Thực trạng và giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty du lịch Đình Nhân.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN ĐÀ NẴNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
THIẾU CHUYÊN NGÀNH. XEM THÔNG TIN CẦN CÓ TRONG BÌA Ở
FILE THẦY GỬI
TÊN ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH ĐÌNH
NHÂN
Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Minh Nhật
Sinh viên thực hiện : Ôn Thị Thu Uyên
MSSV :2220214453
Lớp : QTH1
Đà Nẵng

LỜI CẢM ƠN
Để có được những kết quả như ngày hôm nay, em xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến quý thầy cô trong khoa quản trị kinh doanh của trường Đại Học Duy Tân
những người đã dìu dắt và truyền đạt kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học
tập tại trường. Và trên hết em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới:
Thầy TS Nguyễn Minh Nhật đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá
trình nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
Ban lãnh đạo và toàn thể anh chị em trong công ty TNHH một thành viên Đình
Nhân, nơi em có cơ hội thực tập và thực hiện đề tài.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, với vốn kiến thức còn hạn hẹp
cho nên không thể tránh khỏi những thiếu xót cần phải bổ sung và hoàn thiện tốt hơn.
Rất mong được sự đóng góp của thầy cô cùng ban lãnh đạo Công ty.
Trân trọng !

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG................................................................................................................3
1.1.1.Khái niệm về động lực làm việc .................................................................3
1.1.2 Lợi ích của tạo động lực làm việc..............................................................4
1.2. Các thuyết về động viên và tạo động lực làm việc...........................................5
1.2.1.Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow .......................................................5
1.2.2.Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor .............................5
1.2.3.Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg..................................................6
1.2.4.Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...........Error! Bookmark not defined.
1.2.5.Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner ( 1904 – 1990 )
................................................................Error! Bookmark not defined.
1.2.6.Thuyết công bằng của J.Stacy Adam........Error! Bookmark not defined.
1.3. Các nhân tố ảnh hướng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên của doanh
nghiệp.............................................................................................................7
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp .......Error! Bookmark not defined.
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.......Error! Bookmark not defined.
1.4. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động .....................................10
1.4.1. Động viên khuyến khích bằng vật chất....................................................10
1.4.1.1. Tiền lương, tiền công ...........................................................................10
1.4.1.2.Tiền thưởng...........................................................................................11
1.4.1.3.Phụ cấp..................................................................................................11
1.4.1.4. Phúc lợi và dịch vụ...............................................................................12
1.4.2. Động viên khuyến khích bằng tinh thần ..................................................13
1.4.2.1.Tính ổn định trong công việc ................................................................13
1.4.2.2.Bầu không khí làm việc trong công ty..................................................13
1.4.2.3.Tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc hợp lý
...........................................................................................................................13
1.4.2.4.Tạo động lực thông qua đánh giá đúng năng lực thưc hiện công việc
của nhân viên.....................................................................................................14

1.4.2.5.Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến.............15
1.4.2.6.Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc ..................15
1.5. Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động.....................................16
1.5.1.Xác định nhu cầu của người lao động.......................................................16
1.5.2.Phân loại nhu cầu của người lao động ......................................................19
1.5.3.Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động.................19
1.5.4.Triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động ..............................20
1.5.5. Đánh giá tạo động lực cho người lao động..............................................20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH ĐÌNH NHÂN ......22
2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân .......22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................22
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ..............................................................................22
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân .23
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức ..................................................................................23
2.1.3.2.. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ máy quản lý .............................23
2.1.4. Tình hình lao động và sử dụng lao động của Công ty TNHH một thành viên
du lịch Đình Nhân ........................................................................................25
2.1.5.Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2017 – 2019)
......................................................................................................................27
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân...................................................28
2.2.1. Động viên khuyến khích bằng vật chất....................................................28
2.2.1.1. Tiền lương, tiền công ......................................................................28
2.2.1.2.Tiền thưởng,.....................................................................................31
2.2.1.3.Phúc lợi và dịch vụ...........................................................................32
2.2.2..Động viên khuyến khích bằng tinh thần ..................................................34
2.2.2.1.Tính ổn định trong công việc...........................................................34
2.2.2.2.Bầu không khí làm việc trong công ty.............................................34
2.2.2.3.Tạo động lực thông qua đánh giá đúng năng lực thưc hiện công việc
của nhân viên.....................................................................................................35

2.2.2.4.Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến........36
2.2.2.5.Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc .............37
2.2.3. Quy trình tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH một thành viên du
lịch Đình Nhân.......................................................................................37
2.2.3.1. Xác định nhu cầu của nhân viên công ty ........................................37
2.2.3.2. Thực hiện phân loại nhu cầu của nhân viên tại công ty..................38
2.2.3.3. Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
...........................................................................................................................38
2.2.3.4. Triển khai tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty..........43
2.2.3.5. Thực trạng đánh giá tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công
ty........................................................................................................................44
2.3. Thực trạng nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên của
Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân .....................................46
2.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp .......................................................46
2.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.......Error! Bookmark not defined.
2.4. Đánh giá chung công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
một thành viên du lịch Đình Nhân ...............................................................48
2.4.1.Những kết quả đạt được............................................................................48
2.4.2.Những tồn tại cần khắc phục ....................................................................48
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT
THÀNH VIÊN DU LỊCH ĐÌNH NHÂN .................................................................50
3.1. Các định hướng chung của công ty................Error! Bookmark not defined.
3.1.1. Mục tiêu và phương hướng hoạt động của công ty Error! Bookmark not
defined.
3.1.2.Mục tiêu nâng cao động lực làm việc của công ty trong thời gian tới
................................................................Error! Bookmark not defined.
3.1.2.Chiến lược nguồn nhân lực.......................Error! Bookmark not defined.
3.2.Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân ... Error! Bookmark not
defined.

3.2.1. Các giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng... Error!
Bookmark not defined.
3.2.1.1. Căn cứ của giải pháp.......................Error! Bookmark not defined.
3.2.1.2. Cách thực hiện giải pháp.................Error! Bookmark not defined.
3.2.1.3. Kết quả dự kiến của giải pháp.........Error! Bookmark not defined.
3.2.2.Giải pháp hoàn thiện về đặc điểm công việc .......... Error! Bookmark not
defined.
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển .Error! Bookmark
not defined.
3.2.3.1 Căn cứ của giải pháp........................Error! Bookmark not defined.
3.2.4.Giải pháp nâng cao quan hệ làm việc .......Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN...............................................................Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1. Quy trình tạo động lực ............................................................................. `18
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty ........................................................... 25
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty........................................................................ 27
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2017 – 2019) .........................29
Bảng 2.3: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 2017- 2018 .............32
Hình 2.1. Quy trình khen thưởng hiện tại ở Công ty TNHH một thành viên du lịch
Đình Nhân .....................................................................................................................33
Bảng 2.4: Chế độ phúc lợi của Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân.....40
Bảng 2.5. Triển khai tạo động lực làm việc tại Công ty ...............................................45
Bảng 2.6. Đánh giá tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty ..........................48
Bảng 3.1: Khung lương cho nhân viên tại Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình
Nhân .............................................................................................................................56
Bảng 3.2: Bảng mô tả vị trí công việc ......................................................................... 58

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, con đường
duy nhất để các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển là phải kinh doanh có hiệu
quả.
Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả tất cả các
nguồn tài nguyên trong doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực vì khi mà công nghệ
phát triển như vũ bão thì khoảng cách về công nghệ không còn là sự khác biệt lớn giữa
các doanh nghiệp và nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng có thể tạo nên sự khác
biệt lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được
nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Vấn đề làm sao để
thu hút và giữ chân nhân tài, làm sao để phát huy hết năng lực của nhân viên, đang
được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Công ty TNHH một thành viên du lịch
Đình Nhân mặc dù đã có nhiều chính sách nhằm khuyến khích, động viên nhân viên
làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công như mong đợi.
Trên tinh thần đó tôi tiến hành nghiên cứu “Thực trạng và giải pháp tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Du lịch Đình Nhân” nhằm tìm
hiểu rõ hơn động lực làm việc của người lao động và thực trạng công tác tạo động lực
làm việc cho các cán bộ công nhân viên tại công ty. Từ đó đề xuất một số giải pháp,
kiến nghị nhằm khuyến khích, động viên họ làm việc tích cực hơn, phát huy hết năng
lực của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Góp phần nâng cao, hoàn thiện kiến thức chuyên môn
Vận dụng lý thuyết để phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh chung
của Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân
Tìm kiếm một số khuyến nghị để hoàn thiện, khắc phục hạn chế, bất cập trong
hoạt động quản trị, tạo động lực cho người lao động tại công ty
Đề tài được xây dựng với mục tiêu tìm hiểu rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân.
Những thông tin thu thập được từ công ty kết hợp với kiến thức được học từ nhà

2
trường, từ đó đề xuất các giải pháp, kiến nghị góp phần tạo động lực cho người lao
động, giúp họ hăng say làm việc với kết quả cao nhất, đem lại lợi ích cho chính bản
thân người lao động cũng như cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Bài báo cáo tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân từ năm 2017 đến năm
2019.
4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp cơ bản sau: Phương pháp phân tích tổng
hợp, phương pháp so sánh đối chiếu và suy luận logic.
Phỏng vấn nhóm tập trung, phỏng vấn nơi công cộng, Các cuộc điều tra, nghiên
cứu của công ty trước đó, báo cáo chi phí, doanh thu, lợi nhuận của Công ty, các
nguồn từ internet, báo chí
5. Kết cấu báo cáo
Ngoài Lời mở đầu và phần Kết luận, đề tài gồm 3 phần chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
Chương 2: Phân tích hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
một thành viên du lịch Đình Nhân
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao
động tại Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân

3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Khái niệm và lợi ích của tạo động lực làm việc
1.1.1.Khái niệm về động lực làm việc
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người lao
động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những nhu
cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó
có thể là vật chất hay tinh thần.
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả
về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào
sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lực
hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra
bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó.
Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm nâng
cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức,
của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố
gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức
Theo quan điểm của tác giả thì tạo động lực lao động là quá trình sử dụng tổng
hợp các biện pháp nhằm khuyến khích, thúc đẩy sự khao khát, tinh thần tự giác, tự
nguyện của người lao động để họ phấn đấu hoàn thành công việc được giao với kết
quả tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là
các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần.
Như vậy, tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức.
Các nhà quản lý của tổ chức phải xây dựng hệ thống các chính sách, biện pháp trong
quá trình quản lý nguồn nhân lực nhằm tác động đến người lao động giúp họ có động
cơ, động lực làm việc để tăng năng suất lao động, hiệu quả lao động, đồng thời giúp
người lao động tự hoàn thiện bản thân, phát huy sáng tạo trong quá trình lao động.
Việc tạo động lực lao động trong tổ chức sẽ giải quyết được lợi ích kép cho

4
việc thực hiện công việc của người lao động và hiệu quả của tổ chức. Đối với người
lao động, đó là lực đẩy thực hiện công việc tốt hơn và cơ hội làm thoả mãn nhu cầu
của mình, đồng thời giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Đối với
doanh nghiệp, tạo động lực lao động sẽ giúp cho người lao động hoàn thành công
việc hiệu quả nhất, gắn bó lâu dài với tổ chức, do đó giúp tổ chức tăng hiệu quả sử
dụng lao động, nâng cao năng suất lao động. Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân
của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm
lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm
này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những
cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
1.1.2 Lợi ích của tạo động lực làm việc
Đối với người lao động
Tăng năng suất lao động cá nhân. Người lao động có động lực sẽ đem hết tâm
huyết và khả năng của mình cống hiến cho công ty, khi năng suất lao động tăng lên thì
tiền lương, thu nhập của người lao động cũng tăng.
Kích thích tính sáng tạo của người lao động. Khả năng sáng tạo thường được
phát huy khi người lao động thực sự thấy thoải mái, thõa mãn và tự nguyện thực hiện
công việc.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty, khi có động lực người lao động sẽ
cảm thấy trong mình có một bầu nhiệt huyết cho công việc, cảm thấy mình quan trọng
và có ích, nên họ sẽ không ngừng cố gắng hoàn thiện bản thân.
Đối với doanh nghiệp
Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của
người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với công ty. Giữ
chân được những người lao động giỏi cũng như thu hút được người tài về làm việc cho
công ty. Đây chính là tài sản vô cùng quý giá đối với công ty.
Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
Đối với xã hội
Tạo động lực thể hiện sự thõa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người,

5
đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi
lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.
1.2. Các thuyết về động viên và tạo động lực làm việc
1.2.1.Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được sắp xếp theo thứ bậc:
(1)Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ bản về ăn, mặc, ở…
(2)Nhu cầu an toàn: một khi những nhu cầu trên đã được thõa mãn, chúng ta
bắt đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình.
(3)Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là
thành viên của một tập thể.
(4)Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
(5)Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác
nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau. Về
nguyên tắc, con người cần được thõa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được
khuyến khích để thõa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Người quản lý phải quan
tâm đến các nhu cầu của người lao động. Từ đó có biện pháp để thõa mãn nhu cầu đó
một cách hợp lý.
1.2.2.Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một quan
điểm về bản chất con người. Ông đã đưa ra thuyết X:
 Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
 Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và
phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.
 Họ thích kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và
thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
Tuy nhiên, sau này McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con
người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn

6
chỉnh những nhận xét và đặt tên là thuyết Y:
 Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp họ có thể thích thú với nó.
 Nếu như có sự gắn bố với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định
hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
 Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự
thỏa mãn cá nhân từ công việc.
 Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm
trong những điều kiện phù hợp.
 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng
nhìn chung chưa được khai thác đúng mức.
1.2.3.Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất
mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải
là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn
mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân
tố duy trì nhân tố bên ngoài. Cụ thể như sau:
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và
đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không
thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng
mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng, phúc lợi không phù hợp
- Quan hệ với các cấp không tốt.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

7
đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,
nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa
mãn.
Học thuyết này giúp cho nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ: Nhân viên có thể
bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm
khắc, quan hệ đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện
mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là
nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa
nhận và giao việc. Ví dụ: Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được
giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ
năng nghề ngiệp và được thăng tiến.
Qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả yếu tố vật chất lẫn
tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môi trường, nhân tố bên trong và bên ngoài,
nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao… Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng các
yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực. Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn
nhưng việc thỏa mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những
giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa
mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng
như tổ chức.
1.3. Các nhân tố ảnh hướng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên của doanh
1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
Công việc của người lao động: Công việc là tập hợp những nhiệm vụ được
thực hiện bởi một người lao động hoặc một số người lao động để hoàn thành mục tiêu
của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không phụ thuộc vào việc hoàn
thành nhiệm vụ của người lao động. Việc hoàn thành công việc hay không là do sự
hứng thú trong thực hiện công việc. Vì vậy, người quản lý cần phải thiết kế, bố trí

8
công việc phù hợp với người lao động, có những biện pháp tạo ra sự hứng thú để họ
thực sự coi trọng, tự hào đối với công việc đang làm.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không
nhỏ tới động lực lao động của người lao động. Khi kỹ thuật công nghệ hiện đại đòi
hỏi người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để đáp ứng
được với yêu cầu của công việc và ngược lại. Vì vậy, cần phải quan tâm tới công tác
đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho họ những kiến thức,
kỹ năng phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
Điều kiện lao động: Điều kiện lao động là tập hợp các yếu tố của môi trường
lao động gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động
tới trạng thái làm việc, chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao
động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả làm việc của họ trong
tương lai. Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang
bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản
xuất hiện đại, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu
không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng... sẽ làm cho người lao
động cảm thấy yên tâm làm việc, phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất
cao và ngược lại. Do đó, để tạo động lực lao động, người quản lý phải thường xuyên
quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện lao động tốt cho người lao động.
Phong cách lãnh đạo: là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh
đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, thể hiện tính khoa học, tài
năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Do vậy, phong cách lãnh
đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả thực hiện công việc của cấp dưới. Hiện nay,
có ba loại: phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân
chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược
điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù
hợp để thúc đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả và đạt được các mục tiêu của tổ
chức.
Các chính sách nhân sự: Chính sách nhân sự rất đa dạng, bao gồm từ tuyển mộ, tuyển
chọn, bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao

9
động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn, hợp lý, rõ ràng không những giúp
người quản lý có thể điều hành tổ chức một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức, quyền lợi của người lao động. Do đó, để tạo động lực lao động thì người
quản lý cần phải xây dựng các chính sách nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm
dẻo, đảm bảo công bằng.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo
cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò
quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu
mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân
chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp
thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy
rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công
việc.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
Pháp luật của Nhà nước: pháp luật về lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm
quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng nghiêm
minh thì người lao động càng được bảo đảm về quyền lợi của họ, giới chủ không thể
bóc lột sức lao động của họ và bản thân người lao động cũng không đòi hỏi thái quá.
Ngày nay, Nhà nước đã không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật
ngày một hiệu quả hơn.
Đặc điểm về ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Đặc điểm ngành, lĩnh vực
hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng nhiều đến động lực lao động. Người lao động
làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ
sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối
với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá
cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti
đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực lao động.
Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ
trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động,
bệnh nghề nghiệp, thai sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì
đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được

10
đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc
sống sau khi về hưu, từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và
đạt hiệu quả cao hơn.
1.4. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động
1.4.1. Động viên khuyến khích bằng vật chất
1.4.1.1. Tiền lương, tiền công
Bản chất của tiền lương, tiền công
Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng
tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương,
tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung
lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả
sức lao động cao hơn.
Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính
trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền lương, tiền công
này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng
trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền
lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao
động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh
nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công,
tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.
Khi nào tiền công, tiền lương trở thành công cụ tạo động lực?
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó
nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh nghiệp
thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của
sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lương có thực sự
là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu
vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được.
Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền
công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ
lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho

11
người lao động đựơc, thậm chí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền lương
chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo
cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo
tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
 Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau.
 Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương.
 Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác
nhau trong nền kinh tế.
 Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của
tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu
cầu vật chất.
1.4.1.2.Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm
khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào
cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất
ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án
công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.
Đây là công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân
viên. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan
hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao
động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.
1.4.1.3.Phụ cấp
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình
thường hoặc không ổn định.
Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng
chính:
- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho
người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ
phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động,

12
do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong công
việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ, do
đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp.
- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao
động. Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức
tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề Bộ
phận cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ.
1.4.1.4. Phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
người lao động. Việc được hưởng các chính sách phúc lợi xã hội đầy đủ, kịp thời sẽ
khiến cho người lao động yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tin tưởng đối
với công ty. Có 2 loại phúc lợi cho người lao động:
- Phúc lợi bắt buộc: Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải
đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước ta phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo
hiểm xã hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau; Chế độ trợ cấp thai sản; Chế
độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc tai nạn nghề nghiệp; Chế độ hưu trí và chế độ tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra, tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ. Có thể gồm: Các phúc lợi đảm bảo như đảm bảo thu nhập, đảm
bảo hưu trí; Tiền trả cho những giờ không lao động; Phúc lợi cho lịch làm việc linh
hoạt v.v…
Dịch vụ cho người lao động: Là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.
Các loại dich vụ cho người lao động: dịch vụ tài chính (bán hàng, giảm giá,
hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của Công ty, cửa hàng, cửa hiệu, căn tin..), dịch vụ xã
hội (trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí )…
Tóm lại tất cả các yếu tố: Tiền lương, tiền công, thưởng, phúc lợi, phụ cấp,
dịch vụ cần được sử dụng một cách hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất
đối với người lao động. Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả
thực hiện công việc của họ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong
đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc mà người lao
động cần đạt được trong tương lai. Và ngược lại nếu Công ty để cho người lao động

13
thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện tốt công việc của họ không được đền
bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần hình thành tính ỳ, thụ
động trong tất cả lao động của Công ty.
1.4.2. Động viên khuyến khích bằng tinh thần
1.4.2.1.Tính ổn định trong công việc
Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát
từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn phát
triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiện bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của
họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu
mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần phải tạo
cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người
lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
1.4.2.2.Bầu không khí làm việc trong công ty
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành
viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường người
lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc.
Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người
lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động thông qua
bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo
động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần.
Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi
người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và
cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp... chắc chắn sẽ
tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn
đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá
trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
1.4.2.3.Tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc
hợp lý
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức

14
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động.
Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình
đối với công việc đó, đồng thời giúp công ty tuyển chọn đúng người, đánh giá THCV
chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật. Đối với người lao động, nhờ
có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ,
nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc.
Trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ
thể. Dựa vào bản phân tích công việc người lao động biết được khi nào họ bị kỷ luật,
khi nào họ được khen thưởng. Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình
làm việc của người lao động. Từ cơ sở đó người lao động luôn luôn quan tâm xem
doanh nghiệp công nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá
THCV của doanh nghiệp. Tóm lại, bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì đánh
giá THCV càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động, càng
tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động làm việc.
1.4.2.4.Tạo động lực thông qua đánh giá đúng năng lực thưc hiện
công việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc
xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức khen
thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực,
thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên
quan.
Mỗi cá nhân trong tổ chức họ đều mong muốn được đối xử như những cá nhân
riêng biệt, chứ không phải là bánh xe trong một guồng máy. Khi họ hoàn thành tốt
công việc, được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy được sự quan
trọng trong công việc của mỗi cá nhân và sự tiến bộ của tổ chức. Đồng thời cũng giúp
nhân viên đó thỏa mãn nhu cầu hoàn thành công việc, được công nhận, nhu cầu xã
hội và nhu cầu tự trọng.
Vì vậy, kết quả đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý tình cảm của từng

15
nhân viên nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong
muốn.
1.4.2.5.Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến
Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến
tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người
lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao
động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi
và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, họ sẽ làm việc hết mình
để đạt được vị trí đó. Vì vậy tạo cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo
động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên.
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến,
không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh
hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác.
Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử
đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn
cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không
những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó
để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng,
càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao
NSLĐ.
Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp
phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ
khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao
động.
1.4.2.6.Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất
nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau sẽ có các điều kiện khác nhau tác động đến
người lao động :
 Chế độ thời gian lao động và nghỉ ngơi: đây là yếu tố có ảnh hưởng không

16
nhỏ tới động lực lao động, nó đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, tăng năng
suất và chất lượng lao động. Khi chế độ thời gian lao động và nghỉ ngơi hợp lý thì
nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, có đủ sức khỏe cũng như tinh thần
minh mẫn để làm việc tốt hơn.
 Điều kiện làm việc: là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho người lao
động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối
đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp
nhàng. Khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn, vệ
sinh thì người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.
1.5. Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Sơ đồ 1.1. Quy trình tạo động lực
1.5.1.Xác định nhu cầu của người lao động
 Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động
Năng lực chuyên môn của người lao động: Nếu là người lao động có năng lực chuyên
môn cao thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được thể hiện bản thân,

17
nếu người lao động có năng lực chuyên môn thấp thì họ mong muốn được đào tạo,
học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn.
Thái độ của người lao động: thể hiện sự tự giác tập trung vào việc thực hiện
các mệnh lệnh, công việc được cấp trện giao, sự chủ động trong thực hiện công việc;
trung thực, không che dấu những thông tin có liên quan đến công việc về bản thân, về
công việc, về kết quả công việc của mình hay của người khác mà mình biết được, tinh
thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc, sự nỗ lực bản thân trong khả năng học
hỏi và phát triển. Tóm lại, thái độ của người lao động thể hiện ở việc người lao động
có làm việc hăng say và có trách nhiệm với công việc được giao hay thờ ơ bàng quan.
Tính cách của người lao động: Có rất nhiều cách thức để phân loại người lao
động. Nếu người lao động hướng ngoại ( Hay nói, ưa hoạt động, quyết đoán) thì
thường có những nhu cầu tự chủ trong công việc, mong muốn có cơ hội giao tiếp với
người xung quanh, ngược lại người lao động có tính hướng nội ( ít nói, sống kín đáo)
thì thường mong muốn có một công việc ổn định, an toàn.
Ngoài ra, các căn cứ khác: Độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người lao
động. Các căn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ những nhu cầu của
người lao động. Ví dụ: ở độ tuổi trung niên người lao động thường ít có nhu cầu tham
gia các hoạt động hướng ngoại như tham quan, dã ngoại, hay thi đấu thể thao.
 Các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động
Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động có thể sử dụng
những phương pháp: Bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin có sẵn
cụ thể như sau:
Phương pháp bản hỏi: Người lao động được yêu cầu trả lời những câu hỏi có
các đáp án sẵn liên quan đến công việc , mức độ hai lòng của người lao động đối với
công việc, đối với những chính sách nhân lực của doanh nghiệp hoặc có thể yêu cầu
người lao động đánh số thứ tự ưu tiên những nhu cầu (nguyện vọng) chủ yếu của họ,
từ đó tìm ra những nhu cầu nào được người lao động quan tâm nhất, muốn được thỏa
mãn nhiều nhất
Phương pháp phỏng vấn: người phỏng vấn hỏi người lao động về những khó
khăn thuận lợi trong công việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ từ phía
doanh nghiệp của người lao động trong quá trình thực hiện công việc, hay quá trình

18
công tác tại doanh nghiệp.
Thảo luận nhóm: là phương pháp mà nhóm người lao động (từ 6 đến 8 người)
được doạnh nghiệp mời tham gia thảo luận để tìm hiểu nhu cầu của người lao động
khi làm việc tại doanh nghiệp. Tùy vào loại nhu cầu doanh nghiệp muốn tìm hiều mà
người lao động được lựa chọn nhóm thảo luận, có sự tương đồng về trình độ, độ tuổi,
thâm niên công tác hay năng lực thực hiện công việc. Trong cuộc thảo luận nhóm,
một chuyên gia có năng lực chuyên môn từ bên ngoài doanh nghiệp đóng vai trò là
người điều phối hỗ trợ, chứ không tham gia thảo luận. Các chủ đề thảo luận thường là
những vấn đề tương đối nhạy cảm liên quan đến nhu cầu nội tại của người lao động,
những khó khăn khi thực hiện công việc, mong muốn liên quan đến công việc (thay
đổi công việc hay môi trường làm việc của người lao động, những đề xuất, kiến nghị
với doanh nghiệp….). Cần lưu ý, phương pháp này khá tốn kém thời gian và tiền bạc
nhưng là phương pháp hiệu quả để xác định cụ thể những nhu cầu nào đã được thỏa
mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn của người lao động trong doanh
nghiệp.
- Phân tích thông tin có sẵn: Quá trình thu thập thông tin phục vụ việc tìm hiều
nhu cầu của người lao động doanh nghiệp có thể sử dụng những tài liệu, văn bản có
sẵn như báo cáo kết quả đánh giá thực hiện công việc, bảng thành tích cá nhân của
người lao động, hồ sơ nhân sự, báo cáo tổng kết của các bộ phận, phòng ban, nhật ký
công việc của người lao động….Cụ thể như:
Kết quả đánh giá thực hiện công việc: để xem xét, phân tích xem người lao
động có hoàn thành công việc hay không? Hoàn thành ở mức độ nào? Những mong
muốn nguyện vọng đề xuất của người lao động đối với công việc mà họ thực hiện.
Bảng thành tích cá nhân của người lao động: để biết nếu cá nhân người lao
động có nhiều sáng kiến trong sản xuất kinh doanh, đạt thành tích trong các hoạt
động phong trào, hay dẫn đầu trong các nhóm người lao động có doanh thu cao nhất
của năm, từ đó làm cơ sở xác định nhu cầu của các cá nhân đó.
Hồ sơ nhân sự: thông qua hồ sơ nhân sự, nhà quản trị có thể biết được hoàn
cảnh của nhân lực, quá trình công tác, sở thích cá nhân từ đó hướng tới đáp ứng nhu
cầu gắn liền với những đặc điểm của mỗi cá nhân.
Những tài liệu này sẽ được phân tích, xử lý để là cơ sở xác định nhu cầu của

19
người lao động theo các đối tượng lao động khác nhau và theo các bộ phận phòng ban
khác nhau.
1.5.2.Phân loại nhu cầu của người lao động
Xác đinh tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động
Phân loại nhu cầu người lao động theo thâm niên và đặc điểm công việc trong
doanh nghiệp
Phân loại nhu cầu người lao động theo năng lực
Các phương pháp phân loại: Sau khi phân loại nhu cầu của người lao động
theo các tiêu chí trên doanh nghiệp cần sắp xếp nhu cầu của người lao động theo thứ
tự ưu tiên bằng cách sử dụng những phương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận
nhóm, phân tích thông tin có sẵn. Trên thực tế, doanh nghiệp có thể tiến hành làm
cùng một lúc hoạt động xác đinh nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động.
1.5.3.Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm các nội
dung sau: xác định mục tiêu chương trình tạo động lực, xác định đối tượng của
chương trình tạo động lực, lựa chọn các biện pháp tạo động lực và xác định chi phí
triển khai chương trình tạo động lực.
Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động
Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp cần hướng tới các mục tiêu cụ thể sau;
Thúc đẩy, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động
Thu hút và giữ chân người lao động, làm cho người lao động gắn bó với doanh
nghiệp.
Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài
hạn
 Xác định đối tượng tạo động lực
Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh và chiến lược
phát triển bền vững của doanh nghiệp, mức độ khan hiếm của nhân lực trên thị trường
lao động, dựa trên việc xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu tạo động lực làm việc
cho người lao động mà doanh nghiệp xác định đối tượng tạo động lực phù hợp tùy
thuộc vào mục tiêu chương trình, đối tượng tạo động lực các biện pháp tạo động lực

20
và ngân sách cho tạo động lực của doanh nghiệp.
1.5.4.Triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động
Xây dựng lịch trình làm việc triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho
người lao động cần thực hiện theo đúng lịch trình đã xác đinh
Phân công, tổ chức thực hiện: lập danh sách, gửi văn bản hướng dẫn và thông
báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong chương trình tạo động lực,
chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình
Xây dựng và ban hành các văn bản hướng dẫn về các chương trình tạo động
lực đã được thiết kế; phổ biến tới các bộ phận được phân công tham gia triển khai
chương trình
1.5.5. Đánh giá tạo động lực cho người lao động
Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm đánh giá chương
trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực
* Đánh giá chương trình tạo động lực
Đánh giá nội dưng chương trình tạo động lực: đánh giá về sự đầy đủ các nội
dung chương trình tạo động lực, đảm bảo đúng mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp,
phải tốt và phù hợp với người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức, doanh
nghiệp, phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp.
Đánh giá việc triển khai chương trình tạo động lực: Những chương trình tạo
động lực đã được xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo doanh nghiệp
phê duyệt, đã được triển khai, áp dụng tại doanh nghiệp hay chưa? Có đúng nội dung
và hướng dẫn áp dụng hay không? Quá trình triển khai đã gặp phải những khó khăn,
vướng mắc như thế nào, để đưa ra giải pháp điều chỉnh kịp thời.
* Chu kỳ đánh giá: Tạo động lực làm việc cho người lao động liên quan đến
toàn bộ quá trình làm việc của người lao động, do vậy mà việc đánh giá chương trình
tạo động lực phải được tiến hành thường xuyên có thể theo tháng, quý hoặc năm…
xuyên suốt quá trình từ khi xây dựng chượng trình tạo động lực đến đánh giá mức độ
thỏa mãn của người lao động
* Đánh giá kết quả tạo động lực
Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: năng suất lao động, sự
hài lòng của người lao động đối với công việc, tỷ lệ nghỉ việc, vắng mặt

21
Năng suất lao động: Từ kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo động
lực, xác định về năng suất lao động của người lao động có được cải thiện hay không?
Hiệu quả thực hiện công việc đó có đảm bảo hay không?
Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Xác định mức độ thỏa mãm của người lao động
trong công việc. Người lao động có mức độ thỏa mãn công việc ít có thể nghi việc và
tỷ lệ vắng mặt cao
Mức độ tuân thủ kỷ luật lao động: Bất kể một tổ chức, doanh nghiệp nào đều
có những nội quy, quy định riêng, nếu người lao động làm việc tốt thì được động
viên, khen thưởng, ngược lại nếu người lao động vi phạm nội quy, quy định sẽ bị kỷ
luật. Nếu sau chương trình tạo động lực, việc tuân thủ kỷ luật của người lao động tốt
hơn thì nghĩa là chương trình tạo động lực có hiệu quả.
Mức đọ hài lòng của người lao động: Thực chất việc đánh giá mức độ hài lòng
của người lao động xuất phát từ đánh giá các biện pháp tạo động lực, qua đó xác định
sau khi thực hiện chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động có cảm thấy
hài lòng thỏa mãn về công việc và môi trường làm việc hay không? Ở mức độ hài
lòng ra sao? Biểu hiện thông qua các yếu tố: Tinh thần làm việc của người lao động,
sức khỏe; tỷ lệ thăng chức, luân chuyển công việc được cử đi đào tạo, bồi dưỡng đã
đạt kết quả ra sao? Sự sáng tạo trong công việc của người lao động..Bên cạnh đó,
trang thiết bị làm việc của người lao động được đổi mới có phù hợp với trình độ, kỹ
năng sử dụng của người lao động? Sự tập trung, hứng thú làm việc, hỗ trợ làm việc
giữa người lao động, bộ phận mỗi quan hệ giữa các đồng nghiệp được cải thiện
Động cơ làm việc của người lao động: Nếu quá trình tạo động lực hiệu quả sẽ
làm cho người lao động gắn bó, trung thành hơn với tổ chức, doanh nghiệp. Người
lao động sẽ mong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp, coi tổ chức,
doanh nghiệp là ngôi nhà thứ hai của mình, điều này sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân
được người lao động, tránh tình trạng chảy máu chất xám, thậm chí cả khi doanh
nghiệp gặp kho khăn người lao động vẫn một lòng trung thành thì đó là biểu hiện của
chương trình tạo động lực hiệu quả

22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
DU LỊCH ĐÌNH NHÂN
2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH ĐÌNH NHÂN
Địa chỉ: 166 Điện Biên Phủ, Phường Chính Gián, Quận Thanh Khê, Đà Nẵng
Mã số thuế: 0400581091
Người ĐDPL: Phạm Thị Bé
Ngày hoạt động: 01/08/2007
Giấy phép kinh doanh: 0400581091
Lĩnh vực: Vận tải hành khách đường bộ khác
Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân thành lập năm 2007 ban
đầu Công ty chỉ có 6 xe vận hành chủ yếu ở khu vực Miền Trung
Hiện tại, toàn công ty có 26 xe đang hoạt động. Tuyến hoạt động chính của
các xe là khu vực Đà Nẵng và các tỉnh lân cận.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
a. Chức năng:
Phục vụ vận tải vận chuyển hàng hóa đường bộ cho các Công ty, tổ chức….
Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân là công ty 1 thành viên nên có
những đặc điểm sản xuất kinh doanh khác với những ngành khác.
Thời gian hoạt động 24/24
Chạy khắp tuyến trên địa bàn TP.HCM và tỉnh lân cận
Chạy xe trong thành phố, đô thị cho nên yêu cầu về chất lượng phương tiện
cao hơn so với xe đường dài và mức đầu tư phương tiện lớn hơn, do đó chi phí cao
hơn.
Các công trình và trang thiết bị tương đối lớn nên giá thành vận tải lớn.
Yêu cầu về chạy xe cao, tần suất xe hoạt động lớn, phải đảm bảo chính xác về
thời gian và không gian.
Chi phí nhiên liệu và chi phí cố định khác chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí

23
vận chuyển.
Tóm lại mọi hoạt động của xe tải trong đô thị đem lại hiệu quả về kinh tế xã
hội rất lớn.
b. Nhiệm vụ:
Kinh doanh vận tải vận chuyển hàng hóa bằng các phương tiện xe tải.
Tạo cho khách hàng 1 môi trường an tâm ,tin tưởng để tiết kiệm thời gian ,
chi phí vận chuyển hàng hóa dịch vụ thấp.
Bảo đảm các dịch vụ tốt nhất cho khách hàng , các dịch vụ tháo lắp , bôc
xếp, vận chuyển … chu đáo và nhanh chóng.
Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh theo đúng ngành nghề kinh doanh đã đăng ký
trong giấy phép đăng ký kinh doanh và mục đích thành lập công ty.
Công ty hoàn toàn độc lập, tự chủ về tài chính, tự chủ về kế hoạch kinh doanh.
Công ty hoạt động theo nguyên tắc “một người chỉ huy”, Giám đốc công ty là
người quyết định tất cả mọi vấn đề liên quan đến mọi mặt hoạt động của công ty. Tuỳ
theo từng thời điểm Giám đốc công ty ban hành việc phân cấp quản lý đối với các đơn
vị trực thuộc của công ty.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức
Nguồn: phòng kinh doanh
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ máy quản lý
Giám đốc: Chịu trách nhiệm điều hành mọi công việc chung của doanh nhiệp,
xây dựng chiến lược kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và các phương án đầu tư

24
cho các năm kế tiếp.Người đại diện theo pháp luật của Công ty, trực tiếp điều hành
quản lý toàn bộ hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm cao nhất về toàn bộ hoạt động
kinh doanh, có quyền quyết định tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty đảm bảo tính gọn
nhẹ mà hiệu quả. Quan hệ đối nội đối ngoại và giải quyết các công việc liên quan đến
toàn thể Công ty, tìm kiếm đối tác cho công ty.Khi vắng mặt giám đốc được ủy quyền
cho người khác trong bộ phận của công ty và cũng chịu trách nhiệm
Phó Giám Đốc: Là người trợ giúp cho Giám đốc, có quyền hạn cũng gần như
Giám đốc, điều hành, quản lý và phân công việc cho mọi người. Phó Giám đốc được
ủy quyền của Giám đốc giải quyết những vấn đề của Công ty. Mọi hoạt động của Phó
giám đốc phải thực hiện đúng theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đã được Giám đốc
giao hoặc ủy quyền, những hoạt động phát sinh vượt ra khỏi phạm vi trên đều phải báo
cáo cho Giám đốc để có hướng giải quyết. Phó giám đốc doanh nghiệp do Giám đốc
bổ nhiệm, Phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc điều hành sản xuất kinh
doanh theo sự phân công và uỷ quyền của Giám đốc.Phó giám đốc chịu trách nhiệm
trước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công và được uỷ quyền
Phòng Kế Toán- Tài chính: Đảm nhiệm công việc sổ sách, chứng từ, thu chi.
Gồm có: Kế toán trưởng (kế toán tổng hợp), kế toán vật tư, công cụ dụng cụ và thủ
kho. Đảm bảo công ty thực hiện đúng các chuẩn mực kế toán do nhà nước Việt Nam
ban hành.
Phòng kinh doanh: Đảm nhiệm công việc thực hiện việc chiến lược của giám
đốc đề ra & phổ biến chính sách dịch vụ của Công ty và tổ chức hạch toán hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo đúng pháp luật quy định. Có nhiệm vụ mở
sổ sách, kế toán ghi chép phản ánh đẩy đủ, kịp thời, chính xác, trung thực các nghiệp
vụ kinh tế tài chính phát sinh của đơn vị theo đúng nguyên tắc quản lý tài chính. Giúp
Giám đốc doanh nghiệp chỉ đạo, tổ chức thực hiện công tác kế toán, thống kê của
doanh nghiệp và có quyền hạn nhiệm vụ theo quy định của pháp luật.
Phòng Kỹ Thuật: chịu trách nhiệm về liên quan đến linh kiện của xe . Kiểm
tra , bảo trì và sửa chữa các thông tin về xe theo định kỳ hoặc hư hỏng… làm báo cáo
và nghiệm thu theo tuần / tháng đầy đủ các chi tiết cho Giám đốc và phòng kế toán
nhằm tránh sai sót và hạn chế tối đa những thiệt hại có thể xảy ra.
Kho bãi & Tài xế: Là nơi dừng đậu xe tuân thủ đúng & nơi tập trung nhân viên

25
tài xế tuân thủ các quy định Công ty và pháp luật. Căn cứ vào lệnh điều động cân đối
và sắp xếp của cấp trên, quy trình nhận giao hàng hóa đúng kế hoạch theo yêu cầu cầu
khách hàng, đảm bảo đúng số lượng, chất lượng... Chủ động thông báo những lỗi xảy
ra trong quá trình vận chuyển hàng hóa cho Gián đốc & khách hàng để có biện pháp
xử lý kịp thời.
Garage sửa chữa: Đây là nơi sửa chữa , kiểm tra định kỳ tất cả các xe của
Công ty khi có hư hỏng .Đòi hỏi người thợ phải cẩn thận, tỉ mỉ, đề cao tình thần trách
nhiệm.Mọi hoạt động của các bộ phận liên quan đều có sự kiểm tra giám sát chặt chẽ
nhằm đảm bảo sự an toàn cho người lái xe & cho tài sản Công ty đồng thời hài lòng
của khách hàng (tuân thủ các chỉ tiêu và quy định theo nhu cầu Công ty khách hàng)
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
2.1.4. Tình hình lao động và sử dụng lao động của Công ty TNHH một thành viên
du lịch Đình Nhân
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, lực lượng lao động là yếu tố cơ bản
quyết định đến sự thành bại. Nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là nguồn lực mang
tính chiến lược. Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, Công ty TNHH một thành viên du
lịch Đình Nhân luôn quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng tăng cường cả về
số và chất lượng nguồn nhân lực. Công ty thường xuyên cử cán bộ, công nhân tham
gia các khóa học, lớp học về quản lý, kỹ thuật sửa chữa xe, kiểm soát chất lượng xe
nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng của công ty; khuyến khích và tiếp nhận
đội ngũ cán bộ trẻ có tay nghề và tiếp thu khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của công ty
Chỉ
tiêu
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
So sánh
2019/2018
So sánh
2018/2017
Số
người
Cơ cấu
(%)
Số
người
Cơ cấu
(%)
Số
người
Cơ cấu
(%)
Số
người
%
Số
người
%
Theo
tổng
lao
động
56 100 70 100 90 100 20 128 14 125
Lao
động
trực
tiếp
48 85,71 58 83,16 72 79,55 14 124 13 128
Lao 9 14,29 12 16,84 18 20,45 6 150 3 133

26
động
gián
tiếp
Theo
giới
tính
56 100 70 100 90 100 20 128 14 125
Nam 38 67,85 48 68 61 67,78 13 127 10 126
Nữ 18 32,15 22 32 29 32,22 7 131 8 157
Theo
trình
độ
56 100 70 100 90 100 20 128 14 125
Đại
học
49 87,5 62 88,4 79 88,4 17 127 13 126
Cao
đẳng
3 5,35 3 4,3 3 3,8 0 100 0 100
Trung
cấp
2 3,57 3 4,3 4 4,3 1 133 1 150
Lao
động
phổ
thông
2 3,57 2 3 4 3,5 2 200 0 0
Nguồn: Phòng nhân sự
Nhận xét:
Về tổng số lao động
Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty tăng lên đáng kể trong 3
năm từ 56 người lên tới 90 người.
Trong đó: lao động trực tiếp là 85,71% ở năm 2017 còn tới năm 2019 là 79,55%,
lao động gián tiếp năm 2017 là 16,07% còn tới năm 2019 là 20,45%, điều này cho thấy
số lượng cấp quản lý của công ty tăng nhanh hơn đây là một dấu hiệu tốt cho thấy tình
hình kinh doanh của công ty đang phát triển. Điều này khẳng định công ty nghiêng về
khía cạnh sàn kinh doanh, trung gian buôn bán, không trực tiếp tạo ra sản phẩm chỉ có
một lượng nhỏ tái chế biến hoặc sơ chế giản đơn.
Về giới tính
Nguồn nhân lực theo giới tính nam và giới tính nữ có sự chênh lệch đáng kể: năm
2017 là 20 người (35,7%), năm 2018 là 26 người (37,1%), đến năm 2019 tỉ lệ này tăng
lên là 32 người (35,6%). Điều này cho ta thấy công ty có sử dụng lao động là nam
nhiều hơn lao động nữ. Nguyên nhân do đặc thù mặt hàng kinh doanh của công ty

27
thiên về mặt hàng dịch vụ vận tải, thiết bị, máy móc, lắp ráp, vận chuyển…đòi hỏi cần
nhiều sức khỏe hơn nữ giới nên sự chênh lệch này là hợp lý. Lao động nữ chủ yếu làm
ở bộ phận hành chính, tài chính kế toán và kinh doanh.
Về trình độ
Qua bảng trên ta cũng thấy trình độ của nhân viên cũng có sự thay đổi:
+ Trình độ đại học: năm 2017, số lượng nhân viên có trình độ đại học là 49
người, chiếm 87,5% trong tổng số 56 người. Năm 2018, số nhân viên có trình độ đại
học là 62 người, chiếm khoảng 88,4% trong tổng số 70 người. Sang năm 2019 số
lượng này đã tăng lên con số 79 người chiếm 88,4% trong tổng số 90 người. Như vậy
cả về số lượng và tỷ trọng nhân viên đạt trình độ đại học năm 2018-2019 tăng hơn so
với năm 2017. Chứng tỏ đòi hỏi nhu cầu về trình độ của công ty ngày một cao, đó
cũng là một biểu hiên tốt trong cơ cấu lao động.
+ Trình độ cao đẳng: Số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng từ năm 2017-2019
vẫn duy trì ở mức số lượng là 3 người, nhưng tỷ trọng lại có xu hướng giảm dần.
+ Trung cấp, lao động phổ thông: số lượng nhân viên có trình độ này chiếm tỷ
trọng nhỏ trong cơ cấu lao động của công ty, năm 2018 chiếm 7,3 %, năm 2019 chiếm
7,8 % có xu hướng tăng nhẹ nhằm phù hợp với mục đích yêu cầu của công việc.
 Điều đó chứng tỏ chất lượng nguồn lao động được nâng cao, quản lý công ty
đã quan tâm rất lớn đến trình độ của công ty.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2017 – 2019)
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2017 – 2019)
Đơn vị: Triệu đồng
Năm
Chỉ tiêu
Năm
2017
Năm
2018
Năm
2019
2018/2017 2019/2018
+/- % +/- %
Tổng doanh thu 14.284 13.552 15.363 -732 -5,1 1.811 13,4
Tổng chi phí 13.836 13.331 14.846 -505 -3,6 1.515 11,4
Lợi nhuận trước thuế 448 221 517 -227 -50,7 296 133,9
Lợi nhuận sau thuế 370 166 403 -204 -55,1 237 142,8
(Nguồn: Tổng hợp từ Kết quả hoạt động kinh doanh)
Tình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân

28
trong 03 năm gần đây ta nhận thấy rằng:
 Về doanh thu: doanh thu của công ty không đều qua 3 năm. Năm 2017 doanh thu
đạt 14.284 triệu đồng, năm 2017 là 13.552 triệu đồnggiảm 732 triệu đồng tương ứng
giảm 5,12%; năm 2019 doanh thu là 15.363 triệu đồng tăng 1.811 triệu đồng tương
ứng tăng 13,36% so với năm 2018.
 Về tổng chi phí: năm 2017 chi phí đạt 13.836giảm 505 triệu đồng tương ứng với
ứng giảm 3,65%; năm 2018 chi phí là 14.846 triệu đồng tăng 1.515 triệu đồng tương
ứng tăng 11,38% so với năm 2019.
Lợi nhuận sau thuế: năm 2017 lợi nhuận đạt 370 triệu đồng, năm 2018 là 166 triệu
đồng, đến năm 2019 lợi nhuận 403 triệu đồng tương ứng tăng 237 triệu đồng so với
năm 2019. Lợi nhuận tăng lên thì thu nhập của người lao động tăng lên tương ứng và
khuyến khích người lao động thực viện công việc tốt hơn thêm gắng bó và cố gắng vì
công ty hơn, thu nhập tăng làm người lao động có được an tâm và tạo động lực cho họ
phát triển bản thân
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân
2.2.1. Động viên khuyến khích bằng vật chất
2.2.1.1. Tiền lương, tiền công
Thông qua chính sách tiền lương
Hình thức trả lương : Tiền mặt 1 tháng 2 lần
- Tạm ứng lương vào ngày 15-17 Dương lịch hàng tháng
- Trả lương vào ngày 1-5 Dương lịch hàng tháng.
Tất cả người lao động trong Cty được hưởng một suất cơm giữa ca.Trường
hợp làm thêm giờ cứ 3 giờ làm thêm được hưởng 1 suất ăn giữa ca
Lương thời gian đơn giản: Được tính theo lương tháng, ngày hoặc giờ.
+ Lương tháng: Là tiền lương trả theo tháng làm việc của người lao động
+ Lương ngày: Thường sử dụng trong các trường hợp trả lương cho công nhân
viên trong những ngày hội họp, học tập,...
Tiền lương ngày =
Lương tháng + Phụ cấp (nếu có)
22 ngày
+ Lương giờ: Được tính trên cơ sở tiền lương ngày chia cho số giờ theo chế độ trong

29
ngày (8 giờ)
- Lương thời gian có thưởng: Là tiền lương giả
n đơn kết hợp với chế độ tiền thưởng bảo đảm với chế độ ngày, giờ công lao
động...
Đối với những người làm bảo vệ, quản lý doanh nghiệp, …thì tiền lương được
tính :
Lương quản lý, bảo vệ = lương cơ bản * Hệ số lương thực tế
+ Hệ số lương thực tế được xác định dựa vào chức danh theo tính chất của từng
công việc và theo năng lực làm việc của từng người.
Hệ số lương
thực tế
=
Hệ số quy định
nhà nước
+
Hệ số lương trách nhiệm
của Công ty
- Nhân viên, cán bộ quản lý được trả lương tháng theo hợp đồng lao động.
- Công nhân được trả lương theo ca (qui đổi ra ngày làm việc: một ca = 8 giờ).
+ Đối với công nhân làm việc trên 12 tháng được trả lương theo mức thâm niên
cộng với phụ cấp (nếu có).
+ Đối với Công nhân mới vào làm, công nhân đang thời gian thử việc, Công nhân
lao động theo hợp đồng thời vụ Công ty trả 223.000đồng/ca/8 giờ.
Tiền lương, các phúc lợi xã hội và điều kiện làm việc do Công ty trả không được
thấp hơn mức mà người lao động của các Công ty tương ứng trong nước liên quan
nhận được.
Tất cả người lao động trong Công ty được xét tăng lương mỗi năm một lần vào
tháng 3 Dương lịch hàng năm.Mức tăng tùy theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của
từng năm. Ban giám đốc sẽ có quyết định nhưng tối đa không vượt quá 10% quỹ
lương thực tế.
* Người lao động làm thêm giờ được trả lương như sau :
- Vào ngày thường : Được trả lương ít nhất bằng 150% của tiền lương giờ của ngày
làm việc bình thường;
- Vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ : Được trả lương ít nhất bằng 200% của tiền
lương giờ của ngày làm việc bình thường.

30
Nếu người lao động được nghỉ bù những giờ làm việc thêm thì Công ty phải trả tiền
chênh lệch so với tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường.Việc làm thêm giờ
Cty sẽ thông báo trước cho người lao động biết.
* Người lao động làm việc vào ban đêm(theo qui định tại điều 70 Luật lao động)
lương được trả thêm như sau :
Mức ít nhất bằng 35% mức lương bình thường áp dụng cho trường hợp làm việc liên
tục vào ban đêm từ 8 ngày trở lên trong tháng không phân biệt hình thức trả lương.
Mức ít nhất bằng 30% mức lương bình thường áp dụng cho trường hợp làm ban
đêm còn lại không phân biệt hình thức trả lương.
Bảng 2.3: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 2017- 2018
ĐVT:Đồng/người
Năm
Thu nhập bình quân
Trực tiếp Gián tiếp
2017 7.500.000 6.500.000
2018 8.800.000 7.000.000
(Nguồn: Phòng Kế toán)
Nhận xét: Có thể thấy tiền lương chính là động lực quan trọng nhất, rõ ràng nhất của
công ty dành cho người lao động. Khi nhận một công việc mới thì có lẽ một trong
những quan tâm hàng đầu đó là tiền lương, nếu tiền lương có thể đảm bảo được cuộc
sống của người lao động thì xem như công ty đã thành công một nữa trong công tác
tuyển dụng.
Việc trả lương 2 lần một tháng như công ty cũng giúp lao động có tiền xoay sở tức
thì với những nhu cầu cá nhân. Vì lao động trong công ty chủ yếu là lao động phổ
thông từ các tỉnh khác đến nên vấn đề về nhà trọ, tiền ăn, tiền gởi về cho gia đình là
mối quan tâm, hiểu được những vấn đề đó của người lao động nên chính sách trả
lương của công ty tương đối linh hoat.
Vì trình độ của lao động trong công ty chủ yếu không cao nên việc trả lương trực
tiếp cũng rất tiện lợi, lao động sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc sử dụng thẻ, nếu khu
vực không có nhiều máy rút tiền thì hàng tháng đến ngày nhận lương sẽ rất phiền phức
và mất thời gian của người lao động. Tuy nhiên theo xu hướng tiến bộ trong tương lai

31
thì công ty cũng cần đào tạo cho người lao động sử dụng thẻ và hiểu hết những thuận
lợi khi sử dụng thẻ.
Tình hình trả lương tăng ca cho người lao động trong công ty như vậy cũng khá hiệu
quả trong việc kích thích lao động làm thêm. Vì có một phần lớn lao động muốn tận
dụng thời gian nhàn rỗi để kiếm thêm thu nhập, cải thiện cuộc sống nhưng quy định
chung là không được tăng ca quá nhiều mà phải đảm bảo sức khỏe và sự an toàn cho
người lao động.
2.2.1.2.Tiền thưởng,
 Chế độ khen thưởng
Hình 2.1: Quy trình khen thưởng hiện tại ở Công ty TNHH một thành viên du
lịch Đình Nhân
Hàng quý, Hội đồng thi đua khen thưởng sẽ tiến hành đánh giá thành tích của
từng cá nhân trong đơn vị nhằm xếp điểm chất lượng để cuối năm khen thưởng.
Ngoài việc khen thưởng thường xuyên, giám đốc có thể thưởng theo Quy chế thưởng
năng suất chất lượng từ quỹ tiền lương cho tập thể và cá nhân trong các trường hợp
sau:
+ Thưởng đột xuất các đợt phát động thi đua ngắn ngày.
+ Hoàn thành xuất sắc một công trình nào đó về chất lượng và tiến độ thời gian,
đem lại hiệu quả cao.
+ Có sáng kiến đổi mới công nghệ, làm lợi sản xuất kinh doanh và quản lý.
+ Phát hiện ra các vụ việc tham ô, tham nhũng gây thiệt hại cho đơn vị.
Quỹ khen thưởng còn được chi cho các nội dung sau
+ Thưởng vào những ngày Lễ, Tết như: Tết Nguyên Đán, Tết Dương Lịch,
30/04, Quốc tế Lao Động (1/5), Quốc Khánh (2/9).
+ Thưởng ngày thành lập công ty (20/06).
+ Thưởng cho các đợt thi đua ngắn hạn và cuối mỗi năm.
Xác định lý do khen
thưởng
Xác định lý do
khen thưởng
Xét khen
thưởng
Lựa chọn hình
thức khen
thưởng
Tiến hành
khen thưởng
Xét khen
thưởng
Lựa chọn hình
thức khen
thưởng
Tiến hành
khen thưởng

32
+ Thưởng cho các cá nhân hoàn thành tốt và vượt kế hoạch đề ra.
Các hình thức khen thưởng: Thưởng tiền, bằng khen hoặc cúp, các chuyến đi nghỉ
mát, khóa bồi dưỡng kiến thức và thăng chức.
 Chế độ kỷ luật
Các trường hợp được coi là vi phạm kỷ luật lao động
Vi phạm thời giờ làm việc. Tự ý bỏ việc không có lý do hoặc vi phạm thời hạn
báo cáo trước khi hai bên chấm dứt hợp đồng lao động.
Vi phạm nội quy lao động, nội quy an toàn lao động, an toàn thiết bị và vệ sinh
công nghiệp, vệ sinh lao động.
Không chấp hành sự phân công của người có thẩm quyền.
Các hành vi làm tổn hại đến lợi ích của đơn vị.
Các hình thức kỷ luật
Khiển trách; kéo dài thơi hạn nâng lương; sa thải.
 Chế độ khen thưởng – kỷ luật góp phần thể hiện công tác đánh giá lao động
một cách hợp lý.
Mọi đóng góp, thành tích của người lao động đều được ghi nhận và khen thưởng
nếu những đóng góp đó được áp dụng mang lại lợi ích cho đơn vị. Bên cạnh thưởng có
phạt, nếu thưởng phạt phân minh sẽ làm cho người lao động cảm thấy mình vừa được
trân trọng, vừa kích thích tinh thần làm việc của người lao động.
2.2.1.4.Phúc lợi và dịch vụ
Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân đảm bảo quyền lợi và nghĩa
vụ của người lao động, việc thực hiện đầy đủ chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế giúp thu hút và giữ chân người lao động giỏi.
Quỹ phúc lợi của công ty được chi cho những nội dung sau:
+ Chi cho các hoạt động phong trào thể dục thể thao, văn nghệ.
+ Chi nghỉ mát hàng năm cho cán bộ, công nhân viên.
+ Chi mừng sinh nhật cho cán bộ, công nhân viên.
+ Chi hổ trợ lao động nữ khi sinh sản.
Các khoản chi khác như: Chi mừng cưới cho cán bộ, công nhân viên, chi phúng
viếng thân nhân của cán bộ, công nhân viên, chi cho các trường hợp đột xuất, các

33
khoản trợ cấp ốm đau, tai nạn nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất đều được Công ty TNHH
một thành viên du lịch Đình Nhân thực hiện theo luật định.
Lãnh đạo chú trọng và thực hiện đúng với quy định đề ra của Báo cáo tại các tổ
chức Công Đoàn về việc thực hiện chính sách chế độ cho người lao động, chính sách
này được công khai phổ biến đến từng nhân viên để tránh những suy nghĩ rằng có sự
bất công.
Bảng 2.4: Chế độ phúc lợi của Công ty TNHH một thành viên du lịch Đình Nhân
STT Nội dung
Mức hưởng
Thử việc Chính thức
1 Tết dương lịch 1.000.000 3.000.000
2 Ngày quốc giỗ 10/3 300.000 500.000
3 Ngày 30/4; 1/5 và ngày 2/9 1.000.000 1 tháng lương
4 Ngày 8/3 và 20/10 300.000 500.000
5 Ngày tết thiếu nhi 1/6 và trung thu 300.000 300.000
6 Ngày thành lập công ty 1.000.000 1 tháng lương
7 Nhân viên cưới 500.000 1.000.000
8 Thăm hỏi ốm đau 300.000 300.000
9 Tứ thân phụ mẫu mất 300.000 300.000
10 Du lịch 3.000.000 3.000.000
Công ty đều tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho tất cả các nhân viên, và tổ chức
các chuyến du lịch cho toàn thể nhân viên.
Việc tổ chức khám chữa bệnh và tổ chức du lịch, định kỳ đã được lãnh đạo quan
tâm một cách thiết thực. Điều này làm cho người lao động hoàn toàn yên tâm về sức
khỏe của mình để làm việc ngày càng tốt hơn.

Thực trạng và giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty du lịch Đình Nhân.docx

Thực trạng và giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty du lịch Đình Nhân.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Thực trạng và giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty du lịch Đình Nhân.docx

Similar to Thực trạng và giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty du lịch Đình Nhân.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Thực trạng và giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty du lịch Đình Nhân.docx