1.
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP. HỒ CHÍ MINH
Họ và tên sinh viên :
Lớp, Khóa :
Giảng viên hướng dẫn :
TP. HỒ CHÍ MINH – 2018

2.
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
LỜI CẢM ƠN

Bốn năm ngồi học trên giảng đường và trải qua thời gian gần 2 tháng để tiếp xúc
với thực tế tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP. Hồ Chí Minh, nay em đã
hoàn thành xong bài báo cáo thực tâp của mình. Nó là sự kết hợp hài hòa giữa những
kiến thức logic trên giảng đường và những trải nghiệm thú vị, thực tế tại công ty.
Em xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô khoa Kinh Tế Tài Nguyên nói riêng, và
toàn thể quý Thầy Cô trường Đại Học Tài Nguyên Và Môi Trường đã tận tình truyền
đạt kiến thức cho em và các bạn trong suốt 4 năm qua. Đây là một hành trang vững
chắc, khiến em tự tin hơn khi bước chân vào bất cứ doanh nghiệp nào để thực tập và
hoàn thành bài báo cáo này.
Em trân trọng cảm ơn Cô ……………………….. đã hướng dẫn tận tâm, chi tiết,
và bổ sung cho em những kiến thức còn thiếu để em hoàn thành bài này một cách
nhanh và hiệu quả nhất.
Em cũng muốn nói lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần
Đầu Tư Và Dịch Vụ TP. Hồ Chí Minh, các anh chị ở các phòng ban, đã nhiệt tình hỗ
trợ em, cung cấp những tài liệu hữu ích để em hoàn thành bài báo cáo đúng thời hạn và
đạt yêu cầu.
Lời cuối cùng, em xin chúc sức khỏe đến Ban giám hiệu, quý Thầy cô của
trường, Ban Giám Đốc của công ty cũng như các anh chị tại đơn vị một năm kinh
doanh thật phát đạt.
Em chân thành cảm ơn rất nhiều!
SINH VIÊN THỰC HIỆN

3.
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên:
Lớp:
Đề tài :
1. Ý thức và thái độ của sinh viên :
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
2. Nội dung báo cáo:
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
3. Hình thức trình bày: …………………………………………………………..…
4. Một số ý kiến khác:…………………………………………………………….....
……………………………………………………………………………………...…
……………………………………………………………………………………...…
……………………………………………………………………………………...…
5. Đánh giá chung: ……………………………………………………………….…
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm…..
CƠ SỞ THỰC TẬP
(Ký tên và đóng dấu)

4.
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên:
Lớp:
Đề tài : .
1. Tiến độ và thái độ của sinh viên :
- Mức độ liên hệ với giáo viên:
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
- Tiến độ thực hiện:
…………………………………………………………………………………….…..
2. Nội dung báo cáo:
- Thực hiện các nội dung: ………………………………………………………..…..
- Thu nhập và xử lý các số liệu thực tế: …………………………………………..….
- Khả năng hiểu biết về thực tế và lý thuyết: ……………………………………..….
3. Hình thức trình bày: …………………………………………………………..…
4. Một số ý kiến khác: ………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………...
5. Đánh giá của giáo viên HD: ………………………(…./10)
(Chất lượng báo cáo: tốt, khá, trung bình, yếu)
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm…..
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
(Chức danh và Tên giảng viên hướng dẫn)

5.
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................1
4 Phương pháp nghiên cứu..............................................................................................2
5. Kết cấu báo cáo............................................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ....................................3
1.1. Lý luận về động lực làm việc của người lao động ...................................................3
1.1.1.Khái niệm về động lực làm việc.............................................................................3
1.1.2.Các phương pháp tạo động lực làm việc .................................................................4
1.2.Các thuyết về động viên và tạo động lực làm việc....................................................5
1.2.1.Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow...................................................................5
1.2.2.Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor..........................................5
1.2.3.Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg .............................................................6
1.2.4.Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.........................................................................7
1.2.5.Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner ( 1904 – 1990 ).................7
1.2.6.Thuyết công bằng của J.Stacy Adam .....................................................................8
1.3. Áp dụng các thuyết động viên.................................................................................8
1.3.1. Động viên khuyến khích bằng vật chất .................................................................8
1.3.1.1. Tiền lương, tiền công..........................................................................................8
1.3.1.2.Tiền thưởng .........................................................................................................9
1.3.1.3..Phụ cấp .............................................................................................................10
1.3.1.4.Phúc lợi và dịch vụ ............................................................................................10
1.3.2.Động viên khuyến khích bằng tinh thần...............................................................11
1.3.2.1.Tính ổn định trong công việc.............................................................................11
1.3.2.2.Bầu không khí làm việc trong công ty...............................................................11
1.3.2.3.Tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc hợp lý ...........11
1.3.2.4.Tạo động lực thông qua đánh giá đúng năng lực thưc hiện công việc của nhân
viên ................................................................................................................................12
1.3.2.5.Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến .........................12
1.3.2.6.Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc................................13
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP.HCM .............................................................14
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ TP.HCM ...................14
2.1.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển .......................................................14
2.1.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi ...................................................................15
2.1.2.1. Sứ mệnh của INVESCO...................................................................................15
2.1.2.2. Tầm nhìn...........................................................................................................15

6.
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
2.1.2.3. Định hướng phát triển.......................................................................................15
2.1.2.4. Mục tiêu:...........................................................................................................15
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của công ty ........................................................................15
2.1.3.1. Phân phối và tiếp thị dự án:..............................................................................15
2.1.3.2. Môi giới bất động sản:......................................................................................15
2.1.3.3. Cho thuê bất động sản ......................................................................................16
2.1.4.Cơ cấu tổ chức bộ máy và nhiệm vụ của các phòng ban .....................................16
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức..................................................................................................16
2.1.4.2. Nhiệm vụ của các phòng ban............................................................................16
2.1.5. Tình hình nhân sự Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh ....18
2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động năm 2015-2017................................18
2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn.............................................................18
2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo giới tính .........................................................................19
2.1.5.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi............................................................................19
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2015 – 2017) ...20
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần Đầu tư và
Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh .............................................................................................21
2.2.1 Thông qua điều kiện và môi trường làm việc.......................................................21
2.2.2 Thông qua nội dung - tính chất công việc............................................................21
2.2.3 Thông qua công tác tiền lương.............................................................................22
2.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội....................................................................................22
2.2.5 Thông qua công tác khen thưởng - kỷ luật...........................................................24
2.2.5.1 Chế độ khen thưởng...........................................................................................24
2.2.5.2 Chế độ kỷ luật ..................................................................................................24
2.2.6 Thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo lao động..........................................25
2.2.7 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên...........................................................26
2.2.8 Quan hệ làm việc..................................................................................................27
2.3 Kết luận về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư
và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh.........................................................................................28
2.3.1. Tóm lược các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.....................................28
2.3.2 Xây dựng ma trận SWOT nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP.
Hồ Chí Minh..................................................................................................................29
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
DỊCH VỤ TP. HỒ CHÍ MINH......................................................................................31
3.1. Các định hướng chung của công ty về công tác đào tạo và phát triển ...................31
3.1.1.Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực của công ty trong thời gian tới..............31
3.1.2.Chiến lược nguồn nhân lực...................................................................................31
3.2.Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công
ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh...........................................................31

7.
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách lương, phúc lợi.................................................31
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách khen thưởng .....................................................33
3.2.3.Giải pháp hoàn thiện về đặc điểm công việc........................................................35
3.2.4.Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến ........................................36
3.2.5.Giải pháp nâng cao quan hệ làm việc...................................................................37
KẾT LUẬN ...................................................................................................................39
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................40

8.
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, con đường
duy nhất để các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển là phải kinh doanh có hiệu
quả.
Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả tất cả các
nguồn tài nguyên trong doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực vì khi mà công nghệ
phát triển như vũ bão thì khoảng cách về công nghệ không còn là sự khác biệt lớn giữa
các doanh nghiệp và nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng có thể tạo nên sự khác
biệt lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được
nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Vấn đề làm sao để
thu hút và giữ chân nhân tài, làm sao để phát huy hết năng lực của nhân viên, đang
được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP.
Hồ Chí Minh mặc dù đã có nhiều chính sách nhằm khuyến khích, động viên nhân viên
làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công như mong đợi.
Trên tinh thần đó tôi tiến hành nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm nâng cao
động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP.
Hồ Chí Minh” nhằm tìm hiểu rõ hơn động lực làm việc của người lao động và thực
trạng công tác tạo động lực làm việc cho các cán bộ công nhân viên tại công ty. Từ đó
đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm khuyến khích, động viên họ làm việc tích
cực hơn, phát huy hết năng lực của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Góp phần nâng cao, hoàn thiện kiến thức chuyên môn
- Vận dụng lý thuyết để phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh chung
của Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh
- Tìm kiếm một số khuyến nghị để hoàn thiện, khắc phục hạn chế, bất cập trong
hoạt động quản trị, tạo động lực cho người lao động tại công ty
Đề tài được xây dựng với mục tiêu tìm hiểu rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí
Minh. Những thông tin thu thập được từ công ty kết hợp với kiến thức được học từ nhà
trường, từ đó đề xuất các giải pháp, kiến nghị góp phần tạo động lực cho người lao
động, giúp họ hăng say làm việc với kết quả cao nhất, đem lại lợi ích cho chính bản
thân người lao động cũng như cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Bài báo cáo tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh từ năm 2015 đến năm
2017.

9.
2
4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp cơ bản sau: Phương pháp phân tích tổng
hợp, phương pháp so sánh đối chiếu và suy luận logic.
Phỏng vấn nhóm tập trung, phỏng vấn nơi công cộng, Các cuộc điều tra, nghiên
cứu của công ty trước đó, báo cáo chi phí, doanh thu, lợi nhuận của Công ty, các
nguồn từ internet, báo chí
5. Kết cấu báo cáo
Ngoài Lời mở đầu và phần Kết luận, đề tài gồm 3 phần chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
Chương 2: Phân tích hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao
động tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh

10.
3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Lý luận về động lực làm việc của người lao động
1.1.1.Khái niệm về động lực làm việc
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người lao
động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những nhu
cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó
có thể là vật chất hay tinh thần.
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả
về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào
sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lực
hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra
bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó.
Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm nâng
cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con
người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi người lao động.
 Tạo động lực làm việc
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi
biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động. Ví dụ:
thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa
thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật
chất lẫn tinh thần.
Vậy vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động thì nhà quản lý phải
biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát
hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận
biết động cơ và nhu cầu của họ.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần
thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng hái

11.
4
làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nổ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao
động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ
một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi
đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh
nghiệp.
1.1.2.Các phương pháp tạo động lực làm việc
 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhânviên.
 Tổ chức phải xác định được mục tiêu của mình và làm cho người lao động
hiểu được mục tiêu đó, lúc đó người lao động mới cố gắng làm việc để đạt và vượt các
mục tiêu mà tổ chức đặtra.
 Xác định những nhiệm vụ cụ thể mà người lao động phải làm, mô tả công
việc đó một cách chi tiết, chính xác. Đồng thời phải xây dựng các tiêu chuẩn thực
hiện công việc cho họ, giúp họ có cơ sở để so sánh kết quả thực hiện công việc của
mình, từ đó họ sẽ tự điều chỉnh năng suất sao cho phù hợp.
 Thường xuyên đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động,
áp dụng các hình thức khen thưởng kịp thời để giúp họ làm việc tốt hơn.
 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
 Tuyển chọn và bố trí người lao động vào đúng vị trí của họ, họ sẽ tự tin và
phát huy hết năng lực làm việc.
 Đảm bảo các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc như nhiệt độ, ánh
sáng, tiếng ồn, trang thiết bị làm việc…
 Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
 Kích thích lao động.
Đây được coi là công cụ quan trọng nhất để tạo động lực lao động. Nếu sử
dụng các kích thích này đúng cách và hợp lý thì nó sẽ đem lại hiệu quả cao.
Sử dụng tiền công / tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vất chất
đối với người lao động, phải đảm bảo trả lương công bằng và áp dụng cách trả lương
khuyến khích người lao động như trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc,
trả công theo sản phẩm có thưởng…
Tiền lương là thu nhập chủ yếu của người lao động, tạo điều kiện cho người
lao động và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ. Do đó tiền lương của
người lao động sẽ ảnh hưởng đến địa vị của họ trong gia đình, với đồng nghiệp và tổ
chức. Muốn nhận được mức lương cao người lao động cần phải ra sức học tập, nâng
cao trình độ lành nghề, nâng cao sự đóng góp của họ trong tổ chức. Tiền lương phải
được trả xứng đáng thì mới có động lực lao động.
Sử dụng các khuyến khích tài chính một cách hợp lý như tăng lương tương

12.
5
xứng với kết quả thực hiện công việc, áp dụng các hình thức tiền thưởng, phần
thưởng… để nâng cao nổ lực làm việc cho người lao động.
Sử dụng hợp lý các khuyến khích phi tài chính để thõa mãn nhu cầu tinh thần
của người lao động như khen thưởng, tạo ra cơ hội thăng tiến trong công việc… giúp
người lao động thấy rằng họ rất quan trọng trong tổ chức từ đó họ sẽ phấn đấu để
cống hiến cho tổ chức.
1.2.Các thuyết về động viên và tạo động lực làm việc
1.2.1.Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được sắp xếp theo thứ bậc:
(1)Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ bản về ăn, mặc, ở…
(2)Nhu cầu an toàn: một khi những nhu cầu trên đã được thõa mãn, chúng ta
bắt đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình.
(3)Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là
thành viên của một tập thể.
(4)Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọngmình.
(5)Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được cácthành tích mới
và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác
nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau. Về
nguyên tắc, con người cần được thõa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được
khuyến khích để thõa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Người quản lý phải quan
tâm đến các nhu cầu của người lao động. Từ đó có biện pháp để thõa mãn nhu cầu đó
một cách hợp lý.
1.2.2.Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một quan
điểm về bản chất con người. Ông đã đưa ra thuyết X:
 Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu cóthể.
 Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và
phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.
 Họ thích kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và
thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
Tuy nhiên, sau này McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con
người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn
chỉnh những nhận xét và đặt tên là thuyết Y:
 Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp họ có thể thích thú với nó.

13.
6
 Nếu như có sự gắn bố với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định
hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
 Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự thỏa
mãn cá nhân từ công việc.
 Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm
trong những điều kiện phù hợp.
 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng
nhìn chung chưa được khai thác đúng mức.
1.2.3.Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất
mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là
thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà
là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các
nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài. Cụ thể như sau:
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
-Đạt kết quả mong muốn.
-Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh
đạo và đồng nghiệp.
-Trách nhiệm.
-Sự tiến bộ, thăng tiến.
-Sự tăng trưởng như mong
muốn.
-Chế độ, chính sách của tổ chức.
-Sự giám sát trong công việc
không thích hợp.
-Các điều kiện làm việc không đáp
ứng mong đợi của nhân viên.
-Lương bổng, phúc lợi không phù
hợp
-Quan hệ với các cấp không tốt.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ
đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,
nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa
mãn.
Học thuyết này giúp cho nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn

14.
7
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ: Nhân viên có thể
bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm
khắc, quan hệ đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện
mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là
nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa
nhận và giao việc. Ví dụ: Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được
giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ
năng nghề ngiệp và được thăngtiến.
1.2.4.Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động
trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong
quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điền
kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý,
điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh
nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy
được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có
thể đạt được.
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo đông lực cho người lao động, người quản lý
nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả
và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp
giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phầnthưởng.
1.2.5.Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner ( 1904 – 1990 )
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động
của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi
hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được
trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
 Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường

15.
8
tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã
làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những
lời khen ngợi.
 Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân
viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm
nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
 Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như
không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà
quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ làm tạm thời hay nó không nghiêm trọng
đến mức phải áp dụng hình phạt.
1.2.6.Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Học thuyết phát biểu rằng: “Mỗi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công
bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi
mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ”.
Các quyền lợi được hưởng như: được khen thưởng, hưởng các chế độ phúc lợi,
làm việc trong điều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến... Sự đóng góp thể hiện ở
mặt số lượng và chất lượng của công việc mà người lao động hoàn thành, sự nỗ lực
của bản thân, trách nhiệm và sáng kiến…
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì
sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.
Kết luận
Qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả yếu tố vật chất lẫn
tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môi trường, nhân tố bên trong và bên ngoài,
nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao… Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng các
yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực. Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn
nhưng việc thỏa mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những
giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa
mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng
như tổ chức.
1.3. Áp dụng các thuyết động viên
1.3.1. Động viên khuyến khích bằng vật chất
1.3.1.1. Tiền lương, tiền công
Bản chất của tiền lương, tiền công
Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng
tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương,
tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung
lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả
sức lao động cao hơn.

16.
9
Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính
trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền lương, tiền công
này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng
trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền
lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao
động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh
nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công,
tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.
Khi nào tiền công, tiền lương trở thành công cụ tạo động lực?
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó
nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh nghiệp
thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của
sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lương có thực sự
là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu
vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được.
Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền
công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ
lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho
người lao động đựơc, thậm chí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền lương
chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo
cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo
tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
 Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
 Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
 Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác
nhau trong nền kinh tế
Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền
lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu
vật chất.
1.3.1.2.Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm
khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào
cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất
ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án
công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.
Đây là công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân

17.
10
viên. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan
hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao
động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.
1.3.1.3..Phụ cấp
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình
thường hoặc không ổn định.
Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng
chính:
- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho
người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ
phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động,
do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong công
việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ, do
đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp.
- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao
động. Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức
tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng
cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ.
1.3.1.4.Phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
người lao động. Việc được hưởng các chính sách phúc lợi xã hội đầy đủ, kịp thời sẽ
khiến cho người lao động yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tin tưởng đối
với công ty. Có 2 loại phúc lợi cho người lao động:
- Phúc lợi bắt buộc: Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải
đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước ta phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo
hiểm xã hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau; Chế độ trợ cấp thai sản; Chế
độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc tai nạn nghề nghiệp; Chế độ hưu trí và chế độ tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra, tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ. Có thể gồm: Các phúc lợi đảm bảo như đảm bảo thu nhập, đảm
bảo hưu trí; Tiền trả cho những giờ không lao động; Phúc lợi cho lịch làm việc linh
hoạt v.v…
Dịch vụ cho người lao động: Là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.
Các loại dich vụ cho người lao động: dịch vụ tài chính (bán hàng, giảm giá,
hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của Công ty, cửa hàng, cửa hiệu, căn tin..), dịch vụ xã
hội (trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí )…
Tóm lại tất cả các yếu tố: Tiền lương, tiền công, thưởng, phúc lợi, phụ cấp,

18.
11
dịch vụ cần được sử dụng một cách hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất
đối với người lao động. Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả
thực hiện công việc của họ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong
đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc mà người lao
động cần đạt được trong tương lai. Và ngược lại nếu Công ty để cho người lao động
thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện tốt công việc của họ không được đền
bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần hình thành tính ỳ, thụ
động trong tất cả lao động của Công ty.
1.3.2.Động viên khuyến khích bằng tinh thần
1.3.2.1.Tính ổn định trong công việc
Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát
từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn phát
triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiện bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của
họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu
mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần phải tạo
cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người
lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
1.3.2.2.Bầu không khí làm việc trong công ty
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành
viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường người
lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc.
Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người
lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động thông qua
bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo
động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần.
Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi
người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và
cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp... chắc chắn sẽ
tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn
đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá
trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
1.3.2.3.Tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc hợp
lý
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. (Trang 50 giáo trình Quản trị nhân lực của
trường Đại học kinh tế, năm 2015 – NXB Lao động – Xã hội )

19.
12
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động.
Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình
đối với công việc đó, đồng thời giúp công ty tuyển chọn đúng người, đánh giá THCV
chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật. Đối với người lao động, nhờ
có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ,
nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc.
Trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ
thể. Dựa vào bản phân tích công việc người lao động biết được khi nào họ bị kỷ luật,
khi nào họ được khen thưởng. Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình
làm việc của người lao động. Từ cơ sở đó người lao động luôn luôn quan tâm xem
doanh nghiệp công nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá
THCV của doanh nghiệp. Tóm lại, bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì đánh
giá THCV càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động, càng
tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động làm việc.
1.3.2.4.Tạo động lực thông qua đánh giá đúng năng lực thưc hiện công việc
của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc
xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức khen
thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực,
thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên
quan.
Mỗi cá nhân trong tổ chức họ đều mong muốn được đối xử như những cá nhân
riêng biệt, chứ không phải là bánh xe trong một guồng máy. Khi họ hoàn thành tốt
công việc, được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy được sự quan
trọng trong công việc của mỗi cá nhân và sự tiến bộ của tổ chức. Đồng thời cũng giúp
nhân viên đó thỏa mãn nhu cầu hoàn thành công việc, được công nhận, nhu cầu xã
hội và nhu cầu tự trọng.
Vì vậy, kết quả đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý tình cảm của từng
nhân viên nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong
muốn.
1.3.2.5.Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến
Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến
tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người
lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người
lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động
giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.

20.
13
Khi doanh nghiệp tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, họ sẽ làm việc hết mình
để đạt được vị trí đó. Vì vậy tạo cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo
động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên.
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến,
không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh
hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác.
Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử
đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn
cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không
những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó
để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng,
càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao
NSLĐ.
Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp
phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ
khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao
động.
1.3.2.6.Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất
nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau sẽ có các điều kiện khác nhau tác động đến
người lao động :
 Chế độ thời gian lao động và nghỉ ngơi: đây là yếu tố có ảnh hưởng không
nhỏ tới động lực lao động, nó đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, tăng năng
suất và chất lượng lao động. Khi chế độ thời gian lao động và nghỉ ngơi hợp lý thì
nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, có đủ sức khỏe cũng như tinh thần
minh mẫn để làmviệc tốt hơn.
 Điều kiện làm việc: là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho người lao
động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối
đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp
nhàng. Khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn, vệ
sinh thì người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.

21.
14
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP.HCM
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ TP.HCM
2.1.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP.HỒ CHÍ MINH (INVESCO)
tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước hạng I (được thành lập năm 1992 theo quyết
định số 10/QĐ-UB ngày 28/9/1992 và quyết định số 6157/QĐUB-KT ngày
30/12/1996 của Ủy ban nhân dân TP. Hồ Chí Minh). Năm 2004, thực hiện chủ trương
cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, Công ty Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh
đã chuyển thành Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh (INVESCO)
theo Quyết định số 5782/QĐ-UB ngày 22/11/2004 của Ủy ban nhân dân TP. Hồ Chí
Minh.
Văn phòng Công ty INVESCO – 118 Nguyễn Đình Chiểu, P.Đa Kao, Quận 1,
TP.HCM
Hình 2.1 Logo công ty
Trong quá trình hoạt động, Công ty INVESCO luôn giữ vững nhịp độ tăng
trưởng, phát triển một cách bền vững, đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của
Thành phố. Phương châm hoạt động của Công ty là : hợp pháp, an toàn và hiệu quả.
Công ty luôn quan tâm chăm lo đời sống, tinh thần, vật chất; ổn định việc làm, thu
nhập cho người lao động, đảm bảo quyền lợi của cổ đông Công ty.
Bên cạnh hoạt động SXKD, Công ty INVESCO cũng đặc biệt quan tâm và tổ
chức thực hiện công tác xã hội, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp SXKD đối với
xã hội thông qua các hoạt động tài trợ các dự án, chương trình nghiên cứu khoa học
ứng dụng phục vụ cộng đồng người khuyết tật; chăm lo, hỗ trợ cho các đối tượng có
hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, bệnh nhân nghèo, sinh viên, học sinh nghèo hiếu học,
vượt khó, …
Với kinh nghiệm gần 30 năm hoạt động, với định hướng hoạt động phù hợp xu
thế phát triển, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, chuyên viên năng động, nhiệt tình, Công ty Cổ
Phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh (INVESCO) ngày càng phát triển một cách
bền vững và xứng đáng là một nhà đầu tư, là một đối tác tin cậy của cộng đồng doanh
nghiệp trong nước cũng như ngoài nước.

22.
15
2.1.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi
2.1.2.1. Sứ mệnh của INVESCO
INVESCO phấn đấu xây dựng và hợp tác phát triển để mang đến cho cộng đồng
những giá trị tốt đẹp nhất về:
Môi trường sống;
Môi trường học tập;
Môi trường làm việc.
2.1.2.2. Tầm nhìn
INVESCO tập trung trí tuệ và nguồn lực “Hợp tác phát triển” nhằm không ngừng
nâng cao “Uy tín, chất lượng và hiệu quả” trong kinh doanh, trong hoạt động xã hội,
xây dựng INVESCO thành một doanh nghiệp kinh tế tư nhân hàng đầu có vị trí vững
chắc trong các lĩnh vực Bất động sản và Đầu tư tài chính.
2.1.2.3. Định hướng phát triển
Từ tâm điểm của hoạt động kinh doanh là Bất động sản, INVESCO mở rộng kinh
doanh với các ngành nghề thích hợp, tương tác thúc đẩy kinh doanh Bất động sản.
Song song với chiến lược chủ đạo là kinh doanh Bất động sản, INVESCO đã xác lập
và thực thi các chiến lược bổ trợ Đầu tư tài chính,...
2.1.2.4. Mục tiêu:
 Giai đoạn 2019 – 2020:
- Trở thành nhà phát triển dự án chuyên nghiệp
- Phát triển công ty đa ngành nghề.
- Đầu tư tài chính trong nước.
- Trở thành một trong những công ty hàng đầu về lĩnh vực Bất Động Sản.
 Giai đoạn 2020 – 2025:
- Phát triển công ty trở thành tập đoàn đa ngành nghề.
- Gia nhập vào thị trường Bất Động Sản thế giới.
- Đầu tư ra nước ngoài.
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của công ty
2.1.3.1. Phân phối và tiếp thị dự án:
Phân phối độc quyền và chính thức các dự án bất động sản, với sự am hiểu sâu
sắc về thị trường bất động sản và kinh nghiệm cung cấp các giải pháp bán hàng, chiến
lược Marketing hiệu quả đội ngũ nhân viên giỏi, mạng lưới khách hàng rộng lớn, công
ty mong muốn mang lại cho khách hàng và đối tác sự tin tưởng và tâm giao.
Nghiên cứu thị trường, hoạch định, triển khai các phương án kinh doanh, và
Marketing cho các dự án bất động sản.
2.1.3.2. Môi giới bất động sản:
Bằng chất lượng của dịch vụ phân phối và môi giới đã được kiểm chứng cùng
với đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm, tận tâm. INVESCO sẵn sàng mang đến cho

23.
16
khách hàng sản phẩm tốt nhất – dịch vụ tốt nhất.
2.1.3.3. Cho thuê bất động sản
Cho thuê văn phòng, nhà phố, biệt thự, căn hộ, nhà xưởng…
Luôn sẵn sàng tư vấn cho khách hàng xác định giá thuê, thiết kế tài liệu giới
thiệu, tư vấn chọn khách thuê, soạn thảo hợp đồng.
2.1.4.Cơ cấu tổ chức bộ máy và nhiệm vụ của các phòng ban
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của INVESCO
(Nguồn: Phòng nhân sự - INVESCO)
2.1.4.2. Nhiệm vụ của các phòng ban
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty
để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm
quyền cổ đông.
Ban kiểm soát: Có nhiệm vụ kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện
các quy chế của công ty.
Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều
hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo
tài chính.
Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các định kỳ của công
ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý lên Hội đồng quản trị tại cuộc họp thường
niên.

24.
17
Tổng giám đốc: Có chức năng điều hành mọi hoạt động của tất cả các phòng ban
trong công ty, thực hiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, chịu
trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về thực hiện các quyền và
nhiệm vụ được giao.
Phòng kinh doanh: Tìm kiếm khách hàng mới và chăm sóc khách hàng hiện tại.
Lập và triển khai các chiến lược kinh doanh, marketing quảng cáo cho các hoạt động
kinh doanh của công ty.
Chịu trách nhiệm về mối quan hệ đối ngoại của công ty với các đối tác nội địa và nước
ngoài.
Tìm kiếm thị trường tiềm năng để có thể triển khai cung cấp các dịch vụ của công ty.
Đề xuất các chính sách hợp lý, phù hợp với từng đối tượng khách hàng, phát triển các
kênh phân phối hàng hóa.
Phòng công nghệ thông tin: Là bộ phận chịu trách nhiệm thiết kế hệ thống giải
pháp; Thiết lập các quy trình kiểm tra, xử lý hệ thống và thiết bị của các phòng ban
Phòng nhân sự: Có thể nói là cơ quan mang tính diện mạo cho tổ chức, doanh
nghiệp. Đây là bộ phận chịu trách nhiệm trước ban Giám đốc về tất cả các công tác
tổ chức, nhân sự, pháp chế, truyền thông và quan hệ công chúng (PR) của công ty.
Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các hoạt động đó trong nhiệm vụ, thẩm
quyền được giao.
Thực hiện xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm, kế hoạch công việc của
phòng từng tháng để trình Tổng giám đốc phê duyệt.
Tổ chức bộ máy nhân sự, phân công công việc trong Phòng để hoàn thành kế hoạch
ngân sách năm, kế hoạch công việc của phòng/ban đã được phê duyệt từng thời kỳ.
Xây dựng các quy trình, quy định nghiệp vụ thuộc lĩnh vực của Phòng; đánh giá hiệu
quả các quy trình, quy định này trong thực tế để liên tục cải tiến, giúp nâng cao hoạt
động của công ty.
Theo dõi, đánh giá năng lực, tư cách, thái độ của cán bộ công nhân viên khi tiếp xúc
với khách hàng để trình lên ban Giám đốc về việc tăng hoặc giảm lương hoặc khen
thưởng và kỉ luật.
Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm về việc quản lý sổ sách, tổng hợp thông tin thu-
chi trong công ty. Nhiệm vụ quản lý tài sản, quyết toán thuế, tư vấn tài chính cho
các dự án cho Phòng kinh doanh.
Phòng pháp chế: Chịu trách nhiệm về các vấn đề, hoạt động liên quan đến thủ tục,
pháp lý. Đảm bảo các hoạt động tổ chức, đầu tư, kinh doanh của công ty thực hiện
theo đúng quy định của pháp luật.
Tham mưu cho ban Giám đốc khai thác, sử dụng các loại vốn cũng như tài sản nhằm
phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty.
Soạn thảo, thẩm định tính pháp lý của các hợp đồng, thỏa thuận, quy định nội bộ.

25.
18
Cập nhật, lưu trữ các thông tin và cung cấp văn bản pháp luật cho các phòng/ban theo
yêu cầu.
Phòng chăm sóc khách hàng
Đề xuất các phương án chăm sóc khách hàng như chăm sóc khách hàng đang sử dụng
dịch vụ, khách hàng mới, khách hàng bỏ và tạm ngưng.
Triển khai và phối hợp tốt với các trung tâm giao dịch về công tác tặng thiệp nhân ngày
sinh nhật của khách hàng.
2.1.5. Tình hình nhân sự Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí
Minh
2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động năm 2015-2017
2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016
VĂN PHÒNG 12 14 19 117% 136%
KINH DOANH 10 12 13 120% 108%
CÔNG NHÂN 98 104 113 106% 109%
TỔNG CỘNG 120 130 145 108% 112%
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động
Từ bảng trên ta thấy, bộ phận kinh doanh chiếm tỷ trọng ít nhất trong 3 năm qua
bao gồm: nhân viên kinh doanh, nhân viên giao nhận. Năm 2016 tăng 120% so với
2015, năm 2016 tăng 108% so với năm 2016, tương ứng tăng 1 người. bộ phận nhân
viên văn phòng bao gồm: kế toán nội bộ, kế toán thuế, nhân viên kho hàng, nhân sự,
tạp vụ cũng tăng đều qua 3 năm, 111%, 136% tương ứng tăng 2 người trong năm
2016, 5 người năm 2017, Tỷ trọng cao nhất là công nhân chiếm 78%, tăng đều 108%-
112% trong 3 năm qua cho thấy mức độ hoạt động kinh doanh được ưu tiên hàng đầu
như hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh xây dựng khác.
2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016
SAU ĐẠI HỌC 3 3 3 100% 100%
ĐẠI HỌC 42 45 45 107% 100%
CAO ĐẲNG 35 38 38 109% 100%
TRUNG CẤP TRỞ XUỐNG 37 44 59 119% 134%
TỔNG CỘNG 120 130 145 108% 112%
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

26.
19
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
- Theo số liệu từ phòng HC-NS trình độ học vấn bao gồm: sau đại, đại học, cao
đẳng, trung cấp, nhìn chung trình cơ cấu trình độ tăng đều trong 3 năm qua, Không
biến động là trình độ sau đại học, Trình độ đại học tăng 3 người trong năm 2016,
tương ứng 7%, tăng nhiều nhất là trung cấp trở xuống tương ứng tăng mạnh nhất, năm
2016 tag8 7 người so với 2015, và 2017 tăng 14 người so với 2016, cho thấy nhu cầu
tuyển dụng công nhân của công ty tăng cao
2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
- Toàn công ty có 145 lao động, có 110 nam tương đương 76.7% và 35 nữ tương
đương 23.3%. Cho thấy, mặt bằng chung mất cân đối về số lượng nam nữ trong công
ty. Tuy nhiên, cần phân tích sâu hơn để thấy ưu điểm và khuyết điểm của việc mất cân
đối này. Chẳng hạn như việc chào hàng cho các khách hàng thuộc mọi thành phần
khác nhau, và việc trả lời điện thoại liên tục cho những thắc mắc giải quyết của khách
hàng đòi hỏi sự mềm mỏng, khéo léo của nữ giới, song với tích chất kinh doanh của
công ty những công việc như đi giao hàng, thi công, khai thác, chuyển tiền,… đòi hỏi
phải có sức khỏe, sự nhanh nhẹn của nam giới. Chính vì lẽ đó đa số nhân viên kinh
doanh bán hàng, kế toán tại chỗ đều là nữ. Công nhân, giao nhận làm những công việc
còn lại đều là nam.
2.1.5.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016
18-25 50 55 62 110% 113%
25-30 44 47 48 107% 102%
TRÊN 30 26 28 38 108% 136%
TỔNG CỘNG 120 130 145 108% 112%
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Nhân viên trong độ tuổi từ 18-25 tuổi chiếm khá cao trong cơ cấu tuổi của công ty,
tốc độ tăng 2016 tăng 5 người so với 2015, đạt 110%, 2017 tăng 7 người so với 2016
đạt 113%, từ 25-30 tuổi cũng tăng từ 1-3 trong 3 năm qua, tương ứng 102-107%, trong
khi đó trên 30 tuổi tăng mạnh vào 2017 đạt 136% tương ứng 10 người. Từ số liệu trên
ta thấy, toàn bộ đội ngũ nhân viên trong công ty đa số còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết để
có thể đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty một cách nhanh nhất, hiệu quả
nhất. Tuy nhiên, đây là độ tuổi có khả năng nhảy việc nhiều nhất, nguyên nhân có thể
như sau: còn đi học, tâm lý chưa ổn định, dễ bị lay động khi có những cơ hội mới hấp
dẫn hơn từ các công ty khác…

27.
20
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2015 –
2017)
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2015 –
2017)
(Đơn vị tính: triệu đồng)
NĂM SO SÁNH
STT
CHỈ
TIÊU 2015 2016 2017
2016/201
5 %
2017/201
6 %
1
doanh
thu 238178 158441 305434 -79737
-
33
% 146993
48
%
2 chi phí 185919 134782 124637 -51137
-
28
% -10145 -8%
3
lợi
nhuận 52258 23658 180796 -28600
-
55
% 157138
87
%
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
Nhận xét
Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ Công ty đạt tương đối
cao. Cụ thể doanh thu năm 2017 đạt 305.434 triệu đồng, tăng 146. 993 triệu đồng so
với doanh thu đạt được năm 2016 (158.441 triệu đồng), tương ứng tăng 48% so với
cùng kỳ năm 2016, năm 2016 doanh thu giảm hơn 2015 79.737 triệu đồng, tương ứng
giảm 33%.
Tổng chi phí của Công ty năm 2017 là 124.637 triệu đồng giảm 10.145 triệu
đồng so với năm 2016 tương ứng giảm 8%. Sở dĩ tổng chi phí giảm trong năm 2017 là
do Công ty chủ động tăng sản lượng do đã ký kết được nhiều hợp đồng lớn với các
nước bên ngoài nhưng chưa triển khai công trình nên chi phí cho nguyên vật liệu giảm
đồng thời chi phí cho đầu tư trang thiết bị, khấu hao máy móc hiện đại tăng lê, nhưng
không đáng kể
Lợi nhuận của Công ty năm 2017 là 180.796 triệu đồng tăng 157.138 triệu
đồng so với năm 2016 tương ứng tăng 87%. Lợi nhuận của Công ty năm 2017 đã tăng
lên một cách nhanh chóng cho thấy quy mô sản xuất của công ty ngày càng mở rộng,
tăng cường sản xuất các mặt hàng cốt lõi không chỉ lớn về số lượng mà còn đảm bảo
chất lượng, ngày càng tạo được sự tín nhiệm không chỉ khách hàng trong nước mà cả ở
nước ngoài. Tuy nhiên xét về năm 2016, công ty có một năm hoạt động không mấy
khả quan, lợi nhuận giảm so với 2015 là 55%, cụ thể là 28.600 triệu đồng. Lý do năm
2016 nhiều công trình công ty đang thi công chưa nghiệm thu, tỷ lệ các khoản

28.
21
phải thu của công ty trong năm tăng đáng kể.
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần Đầu tư và
Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh
2.2.1 Thông qua điều kiện và môi trường làm việc.
Giờ hành chính: buổi sáng từ 7h30 đến 11h30; buổi chiều từ 13h00 đến 17h00.
Giờ làm tăng ca: bắt đầu từ sau 18h00 (Tùy theo tính chất công việc mà người lao
động nghỉ sớm hay trễ).
Trường hợp lao động nữ: được thực hiện theo quy định cụ thể theo chương X luật
lao động, chẳng hạn khi lao động nữ có thai từ tháng thứ 7 hoặc đang nuôi con dưới 12
tháng tuổi thì không phải làm thêm giờ, làm ca đêm hay đi công tác xa; sẽ được
chuyển sang làm công việc nhẹ hơn hoặc được giảm bớt một giờ làm việc hàng ngày
mà vẫn hưởng đủ lương…
Nhân viên được nghỉ các ngày hưởng nguyên lương theo quy định của luật lao
động. Nếu phải làm việc những ngày lễ tết đều phải được bố trí nghỉ bù ngay sau đó,
không để dồn ngày nghỉ bù đến cuối tháng hoặc cuối năm. Lao động nữ được nghỉ
trước hoặc sau khi sanh con, cộng dồn lại thành bốn tháng; được trợ cấp xã hội bằng
100% tiền lương và được hưởng thêm một tháng lương.
Tại mỗi phòng làm việc tại công ty và VP tạm tại các dự án đều có máy điều hòa
nhiệt độ và được nhân viên vệ sinh lau dọn từ 1-2 lần/ngày. Nếu làm việc được bố trí
đầy đủ các thiết bị văn phòng: máy tính, máy in, máy fax… Đội ngũ an ninh, bảo vệ
trực thường xuyên 24/24. Công ty bố trí cây cảnh góp phần tạo vẻ thẩm mỹ giúp cho
nhân viên có thể thoải mái trong quá trình làm việc.
2.2.2 Thông qua nội dung - tính chất công việc
Công ty đã đặt ra những nội quy, quy chế làm việc rất rõ ràng cho từng bộ phận
làm việc và bên cạnh đó thực hiện theo nội quy đã đề ra. Luôn có sự luân chuyển công
việc lẫn nhau giữa các nhân viên trong cùng bộ phận và từng dự án. Như vậy sẽ tạo lên
sự hứng thú, trao dồi kiến thức, tích lũy kinh nghiệm của các nhân viên.
Các công việc được phân công một cách hợp lý và công bằng cho tất cả các cán
bộ công nhân viên, quy trách nhiệm công việc rõ nếu nhân viên không hoàn thành
công tác của mình. Hầu hết các nhân viên làm theo đúng chuyên môn của mình, tỷ lệ
lao động theo đúng chuyên môn cao do ngay từ khâu tuyển dụng, ban lãnh đạo công ty
đã đòi hỏi đúng ngành nghề của nhân viên dự tuyển.
Tuy nhiên, ngay từ khi tuyển dụng công việc đã được mô tả rõ ràng nên những
nhân việc được tuyển vào làm đều yêu thích công việc của họ, hơn nữa đối với những
nhân viên tại các dự án thì công việc sẽ được thoải mái hơn và cũng được công ty tại
các dự án tổ chức giao lưu tổ chức đá banh giữa các dự án với nhau…giảm bớt sự
nhàm chán cũng như căng thẳng sau những giờ làm việc.

29.
22
2.2.3 Thông qua công tác tiền lương
Tuân thủ theo những quy định của nhà nước về mức lương tối thiểu, thang lương,
hệ số lượng, phụ cấp theo cấp bậc, thâm niên… cho nhân viên, ngoài ra cũng ưu tiên
xem xét cho những nhân viên xuất sắc để tăng lương trước thời hạn theo quy định của
nhà nước.
Tiền lương nhân viên được tính khá tỷ mỉ qua các tiêu chí như sau:
Hệ số chức vụ, cấp bậc.
Ngày công thực tế trong tháng.
Hệ số điểm chất lượng của từng cá nhân.
Doanh thu giữ lại cuối kỳ của các dự án của những nhân viên đang làm
Doanh thu giữ lại cuối kỳ của Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí
Minh.
Ngoài ra các khoản phụ cấp cho nhân viên như: đồng phục (đối với các nhân viên
văn phòng kỹ thuật sẽ được công ty cấp áo, công nhân lao động cũng được cấp áo
nhưng khác với các áo kỹ thuật và văn phòng; ăn trưa 25.000/ ngày đối với các nhân
viên đi công tác xa, đi công tác xa, tiền xăng…. Các khoản trợ cấp ốm đau, tai nạn
nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất đều được Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP.
Hồ Chí Minh thực hiện theo luật định.
Cách tính lương này đảm bảo tính công bằng giữa các nhân viên trong công ty.
2.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội
Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh đảm bảo quyền lợi và
nghĩa vụ của người lao động, việc thực hiện đầy đủ chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế giúp thu hút và giữ chân người lao động giỏi.
Quỹ phúc lợi của công ty được chi cho những nội dung sau:
Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
Chi cho các hoạt động phong trào thể dục thể thao, văn nghệ.
Chi ăn giữa ca.
Chi nghỉ mát hàng năm cho cán bộ, công nhân viên.
Chi mừng sinh nhật cho cán bộ, công nhân viên.
Chi cho thai sản.
Các khoản chi khác như: Chi mừng cưới cho cán bộ, công nhân viên, chi phúng
viếng thân nhân của cán bộ, công nhân viên, chi cho các trường hợp đột xuất…
Lãnh đạo chú trọng và thực hiện đúng với quy định đề ra, những nhân khi đau
ốm hay gặp rủi ro bất trắc đều được chăm sóc và hỗ trợ kịp thời. Chế độ, chính sách
này được công khai phổ biến đến từng nhân viên để tránh những suy nghĩ rằng có sự
bất công.

30.
23
Bảng 2.5: Chế độ phúc lợi của Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí
Minh
Đối tượng, điều kiện,
trường hợp được chi
hỗ trợ
Mức hỗ trợ
Ghi chú
Quỹ phúc lợi
Quỹ chính
sách xã hội
Nghỉ ốm đau ≤ 30
ngày/ năm, nghỉ sản
60% 70% lương
Cán bộ, nhân viên nghỉ
hưu khi đau ốm
500.000đ –
10.000.000đ
Tuy tính chất công
ty sẽ tổ chức
quyên góp hỗ trợ,
Tối đa 2 lần/1 năm
Cán bộ, nhân viên đang
công tác khi đau ốm,
khó khăn
1.000.000đ –
10.000.000đ
Tuy tính chất công
ty sẽ tổ chức
quyên góp hỗ trợ,
Tối đa 2 lần/1 năm
Thân nhân của cán bộ,
nhân viên từ trần ( cha,
mẹ, con của nhân viên)
≤ 1.000.000đ
Nhân viên công ty
xuống thăm hỏi,
Hỗ trợ hương đèn
vòng hoa
Cán bộ, nhân viên
đương chức từ trần
2.000.000đ
Nhân viên công ty
xuống thăm hỏi
,Hỗ trợ hương đèn
vòng hoa
Trợ cấp 1 lần cho cán
bộ, nhân viên nghỉ hưu
150.000đ/năm
công tác
≤30 năm,
≥ 2 triệu
Sinh nhật cán bộ, nhân
viên
300.000đ/người
Cán bộ, nhân viên khi
cưới hỏi
1.000.000đ/người
Nghỉ mát hằng năm 4.000.000đ/người Tùy theo kế hoạch
Chế độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên khá tốt, hàng năm khoảng cuối tháng 6
nhân dịp sinh nhật công ty, Công ty đều tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho tất cả các
nhân viên, và tổ chức các chuyến du lịch cho toàn thể an hem nhân viên, việc tổ chức
khám chữa bệnh và tổ chức du lịch, định kỳ đã được lãnh đạo quan tâm một cách thiết
thực. Điều này làm cho người lao động hoàn toàn yên tâm về sức khỏe của mình để
làm việc ngày càng tốt hơn.

31.
24
Công ty chăm sóc cho nhân viên khá tốt, quan tâm đáng kể đến đời sống vật
chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên.
2.2.5 Thông qua công tác khen thưởng - kỷ luật.
2.2.5.1 Chế độ khen thưởng
Hình 2.1: Quy trình khen thưởng hiện tại ở Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ
TP. Hồ Chí Minh
Hàng quý, Hội đồng đánh giá chất lượng sẽ tiến hành đánh giá thành tích của
từng cá nhân trong đơn vị nhằm xếp điểm chất lượng để cuối năm khen thưởng.
Ngoài việc khen thưởng thường xuyên, giám đốc có thể thưởng theo Quy chế thưởng
năng suất chất lượng từ quỹ tiền lương cho tập thể và cá nhân trong các trường hợp
sau:
Thưởng đột xuất các đợt phát động thi đua ngắn ngày.
Hoàn thành xuất sắc một công trình nào đó về chất lượng và tiến độ thời gian,
đem lại hiệu quả cao.
Có sáng kiến đổi mới công nghệ, làm lợi sản xuất kinh doanh và quản lý.
Phát hiện ra các vụ việc tham ô, tham nhũng gây thiệt hại cho đơn vị.
Quỹ khen thưởng còn được chi cho các nội dung sau
Thưởng vào những ngày Lễ, Tết như: Tết Nguyên Đán, Tết Dương Lịch, 30/04,
Quốc tế Lao Động (1/5), Quốc Khánh (2/9).
Thưởng ngày thành lập công ty (20/06).
Thưởng cho các đợt thi đua ngắn hạn và cuối mỗi năm.
Thưởng cho các cá nhân hoàn thành tốt và vượt kế hoạch đề ra.
Các hình thức khen thưởng: Thưởng tiền, bằng khen hoặc cúp, các chuyến đi nghỉ
mát, khóa bồi dưỡng kiến thức và thăng chức.
2.2.5.2 Chế độ kỷ luật
Các trường hợp được coi là vi phạm kỷ luật lao động
Vi phạm thời giờ làm việc. Tự ý bỏ việc không có lý do hoặc vi phạm thời hạn
báo cáo trước khi hai bên chấm dứt hợp đồng lao động.
Vi phạm nội quy lao động, nội quy an toàn lao động, an toàn thiết bị và vệ sinh
công nghiệp, vệ sinh lao động.
Không chấp hành sự phân công của người có thẩm quyền.
Các hành vi làm tổn hại đến lợi ích của đơn vị.
Các hình thức kỷ luật
Khiển trách, Chuyển công tác có mức lương thấp hơn, sa thải.
Xác định lý do khen
thưởng
Xác định lý do
khen thưởng
Xét khen
thưởng
Lựa chọn hình
thức khen
thưởng
Tiến hành
khen thưởng
Xét khen
thưởng
Lựa chọn hình
thức khen
thưởng
Tiến hành
khen thưởng

32.
25
 Chế độ khen thưởng – kỷ luật góp phần thể hiện công tác đánh giá lao động
một cách hợp lý.
Mọi đóng góp, thành tích của người lao động đều được ghi nhận và khen thưởng
nếu những đóng góp đó được áp dụng mang lại lợi ích cho đơn vị. Bên cạnh thưởng có
phạt, nếu thưởng phạt phân minh sẽ làm cho người lao động cảm thấy mình vừa được
trân trọng, vừa kích thích tinh thần làm việc của người lao động.
2.2.6 Thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo lao động.
Cho các nhân viên tham gia học các lớp chứng chỉ ngắn hạn như kỹ thuật an toàn
điện, ngoại ngữ, tin học, AutoCAD 2D,3D…để đào tạo tay nghề và nâng cao tay nghề
cho nhân viên hàng năm.
Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ.
Khuyến khích nhân viên có những sáng tạo mới trong công việc đê nâng cao
hiệu quả công việc.
Phân công nhân viên theo các nhóm để phát huy tính hợp tác và hiệu quả công
việc.
Tận dụng những nhân viên có trình độ, bằng cấp để những nhân viên còn tích
cực học tập, phấn đấu.
Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như sau:
Hiện nay nguồn giảng viên đào tạo các khóa học đều được mời từ các trường bên
ngoài, cho nên các kiến thức của người giảng dạy chỉ trên lý thuyết, khó vận dụng
trong thực tế. Các buổi huấn luyện chi phi cao, một năm thường tổ chức từ một tới hai
khóa tùy theo tính chất công việc, như vậy là quá ít so với nhu cầu hiện nay.
Việc đánh giá sau mỗi khóa học ngày chỉ mang tính chất hình thức và ít được coi
trọng. Mặt khác, một hạn chế nữa là sau mỗi khóa học chúng ta khó có thể xác định
hiệu quả ứng dụng của chúng vào thực tế công việc qua các bài kiểm tra và phản ánh
của giáo viên đào tạo.
Đối với hình thức tự đào tạo, hầu như chỉ được khuyến khích ở cấp độ công ty,
đối tượng đa số là cấp quản lý. Các nhân viên thường phải tự bỏ chi phí. Công ty chưa
thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân
viên. Thông tin về các điều kiện cần thiết để được thăng tiến vẫn chưa được phổ biến
đến từng nhân viên. Chế độ đào tạo lao động của Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ
TP. Hồ Chí Minh, đã thu được nhiều kết quả khả quan. Những nhân viên được cử đi
đào tạo, bồi dưỡng sau khi trở về đơn vị đã phát huy được những kiến thức đã được
học, nâng cao hiệu quả công việc, góp phần làm tăng doanh thu cho công ty.

33.
26
Bảng 2.6: Mối quan hệ giữa năng suất lao động và chi phí đào tạo tại Công ty cổ
phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh.
Năm 2015 2016 2017
Doanh thu (1) (tỷ đồng ) 210 300 450
Tổng chi phí đào tạo (2) 5 8 10
Số lao động bình quân (người/năm) (3) 458 441 481
Năng suất lao động (tỷ đồng/người/năm)(1/3) 0.46 0.68 0.94
Tốc độ tăng năng suất lao động định gốc 0 48.68% 104.04%
Chi phí đào tạo bình quân (2)/(3) 0.011 0.018 0.021
Tốc độ tăng chi phí đào tạo định gốc 0 60% 100%
Tốc độ tăng chi phí đào tạo bình quân 41.42%
Nguồn: Phòng kế toán - Tài chính - năm 2017
Bảng 2.7: Thống kê tình hình đào tạo tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP.
Hồ Chí Minh (2015-2017)
Năm 2015 2016 2017
Số khóa 10 13 17
Lượt người 478 559 595
Từ 2015-2017, năng suất lao động và chi phí đào tạo bình quân tăng, tuy nhiên
tốc độ tăng năng suất lao động nhiều hơn so với tốc độ tăng chi phí đào tạo bình quân.
Năm 2016, năng suất lao động tăng lên đáng kể (tăng 48.68%), năm 2017 tiếp tục tăng
104.04 %. Đó là ảnh hưởng của chính sách đào tạo ngày càng được chú trọng bởi công
ty năm 2017 có 17 khóa đào tạo, trong khi năm 2015 chỉ có 10 khóa. Tổng chi phí đào
tạo tăng trong khi số lao động bình quân từ các năm 2015 – 2017 có xu hướng giảm
rồi lại tăng dần. Điều này cho thấy công ty ngày càng đầu tư nhiều hơn cho chất lượng
đào tạo sau các khóa học của nhân viên. Chi phí đào tạo bình quân tăng dần qua các
năm (2016 tăng 60%, 2017 tăng 100% so với 2015).
Năm 2016, mặc dù giảm nhân sự do mới phân tách ra chi nhánh mới ở Đà Nẵng
nhưng năng suất lao động vẫn tăng, chứng tỏ hiệu quả làm việc của người lao động
đang có chiều hướng vẫn được giữ nguyên. Công ty vào năm 2017 đã tuyển dụng thêm
một loạt các nhân viên (40 người mới), để tuyển chọn được các nhân viên với tay nghề
tốt và mang làn gió mới vào bộ máy nhân sự ở công ty, tái cơ cấu lại tổ chức. Lượng
lao động mới chưa có kinh nghiệm chiếm tỷ lệ thấp cho nên tốc độ tăng năng suất vẫn
cao (Năm 2016 là 48.68% năm 2017 là 104.04%).
2.2.7 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên.
Đánh giá chính xác năng lực làm việc của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc
khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Hiện nay, công ty đang thực hiện 2
hình thức đánh giá như sau:

34.
27
Phương pháp phê bình và tự phê bình: được thực hiện định kỳ 6 tháng/1 lần. Các cá
nhân sẽ tiến hành tự kiểm điểm, nhận xét về những kết quả đã đạt được và khuyết
điểm còn tồn tại về bản thân mình và những nhân viên khác trong 6 tháng qua. Tuy
nhiên, phương pháp này vẫn còn nhiều hạn chế bởi tính chính xác của kết quả đánh
giá. Nhân viên vẫn chưa nhận lấy khuyết điểm của bản thân và đánh giá không chính
xác về người khác do tính cả nể, sợ mất lòng bè phái.
Phương pháp bình bầu: được thực hiện mỗi năm một lần. Các cấp quản lý trực tiếp và
đồng nghiệp sẽ tiến hành đánh giá, nhận xét và bình bầu những cá nhân có thành tích
tốt và không tốt trong đơn vị để xét khen thưởng – kỷ luật.
Bảng xác định điểm về mức độ hoàn thành công việc, điểm năng suất chất lượng, điểm
trừ cá nhân:
Nhìn chung, các phương pháp trên đều có chung một khuyết điểm là tất cả đều
dừng lại ở việc đưa ra nhận xét, xét khen thưởng, thi đua mà vẫn chưa thảo luận cùng
nhân viên về kết quả đánh giá cũng như đưa ra các giải pháp nhằm hướng dẫn, giáo
dục, giúp đỡ nhân viên phát huy những mặt mạnh, hạn chế những mặt yếu.
Bên cạnh đó, việc chỉ sự dụng các hệ số hoàn thành công việc, hệ số năng suất
chất lượng cũng như hệ số phức tạp chức danh công việc của cán bộ công nhân viên để
xét khen thưởng cũng chưa hoàn toàn chính xác. Kết quả đánh giá nhân viên trong một
số bộ phận như bộ phận vật tư, dự án, đấu thầu…không chỉ cần có ý kiến đóng góp
của đồng nghiệp, của bản thân, của cấp trên mà còn cần có ý kiến của khách hàng. Vì
vậy, công ty cũng cần nghiên cứu thêm nhiều phương pháp để nâng cao hiệu quả đánh
giá chất lượng công việc của cán bộ công nhân viên để khen thưởng một cách công
bằng và hợp lý.
Như vậy, kết quả đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong công
tác tạo động lực làm việc và là cơ sở để nâng cao tính hiệu quả cho các hoạt động quản
trị khác. Đặc biệt, để đánh giá công bằng, hợp lý, công khai cần có người đánh giá có
đầy đủ trình độ, năng lực, phẩm chất đồng thời phải có phương pháp thích hợp, có hệ
thống thông tin phản hồi giữa người lãnh đạo và nhân viên. Việc đánh giá cần được
tiến hành định kỳ và thường xuyên mới đưa ra được kết quả chính xác, công bằng và
hợp lý.
2.2.8 Quan hệ làm việc
Quan hệ làm việc là bao gồm các mối quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với các cấp
quản lý. Các mối quan hệ này tuy không trực tiếp tạo động lực làm việc cho người lao
động song nó ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của họ. Nếu làm việc trong một môi trường
tiêu cực, không có sự hợp tác, đoàn kết giữa các thành viên cũng như sự quan tâm giúp
đỡ của các cấp quản lý công việc sẽ không mang lại hiệu quả cao đặc biệt là những
công việc có tính phức tạp, cần có sự hợp tác của nhóm.

35.
28
Các nhân viên được bố trí làm việc trong không gian mở, dễ dàng liên hệ những
nhân viên trực thuộc từng bộ phận từ các dự án liên hệ với từng bộ phận tại công ty.
Mỗi bàn có vách ngăn giúp cho nhân viên có thể tạo không gian riêng cho mình.
Công ty luôn cố gắng xây dựng một môi trường vui vẻ, thuận lợi cho nhân viên
tác nghiệp. Vì đặc điểm của ngành điện, công ty đang áp dụng mô hình làm việc theo
nhóm, các bộ phận, các nhóm dự án của từng dự án, các nhân viên phối hợp với nhau
giúp công việc hoàn thành đúng thời gian và hiệu quả hơn trước
Mỗi nhân viên đều được cấp quản lý trực tiếp đối xử công bằng, bình đẳng và
tiếp thu ý kiến đóng góp. Các nhân viên giúp đỡ nhau để hoàn thành công việc đúng
hạn, và chất lượng công việc được đảm bảo.
2.3 Kết luận về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh
2.3.1. Tóm lược các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.
Điểm mạnh (S)
S.1 Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh có nguồn tài chính
mạnh được thành lập bởi ba kỹ sư tài năng và gia đình và các cổ đông đều có địa
vị trong xã hội
S.2 Văn hóa công ty lành mạnh, có uy tín về thương hiệu.
S.3 Đội ngũ quản lý có trình độ cao, có kinh nghiệm quản lý, nhiều lao động
công tác từ 5 năm trở lên giàu kinh nghiệm về lĩnh vực thi công các hạng mục
M&E.
S.4 Điều kiện làm việc đầy đủ, trang thiết bị đầy đủ, ứng dụng nhiều công nghệ
hiện đại trong sản xuất.
S.5 Cơ cấu lao động trẻ, năng động, có trình độ đại học trở lên chiếm đa số, có
tinh thần học hỏi tiếp thu những thông tin mới để áp dụng vào thực tiễn thi công.
Điểm yếu (W)
W.1 Chính sách khen thưởng hiện tại của công ty chưa thật sự hiểu quả đối với
việc nâng cao động lực cho người lao động
W.2 Chất lượng các chương trình đào tạo kiến thức chuyên ngành chưa cao. Nhất
là các trương trình đào tạo với nhân viên công tác tại các dự án, thời gian chưa
được thuận tiện cho các nhân viên này.
W.3 Phương pháp đánh giá năng lực làm việc của nhân viên vẫn còn nhiều khó
khiếm khuyết, chưa thật sự khách quan và công bằng, gây nên sự ỷ lại của các
nhân viên.
W.4 Nhóm làm việc chưa có sự hợp tác, đoàn kết giữa các thành viên ảnh hưởng
đến hiệu quả làm việc; một số nhà quản lý trực tiếp chưa thật sự gần gũi giúp đỡ
tận tình cho nhân viên gặp khó khăn.
W.5 Năng suất làm việc của nhân viên có chiều hướng giảm sút.