứ tự
quan trọng sau: nhân tố F6_QuyenHan “Quyền hạn thực hiện công việc”; nhân
tố F1_QuanHe “Quan hệ công việc”; nhân tố F4_PhuongTien “Phương tiện làm
việc”; nhân tố F6_ThichNghi “Thích nghi với công việc hiện tại”; nhân tố
F10_MatViec “Ít khi lo lắng bị mất việc làm”; và nhân tố F9_KyLuat “Chính sách
xử lý kỷ luật công bằng”.

10
Bên cạnh đó, kết quả phân tích thống kê mô tả đã cung cấp một số thông tin
cần quan tâm:
Thứ nhất, thu nhập của người lao động còn thấp, có thu nhập trung bình mỗi
tháng từ 1,0 đến 2,0 triệu đồng, trong đó dành cho chi tiêu ăn uống chiếm 30-40%
thu nhập. Thông qua kết quả kiểm định về kỳ vọng trung bình về mức độ thỏa
mãn của người lao động giữa các nhóm thu nhập cho thấy nếu cải thiện thu
nhập trung bình của người lao động từ khoảng 1,0-2,0 triệu đồng/tháng lên
khoảng 2,1-3,0 triệu đồng/tháng thì mức độ thỏa mãn chung của người lao động
tăng lên. Bên cạnh đó, nếu người lao động được quan tâm tốt hơn trong việc hỗ trợ
đầy đủ chế độ lao động và phúc lợi xã hội cũng cho thấy mức độ thỏa mãn của
người lao động sẽ thay đổi tốt hơn.
Thứ hai, trong bối cảnh kinh tế Việt Nam đang lạm phát cao thì những khó
khăn của người lao động như: Chi phí sinh hoạt cao trong khi tiền lương không
đủ đáp ứng; Tiền công, tiền lương hiện tại quá thấp; Không có điều kiện học
hành, nâng cao trình độ; Không có nhà ở cho công nhân; Không có định hướng
rõ ràng để phát triển nghề nghiệp cũng làm giảm mức độ hài lòng của người lao
động.
3.1.8. Đánh giá chung
Sự hài lòng và gắn kết của người lao động, không cần phải bàn cãi, có tác
động đáng kể đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ít hài lòng thì ít
cống hiến, kém sáng tạo, hiệu quả công việc thấp. Tệ hơn nữa là mang “virus không
hài lòng” lan truyền trong nội bộ doanh nghiệp, gây tác động tiêu cực tới nhân viên
khác. Những nhân viên không hài lòng, trong một số trường hợp, có thể là sứ giả
đưa tin xấu cho khách hàng, đối tác của Công ty. Do vậy, kiểm soát và kịp thời tác
động đến sự hài lòng và gắn kết của người lao động là một việc mà lãnh đạo các
doanh nghiệp không thể bỏ qua.
Tuy nhiên, các chủ doanh nghiệp đều cho rằng hài lòng và gắn kết là một yếu
tố cảm tính, rất khó đo lường. Và “cái gì không đo được thì không hiểu được, không
hiểu được thì không kiểm soát được, không kiểm soát được thì không cải thiện
được”. Hành động của họ đối với vấn đề này là… bỏ qua. Nhưng thực tế thì hài

11
lòng và sự gắn kết là yếu tố có thể đo lường, lượng hóa được. Việc đo lường được
thực hiện dưới hình thức khảo sát trực tiếp cán bộ nhân viên (CBNV) với các câu
hỏi khoa học, có độ tin cậy và chính xác cao. Kết quả khảo sát sẽ là những chỉ dẫn
xác đáng để nhà lãnh đạo có được những đối sách kịp thời để tăng cường sự hài
lòng, gắn kết của nhân viên và tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nhờ sự phát triển của công nghệ, hoạt động khảo sát sự hài lòng, gắn kết đã
được thực hiện dễ dàng hơn bao giờ hết. Tại Việt Nam hiện có khá nhiều đơn vị tư
vấn quản trị đã cung cấp giải pháp trọn gói cho hoạt động khảo sát sự hài lòng và
gắn kết; từ thiết kế câu hỏi, khởi tạo platform cho khảo sát trực tuyến, đến phân tích
dữ liệu, xây dựng báo cáo và đưa ra khuyến nghị.
Vì nguồn lực doanh nghiệp là có hạn, sẽ rất khó để làm hài lòng người lao
động trên mọi phương diện. Một báo cáo khảo sát tốt sẽ chỉ rõ cho doanh nghiệp
những yếu tố cần phải ưu tiên cải thiện vì nó có tác động lớn đến mức độ gắn kết
của người lao động với Công ty, và cả những yếu tố mà doanh nghiệp chỉ cần duy
trì như mức độ hiện tại.
Để có được một báo cáo khảo sát hoàn hảo, đơn vị tư vấn sẽ phải dựa trên “nguyên
liệu” là những câu hỏi khảo sát chặt chẽ, logic tuyệt đối. Mẫu câu hỏi khảo sát được
xây dựng trên nguyên tắc: “Cam kết 3S + Hài lòng 7S” là một trong các giải pháp
mà doanh nghiệp nên tham khảo.
Khung đánh giá mức độ cam kết gắn bó với Công ty của nhân viên được thể
hiện qua cách người đó nói về Công ty (Say), về các nỗ lực hoàn thiện bản thân và
động lực làm việc của họ tại Công ty (Strive) và mong muốn được tiếp tục làm việc
tại Công ty (Stay). Mức độ gắn kết, tự bản thân nó sẽ lại bị tác động bởi rất nhiều
yếu tố. 7 nhóm yếu tố theo mô hình 7S của McKinsey, với triết lý là để thành công
doanh nghiệp phải đạt được sự dung hòa của 7 yếu tố nội tại như trình bày dưới
đây.

12
Mô hình nghiên cứu về tính hiệu quả của tổ chức đến từ McKinsey.
Chiến lược (Strategy): Mức độ gắn kết và đóng góp của CBNV tăng lên khi
CBNV được chia sẻ về chiến lược phát triển của tổ chức, các thành viên của tổ chức
có sự đồng thuận đối với các nhận định về điểm mạnh, điểm hạn chế của tổ chức.
Khảo sát sự hài lòng và gắn kết cũng là kênh truyền thông về chiến lược phát triển
đối với người lao động.
Cơ cấu tổ chức (Structure): Mức độ gắn kết của một cá nhân với tổ chức
cũng bị ảnh hưởng bởi cách thức mà tổ chức đó bố trí phân công nhiệm vụ cho các
cá nhân, bộ phận trong tổ chức. Sự cam kết và gắn bó sẽ bị bào mòn nếu cá nhân
không biết rõ và không chắc chắn đâu là chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của
mình khi thực thi công việc. Và người lao động cũng không thực sự thoải mái trong

13
một môi trường làm việc mà khi phải phối hợp giải quyết một công việc nằm ngoài
phạm vi nhiệm vụ chính của mình thì họ không biết phải tìm gặp ai? Ở bộ phận
nào?
Hệ thống (Systems): Tình trạng nhân viên không hài lòng với hệ thống
trang thiết bị làm việc, hệ thống phần mềm, hệ thống các thủ tục quy trình, quy định
được xem là một trong các nguyên nhân khiến họ "nhảy việc". Khảo sát sự hài lòng
và gắn kết, do vậy cũng quan tâm đến nội dung này. Thông tin thu được sau khảo
sát sẽ là khuyến nghị (nếu có) cho tổ chức về việc đầu tư, nâng cấp hệ thống thiết
bị, quy trình.
Kỹ năng (Skills): Việc người lao động được bố trí thực hiện những công
việc phù hợp với năng lực, sở trường sẽ góp phần không nhỏ vào việc gia tăng sự
yêu thích, niềm vui với công việc và tác động đến sự gắn kết. Các câu hỏi để CBNV
chia sẻ về việc họ có được bố trí làm các công việc phù hợp với năng lực hay không
là để tìm ra câu trả lời cho nội dung này. Về phía người lao động, sự nỗ lực của họ
trong hoàn thiện các kỹ năng để đáp ứng yêu cầu công việc chính là biểu hiện tích
cực của sự cam kết với Công ty.
Nhân sự (Staff): Các chính sách nhân sự chính là những yếu tố, được xem là
tạo ra tác động trực tiếp và tức thì đến mức độ hài lòng và sự gắn kết của người lao
động. Các chính sách nhân sự được thể hiện qua việc người lao động có cảm nhận
được sự rõ ràng, sự công bằng trong việc thực thi các vấn đề liên quan đến tiền
lương, tiền thưởng. Cùng với sự minh bạch, công bằng thì tiền lương cần phải tương
xứng với nỗ lực và cạnh tranh với thị trường.
Bên cạnh các chính sách vật chất thì các chương trình đào tạo nâng cao năng
lực, các chương trình quản lý sự nghiệp, hỗ trợ người lao động vạch ra một lộ trình
sự nghiệp rõ ràng tại tổ chức cũng là yếu tố quan trọng giúp tổ chức lưu giữ và phát
triển những nhân sự có năng lực, hoài bão.
Phong cách của người lãnh đạo, quản lý (Style): Cách thức người lãnh
đạo, người quản lý trực tiếp tương tác với CBNV được chứng minh là tạo ra một sự
tác động không nhỏ vào hiệu quả công việc cũng như sự hài lòng của CBNV đối
với tổ chức. Hoạt động khảo sát sự hài lòng và gắn kết của CBNV sẽ dành những
câu hỏi để CBNV chia sẻ cảm nghĩ của mình đối với quản lý, lãnh đạo trực tiếp. Kết

14
quả thu được sau khảo sát sẽ là một gợi ý đối với các cán bộ quản lý, lãnh đạo tổ
chức trong việc điều chỉnh phong cách quản lý của mình.
Văn hoá Công ty (Shared Value): Các thành viên trong tổ chức gắn kết và
chia sẻ với nhau những giá trị chung. Các tổ chức có những thành tựu vượt bậc, có
sự phát triển nhanh và bền vững đều là các tổ chức mà các thành viên thấu hiểu và
tự hào về các giá trị chung của mình. Ban lãnh đạo tổ chức cần có được thông tin về
cảm nhận của CBNV về văn hóa và các giá trị chung của tổ chức để có thể có các
chương trình hành động để phát triển, củng cố văn hóa của tổ chức, góp phần tăng
cường sự tự hào và gắn kết của CBNV với tổ chức.
3.2. Cơ quan nhà nước
Về phía cơ quan nhà nước, Theo kết quả nghiên cứu của Ths Nguyễn Vũ Ngọc
Anh chuyên ngành quản lý công, năm 2015 tại các cơ quan chuyên môn thuộc
UBND TP HCM thì: Kết qủa tổng điều tra về trình độ đào tạo, bồi dưỡng cán
bộ, công chức hành chính của thành phố, tính riêng 18 cơ quan chuyên môn với
2196 cán bộ, công chức thì chất lượng của đội ngũ cán bộ, công chức được thể
hiện qua các số liệu sau:
- Về trình độ văn hóa: Tốt nghiệp Trung học cơ sở : 53 người (2,4%);
Tốt nghiệp Trung học phổ thông: 2143 người (97%).
- Về trình độ chuyên môn: Sơ cấp : 63 người (2,9%); Trung cấp: 232
người (10,6%); Cao đẳng: 114 người (5,2%); Đại học: 1519 người (69,2%);Thạc
sĩ: 161 người (7,3%); Tiến
sĩ: 15 người (0,7%); Tiến sĩ khoa học: 03 người (0,1%).
- Về trình độ lý luận chính trị: Sơ cấp: 607 người (27,65%);Trung cấp:
670 người (30,51%); Cao cấp: 344 người (15,67%).
- Về chuyên môn Quản lý hành chính: Sơ cấp: 82 người (3,74%);
Chuyên viên: 932 người (42,45%); Chuyên viên chính: 283 người (12,9%);
Chuyên viên cao cấp: 12 người (0,55%).
- Về trình độ ngoại ngữ: Trình độ A: 418 người (19%); Trình độ B: 611
người (27,82%); Trình độ C: 254 người (11,57%); Trình độ D: 48 người (2,18%).
- Về trình độ tin học: Trình độ A: 916 người (41,7%); Trình độ B: 258
người (11,75%); Trình độ C: 7 người (0,32%).

15
- Về kiến thức an ninh quốc phòng: 151 người (6,9%).
Bên cạnh các số liệu qua đợt tổng điều tra của thành phố nêu trên, để có thể
tìm hiểu rõ hơn về trình độ chuyên môn của cán bộ, công chức có phù hợp với
việc bố trí sử dụng trong từng cơ quan chuyên môn thuộc Uy ban nhân dân
thành phố và có đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ của thành phố hay không? Đề
tài đã tiến hành điều tra, khảo sát tại 10 cơ quan chuyên môn có quy mô tương
đối lớn trong tổng số 18 cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố,
thu được 351 phiếu khảo sát dành cho công chức ở 10 cơ quan chuyên môn.
Qua điều tra, khảo sát được 351 công chức cho thấy kết qủa như sau:
- Về hình thức tuyển dụng: Thông qua thi tuyển công chức: 163 người
(46,4%); Hợp đồng không xác định thời hạn: 81 người (23,1%); Hợp đồng có thời
hạn: 107 người (30,5%).
- Về kiến thức quản lý nhà nước: Sơ cấp: 11 người (3,14%); Trung
cấp: 12 người (3,42%); Chuyên viên: 165 người (47%); Chuyên viên chính: 15
người (4,28%); Chuyên viên
cao cấp: 01 người (0,28%); Chưa được bồi dưỡng: 147 người (41,88%).
- Về lý luận chính trị: Sơ cấp: 67 người (19,09%); Trung cấp : 61 người
(17,38%); Cao cấp: 20 người (5,70%); Cử nhân: 9 người (2,56%); Chưa được
bồi dưỡng: 194 người (55,27%).
- Qúa trình bố trí, sử dụng công chức:
Được bố trí vào làm việc ở cơ quan thông qua: Thi tuyển công chức (thi
đầu vào): 142 người (40,46%); Do được điều động, luân chuyển: 89 người
(25,36%); Hình thức khác: 120 người (34,18%).
Được bố trí sử dụng theo: Yêu cầu công việc: 164 người (46,72%);
Chuyên môn được đào tạo: 171 người (48,72%); Bố trí rồi mới đào tạo: 16 người
(4,56%).
- Tự đánh giá mức độ đáp ứng chuyên môn được đào tạo và yêu cầu công việc
hiện tại
Công việc hiện tại phù hợp với chuyên môn được đào tạo: Phù hợp hoàn
toàn: 151 người (43%); Phù hợp một phần: 186 người (53%); Không phù hợp: 14
người (4%).

16
Mức độ hài lòng về công việc và chức vụ hiện tại: Hài lòng: 84 người
(23,94%); Chưa hài lòng: 254 người (72,36%); Không hài lòng: 13 người (3,7%).
Tự học tập về chuyên môn để đáp ứng công việc: Có dành thời gian để tự
học: 333 người (94,87%); Không có: 18 người (5,13%).
- Các vấn đề kiến nghị của công chức:
Cần tuyển dụng qua thi tuyển công khai: có 53 ý kiến
Cần bố trí công việc phù hợp với chuyên môn: có 58 ý kiến
Nên tổ chức thi tuyển theo chức danh: có 10 ý kiến
Ưu tiên sử dụng công chức trẻ, có trình độ, năng lực: có 34 ý kiến
Nên bố trí đúng chuyên môn được đào tạo: có 72 ý kiến
Cần có chính sách thu hút nhân tài: có 32 ý kiến
Cần nghiên cứu chế độ tiền lương hợp lý: có 55 ý kiến
Chúng ta biết rằng, việc bố trí, sắp xếp, sử dụng cán bộ, công chức là một
việc rất quan trọng vì thông qua sử dụng hợp lý, bố trí sắp xếp đúng người, đúng
việc sẽ góp phần chủ yếu đảm bảo chất lượng của đội ngũ cán bộ, công chức có
tác dụng thúc đẩy hoàn thành nhiệm vụ
4. Kiến nghị đề xuất
4.1. Đối với các doanh nghiệp
4.1.1. Giải pháp cải thiện thu nhập, nâng cao đời sống vật chất cho người
lao động:
Vấn đề cải thu nhập, nâng cao đời sống vật chất của người lao động là vấn
đề mâu thuẫn lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động. Để phát huy hiệu quả
nguồn lực người lao động bỏ ra đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp cũng như người lao động hài lòng đối với khoảng thu nhập
mà họ nhận được, cần lưu ý một số nội dung sau:
Thứ nhất, phải đảm bảo hài hòa lợi ích của doanh nghiệp và người lao
động; giữ vững quan hệ tối ưu giữa phần tích lũy với phần chia cho ng ười lao động
tự tổ chức tái sản xuất sức lao động và phần để tổ chức chung của cả doanh
nghiệp; công bằng và minh bạch; đồng thời, sử dụng các hình thức trả lương phù
hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thỏa mãn của từng loại người lao động.
Vì thu nhập của người lao động ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện sự thỏa mãn

17
công việc nên người sử dụng lao động phải hết sức lưu ý, nhất là khi giá trị thỏa
mãn của thu nhập ở mức thấp hơn mức thỏa mãn công việc và có vị trí khá khiêm
tốn so với các nhân tố thỏa mãn khác.
Thứ hai, phân phối tiền lương phải dựa trên cơ sở xác định chính xác tỷ lệ
tham gia đóng góp của từng đơn vị, từng người thực sự tham gia đóng góp vào việc
đáp ứng thỏa mãn nhua cầu của đối tác, khách hàng, người tiêu dùng, vào thành quả
lao động chung. Tỷ lệ tham gia đóng góp của từng cá nhân, từng đơn vị được
xác định trên cơ sở tổng hợp kết quả đánh giá các mặt sau đây: (1) Tham gia đóng
góp về mặt số lượng; (2) Tham gia đóng góp về mặt tuân thủ các quy định về chất
lượng; (3) Tham gia đóng góp về mặt tuân thủ tiến độ; (4) Trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ được đào tạo; (5) Thâm niên công tác và công việc.
Thứ ba, cần có chế độ khen thưởng hợp lý. Mục đích của thưởng là
nhằm trả thu nhập cho người lao động khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Để có
được một phần thưởng nào đó thì người lao động phải đạt được một thành tích
nhất định trong công việc, chẳng hạn đạt được doanh thu trong kinh doanh
hay đạt được năng suất trong sản xuất. Để nhân viên có được sự thỏa mãn đối với
các khoản thưởng, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình chính sách thưởng rõ
ràng và toàn diện ngay từ ban đầu với các mức thưởng cụ thể cho từng thành tích
cụ thể. Đến lúc xét thưởng doanh nghiệp phải dựa và những gì đã đề ra mà
thưởng. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần phải tránh thưởng tràn lan bình quân thường
thấy ở các doanh nghiệp nhà nước vì nó ít có tác dụng tạo sự thỏa mãn hay động
viên người lao động làm việc tốt hơn mà được xem như là một khoản lương khác vì
khoản thưởng này không phụ thuộc vào hiệu suất làm việc của họ.
Thứ tư, trợ cấp đối với nhân viên văn phòng thường chủ yếu bao gồm các
khoản như trợ cấp cơm trưa, trợ cấp đi lại (chi phí đi lại từ nhà đến doanh nghiệp
và ngược lại; chi phí gửi xe; khoản trợ cấp khác) và phí điện thoại. Tùy thuộc
vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp mình mà doanh nghiệp cần phải sử dụng
các trợ cấp này một cách hợp lý vì khoản thu nhập này không những mang lại
một phần thu nhập cho người lao động mà còn giúp họ cảm nhận được sự quan
tâm của doanh nghiệp đối với họ.
4.1.2. Giải pháp đào tạo nhân lực cho doanh nghiệp:

18
Nhằm trang bị những kiến thức cần thiết, kỹ năng làm việc và chuyên môn
của người lao động cho phù hợp và xác thực trước khi tuyển dụng trong công việc
cụ thể tại doanh nghiệp. Cơ quan quản lý phối hợp thực hiện đồng bộ các cơ sở
đào tạo và các doanh nghiệp trong việc xây dựng chương trình đào tạo, kế hoạch
đào tạo và tuyển dụng trên cơ sở một số nội dung sau đây:
Một là, gắn kết mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp và công tác
tuyển dụng người lao động trong từng giai đoạn, cần xác định rõ công tác đào tạo
chuyên môn và chuẩn mực tuyển dụng người lao động, khi đó phối hợp với cơ
sở đào tạo xây dựng và cải tiến chương trình đào tạo theo xu hướng ngắn hạn và
dài hạn, đảm bảo đào tạo đúng người, tuyển dụng đúng công việc cho người lao
động.
Hai là, đẩy mạnh kiểm tra chất lượng đào tạo có chọn lọc học viên cho
doanh nghiệp từ giai đoạn đào tạo đến giai đoạn sau đào tạo. Tuy nhiên, nhiều cơ sở
đào tạo hiện tại chỉ đáp ứng một phần giai đoạn kết thúc đào tạo, vẫn chưa có
kiểm tra đánh giá cho giai đoạn sau đào tạo. Do vậy, cần có sự phối hợp chặt chẽ,
cam kết giữa cơ sở đào tạo và doanh nghiệp trong việc đánh giá kiểm tra sau đào
tạo cần lưu ý một số nội dung sau: (1) Những thay đổi của cá nhân trong quá trình
thực hiện công việc sau khi đào tạo; (2) Phản hồi từ các đơn vị đào tạo về học
viên sau khi kết thúc đào tạo; (3) Các bằng chứng cho thấy mức độ tiếp nhận và
thu thập được của học viên bao gồm việc gia tăng sự hiểu biết về kiến thức, thái
độ làm việc được cải thiện và kết quả làm việc được nâng cao; (4) Các tiêu chí
khác như mức độ chuyên nghiệp của giảng viên trong các bài huấn luyện, chi phí
tổ chức chương trình đào tạo; (5) Phương pháp sử dụng để đánh giá như phỏng
vấn, bảng kiểm tra, câu hỏi thăm dò và các kết quả khảo sát, phòng vấn đồng
nghiệp và các nhà quản lý trước và sau khi đào tạo để ghi nhận sự tiến bộ của
nhân viên tham dự; (6) Kết quả đánh giá sẽ được báo cáo cho Ban giám đốc doanh
nghiệp.
Ba là, hỗ trợ ngân sách giáo dục đối với chính sách đào tạo cho doanh
nghiệp. Hiện tại, một số cơ sở đào tạo ngoài công lập tuyển sinh và đào tạo theo
những mục đích khác nhau (chẳng hạn như đào tạo vì lợi nhuận, đào tạo theo quy
mô dưới tiêu chuẩn chất lượng nhằm tiết kiệm chi phí, đào tạo ngành nghề một cách

19
tự phát theo thị trường, hoặc những mục đích khác). Khi tuyển dụng người lao
động, Ban giám đốc thường đào tạo lại tại doanh nghiệp trước khi người lao động
bắt đầu làm việc. Do vậy, vấn đề này cần được quan tâm hơn, trong đó việc hỗ trợ
ngân sách đối với giải pháp này là cần thiết.
4.2. Đối với cơ quan nhà nước
Trong qúa trình xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công
chức ở các cơ quan nhà nước, “việc bố trí, sử dụng đúng cán bộ, công chức
luôn là vấn đề được đặc biệt quan tâm” và có thể nói đây là một giải pháp
không kém phần quan trọng góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công
chức làm việc ở các cơ quan chuyên môn. Quá trình bố trí, sử dụng cán bộ, công
chức là cả một chuỗi mắc xích công việc quan trọng liên quan đến người công
chức, từ khâu tuyển dụng “đầu vào” qua thi tuyển công khai, hướng dẫn tập sự, rồi
đến bổ nhiệm vào ngạch công chức, phân công công tác phù hợp với tiêu chuẩn
ngạch, bậc và vị trí công tác phù hợp với ngạch được bổ nhiệm, thực hiện
chuyển ngạch, nâng ngạch và nâng bậc lương cho công chức, đánh giá, phân lọai
cán bộ, công chức, quản lý số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức theo
phân cấp quản lý.
Để thực hiện có kết qủa giải pháp này, người đứng đầu cơ quan sử dụng
công chức chịu trách nhiệm bố trí cán bộ, công chức đúng vị trí, chuyên môn,
tạo điều kiện cho công chức rèn luyện kỹ năng thành thạo trong công việc, phân
công, giao nhiệm vụ phù hợp cho cán bộ, công chức, bảo đảm các điều kiện cần
thiết để công chức thi hành nhiệm vụ, thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối
với công chức. Khi thực hiện việc bố trí công việc cho công chức phải bảo đảm
phù hợp giữa nhiệm vụ được giao với ngạch công chức được bổ nhiệm, công
chức ở ngạch nào thì bố trí công việc phù hợp với ngạch đó. Công chức phải chịu
trách nhiệm trước pháp luật về việc thi hành nhiệm vụ, công vụ của mình.
Thực trạng của qúa trình bố trí, sử dụng cán bộ, công chức như đã đánh giá ở
phần trên cho thấy có 21% cán bộ, công chức được bố trí, sử dụng không đúng
với chuyên môn được đào tạo và khỏang 24% bố trí không phù hợp với năng
lực, sở trường. Do vậy, các cơ quan chuyên môn cần xác định việc bố trí, sắp
xếp, sử dụng cán bộ, công chức là một công tác rất quan trọng, xem đây là một

20
giải pháp cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức.
Thông qua việc bố trí, sử dụng hợp lý, đúng người, đúng việc sẽ giúp cho
cán bộ, công chức phát huy được khả năng, sở trường, rèn luyện kỹ năng thành
thạo công việc, góp phần chủ yếu đảm bảo cho việc hòan thành công vụ của cơ
quan. Muốn vậy, các cơ quan cần xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh công
chức và có kế họach sắp xếp, bố trí lại theo đúng chức danh, tiêu chuẩn ứng với
nội dung công việc của cơ quan, là cơ sở để xây dựng kế họach quy họach đào tạo,
bồi dưỡng, tuyển dụng công chức, đồng thời cũng là cơ sở để bố trí, sử dụng, đề
bạt, bổ nhiệm cán bộ, công chức hợp lý, có căn cứ khoa học.
Để thực hiện có kết qủa qúa trình sắp xếp, bố trí, sử dụng đội ngũ cán bộ,
công chức, trước mắt từng cơ quan dựa vào các tiêu chuẩn chung do Nhà nước
ban hành đối với từng ngạch công chức để cụ thể hóa thành tiêu chuẩn chức
danh chuyên môn của cơ quan mình, thực hiện việc sắp xếp, bố trí nhân sự trong
cơ quan theo yêu cầu công việc, thực hiện tốt việc luân chuyển cán bộ, công chức
nhằm tạo điều kiện để cán bộ, công chức được rèn luyện trong thực tiễn. Cần thực
hiện việc phân công nhiệm vụ có thời hạn và chế độ nghĩ hưu đúng qui định,
thực hiện tốt việc đánh giá, phân lọai cán bộ, công chức theo định kỳ, có đánh giá
đúng mới sắp xếp, bố trí đúng việc, tăng cường kiểm tra cán bộ, công chức thực
hiện chức trách, nhiệm vụ và những điều cán bộ, công chức không được làm, thực
hiện tốt công tác quản lý cơ sở dữ liệu công chức, làm cơ sở cho việc giải quyết
các vấn đề về cán bộ, công chức của từng cơ quan. Pháp lệnh cán bộ, công chức từ
khi được ban hành là cơ sở pháp lý để tạo ra cơ chế trong quản lý cán bộ, công
chức về các mặt, trong đó có cơ chế bố trí, sử dụng cán bộ, công chức, việc bố
trí, sử dụng thông qua tuyển dụng bằng hình thức thi tuyển hoặc xét tuyển công
khai đã từng bước thực hiện có nề nếp, kể cả việc nâng ngạch cho công chức qua
các kỳ thi nâng ngạch đã góp phần nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ công
chức trong các cơ quan nhà nước. Thực trạng hiện nay cho thấy, việc bố trí, sử
dụng cán bộ, công chức ở nhiều cơ quan, đơn vị chưa có tỷ lệ phù hợp với đặc
điểm, tính chất và yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ của mỗi loại cơ quan. Tiêu
chuẩn chức danh chuyên môn, nghiệp vụ các ngạch công chức chưa được bổ
sung, sửa đổi, hoàn chỉnh phù hợp với đặc điểm, yêu cầu của từng loại công chức.

21
Bên cạnh đó, cơ chế quản lý, sử dụng và chế độ, chính sách đối với cán bộ, công
chức còn nhiều bất hợp lý, chưa tạo được động lực khuyến khích đội ngũ cán bộ
công chức đề cao trách nhiệm, phấn đấu rèn luyện nâng cao phẩm chất đạo đức,
năng lực công tác.
Qua khảo sát thực tế, cán bộ công chức được bố trí, sử dụng thông qua thi
tuyển đầu vào chỉ chiếm khoảng 40%, bố trí theo chuyên môn được đào tạo
chiếm 48,72%, và do việc bố trí, sử dụng chưa hợp lý nên tỉ lệ công chức có mức
độ hài lòng về công việc và nhiệm vụ hiện tại chỉ chiếm khoảng 24%, Như vậy,
cán bộ công chức được bố trí không đúng ngành nghề được đào tạo, không phù
hợp năng lực sở trường ở các cơ quan chuyên môn còn chiếm tỷ lệ khá cao do
thực tế ở các cơ quan hành chính nói chung, chưa có qui định cụ thể về ngành
nghề được đào tạo đối với từng chức danh chuyên môn của công chức. Có thể nói,
chất lượng đội ngũ công chức hành chính qua bố trí, sử dụng ở cơ quan chuyên
môn thuộc Uy ban nhân dân TP Hồ Chí Minh thể hiện như sau:
+ Cán bộ, công chức đủ tiêu chuẩn, hoàn thành tốt nhiệm vụ, năng động,
nhạy bén, có nhiều triển vọng chiếm khoảng từ 35 đến 40%.
+ Cán bộ, công chức tương đối đủ tiêu chuẩn (còn thiếu hoặc yếu một vài
mặt), hoàn thành nhiệm vụ được giao chiếm khoảng 40%. Nếu nghiên cứu sắp
xếp hợp lý hơn, bồi dưỡng khắc phục mặt thiếu hoặc yếu (kiến thức hoặc năng
lực) thì một bộ phận trong số công chức này sẽ phát triển tốt.
+ Cán bộ, công chức không phát huy, thậm chí không hoàn thành nhiệm
vụ chiếm khoảng trên dưới 20% do có một số kiến thức, năng lực, ý chí phấn đấu
vươn lên, một số do thiếu tinh thần trách nhiệm, một số khác có vi phạm về phẩm
chất đạo đức.
Tuy nhiên, việc bố trí, sử dụng cán bộ, công chức vẫn chưa hợp lý, còn ít
nhiều mang tính chất cảm tính, điều này lý giải vì sao vẫn còn hơn 50% bố trí
không đúng ngành nghề, không phù hợp năng lực, sở trường. Việc luân chuyển,
sắp xếp bố trí công chức thường hay gặp khó khăn, có nhiều công chức giữ một
nhiệm vụ qúa lâu, không được thay đổi, dẫn đến sự hụt hẫng một đội ngũ cán bộ
công chức trẻ, kế thừa ở một số cơ quan chuyên môn.
Qua đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức cho thấy:

22
cơ quan nhà nước hiện nay vẫn đang trong tình trạng hụt hẫng nhân lực ở một số
lĩnh vực như pháp lý, quy hoạch, kiến trúc đô thị, quản lý đất đai, môi trường,
quản lý dự án, khoa học công nghệ, đầu tư nước ngoài…, mà ở những lĩnh vực
này rất cần nhiều chuyên gia giỏi làm việc ở các cơ quan chuyên môn. Điều
này đòi hỏi cần phải có cách nhìn mới, nhận thức mới, cơ chế mới với các chính
sách, chế độ phù hợp, nhất là chính sách tiền lương hợp lý với điều kiện từng địa
phương, có sự cạnh tranh gay gắt về thu hút chất xám, nhân tài giữa khu vực nhà
nước với khu vực tư nhân, tiền lương, thu nhập của cán bộ, công chức chưa trở
thành động lực kích thích cán bộ, công chức làm việc tận tụy, toàn tâm toàn ý
phục vụ. Thực trạng này cũng đòi hỏi phải có những giải pháp đồng bộ, quyết liệt,
mang tính chiến lược, khả thi để có thể xây dựng, bổ sung cho các cơ quan chuyên
môn những cán bộ, công chức có đủ phẩm chất, năng lực, trình độ chuyên môn
giỏi, có trách nhiệm và tâm huyết phục vụ nhân dân, phù hợp với yêu cầu nhiệm
vụ của thành phố trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, góp phần tích cực thúc
đẩy sự phát triển mạnh mẽ và bền vững của thành phố, đồng thời qua đó nâng
cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức ở các cơ quan nhà nước.

Thực trạng sự hài lòng công việc của người lao động tại các tổ chức doanh nghiệp và cơ quan nhà nước tại Việt Nam.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Thực trạng sự hài lòng công việc của người lao động tại các tổ chức doanh nghiệp và cơ quan nhà nước tại Việt Nam.doc

Similar to Thực trạng sự hài lòng công việc của người lao động tại các tổ chức doanh nghiệp và cơ quan nhà nước tại Việt Nam.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Thực trạng sự hài lòng công việc của người lao động tại các tổ chức doanh nghiệp và cơ quan nhà nước tại Việt Nam.doc