Luận Văn Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN
----------------------------------------
NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP TOA XE SÀI GÒN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã ngành: 8.34.01.01
Long An, năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP
LONG AN
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
1. Sự phù hợp với chuyên ngành đào tạo: Đề tài phù hợp với chuyên ngành đào tạo ...
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
2 Tính không trùng lắp: Không trùng lậpp ........................................................................
............................................................................................................................................
3. Sự đáp ứng mục tiêu nghiên cứu : Nội dung của luận văn đáp ứng mục tiêu nghiên cứu ..
............................................................................................................................................
4. Kết cấu hợp lý hay không
Luận văn gồm lời mở đầu, kết luận và kết cấu làm 3 chương là hợp lý cho luận văn
nghiên cứu chủ yếu bằng phương pháp định tính .............................................................
............................................................................................................................................
5. Hình thức trình bày: đúng qui định và đạt yêu cầu........................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
6. Kết luận: Luận văn đạt yêu cầu, đề nghị cho được bảo vệ ..........................................
Long An, ngày …… tháng …… năm 2020
Người hướng dẫn khoa học
TS Phan Ngọc Trung

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP
LONG AN
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG XÉT DUYỆT ĐỀ CƯƠNG
1. Sự phù hợp với chuyên ngành đào tạo:..........................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
2. Tính không trùng lắp:.....................................................................................................
............................................................................................................................................
3. Sự đáp ứng mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................
............................................................................................................................................
4. Kết cấu hợp lý hay không
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
5. Hình thức trình bày ........................................................................................................
............................................................................................................................................
6. Các nội dung cần bổ sung chỉnh sữa..............................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
7. Kết luận: ........................................................................................................................
Long An, ngày …… tháng …… năm 20
Hội đồng xét duyệt đề cương
Thư ký Chủ tịch Hội đồng

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
1. Sự cần thiết của đề tài:.....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu: .......................................................................................................1
2.1 Mục tiêu chung: .............................................................................................................1
2.2 Mục tiêu cụ thể: .............................................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu: .....................................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu: ........................................................................................................2
4.1 Phạm vi về không gian địa điểm:.................................Error! Bookmark not defined.
4.2 Phạm vi về thời gian: ...................................................Error! Bookmark not defined.
5. Câu hỏi nghiên cứu:.........................................................................................................2
6. Những đóng góp mới của luận văn:.................................................................................2
6.1 Đóng góp về phương diện khoa học:.............................................................................2
6.2 Đóng góp về phương diện thực tiễn: .............................................................................2
7. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp đính tính thông qua các phương pháp đặc thù 3
8. Tổng quan các công trình nghiên cứu trước:...................................................................3
9. Kết cấu của luận văn:.......................................................................................................5
10. Kế hoạch bố trí thời gian nghiên cứu: .........................Error! Bookmark not defined.
NỘI DUNG:.........................................................................................................................5
Chương 1: KHÁI QUÁT VỀ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...................5
1.1. Một số khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị NNL ............ Error! Bookmark not
defined.
1.1.1. Nguồn nhân lực........................................................Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ..........................................Error! Bookmark not defined.
1.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực ..................................Error! Bookmark not defined.
1.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực...............................Error! Bookmark not defined.
1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ...........................................Error! Bookmark not defined.
1.4.1. Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp........Error! Bookmark not defined.
1.4.2. Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật
............................................................................................Error! Bookmark not defined.
1.5. Nội dung nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.
1.5.1. Duy trì nguồn nhân lực ............................................Error! Bookmark not defined.
1.5.2. Phát triển nguồn nhân lực ........................................Error! Bookmark not defined.
1.5.3. Thu hút nguồn nhân lực ...........................................Error! Bookmark not defined.

1.6. Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực............Error! Bookmark not defined.
1.6.1. Chất lượng................................................................Error! Bookmark not defined.
1.6.2. Chất lượng nguồn nhân lực......................................Error! Bookmark not defined.
1.6.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ......................Error! Bookmark not defined.
1.7. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực........... Error! Bookmark not
defined.
Từ đó suy ra quỹ tiền lương tiết kiệm (lãng phí) =  s = S1 – S0 x D1/D0 ................. Error!
Bookmark not defined.
1.8. Những bài học kinh nghiệm........................................Error! Bookmark not defined.
Kết luận chương 1..............................................................Error! Bookmark not defined.
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP TOA
XE SÀI GÒN .......................................................................................................................6
2.1. Giới thiệu Xí nghiệp toa xe Sài Gòn.............................................................................6
2.1.1. Cơ cấu tổ chức ...........................................................................................................6
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh ................................................................................................10
2.1.2.1. Sản phẩm chủ yếu:................................................................................................10
2.1.2.2. Sản xuất kinh doanh dịch vụ ngoài sản xuất chính...............................................11
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................................11
2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 2017 – 2019...............................................................14
2.3. Thực trạng quản trị nhân lực tại Xí nghiệp toa xe Sài Gòn ........................................15
2.3.1. Quy mô và cơ cấu nhân sự tại Xí nghiệp toa xe Sài Gòn........................................15
2.3.1.1 Theo giới tính.........................................................................................................15
2.3.1.2. Theo độ tuổi ..........................................................................................................16
2.3.1.3. Theo trình độ chuyên môn....................................................................................16
2.3.2. Chính sách thu hút nguồn nhân lực .........................................................................17
2.3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn ..................................17
2.3.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn giai đoạn năm
2017-2019 ..........................................................................................................................18
2.3.2.3. Bố trí sử dụng nguồn nhân lực..............................................................................23
2.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực .................................................................................24
2.3.4. Duy trì nguồn nhân lực ............................................................................................28
2.3.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực..........................................34
2.4. Những yếu tố ảnh hưởng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ......................................36
2.4.1. Các yếu tố chủ quan.................................................................................................36
2.4.2. Các yếu tố khách quan.............................................................................................37

2.5. Đánh giá chung về nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Xí nghiệp toa xe Sài Gòn
............................................................................................................................................37
2.5.1. Kết quả đạt được......................................................................................................37
2.5.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân........................................................................38
Kết luận Chương 2:............................................................Error! Bookmark not defined.
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP TOA XE SÀI GÒN ...............................................................................40
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển 2021 – 2025 của Xí nghiệp toa xe Sài Gòn........40
3.1.1. Định hướng phát triển của Xí nghiệp toa xe Sài Gòn..............................................40
3.1.3. Mục tiêu phát triển của Xí nghiệp ...........................................................................40
3.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả QTNNL..................................................................41
3.2.1 Hiện đại hóa công tác quản trị nguồn nhân lực ........................................................41
3.2.2 Cải tiến quy trình tuyển dụng ...................................................................................43
3.2.3 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, thánh tích, cải tiến chế độ tiền lương bổng
và đãi ngộ...........................................................................................................................45
3.2.4 Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .......................................48
3.2.5. Xây dựng văn hoá Xí nghiệp toa xe Sài Gòn ..........................................................49
3.3. Kiến nghị ban giám đốc Xí nghiệp toa xe Sài Gòn. ...................................................50
Kết luận chương 3..............................................................Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN TOÀN LUẬN VĂN......................................................................................52
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................80
……………………………………………………………………………….80

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.................Error! Bookmark not defined.
Hình 1.2. Mô hình hoạch định tài nguyên nhân sự............Error! Bookmark not defined.
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp toa xe Sài Gòn..............................................................6
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh 2017 – 2019......................................................14
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính ..........................................................................15
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.............................................................................16
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ......................................................16
Bảng 2.5. Số lượng lao động được tuyển qua 3 năm.........................................................18
Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của Xí nghiệp........................................22
Bảng 2.6: Kết quả công tác đào tạo nguồn nhân lực qua 3 năm...... Error! Bookmark not
defined.
Bảng 2.7: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lự ...........................................34
Bảng 3.1: Dự kiến số lượng người đào tạo và kinh phí đào tạo năm 2021 .......................49
Biểu đồ 2.1. Doanh thu, lợi nhuận sau thuế 2017-2019…………………………………..43
Biểu đồ 2.2.Kết quả công tác đào tạo của Công ty trong 3 năm (2017 – 2019)………. ..55
Biểu đồ 2.3. Biểu đồ hiệu suất và hiệu quả sử dụng lao động ………………………..…64

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt Viết đầy đủ
XNTXSG Xí nghiệp toa xe Sài Gòn
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
MTV Một thành viên

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
con người đang được xem là nguồn lực đặc biệt, là chủ thể trong mọi hoạt động và là
vốn quý ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải và phục vụ vận tải, Xí nghiệp
toa xe Sài Gòn càng hiểu rõ tầm quan trọng của yếu tố con người quyết định đến sự
thành bại của doanh nghiệp như thế nào. Trong quá trình hoạt động, Xí nghiệp toa xe
Sài Gòn cũng đã gặt hái được một số thành công nhất định trong việc quản trị nguồn
nhân lực để đáp ứng những mục tiêu đề ra trong lộ trình phát triển của công ty. Tuy
nhiên, bên cạnh những thành công thì cũng có nhiều mặt hạn chế, nhất là trong thời đại
công nghiệp 4.0, quá trình chuyển sang giai đoạn phát triển từ 2021 đến 2025 của công
ty sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức mới.
Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ nhân sự, có năng lực, phẩm chất tốt, khả năng
lãnh đạo công ty và đào tạo nguồn nhân lực để theo kịp sự phát triển trình độ khoa học
- kỹ thuật và của yêu cầu ngày càng tăng cao của khách hàng.
Do đó, việc hiểu rõ và tổ chức tốt quản trị nguồn nhân lực là điều hết sức cần
thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp, nơi mà hiệu quả quản
lý đang được đặt ra hết sức cần thiết. Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương
lai, Xí nghiệp toa xe Sài Gòn cũng không nằm ngoài quy luật này. Phải QTNNL của
Công ty như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường.
Sau quá trình tìm hiểu về Xí nghiệp, em quyết định chọn đề tài “Nâng cao hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp toa xe Sài Gòn” làm đề tài cho luận văn
tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
2.1 Mục tiêu chung:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận văn là xây dựng luận cứ khoa học về quản
trị nguồn nhân lực và nghiên cứu thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực Xí nghiệp Toa
xe Sài Gòn trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp có căn cứ khoa học và thực tiễn để
nâng cao công tác quản trị nhân lực góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
chung của Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn.

2
2.2 Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Nghiên cứu một số đặc điểm cơ bản, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn từ năm 2017 đến năm 2019
- Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí
nghiệp Toa xe Sài Gòn từ năm 2017 đến năm 2019
- Đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn đến năm 2025
3. Đối tượng nghiên cứu:
Công tác quản trị nguồn nhân lực của Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu công quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
Toa xe Sài từ năm 2017 đến năm 2019
Phạm vi về không gian: Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn – 540 Cách Mạng Tháng
Tám, Phường 11, 3, Hồ Chí Minh.
Thời gian nghiên cứu từ 5/2020 đến tháng 11/2020
4. Nội dung nghiên cứu
5. Câu hỏi nghiên cứu:
- Hệ thống cơ sở lý luận về QTNNL phải xây dựng như thế nào?
- Thực trạng QTNNL tại Xí nghiệp toa xe Sài Gòn trong thời gian từ 2017 đến
năm 2019 như thế nào?
- Cần có những giải pháp nào để nâng cao hiệu quả QTNNL tại Xí nghiệp toa xe
Sài Gòn trong thời gian từ nay tới năm 2025?
6. Những đóng góp mới của luận văn:
6.1 Đóng góp về phương diện khoa học:
Luận văn đã hệ thống hóa các lý luận về QTNNL, trên cơ sở lý luận vận dụng vào
nghiên cứu thực tiễn để đề xuất giải pháp mang tính khả thi tại Xí nghiệp toa xe Sài
Gòn.
6.2 Đóng góp về phương diện thực tiễn:
- Luận văn đã hệ thống hóa các lý luận về QTNNL
- Kết quả nghiên cứu làm rõ các mặt mạnh mặt yếu trong quản trị nhân lực.

3
- Đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả QTNNL tại Xí nghiệp toa xe Sài
Gòn.
- Luận văn có thể là tài liệu tham khảo cho các tổ chức, cá nhân quan tâm đến
QTNNL tại Xí nghiệp toa xe Sài Gòn.
7. Phương pháp nghiên cứu:
7.1. Phương pháp thu nhập số liệu
- Phương pháp thống kê: Thu nhập, tổng hợp số liệu đã có liên quan đến lĩnh vực
nhân sự, tham khảo các tài liệu của công ty, các sách báo liên quan đến lĩnh vực nhân
sự, thu thập thôngn tin, các ý kiến đóng góp của các anh chị trong Xí nghiệp toa xe Sài
Gòn
- Phương pháp tham khảo, kế thừa tài liệu sẵn có: Tài liệu về các báo cáo tài chính
qua các năm, văn bản, tài liệu sẵn có của công ty, giáo trình, internet,.v..v..
- Phương pháp điều tra thực tế, thu thập số liệu trực tiếp tại Xí nghiệp toa xe Sài
Gòn
- Phương pháp quan sát:
+ Hệ thống tổ chức các phòng ban tại Xí nghiệp toa xe Sài Gòn
+ Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
toa xe Sài Gòn
- Phương pháp chuyên gia gồm:
+ Tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn
+ Tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo Xí nghiệp toa xe Sài Gòn, nhân viên các
phòng ban của công ty.
Để hoàn thành luận văn này, bên cạnh việc thực hiện phương pháp tiếp xúc và trao
đổi, tôi còn kết hợp sử dụng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm (đúc kết kinh
nghiệm từ quá trình học tập và công tác) và phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy (thu
thập tài liệu, thông tin công ty).
Tất cả các phương pháp trên đều dựa vào nguồn thông tin thứ cấp bao gồm các tài
liệu, giáo trình có liên quan đến đề tài và nguồn thông tin sơ cấp thông qua việc tìm
hiểu, tiếp xúc, điều tra thực tế trong nội bộ doanh nghiệp.
7.2. Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp so sánh: Dùng để so sánh sự biến động của các chỉ tiêu năm sau so
với năm trước của Xí nghiệp toa xe Sài Gòn

4
+ So sánh tương đối
+ So sánh tuyệt đối
- Phương pháp phân tích: Dùng để phân tích sự biến động của lao động, các báo
cáo liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp toa xe Sài Gòn
- Phương pháp tổng hợp: Dùng để sắp xếp, tổng hợp lại các tài liệu, chứng từ, số
liệu sau khi thu thập từ Xí nghiệp toa xe Sài Gòn
8. Tổng quan các công trình nghiên cứu trước:
- Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về lĩnh vực nâng cao hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực trong các đơn vị. Mỗi công trình và bài viết đều có những cách tiếp
cận khác nhau trực tiếp hay gián tiếp về nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
Dưới đây là một số công trình nghiên cứu mà tác giả đã tham khảo được.
- Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục CNQP của tác giả Nguyễn Phi Hùng,
trường Đại học Dân lập Hải Phòng năm 2018. Đề tài này đã được nghiên cứu trên diện
rộng chứa các nội dung về những giải pháp thu hút, quản lý nguồn nhân lực một cách
chung nhất trong lĩnh vực hàng hải. Luận văn có đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực rất hợp lý, đáng lưu ý và nên đưa vào sử dụng.
- Luận văn tiến sỹ: Phát Triển Nguồn Nhân Lực Các Cơ Quan Quản Lý Nhà
Nước Ngành Môi Trường Việt Nam của tác giả Nguyễn Kim Tuyến năm 2018 Học
viện Hành chính Quốc gia. Luận án khái quát hóa và phát triển những vấn đề lý luận
liên quan đến phát triển nguồn nhân lực nói chung và phát triển nguồn nhân lực các cơ
quan quản lý nhà nước ngành môi trường Việt Nam nói riêng; bổ sung và làm rõ các
khái niệm về phát triển nguồn nhân lực, phân tích nội dung phát triển nguồn nhân lực
thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng, quy hoạch, đánh giá, bổ nhiệm, luân
chuyển, thu hút, đãi ngộ, vai trò và các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân
lực các cơ quan quản lý nhà nước ngành môi trường Việt Nam.
- Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần may Đáp cầu, của tác giả Nguyễn Thị Hướng, trường đại học Kinh tế Hà Nội
năm 2015. Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực
và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần may Đáp cầu
thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân, tình
hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.

5
- Luận văn thạc sĩ: Quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Lương thực miền Bắc,
của tác giả Nguyễn Ngọc Linh, trường Đại học Kinh tế Hà Nội, năm 2017. Luận văn
này nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính chất đặc thù riêng của
ngành thực phẩm, kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giải quyết những vẫn đề đang
được đặt ra cho nhà quản trị của Tổng Công ty Lương thực miền Bắc.
Tóm lại, có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài chưa được thống
kê đầy đủ song có thể khẳng định rằng vấn đề hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Xí nghiệp toa xe Sài Gòn với những nét đặc thù của nó thì chưa có đề tài nào giải quyết.
Chính vì thế mà tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài: “Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực tại Xí nghiệp toa xe Sài Gòn”.
9. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Khái quát về cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Toa xe sài Gòn
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực tại Xí nghiệp toa xe Sài
Gòn.

6
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP TOA XE SÀI GÒN
2.1. Giới thiệu Xí nghiệp toa xe Sài Gòn
Tên xí nghiệp: XÍ NGHIỆP TOA XE SÀI GÒN
Địa chỉ trụ sở: 540/45 Cách Mạng tháng Tám, Phường 11, Quận 3, TP. HCM
Số điện thoại: 083 844 1135 - Fax: 083 844 1515
Mã số thuế: 0301120371
2.1.1. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp toa xe Sài Gòn
Nguồn: http://toaxesaigon.com.vn
2.1.1.1. Cơ cấu tổ chức quản lý
 Giám đốc, phó giám đốc
 Giám đốc:
Giám đốc
Phòng
hành
chính
tổng
hợp
Phòng
tổ
chức
CBLĐ
Phòng
y tế
Phòng
tài
chính-
kế toán
Phòng
kế
hoạch-
vật tư
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
vận
dụng
các toa
tàu
Phòng
nghiệp
vụ vận
tải
Phòng
bảo vệ
ANQP
Phòng
kiểm
tra
chất
lượng
PX
thiết bị
phụ
tùng
PX sửa
chữa
PX
chỉnh
bị toa
xe
PX cơ
điện
lạnh
PX bổ
trợ vận
tải
Trạm
Hải
Vân
Bắc
Trạm
công
tác
trên
tàu SG
Trạm
khám
xe SG
Trạm
công
tác
trên
tàu ĐN
Phó GĐ kỹ
thuật
Phó GĐ hành
chính tổng hợp:
Phó GĐ vận tải

7
Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc Tổng công ty đường sắt Việt Nam, Tổng
Giám đốc công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn về công tác quản lý lãnh
đạo, điều hành mọi hoạt động SXKD của Xí nghiệp.
Xây dựng kế hoạch và triển khai cho các bộ phận thực hiện. Trực tiếp phụ trách các
phòng và bộ phận sản xuất, phòng tổ chức lao động, phòng kế hoạch vật tư, tài chính
kế toán, phân xưởng chế biến thức ăn trên tàu,…
 Phó Giám đốc kỹ thuật:
Phụ trách khối sửa chữa toa xe phối hợp với Phó Giám đốc vận tải trong công tác
đảm bảo an toàn chạy tàu và các công tác vận tải khác.
 Phó Giám đốc vận tải:
Phụ trách khối vận tải, xây dựng đoàn tàu Chính quy-Văn hóa-An toàn.
Trực tiếp phụ trách phòng vận dụng, phòng nghiệp vụ và các trạm công tác trên
tàu.
 Phó Giám đốc hành chính tổng hợp:
Phụ trách công tác hành chính và đời sống xí nghiệp.
Trực tiếp phụ trách: phòng hành chính tổng hợp và phòng bảo vệ quân sự.
 Các phòng tham mưu nghiệp vụ
Có 10 phòng tham mưu nghiệp vụ:
 Phòng tổ chức cán bộ-lao động:
Tham mưu cho Giám đốc những công tác thuộc về tổ chức cán bộ, lao động tiền
lương, tổ chức bộ máy quản lý sản xuất và các chế độ chính sách đảm bảo trung thực
khách quan.
Xây dựng và thực hiện công tác định mức sản phẩm lao động và tiền công lẫn giám
sát thực hiện các chính sách tiền lương, đãi ngộ.
Quản lý hồ sơ lý lịch của CBCNV trong xí nghiệp.
Thống kê báo cáo định kỳ về công tác nhân sự,tiền lương,…Ban hành các văn bản
với nội dung, quy định, quy chế mang tính pháp quy thuộc phạm vi xí nghiệp.
 Phòng kế hoạch-vật tư:
Tham mưu giúp Giám đốc lập các bản kế hoạch hàng năm như: sản xuất vận dụng,
lao động tiền lương, tài chính và chi phí sản xuất kế hoạch…
Căn cứ vào kế hoạch vật tư, xây dựng số lượng, chủng loại những vật tư chuyên
dụng hòng đáp ứng nhiệm vụ sản xuất của xí nghiệp.

8
Thống kê báo cáo sản phẩm công đoạn giữa các phân xưởng, trạm và xí nghiệp.
Kiểm tra số liệu tổng hợp lập báo cáo định kỳ về thực hiện kế hoạch cho công ty vận
tải hàng không đường sắt Sài Gòn cùng Tổng công ty đường sắt Việt Nam.
 Phòng tài chính-kế toán:
Tham mưu giúp Giám đốc lĩnh vực tài chính, tiền tệ như: Tạo nguồn, phân phối,
quản lý nguồn vốn.
Tổ chức công tác kế toán, kiểm tra việc sử dụng tài chính ở xí nghiệp, đảm bảo hợp
lý, đúng mục đích, hạch toán chính xác, kịp thời.
Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch thu-chi tài chính, các báo cáo thường
kỳ hoặc đột xuất cho xí nghiệp và cấp trên.
Phân tích tình hình SXKD tại đơn vị, chịu trách nhiệm về tính đúng đắn của số liệu
báo cáo. Kiểm tra phát hiện, ngăn ngừa những hành vi vi phạm pháp luật.
 Phòng hành chính tổng hợp:
Tham mưu giúp Giám đốc những việc thuộc hành chính, văn thư, công tác đảm bảo
sức khỏe, kế hoạch hóa gia đình cho CBCNV ở xí nghiệp.
Trực tiếp quản lý tài sản (nhà cửa, doanh trại, điện nước,…) của xí nghiệp hay ở
các đơn vị do xí nghiệp quản lý.
 Phòng bảo vệ an ninh quốc phòng:
Tham mưu giúp Giám đốc trong công tác giữ an ninh trật tự, đảm bảo an toàn cho
CBCNV, hành khách trên các đoàn tàu.
Quản lý phòng chống cháy nổ toàn xí nghiệp. Trông coi phương tiện đi lại của
công nhân viên cũng như của khách khi đến liên hệ.
 Phòng nghiệp vụ vận tải:
Tổ chức, hướng dẫn giám sát quy trình khai thác vận tải đường sắt Việt Nam cho
CBCNV bộ công tác trên tàu.
Phối hợp cùng phòng vận dụng các toa xe theo dõi, phân tích những tai nạn, trở
ngại khi tàu chạy, đề xuất giải pháp an toàn.
 Phòng vận dụng các toa xe:
Quản lý toàn bộ số lượng toa xe khách do Tổng công ty đường sắt Việt Nam và
công ty vận tải hành khách đường sắt Sài Gòn giao phó.
Lập kế hoạch sửa chữa, đảm bảo đủ số toa xe vận dụng.
Tham gia hội đồng kiểm kê, giám định kỹ thuật toa xe.

9
 Phòng kỹ thuật:
Tham mưu giúp Giám đốc về công tác thiết bị máy-điện xí nghiệp, toa xe. Nghiên
cứu khoa học kỹ thuật đổi mới công nghệ. Theo dõi thi công, vận hành, bảo dưỡng
máy.
Tham ghi hội đồng thi nâng bậc, sát hạch luật lệ định kỳ. Trực tiếp đào tạo, bồi
dưỡng kỹ thuật viên, công nhân viên cơ khí về kỹ thuật toa xe-điện-máy.
 Phòng kiểm tra chất lượng:
Theo dõi hồ sơ lý lịch, kiểm tra từng toa xe. Sửa chữa định kỳ hay giải thể các ram
xe hư hỏng nặng. Kiểm định thiết bị, máy móc xí nghiệp nhập về hoặc tự chế tạo.
 Phòng y tế:
Tham mưu giúp Giám đốc thực hiện công tác y tế, đảm bảo an toàn vệ sinh thực
phẩm, bảo vệ môi trường, phòng chống dịch bệnh.
Chăm sóc sức khỏe cho công nhân viên, cấp cứu kịp thời khi xảy ra tai nạn lao
động.
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất
a) Cơ cấu tổ chức bộ phận sản xuất
Bộ phận sản xuất gồm có: 4 trạm, 5 phân xưởng (hình 2.1)
b) Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận
 Các trạm khám xe
 Trạm Hải Vân Bắc:
Nơi lưu trú của CBCNV làm việc trên tàu Thống Nhất, nghỉ tại Hà Nội.
 Trạm công tác trên tàu Sài Gòn, Trạm công tác trên tàu Đà Nẵng:
Triển khai kế hoạch chạy tàu phục vụ hành khách.
Theo quy định quản lý, cấp phát trang thiết bị, thực phẩm cho hành khách,dụng cụ
cho CBCNV công tác trên tàu.
Thực hiện các chức năng khác: khoán doanh thu, kiểm tra vé,..
 Trạm khám xe Sài Gòn:
Đón, thử hãm đoàn tàu xuất phát tại ga Sài Gòn. Khi phát hiện hư hỏng, trực tiếp
cứu viện.Áp tải kiểm tu theo tàu.
 Các phân xưởng sản xuất
 Phân xưởng sửa chữa:
Sửa chữa toa xe lẫn các công việc ngoài kế hoạch vận tải (hoán cải, đại tu toa xe).

10
 Phân xưởng thiết bị phụ tùng:
Bảo dưỡng máy móc thiết bị, sửa chữa phụ tùng toa xe.
Tham gia nhiệm vụ đột xuất ngoài kế hoạch.Sản xuất dự bị phẩm phục vụ công tác
sửa chữa, phục vụ toa xe.
 Phân xưởng chỉnh bị toa xe:
Sửa chữa, chỉnh bị toa xe theo kế hoạch được giao. Áp tải kiểm tu, thợ điện theo
tàu.
Kiểm tra trang thiết bị trên toa trước khi đưa vào vận dụng.
 Phân xưởng cơ điện lạnh:
Đảm nhận công việc liên quan tới điện như theo dõi, sửa chữa các thiết bị điện trên
tàu,đặc biệt ở những đoàn tàu có lộ trình dài như tàu Thống Nhất Bắc Nam.
 Phân xưởng bổ trợ vận tải:
Sản xuất nước tinh khiết, túi dụng cụ, giặt ủi quần áo phục vụ hành khách.
- Các phân xưởng trên đều chịu trách nhiệm trước Giám đốc về tiến độ
thực hiện, chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
2.1.2.1. Sản phẩm chủ yếu:
Ngành vận tải là ngành sản xuất vật chất đặc biệt, sản phẩm của ngành đường
sắt là vận tải hành khách và hàng hóa, chỉ tiêu sản phẩm chủ yếu là hành khách/km và
tấn/km hàng hóa,hành lý, bao gửi. Để vận chuyển được hành khách thì cần có 5 bộ
phận cùng hoạt động bao gồm: nhà máy, toa xe, thông tin tín hiệu, cầu đường, nhà ga.
Vì vậy sản phẩm của ngành đường sắt là sản phẩm công đoạn. Mỗi bộ phận sẽ hạch
toán chi phí và tính gia thành sản phẩm theo từng công đoạn dựa trên quy định của
ngành đường sắt.
Hoạt động chính của Xí nghiệp là quản lý, khai thác các đoàn tàu nên sản phẩm
công đoạn của Xí nghiệp là đầu xe vận dụng. Ngoài ra, để phục vụ tốt hơn nhu cầu ăn
uống của khách đi tàu, xí nghiệp còn trang bị cho xưởng chế biến đồ ăn sẵn một dây
chuyền sản xuất suất ăn đóng hộp đầy đủ tiện nghi và đảm bảo vệ sinh an toàn thực
phẩm (HACCP)
Mặt hàng kinh doanh của Xí nghiệp : là một Xí nghiệp chủ yếu là làm công tác
phục vụ hành khách đi tàu đi đến nơi về đến chốn an toàn về sửa chữa và tính mạng.
Nên đòi hỏi các toa xe chở khách phải sạch đẹp, chất lượng chạy an toàn, con người

11
phục vụ được đào tạo cơ bản về mọi mặt như phong cahcs phục vụ, giao tiếp với hành
khách nhiệt tình
2.1.2.2. Sản xuất kinh doanh dịch vụ ngoài sản xuất chính
Chủ động xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ
ngoài sản xuất chính. Thống nhất phân công nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dịch
vụ ngoài sản xuất chính cho các đơn vị trực thuộc Xí nghiệp. Đề xuất với Tổng
công ty và Công ty về phương án tổ chức sắp xếp hệ thống dịch vụ vận tải đúng
nghĩa với dịch vụ nhằm cải thiện chất lượng phục vụ hành khách, tăng thị phần
vận tải hành khách.
Các dịch vụ bao gồm:
• Sản xuất nước tinh lọc,giặt chăn ga, gối, rèm cho các đoàn tàu của xí nghiệp.
• Bán vé tàu
• Vệ sinh toa xe các tàu Thống nhất tại ga Sài Gòn.
• Sơ chế thực phẩm để cung ứng cho các tổ tàu phục vụ hành khách.
• Dịch vụ cơm văn phòng và nấu ăn giữa ca cho cán bộ công nhân viên khu vực
Sài Gòn.
• Kinh doanh cửa hàng ăn uống
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển
Quá trình thiết lập và xây dựng các tuyến đường sắt ở Việt Nam đã diễn ra cùng
với quá trình thực dân Pháp tiến hành xâm lược, thống trị và khai thác thuộc địa ở
nước ta.
Ngày 20/09/1975 tại Quyết định số 53/TC của Tổng cục trưởng Tổng cục giao
thông vận tải đường sắt miền Nam Việt Nam, Đoạn đầu máy-toa xe Chí Hòa được
thành lập thuộc Ty cơ khí đầu máy-toa xe do Ban chỉ huy đường sắt miền Nam Việt
Nam quản lý và lãnh đạo toàn diện.
Ngày 14 tháng 4 năm 1976 Tổng cục Giao thông vận tải đã ký Quyết định số
317/TC tách Đoạn Đầu máy Toa xe Chí Hòa thành 2 đơn vị là: “Đoạn Đầu máy Chí
Hòa” và “Đoạn Toa xe Chí Hòa”. Ngày 30/12/1983 Tổng Cục Đường sắt đã ban hành
Quyết định số 908/ĐS-TC về việc những đơn vị mang tên Đoạn được đổi tên thành Xí
nghiệp. Theo Quyết định này, Đoạn Toa xe Chí Hòa được đổi tên thành “Xí nghiệp
Toa xe Sài Gòn” cho đến ngày nay.

12
Đoạn toa xe Chí Hòa được thành lập vào ngày 14/04/1976, với cơ sở vật chất là
một xa xưởng lợp tôn (diện tích 3900 m2
) được dựng từ thời Pháp thuộc rồi qua thời
Mỹ ngụy cho đến khi Cách mạng tiếp quản.
Ngày 31/12/1976 tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, Bộ Giao thông vận tải đã
làm lễ khánh thành thông xe đường sắt Thống Nhất, các toa xe do Đoạn toa xe Chí
Hòa sửa chữa đã đến Hà Nội an toàn. Kế hoạch sản xuất của Đoạn năm sau cao hơn
năm trước và luôn hoàn thành vượt mức. Vì vậy vào năm 1979, Đoạn toa xe Chí Hòa
vinh dự được Chính phủ tặng cờ luân lưu và năm 1980 Đoạn được Chủ tịch nước tặng
thưởng Huân chương Lao động hạng III.
30/12/1983, Đoạn toa xe trên đổi tên thành Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn. Cũng trong
thời gian này, cơ sở vật chất của xí nghiệp từng bước được nâng cấp, mở rộng kế
hoạch sửa chữa từ 100 toa xe khách, 300 toa xe hàng lên đến 200 toa xe khách,trên
400 toa xe hàng mỗi năm.
Song song với việc phát triển toàn ngành đường sắt, nhiệm vụ của đơn vị càng
thêm nhiều. Số lượng toa xe khách được phân bổ quản lý gia tăng, số đôi tàu khách
Thống Nhất Bắc-Nam cũng bổ sung đáng kể, thời gian của lộ trình được rút ngắn liên
tục từ 72h xuống 29h. Toa xe thế hệ II đóng mới là những toa có trang bị máy điều hòa
không khí với cung cách phục vụ cũng dần được cải thiện.
Tiếp bước các thành quả này, bằng sự chủ động, sáng tạo của xí nghiệp, việc không
ngừng nâng cao trình độ chuyên môn của CBCNV liên tục từ nhiều năm qua tới nay
luôn được chú trọng; nhiệm vụ sản xuất chính của xí nghiệp luôn được hoàn thành
vượt kế hoạch.
Sau một chặng đường dài xây dựng và phát triển, từ 1 dãy nhà làm việc đơn vị
đã có 2 dãy nhà khang trang; nhà xưởng cũng được xây dựng lại; phân xưởng Cơ Điện
lạnh, Phân xưởng Bổ trợ vận tải lắp đặt nhiều thiết bị tiên tiến như: máy dập tôn, hệ
thống lọc nước tinh khiết RO, dây chuyền đóng chai tự động để sản xuất nước uống
đóng chai phục vụ hành khách đi tàu; xí nghiệp cũng nâng cấp cầu trục để sửa chữa
toa xe thế hệ mới, …Hàng năm có nhiều tập thể, cá nhân đạt danh hiệu lao động xuất
sắc, là chiến sĩ thi đua cấp Công ty hay Tổng công ty. Ngoài ra các hoạt động xã hội,
từ thiện, nhân đạo lẫn phong trào thể dục, thể thao luôn được duy trì, từ đó góp phần
tạo sự đoàn kết, không khí thi đua sôi nổi, lành mạnh cho công nhân viên toàn xí
nghiệp.

13
“Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn” hiện tại được thành lập theo Quyết định số:
21/QĐ-VTSG Ngày 16/01/2015 của Công ty TNHH một thành viên Vận tải Đường sắt
Sài Gòn (nay là Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn) trên cơ sở tổ chức lại Xí
nghiệp Toa xe Sài Gòn cũ và Xí nghiệp Vận dụng Toa xe hàng Sài Gòn.
Ngày 16/01/2015, toàn Xí nghiệp có 734 CBCNV ( đến ngày 31/5/2020: 549
lao động) , được giao quản lý vận dụng 476 toa xe khách và 517 toa xe hàng các loại,
thực hiện nhiệm vụ chính là: Sản xuất kinh doanh vận tải; quản lý vận dụng sửa chữa
toa xe; tổ chức lập tàu khách, giải thể tàu, chỉnh bị toa xe; khám chữa, bảo dưỡng định
kỳ, đột xuất toa xe.
Ngay từ khi thực hiện chuyển đổi, Xí nghiệp đã phải tập trung toàn bộ hệ thống
chính trị để bố trí nhân lực, ổn định bộ máy tổ chức điều hành sản xuất phục vụ vận
tải. Đặc biệt là việc chuẩn bị phương tiện cho chiến dịch phục vụ vận chuyển hành
khách tết Nguyên Đán dịp lễ 30/4, 2-9 và chiến dịch hè. Với sự nhạy bén của lãnh đạo
Xí nghiệp cùng với lòng quyết tâm cao của mỗi CBCNV, Xí nghiệp đã đảm bảo đầy
đủ các toa xe, trang thiết bị phương tiện bị kỹ thuật trên các đoàn tàu phục vụ hành
khách tết Nguyên Đán và các ngày lễ lớn kịp thời, đảm bảo an toàn các mặt, hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.

14
2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 2017 – 2019
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh 2017 – 2019
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu
Chênh lệch So sánh(%)
2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018
2018/
2017
2019/
2018
1.Tổng doanh thu 594,721 619,090 694,914 24,369 75,824 104% 112%
2. Các khoản giảm
trừ
2 0 27 -2 27 0%
3. Doanh thu thuần 594,719 619,090 694,887 24,371 75,797 104% 112%
4.Giá vốn hàng bán 538,768 548,738 606,661 9,970 57,923 102% 111%
5.Lợi nhuận gộp 55,951 70,352 88,226 14,401 17,874 126% 125%
6. Doanh thu hoạt
động tài chính
5,725 13,711 21,141 7,986 7,430 239% 154%
7. Chi phí bán hàng 9,724 14,982 15,293 5,258 311 154% 102%
8. Chi phí tài chính 9,905 17,360 28,142 7,455 10,782 175% 162%
9. Chi phí QL XN 20,392 23,200 31,344 2,808 8,144 114% 135%
10. Lợi nhuận từ
HĐKD
21,655 28,522 34,588 6,867 6,066 132% 121%
11. Thu nhập khác 1,277 1,488 1,059 211 -429 117% 71%
12. Chi phí khác 586 99 500 -487 401 17% 505%
13. Tổng lợi nhuận
trước thuế
22,346 29,910 35,147 7,564 5,237 134% 118%
14. Chi phí thuế TN
XN hiện hành
1,655 4,692 8,709 3,037 4,017 284% 186%
15. Chi phí thuế TN
XN hoãn lại
-41 41 0 82 -41 -100% 0%
16. Lợi nhuận sau
thuế
20,691 25,177 26,438 4,486 1,261 122% 105%
Nguồn: Xí nghiệp toa xe Sài Gòn
Biểu đồ 2.1. Doanh thu, lợi nhuận sau thuế 2017-2019
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
2017 2018 2019
Doanh thu thuần
Lợi nhuận sau thuế

15
Dựa vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy Xí nghiệp đang
trong giai đoạn phát triển. Doanh thu tăng đều qua các năm, doanh thu năm 2018 tăng
hơn năm 2017 là 104%, tương đương 24,369 triệu đồng. Doanh thu năm 2019 tăng
hơn năm 2018 là 112%, tương đương 75,824 triệu đồng. Doanh thu tăng là dấu hiệu
đáng mừng, chứng tỏ xí nghiệp đang hoạt động rất tốt. Doanh thu tăng kéo theo lợi
nhuận cũng tăng theo, lợi nhuận năm 2018 tăng hơn năm 2017 là 122% tương đương
4,486 triệu đồng. Năm 2019 tăng hơn năm 2018 là 105% tương đương 1,261 triệu
đồng.
Chi phí tài chính đạt năm 2018 đạt 17,360 triệu đồng, tăng khoảng 175% so với
năm 2017. Năm 2019 tăng 162% tương đương 8,144 triệu đồng
Chi phí bán hàng tăng qua các năm. Năm 2018 lượng tiêu thụ sản phẩm cũng nhiều
hơn khiên cho chi phí bán hàng cũng tăng lên là 14,982 triệu đồng tăng khoảng 154%.
Năm 2019, tốc độ tăng chậm hơn giảm còn 102%
Chỉ tiêu lợi nhuận đạt ở mức khá cao, điều này đã thể hiện rõ nỗ lực của Ban giám
đốc và tập thể CB.CNV trong việc thực hiện các biện pháp để khắc phục khó khăn, tiết
kiệm và giảm tối đa chi phí trong thời kỳ nền kinh tế cạnh tranh.
2.3. Thực trạng quản trị nhân lực tại Xí nghiệp toa xe Sài Gòn
2.3.1. Quy mô và cơ cấu nhân sự tại Xí nghiệp toa xe Sài Gòn
Hiện tại Xí nghiệp đang tập trung vào mảng kinh doanh nên nguồn nhân lực đối
với Xí nghiệp rất quan trọng. Nguồn nhân lực tại Xí nghiệp được coi là ưu thế cạnh
tranh bởi thông qua mối quan hệ của nhân viên mà Xí nghiệp cung cấp hàng hóa dịch
vụ có tốt hay không, nó quyết định rất lớn tới hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp. Đội
ngũ lao động tương đối ổn định tạo tiền đề cho những bước tiến trong tương lai
2.3.1.1 Theo giới tính
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
Đơn vị: Người
Năm
Giới tính
2017 2018 2019
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
Nam 545 87.3 530 87.0 479 87.2
Nữ 79 12.7 79 13.0 70 12.8
Tổng số 624 100 609 100 549 100

16
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính.
Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của Xí nghiệp đến năm 2018 số lượng
nhân so với năm 2017 giảm 15 người là lao động nam, chủ yếu là ở bộ phận duy tu,
trực gác đường ngang, một phần là do lương thấp, công việc vất vả. Sang năm 2019,
lượng nhân viên sụt giảm nhiều. Do hành khách vắng, phải cắt bớt tàu, bớt toa xe,
nhân viên đi tàu phải nghỉ luân phiên hoặc tạm hoãn hợp đồng. Thu nhập của công
nhân lại thấp và số người xin nghỉ việc tập trung ở khối kết cấu hạ tầng với hai nhóm
chức danh duy tu và gác chắn. Số công nhân này “ăn lương ngân sách” theo đơn giá
quy định nên rất thấp. Nhất là trong bối cảnh vận tải hàng không và đường bộ phát
triển mạnh mẽ, hành khách có nhiều lựa chọn hơn khiến ngành đường sắt đã khó càng
rơi vào thế khó.
Tỷ lệ cơ cấu giới tính của Xí nghiệp chênh lệch nhiều, chủ yếu là nam giới vì đây
là ngành vận tải đường sắt thiên về dịch vụ kỹ thuật, sức nặng cơ bắp nên lao động hầu
hết là nam, nữ giới chủ yếu ở bộ phận văn phòng.
2.3.1.2. Theo độ tuổi
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Đơn vị: người
Năm
Tuổi
2017 2018 2019
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
< 20 tuổi 0 0 0 0 0 0
20 -30 tuổi 549 88 469 77 390 71
30-40 tuổi 75 12 116 19 121 22
40-50 tuổi 0 0 24 4 38 7
Tổng số 624 100 609 100 549 100
Qua bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi ta thấy độ tuổi của Xí nghiệp là lao động
trẻ, do ngành nghề của Xí nghiệp đòi hỏi sức khỏe, kỹ năng chuyên môn, … đặc biệt
là phản ứng linh hoạt trong công việc.
2.3.1.3. Theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Năm 2017 2018 2019

17
Trình độ
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Thạc sỹ 1 0.2 1 0.2 1 0.2
Đại Học 87 13.9 85 14.0 75 13.7
Cao Đẳng 43 6.9 45 7.4 40 7.3
Trung cấp 98 15.7 87 14.3 82 14.9
Sơ cấp, LĐPT 395 63.3 391 64.2 351 63.9
Tổng số lao động 624 100 609 100 549 100.0
Qua bảng trên có thể nhận thấy:
Đa số lao động đều có trình độ chuyên môn tốt nghiệp các trường đại học, cao
đẳng, nhân viên bán hàng trực tiếp đều có bằng trung cấp, công nhân trực tiếp hầu hết
có trình độ sơ cấp (duy tu, bảo trì, hệ thống thông tin tín hiệu…) đáp ứng yêu cầu kinh
doanh của ngành, của Xí nghiệp. Lao động phổ thông tập trung chủ yếu ở các bộ phận
như: tuần đường, gác chắn, trực ban chạy tàu, dồn dịch, gác ghi… các công việc này
không đòi hỏi trình độ chuyên môn cao.
Số lao động nghỉ việc qua các năm chủ yếu là lao động phổ thông (tuần đường,
gác chắn, trực ban chạy tàu..). Công việc áp lực, vất vả nhưng lương rất thấp
Nhìn chung tốc độ lao động có trình độ đại học, cao đẳng trở lên không thay đổi
nhiều. Chủ trương có ý nghĩa chiến lược của Xí nghiệp là sử dụng lao động có trình độ
cao thì sẽ đem lại hiệu quả sản xuất cao từ đó sẽ nâng cao hiệu quả kinh tế của Xí
nghiệp. Tổng công ty Đường sắt VN đang cố gắng rà soát, có các giải pháp nhằm tiết
giảm các chi phí, dồn cho lương cán bộ công nhân viên ngành đường sắt tránh tình
trạng dẫn đến khủng hoảng lao động.
2.3.2. Chính sách thu hút nguồn nhân lực
2.3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn
Nguồn nhân lực của Xí nghiệp luôn biến động nhất là nguồn nhân lực lao động
phổ thông phục vụ cho trực ban chạy tàu, nhân viên dồn, gác ghi…do tính chất công
việc đòi hỏi người lao động phải có trách nhiệm cao, công việc nặng nhọc, nguy hiểm
nhưng lương thấp dễ dẫn đến tình trạng người lao động nghỉ việc. Vì thế mà Xí nghiệp
luôn phải tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực.

18
Việc tuyển dụng nhân viên vào Xí nghiệp phải theo nhu cầu lao động của Xí
nghiệp như thay thế nhân viên cũ, nhu cầu khai thác độ phủ thị trường của doanh
nghiệp.
Các đơn vị trực thuộc Xí nghiệp có nhu cầu bổ sung nhân lực phải lên kế hoạch
và phải được GĐ Xí nghiệp phê duyệt.
2.3.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn giai đoạn năm
2017-2019
Nguồn nhân lực dồi dào, có trình độ, giàu kinh nghiệm chính là nội lực quan
trọng cho Xí nghiệp đứng vững và phát triển, vậy nên việc tuyển chọn và sử dụng lao
động là hết sức cần thiết đối với sự phát triển ngày càng cao của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt đòi hỏi người lao động phải có trình độ,
nhanh nhạy tiếp thu cái mới và luôn tự hoàn thiện bản thân.
Các nhân viên phải được tuyển dụng theo những tiêu chuẩn cụ thể phù hợp với
từng vị trí công việc. Những vị trí quản lý từ nhóm trưởng phải cho giám đốc Xí
nghiệp trực tiếp kiểm tra đầu vào và quyết định (trừ các vị trí do hội đồng quản trị bổ
nhiệm).
Chất lượng nguồn nhân lực luôn được đề cao ở Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn, do
vậy công tác tuyển dụng của Xí nghiệp luôn được quan tâm, đầu tư, các nội dung của
công tác tuyển dụng luôn được thực hiện nghiêm túc, khoa học. Kết quả đó được thể
hiện ở chất lượng và số lượng đội ngũ lao động của Xí nghiệp, đội ngũ lao động của
Xí nghiệp đủ về số lượng với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề cao. Khi có
những thay đổi Xí nghiệp đã kịp thời bổ sung và bố trí lao động một cách nhanh
chóng, đáp ứng nhanh nhu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh và biến động của thị
trường.
Công tác tuyển dụng từ nguồn bên ngoài có kết quả được thể hiện qua một số năm
như sau:
Bảng 2.5. Số lượng lao động được tuyển qua 3 năm
Năm 2017 2018 2019
Hồ sơ ứng tuyển 95 108 127
Hồ sơ trúng tuyển chức quản lý 12 12 13
Hồ sơ trúng tuyển chức công nhân viên 83 96 114

19
Tổng hồ sơ trúng tuyển 75 78 97
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
Qua bảng trên, ta nhận thấy số lượng lao động được tuyển dụng cả về quản lý
và nhân viên đều tăng lên. Sự gia tăng số lượng tuyển dụng lao động có thể giải thích
được nhân lực của Xí nghiệp có sự biến động. Công nhân viên rời bỏ Xí nghiệp là rất
không tốt với Xí nghiệp, gây ảnh hưởng tới doanh thu do người mới sẽ phải mất thời
gian làm quen với mục tiêu phát triển sản phẩm của Xí nghiệp.
Nhu cầu nhân lực là vô cùng quan trọng và rất lớn, nhất là nguồn nhân lực có
tay nghề để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng mọi lúc
mọi nơi.
Xí nghiệp chẳng những cần bổ sung thêm nhân lực mà Xí nghiệp cần phải giữ chân
nguồn nhân lực cũ bằng các chính sách ưu đãi và chế độ đãi ngộ phù hợp với năng lực
và sự đóng góp của họ vào sự phát triển của Xí nghiệp.
Tiêu chuẩn tuyển dụng:
a. Tiêu chuẩn chung:
Có trình độ chuyên môn cần thiết, biết sử dụng vi tính, tinh thần học hỏi và chịu
đựng được áp lực công việc cao.
Có sức khỏe, lý lịch rõ ràng, kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc.
b. Tiêu chuẩn đặc thù theo từng chức danh:
 Cấp quản lý:
Không quá 40 tuổi.
Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm trong công tác quản lý.
Có kinh nghiệm chuyên môn theo yêu cầu của công việc.
 Nhân viên văn phòng:
Không quá 30 tuổi.
Tốt nghiệp cao đẳng các ngành có liên quan.
Trung thực, năng động, cần cù, kỹ năng giao tiếp tốt.
 Công nhân kỹ thuật
Không quá 40 tuổi
Không yêu cầu kinh nghiệm.
Nam: không dị tật, tính tình vui vẻ, nhiệt tình, nhanh nhẹn, hòa đồng, trung
thực, trách nhiệm

20
trong công việc, chịu được áp lực cao.
Bằng cấp tối thiểu: Bằng tốt nghiệp Trung cấp, Cao đẳng chuyên nghiệp; Cao
đẳng nghề, Trung cấp nghề các ngành có liên quan
Nhu cầu tuyển dụng
Các bộ phận xem xét nhu cầu nhân sự của bộ phận mình phụ trách rồi sau đó
lên danh sách nhu cầu tuyển dụng, lập kế hoạch và thực hiện theo from đã đề ra, sau đó
trình lên BGĐ xem xét.
Nhu cầu tuyển dụng được xem xét dựa trên nhu cầu của từng phòng ban và được
xác định trên cơ sở sau:
- Kế hoạch kinh doanh của Xí nghiệp, phòng, ban, đơn vị.
- Các yêu cầu, đòi hỏi về chuyên môn.
- Thực trạng nguồn nhân lực của Xí nghiệp.
- Tìm kiếm nhân viên có năng lực vào các vị trí quan trọng.
- Tạo cơ hội việc làm cho các ứng viên có nhu cầu tìm việc.
- Mở rộng quy mô kinh doanh của Xí nghiệp.
- Đẩy nhanh tiến trình hoạt động kinh doanh.
Nguồn tuyển dụng
Có thể nói nhu cầu tuyển dụng tại Xí nghiệp gắn liền với thực tế kinh doanh tại
Xí nghiệp, nhưng tình hình kinh doanh luôn không ổn định từ đó làm cho nhu cầu lao
động có thể thay đổi bất thường.
Nếu không có nhiều nguồn tuyển dụng có thể dẫn đến tình trạng thiếu lao động
và không đáp ứng nhu cầu một cách linh hoạt.
Thực tế cho thấy nguồn tuyển dụng tại Xí nghiệp còn rất hẹp, kém linh hoạt và
không đủ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng cho Xí nghiệp. Nguồn tuyển dụng hiện tại của
Xí nghiệp chủ yếu là nguồn bên ngoài từ sự quen biết giới thiệu cho đến sử dụng các
trang web tìm việc như tìm việc nhanh, việc làm 24h…
Hình thức tuyển dụng
Tuyển dụng dưới hình thức đăng báo, trên trang web Xí nghiệp.
Dán thông báo ở Xí nghiệp
Hồ sơ tuyển dụng
Các ứng viên phải nộp đầy đủ các giấy tờ sau:
- 01 bản sao sơ yếu lý lịch loại 08 tờ có xác nhận của địa phương.

21
- 01 đơn xin việc, bản sao các văn bằng chứng chỉ (nếu có).
- Giấy chứng nhận sức khỏe, hai ảnh 4x6 mới nhất.
Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng tại Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn thực hiện theo các bước: lập
kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và nguồn tuyển dụng, xác định thời gian
và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn
nhân viên mới làm quen với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau.Vì vậy, quy
trình tuyển dụng nguồn nhân lực sau đây được các Xí nghiệp áp dụng rất linh hoạt.
Bước thực hiện Trách nhiệm Mẫu biểu
Không
đồng
ý
Không
đồng
ý
Xem xét,
Phê duyệt
Xem xét,
phê duyệt
Xác định nhu cầu
Lập kế hoạch tuyển dụng
Tổ chức tuyển dụng
Đánh giá kết quả tử việc,
đề xuất ký HĐLĐ
Tổng hợp nhu cầu
(ĐBLĐ)
Thử việc
Xem xét,
phê duyệt
Các đơn vị có nhu cầu
Hội đồng tuyển dụng
Các bộ phận liên quan
Các bộ phận liên quan
Giám đốc
P.TCHC
Giám đốc
Giám đốc
P. TCHC
NS - 01
NS - 03
NS-02
NS - 04

22
Đồng
ý
Không
đồng
ý
Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của Xí nghiệp
Nguồn: phòng hành chính – nhân sự.
Quy trình tuyển dụng Xí nghiệp đảm bảo bước sau:
Thông báo tuyển dụng:nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác
nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Nội dung thông báo
cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin về Xí nghiệp, công việc
để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc.
Thu thập hồ sơ & lựa chọn ứng vên:tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin
việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này. Kiểm tra hồ sơ, sự phù hợp về các
tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên
không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho Xí nghiệp và ứng viên.
Phỏng vấn lần 1: chỉ kéo dài từ mười đến mười lăm phút nhằm loại bỏ thêm những
ứng viên không đạt yêu cầu mà trong quá trình lựa chọn hồ sơ chưa phát hiện ra.
Đánh giá khả năng chuyên môn: trải qua quá trình phỏng vấn lần 1, nhà tuyển
dụng sẽ đánh giá được khả năng và chuyên môn của ứng viên để từ đó có thể lựa chọn
ra những ứng viên có năng lực để vào phỏng vấn lần 2. Nếu ứng viên nào không được
lựa chọn, nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên đã quan tâm đến Xí nghiệp.
Phỏng vấn lần 2: những ứng viên nào được lựa chọn sẽ tham giaphỏng vấn lần 2
với trưởng bộ phận chức năng của các phòng ban hoặc BGĐ (dành cho các vị trí chủ
chốt) để kiểm tra chính xác hơn về phần chuyên môn. Sau đó kết quả phỏng vấn đạt
hay không đạt phải được ghi vào phiếu phỏng vấn và BGĐ quyết định cuối cùng.
Ứng viên đạt tiêu chuẩn: nếu như các bước trên làm tốt thì việc chọn ra những ứng
viên đạt tiêu chuẩn nên tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên sẽ chính xác. Những ứng viên

23
được tuyển sẽ được giữ lại và tham gia vào hoạt động của Xí nghiệp, những ứng viên
không được tuyển thì nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên.
Gọi điện thoại mời làm việc: bộ phận nhân sự sẽ kiểm định lại thông tin dựa trên
phiếu phỏng vấn đã duyệt và gọi điện mời làm việc cho những ứng viên mới vào làm.
Dù đã có quyết định tuyển chọn nhưng ứng viên phải trải qua thời gian thử việc từ 1
tuần đến 2 tháng.
Trong thời gian thử việc, Phòng Tổ chức - Hành chính có trách nhiệm quan sát,
đánh giá vào phiếu đánh giá quá trình thử việc trước khi có quyết định chính thức. Bên
cạnh đó thông báo về nội quy Xí nghiệp, lịch làm việc, mức thưởng phạt cho nhân viên
mới để nhân viên tiếp cận được những thông tin trong Xí nghiệp.
Trong quy trình tuyển dụng quy định rõ các bước tiến hành tuyển dụng và bố trí các
bộ phận tuyển dụng phù hợp cho từng vị trí công việc. Xí nghiệp triển khai công tác
tuyển dụng một cách công khai, minh bạch và công bố rộng rãi, đưa ra các chỉ tiêu và
yêu cầu công việc rõ ràng cho từng vị trí.
Bên cạnh đó, Xí nghiệp còn phân bổ chức vụ trong quá trình tuyển dụng, những
công việc có vị trí quan trọng sẽ bố trí người có chức vụ cao hơn để có quyết định
tuyển chọn cuối cùng. Bảng mô tả công việc trình bày rõ vị trí công việc, mô tả công
việc và các tiêu chuẩn trong công việc.
Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ hướng dẫn và thông báo tuyển dụng qua bản mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho nhân viên mới thực hiện theo đúng quy
định.
2.3.2.3. Bố trí sử dụng nguồn nhân lực
Việc phân công, bố trí đúng khả năng sở trường của người lao động là một trong
những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nhân lực,
từ đó đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.
Việc tuyển dụng và bố trí lao động chủ yếu xuất phát từ cảm tính của ban lãnh đạo
Xí nghiệp. Mặt khác, một bộ phận chưa được bố trí đúng chuyên môn nên hiệu quả
công việc chưa cao, đặc biệt là gián tiếp. Trong những năm qua, việc phân công, bố trí
sắp xếp lao động của Xí nghiệp tại một số bộ phận chưa phù hợp trình độ và khả năng
của người lao động. Qua đó có thể đánh giá việc xây dựng bản tiêu chuẩn các chức
danh của Xí nghiệp là hết sức cần thiết, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Xí
nghiệp.

24
2.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực là cần
thiết cho Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn.Xí nghiệp cũng luôn quan tâm đến công tác bồi
dưỡng, đào tạo đội ngũ CBCNV. Để kinh doanh phát triển, lợi nhuận tăng doanh
nghiệp đã có những chế độ chính sách đào tạo bồi dưỡng năng lực cho công nhân viên.
Quy trình đào tạo:
- Xác định nhu cầu đào tạo: dựa trên nhu cầu của công việc và trình độ kỹ năng
hiện tại của người lao động BGĐ/trưởng bộ phận có trách nhiệm kết hợp với bộ phận
quản trị nhân lực của Xí nghiệp tổ chức huấn luyện nhân viên.
Những mục tiêu đào tạo của Xí nghiệp:
+ Trang bị những kỹ năng cần thiết cho công việc
+ Nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động
+ Ổn định nâng cao đời sống lao động của Xí nghiệp
+ Đào tạo cho cán bộ các chuyên ngành
Lập kế hoạch đào tạo: Xí nghiệp lựa chọn những lao động dựa trên đánh giá về
năng lực của người lao động ở bộ phận của họ và mong muốn của bản thân người
lao động.
Đối với nhân viên mới: nhân viên mới khi vào Xí nghiệp đều phải học nội quy, các
quy định của Xí nghiệp và phải được huấn luyện các kỹ năng cơ bản liên quan đến
công việc.
Đối với nhân viên cũ: hàng năm Xí nghiệp tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề kết
hợp với các chuyến dã ngoại hay với kỳ nghỉ dưỡng.
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên trong Xí nghiệp
Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên trong Xí nghiệp
Triển khai thực hiện đào tạo nhân viên trong Xí nghiệp
Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên trong Xí nghiệp

25
Thực hiện đào tạo: để công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Xí nghiệp
mang lại hiệu quả cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với điều kiện
của Xí nghiệp là yếu tổ quan trọng quyết định đến việc đào tạo có đem lại hiệu quả
hay không. Xí nghiệp cần đào tạo đúng đối tượng chứ không tràn lan dựa vào tình
hình tài chính cũng như ngân sách dành cho việc đào tạo. Như mở các lớp đào tạo
tại Xí nghiệp đối với nhân viên mới, hay tập tung toàn bộ nhân viên khi Xí nghiệp có
sản phẩm mới.
- Đánh giá đào tạo: sau khóa huấn luyện phải tổ chức đánh giá kết quả. Đối với
nhân viên mới thì dựa vào bảng đánh giá để tính mức lương.Đối với các nhân viên cũ
sẽ được Xí nghiệp tổ chức tái đào tạo nghiệp vụ tùy theo yêu cầu công việc và năng
lực của nhân viên.
Kết quả của chương trình đào tạo:
Xí nghiệp đánh giá kết quả của chương trình đào tạo thông qua đánh giá chi phí
và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào
tạo.
Kết quả của trương trình đào tạo bao gồm : kết quả nhận thức, sự thoả mãn của
người đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ
chương trình đào tạo.
Vấn đề hiện nay của Xí nghiệp đặt ra là phải thay đổi chất lượng, khuyến khích
công nhân viên, chú trọng việc đầu tư và nâng cao chất lượng của yếu tố con người,
nó sẽ có hiệu quả lâu dài.
Xây dựng được đội ngũ nhân viên có năng lực đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh
doanh. Từ đó Xí nghiệp định hướng phát triển cho những năm tiếp theo.
Bảng 2.6: Kết quả công tác đào tạo của Công ty trong 3 năm (2017 – 2019)
Đơn vị tính: Người
TT Nội dung
Năm
2017
Năm
2018
Năm
2019
So sánh (%)
2019/2018 2018/2017
1 Đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn 341 393 434 115 110
-Tập huấn Ban Giám đốc,
trưởng phó các phòng, chỉ huy
các XN,CN, Đội trực thuộc 22 28 32 127 114

26
- Nghiệp vụ kế toán 29 38 44 131 116
- An toàn lao động 112 126 138 113 110
- Lập dự toán 39 48 56 123 117
- Công tác đảng, công tác
chính trị 139 153 164 110 107
2 Đào tạo bồi dưỡng dài hạn 49 69 86 141 125
- Học cao học 0 1 1 - 100
- Đại học 1 2 4 200 200
- Trung cấp 0 1 3 - 300
- Thợ các loại 48 65 78 135 120
Nguồn: phòng hành chính
Biểu đồ 2.2.Kết quả công tác đào tạo của Công ty trong 3 năm (2017 – 2019)
Qua đó, ta thấy Công ty đã quan tâm đến việc nâng cao trình độ, năng lực cho
người lao động tuy nhiên số lượng vẫn còn ít so với tổng số cán bộ công nhân viên
và người lao động, đặc biệt là đào tạo chính thức. Chính sách đào tạo của Công ty
chủ yếu là bồi dưỡng. Do công tác đánh giá năng lực của người lao động để làm căn
cứ đào tạo hay trả lương chưa được quan tâm đúng mức, không cụ thể, chưa đúng
với mục đích của công tác đánh giá nên không có cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo
như: kỹ năng, thời gian, hình thức... nên còn có những hạn chế. Đây là một bất cập
cần khắc phục.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
2017 2018 2019
Đào tạo bồi dưỡng ngắn
hạn
Đào tạo bồi dưỡng dài hạn

27
Về công tác tập huấn nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, an toàn lao động: Có thể xem
là một trong những nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Công ty đã quan tâm đúng mức đến
công tác này, mà chủ yếu tập huấn công tác an toàn lao động cho bộ phận lao động
trực tiếp. Công ty cần phải quan tâm đến công tác nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho
cán bộ công nhân viên, không phân biệt trình độ tay nghề, kỹ năng kỹ thuật của mỗi cá
nhân nhằm nâng cao hiệu quả công việc từ đó góp phần cho hoạt động sản xuất kinh
doanh hiệu quả hơn.
Về công tác đào tạo phát triển: Công ty chư a xác định nhu cầu phát triển và cũng
chưa có quy hoạch đào tạo, phát triển cán bộ quản trị cũng như các ngành nghề đáp
ứng sự thay đổi công việc trong tương lai; chưa xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ
nguồn chuyên sâu. Do vậy, việc đào tạo này sẽ do từng lao động xác định nhu cầu đào
tạo cho riêng mình, Công ty sẽ tuỳ từng trường hợp, căn cứ vào nhu cầu bản thân
người lao động và nhu cầu cụ thể để tạo điều kiện giải quyết cho lao động đó đi học,
hoặc không giải quyết.
- Thực hiện đào tạo
+ Trong thời gian qua, Công ty không tổ chức đào tạo tập trung dài ngày, chỉ cử
đi đào tạo ngắn ngày cho một số cán bộ kỹ thuật và kế hoạch, kế toán. Nói chung, việc
tổ chức đào tạo còn mang tính hình thức, chất lượng bồi dưỡng chưa cao.
Nguyên nhân của chất lượng đạo tạo của Công ty chưa đạt kết quả cao là:
* Do chưa tổ chức đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động
nên chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo.
* Trong quá trình đào tạo chưa đảm bảo đến vấn đề giáo dục đạo đức, rèn luyện
tính chủ động và phương pháp khoa học cho đối tượng được đào tạo.
- Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
+ Về số lượng đào tạo: Số lượng đào tạo trong thời gian qua còn ít, cách thức và
loại hình đào tạo còn chưa đa dạng.
+ Về chất lượng đào tạo: Tiêu chí để đánh giá chất lượng đào tạo cũng như
hiệu quả công tác đào tạo thể hiện ở chất lượng các bài kiểm tra cuối khoá. Nhưng
tiêu chí này chỉ mang tính hình thức, cái chính là khả năng hoàn thành công việc,
mức độ đáp ứng công việc cũng như chi phí đào tạo bố trí chưa phù hợp. Vì vậy, kết
quả đánh giá không phản ánh được thực chất hiệu quả của công tác đào tạo.

28
Chi phí dành cho đào tạo là một trong những yếu tố tác động trực tiếp, quyết
định sự thành công đào tạo phát triển và của mọi Xí nghiệp. Việc dự tính kinh phí cho
đào tạo được nhóm chuyên trách đào tạo của Phòng Tổ chức - Hành chính lập và trình
Giám đốc phê duyệt. Sau đó kinh phí sẽ được phòng Kế toán quyết toán. Nguồn kinh
phí cho đào tạo phát triển ở Xí nghiệp hàng năm thường chiếm khoảng từ 0,6%-0,8%
doanh thu kế hoạch.
Nhìn chung, kinh phí dành cho đào tạo phát triển hàng năm ở Xí nghiệp Toa xe
Sài Gòn là không lớn, có nhiều khoá đào tạo được tổ chức rất đơn giản và tốn rất ít
kinh phí. Tuy nhiên với đặc thù ngành và quy mô Xí nghiệp thì như vậy là khá cao.
Điều này thể hiện lãnh đạo Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn biết chú trọng vào công tác đào
tạo, nâng cao kiến thức cho người lao động. Số lượng các khóa đào tạo hàng năm được
tổ chức tương đối nhiều.
Tuy được quan tâm và đầu tư nhưng Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn cũng cần phải
dự tính và tổ chức các khóa thật hợp lý, phù hợp với mục tiêu và nhu cầu đào tạo.
Tránh tình trạng được đầu tư theo số lượng, thành tích, tổ chức được nhiều khoá đào
tạo nhưng lại gây lãng phí, thiếu hiệu quả.
Người đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập, nổ lực để đạt
kết quả cao nhất trong học tập và rèn luyện. Sau khi tốt nghiệp phải trở lại Xí nghiệp
công tác. Trường hợp nếu sau khi tốt nghiệp chuyển công tác ra cơ quan khác thì phải
bồi hoàn 100% chi phí đào tạo (bao gồm cả chi tiền lương, học phí, tiền trọ, công tác
phí trong thời gian đi đào tạo).
Phòng Tổ chức - Hành chính có trách nhiệm quản lý người đi đào tạo đồng thời
phối hợp với trường (cơ sở đào tạo) để quản lý người đi đào tạo, từ đó cùng với trường
có hình thức động viên, khen thưởng kịp thời đối với những người đạt kết quả học tập
và rèn luyện tốt; đồng thời giáo dục, giúp đỡ những người yếu kém tiếp tục phấn đấu
trong việc học tập và rèn luyện.
2.3.4. Duy trì nguồn nhân lực
2.3.4.1.Trả công lao động
Trả công người lao động được trả trong một tháng bằng tiền lương cộng các
khoản phụ cấp khác.

29
Trong những năm qua, thu nhập trung bình của người lao động đã không ngừng
được nâng cao, mức trung bình hiện nay là 4.800.000 đồng/tháng. Tuy nhiên với mức
thu nhập này của người lao động chưa cao.
Người lao động được trả lương hàng tháng vào đầu tháng. Đối với nhân viên
hành chánh thì ngày chuyển lương tối thiểu là ngày 5 của tháng. Đối với nhân viên
phòng kinh doanh thì tối thiểu là ngày 10 của tháng.
Hình thức trả lương: Xí nghiệp trả lương theo hai hình thức là trả lương theo
chuyển khoản và trong những trường hợp đặc biệt thì trả theo hình thức trả tiền mặt.
Mức lương: - Đối với nhân viên văn phòng thì mức lương cơ bản do giám đốc
Xí nghiệp duyệt (trừ các trường hợp do HĐQT phê duyệt theo quy định của điều lệ Xí
nghiệp).Bậc lương và hệ số lương được áp dụng theo quy định bảng lương của Xí
nghiệp (đính kèm ở phần phụ lục 02).
- Đối với nhân viên bán hàng lương được tính theo doanh số bán cộng các khoản
phụ cấp.
Cách tính lương: - Đối với nhân viên văn phòng
Lương tháng = mức lương cơ bản x hệ số lương + ( phụ cấp xăng xe, phụ cấp
cơm trưa, phụ cấp điện thoại…)
- Đối với nhân viên bán hàng có chính sách lương riêng do BGĐ ban hành (đính
kèm ở phụ lục 03)
Nâng lương: hàng năm Xí nghiệp tổ chức xét nâng lươngvào cuối tháng 12
Căn cứ để xét tăng bậc lương gồm:
- Năng lực chuyên môn.
- Kỹ năng và mức độ hoàn thành công việc.
- Chấp hành nội quy của Xí nghiệp.
Riêng đối với trình dược viên có hệ số lương chưa vượt khung nhưng đạt doanh
số khoán liên tục trong hai quý sẽ được xét tăng lương trước kỳ hạn.
Xét tăng lương trước kỳ hạn và vượt khung: trong trường hợp cán bộ, nhân viên
có thành tích xuất sắc, giám đốc có thể đề nghị tăng lương trước thời hạn hoặc vượt
khung cho cán bộ nhân viên.
Các khoản trợ cấp, phụ cấp: các khoản trợ cấp khác do giám đốc Xí nghiệp phê
duyệt. như trợ cấp khó khăn tứ thân phụ mẫu, vợ hoặc chồng, con của nhân viên qua
đời, hỏa hoạn, thiên tai mức trợ cấp 500.000 đồng. Bản thân nhân viên qua đời

30
5.000.000 đồng đối với nhân viên làm việc từ 12 tháng trở lên, 2.000.000 đồng đối với
nhân viên làm việc dưới 12 tháng. Cán bộ công nhân viên kết hôn được hỗ trợ
2.000.000 đồng một người.
Bảng 2.1: Tình hình tiền lương của người lao động trong 3 năm 2017 – 2019
(Đơn vị tính: triệu đồng)
Nội dung
Năm Năm Năm So sánh%
2017 2018 2019 2017/2018 2019/2018
Lương bình quân người lao động 8,650 9,550 10,650 110 112
Lương bình quân lao động 9,515 10,792 12,354 113 115
quản lý, gián tiếp
Lương bình quân lao động 7,785 8,309 8,946 107 108
trực tiếp
Qua bảng trên cho thấy xu hướng lương bình quân của người lao động tại
công ty có xu hướng tăng dần trong các năm qua và tỷ lệ tăng tương đối đồng đều. Cụ
thể năm 2018 lương bình quân của người lao động tăng 10% so với năm 2017, năm
2019 tỷ lệ tăng 12% so với năm 2018. Ta có thể thấy mức lương bình quân năm 2019
vẫn cao hơn những năm trước cho thấy ban lãnh đạo công ty đã có những cố gắng
trong công tác đảm bảo quyền lợi của cán bộ, công nhân viên và người lao động.
Năm 2017, mức lương trung bình của người lao động tại công ty là 8,650
triệu đồng nhưng đã được tăng lên 10,650 triệu đồng vào năm 2019. Đây là mức
lương có thể chấp nhận được đối với mặt bằng chung của cả nước.
2.3.4.2. Chế độ bảo hiểm và chăm sóc sức khỏe
Người lao động làm việc tại Xí nghiệp được ký hợp đồng lao động có thời hạn
đều được đóng bảo hiểm sau thời gian thử việcvà hưởng chế độ BHXH theo quy định
của nhà nước.
Xí nghiệp tổ chức đăng ký đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên mới vào 4
kỳ/năm, vào đầu các quý. Tiền đóng bảo hiểm chiếm 26% lương tháng thì doanh
nghiệp đóng 18% còn lại 8% người lao động phải nộp.hân viên khi ốm đau được khám
bệnh theo chế độ bảo hiểm y tế.
Nhân viên hợp đồng có thời hạn, hợp đồng không xác định thời hạn được nghỉ

31
ốm theo chỉ định của bác sỹ, được GĐ duyệt thì hưởng nguyên lương của Xí nghiệp
nhưng không quá 5 ngày. Nếu quá 5 ngày phải làm chế độ theo quy định của BHXH
và hưởng chế độ của BHXH nhưng không quá 30 ngày trong 1 năm.
2.3.4.3. Khen thưởng và kỷ luật lao động
Xí nghiệp đã dần hoàn thiện hơn bộ máy quản lý, phù hợp với cơ chế quản lý
mới, phát huy được vai trò lãnh đạo của Xí nghiệp. Quan tâm tới đời sống công nhân
viên trong Xí nghiệp, hỗ trợ kịp thời những khó khăn mà nhân viên gặp phải kể cả
trong công việc cũng như đời sống cá nhân. Tạo điều kiện cho nhân viên học tập trau
dồi kiến thức, phát huy tối đa năng lực cá nhân. Và khen thưởng, động viên kịp thời
cũng một trong các điều kiện khuyến khích phát huy năng lực cá nhân.
Bảng 2.2: Bảng xếp loại khen thưởng và lao động giai đoạn 2017 – 2019
(Đơn vị tính: người)
TT Nội dung
2017 2018 2019 2017/2018 2019/2018
Tổng số lao
động
624 609 549
1
- Chiến sỹ thi
đua cơ sở
9 18 22 100 22
2
- Lao động tiến
tiến
560 517 432 -8 -16
3
- Giấy khen
của các cấp
55 74 95 35 28
Nguồn: Phòng hành chính
Khen thưởng
Mọi vấn đề liên quan đến xét thưởng phải tuân theo nguyên tắc: công bằng, bình
đẳng, phù hợp.
Quy định xét thưởng được căn cứ vào:
- Hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp

32
- Hiệu quả công việc của nhân viên
- Việc tuân thủ nội quy, quy định của Xí nghiệp, tôn chỉ văn hóa Xí
nghiệp
Thời hạn xét thưởng: đối với ban giám đốc là 12 tháng 1 lần. đối với cán bộ nhân
viên là 3 tháng một lần.
Ví dụ:
Tại bộ phận quản lý: Tổng lương của Nguyễn Thị Mai Hương được tính như sau:
Lương cơ bản = 3.000.000 * 10 = 30.000.000 đồng
Phụ cấp = 3.780.000 + 220.000 + 500.000 + 200.000 = 4.700.000 đồng
Thuế TNCN phải nộp = 2.726.750 đồng
BH các loại = 3.000.000 * 9.5% = 285.000 đồng
Tổng lương thực lĩnh của chị Hương = 30.000.000 + 4.700.000 – 285.000 –
2.726.750
= 31.688.250 đồng.
Tại bộ phận kinh doanh: Tổng lương của anh Nguyễn Thanh Hải được tính như sau:
Lương cơ bản = 3.000.000 * 3.0 = 9.000.000 đồng
Phụ cấp = 2.100.000 + 220.000 + 700.000 + 200.000 = 3.220.000 đồng
Thuế TNCN phải nộp = 528.750 đồng
Bảo hiểm các loại = 3.000.000 * 9.5% = 285.000 đồng
Tổng lương thực lĩnh của anh Hải = 9.000.000 + 3.220.000 – 285.000 –
528.750
= 11.406.250 đồng
Kỷ luật lao động
Mọi hành vi vi phạm kỷ luật phải bị xử lý theo nguyên tắc nghiêm minh (xử phạt
đúng người, đúng tội, không phân biệt vị trí công tác, các mối quan hệ…)
Người vi phạm kỷ luật lao động tùy theo mức độ phạm lỗi, bị xử lý theo những hình
thức sau:khiển trách, kỷ luật, sa thải.
Chính sách duy trì nguồn nhân lực của Xí nghiệp có những mặt tích cực như chế độ
đãi ngộ nhân viên, khen thưởng công minh nhưng bên cạnh đó thì chế độ tiền lương
chưa được đảm bảo cuộc sống của nhân viên chính điều này không giữ chân được
nhân viên có tay nghề, trình độ chuyên môn giỏi.
Giai đoạn 2017-2019, công ty chưa có trường hợp kỷ luật nào

33
2.3.4.4. Chính sách đánh giá:
Hiệu quả công tác đào tạo chính là việc Xí nghiệp đạt được điều gì so với trước
khi đào tạo. Đó có thể là kĩ năng, kiến thức người lao động được nâng cao, có thể là
thay đổi các hành vi tích cực hơn so với trước đây, cũng có thể là thay đổi thái độ làm
việc giúp người lao động tích cực và làm việc hiệu quả hơn.
Đánh giá chương trình và hiệu quả chính là kiểm tra xem chương trình đào tạo
thực hiện có tốt, có hiệu quả hay không. Hiện nay tại Xí nghiệp Toa xe Sài Gòncông
tác đánh giá dựa trên các phương pháp đó là:
- Quản lý phần mềm thống kê đào tạo: Phần mềm này sẽ cho biết số lượng, nội
dung các khoá đào tạo, số lượng người và số lượt người đã được đi đào tạo. Trong quá
trình đào tạo, người lao động cũng sẽ được điểm danh rồi lưu vào phần mềm này. Qua
đó đánh giá được số lượng, nội dung, các khoá đào tạo, số lượt người được đi đào tạo
đã đạt với mục tiêu và nhu cầu đặt ra hay chưa, thái độ của người lao động như thế
nào.
- Các bài thi, bài kiểm tra, sát hạch và các báo cáo kết quả học tập
Sau khi hoàn thành khoá học, các học viên sẽ phải thi để lấy chứng chỉ của các
trung tâm đào tạo và làm bản báo cáo kết quả đào tạo nộp lên Phòng Tổ chức - Hành
chính để đánh giá. Các bài kiểm tra, bài thi sát hạch sẽ được Phòng Tổ chức - Hành
chính tổ chức sau đó nhằm đánh giá khả năng tiếp thu kiến thức của người học rồi lập
bảng đánh giá trình Giám đốc.
- Căn cứ kết quả công việc trong quá trình làm việc theo đánh giá của quản lý các
phòng ban.
Quản lý các phòng ban có trách nhiệm theo giỏi, kiểm tra tình hình thực hiện, kết
quả công việc và thái độ hành vi của người được đào tạo rồi báo cáo lên Phòng Tổ
chức - Hành chính.
- Căn cứ kết quả bình xét thi đua hàng quý, năm và các danh hiệu khác đạt được.
Thực chất, đây chính là đánh giá kết quả thực hiện công việc, thái độ, hành vi của
những người được đào tạo qua sự đánh giá của tổ chức, đồng nghiệp.
- Căn cứ kết quả công việc của cá nhân khi tham gia làm việc theo dự án,
nhóm, công trình.

34
- Bản tổng kết đánh giá hiệu quả đào tạo được lập vào cuối năm, trước khi lập
kế hoạch đào tạo năm tiếp theo. Bản tổng kết này sẽ tổng hợp trong tất cả các khóa đào
tạo trong năm rồi đánh giá xem hiệu quả công tác đào tạo chung trong năm thực hiện.
- Phiếu đánh giá về sự hài lòng của người lao động với khoá đào tạo.
Nhìn chung công tác đánh giá tại Xí nghiệp Toa xe Sài Gònthực hiện tương đối
tốt, các phương pháp đánh giá tương đối nhiều và phong phú, các kết quả đánh giá khá
chính xác nhưng Xí nghiệp Toa xe Sài Gònvẫn chỉ đang căn cứ trên các phương pháp
kiểm tra gián tiếp là chính mà chưa có các phương pháp kiểm tra trực tiếp cụ thể khi
nhân viên thực hiện. Do vậy trong tương lai Xí nghiệp Toa xe Sài Gòncần thiết kế
thêm các phương pháp đánh giá trực tiếp thực hiện công việc của người lao động để
công tác đánh giá đào tạo ngày càng hoàn thiện và hiệu quả hơn.
2.3.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Bảng 2.7: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lự
STT Chỉ tiêu Đơn vị
Năm
2017
Năm
2018
Năm
2019
Chênh lệch
2018/2017
Chênh lệch
2019/2018
+/-
Tỷ lệ
(%)
+/-
Tỷ lệ
(%)
1 Doanh thu Triệu 594,719 619,090 694,887 24,371 4.10 75,797 12.24
2 Lợi nhuận Triệu 20,691 25,177 26,438 4,486 21.68 1,261 5.01
3
Số lượng lao
động
Người 624 609 549 (15) (2.40) (60) (9.85)
4
Hiệu suất sử
dụng lao
động(1/3)
Triệu/
người
953 1,017 1,266 63 6.66 249 24.51
5
Hiệu quả sử
dụng lao
động(2/3)
Triệu/
người
33 41 48 8
2
4.68
7 16.48
6
Mức đảm
nhiệm lao
động(3/1)
Ng/triệu 0.0010 0.0010 0.0008 (0)
(
6.25)
(0) (19.6)

35
Biểu đồ 2.3. Biểu đồ hiệu suất và hiệu quả sử dụng lao động qua các năm 2017-
2019
- Chỉ tiêu hiệu suất sử dụng lao động: Hiệu suất sử dụng lao động năm
2017 là 953(trđ/người), năm 2018 là 1.017 (trđ/người). Năm 2019 là
1.266(trđ/người). Tỷ lệ này tăng qua các năm, điều này cho thấy hiệu suất sử
dụng lao động của Xí nghiệp có xu hướng tăng, chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh
doanh xí nghiệp đang ổn định và có hiệu quả.
- Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động: Hiệu quả sử dụng lao động của xí
nghiệp năm 2017 là 33 (trđ/người), năm 2018 là 41 (trđ/người), năm 2019 là 48
(trđ/người), Tỷ lệ này cũng tăng qua các năm, một phần do lao động của xí nghiệp
giảm mạnh năm 2019, công việc phải kiêm nhiệm nhiều.
- Về mức đảm nhiệm lao động năm 2017 và 2018, mức đảm nhiệm lao động
của Xí nghiệp là 0,001người/triệu đồng/năm, điều này chứng tỏ trong năm 2017
để tạo ra một triệu đồng doanh thu cần 0,001 lao động. Đến năm 2019 con số
này là 0,0008 người/triệu đồng/năm. Như vậy, mức đảm nhiệm lao động năm
2019 đã giảm đi so với năm trước.
- Nguyên nhân chủ yếu là do chế độ đãi ngộ (đặc biệt là với lao động
trực tiếp) chưa hợp lý, trình độ tay nghề của người lao động chưa được nâng
cao. Vì vậy trong thời gian tới Xí nghiệp cần quan tâm hơn đến chế độ đãi ngộ
cũng như là đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Hiệu suất sử dụng lao
động
Hiệu quả sử dụng lao
động

36
Điều đó cho thấy công tác sử dụng lao động của xí nghiệp chưa thật hiệu quả
dẫn đến giảm hiệu suất của xí nghiệp.
- Lao động mới tuyển thêm chưa có kinh nghiệm trong xí nghiệp nên khi
giao việc còn bỡ ngỡ chưa đáp ứng đước hết những gì xí nghiệp giao.
- Người lao động chưa làm hết khả năng sức lực của mình vẫn còn hiện
tượng thiếu trách nhiệm trong công việc làm việc chưa thật sự năng suất và hiệu
quả.
2.4. Những yếu tố ảnh hưởng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
2.4.1. Các yếu tố chủ quan
Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Toa xe Sài Gòn chịu sự ảnh
hưởng bởi các yếu tố tác động từ bản thân doanh nghiệp như:
- Chính sách nhân sự: chính sách nhân sự như lương bổng, đào tạo, thăng tiến,
các chế độ khác tạo điều kiện phát triển toàn diện cho người lao động, hoạt động của
tổ chức công đoàn giúp bảo vệ lợi ích của người lao động.
Chế độ lương bổng của Xí nghiệp còn hạn chế (thu nhập bình quân hàng tháng
4.800.000 đồng) không theo kịp với kinh tế thị trường do đó đời sống công nhân viên
bị hạn chế. Mà lương không những đảm bảo lợi ích của mỗi cá nhân trong Xí nghiệp
mà nó còn giúp tạo động lực lao động cho mỗi cá nhân do đó không giữ được nhân
viên giỏi.
Khi lợi ích của người lao động được đảm bảo tốt và khả năng phát triển kinh
doanh tốt là chắc chắn thì việc tuyển dụng thêm lao động tại Xí nghiệp mới là hoàn
toàn đúng đắn.
Đào tạo giúp người lao động nắm chắc hơn công việc họ sẽ và đang làm, trình độ
chuyên môn, tay nghề được nâng cao và nhiều các cơ hội thăng tiến mở ra đối với
người lao động. Vì thế mà Xí nghiệp đã chú trọng đào tạo nhân viên hàng năm vừa
phổ biến kiến thức sản phẩm mới vừa thảo luận đánh giá thị trường hiện tại để có
hướng phát triển kinh doanh trong thời gian tới.
Với những chính sách hợp lý, hiệu quả trong hoạt động sẽ tạo thuận lợi cho người
lao động trong Xí nghiệp khiến họ làm việc gắn bó lâu dài và cũng là cơ sở để lao
động khắp nơi tìm đến với Xí nghiệp mong muốn làm việc tại Xí nghiệp để được
hưởng chính sách nhân sự, những lợi ích có được từ tổ chức công đoàn tốt hơn các Xí
nghiệp khác.

Luận Văn Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực.docx

Luận Văn Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực.docx

Similar to Luận Văn Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực.docx (20)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực.docx