Mart 2012'de Okan Üniversitesi bünyesinde gerçekleştirilen etkinlikte Novida Stratejik Yönetim Hizmetlerinin Kurucu ve CEO'su Işık Deliorman Aydın tarafından gerçekleştirilen seminerde, liderlik, liderlerin rolleri farklı liderlik tarzları; ekipleşme ve ekipleşmede liderlerin rolleri; yenileşim ve liderlik konuları işlenmiştir.

1. Liderlik ve
YenileŞim (İnovasyon)
IŞık D. Aydın
Kurucu ve Genel Müdür
Novida Stratejik Yönetim Hizmetleri Tic. Ltd. Şti.
Novida Investment & Consulting, Montenegro

2. LİDERLİK

3. Liderler Gerçekte Ne Yaparlar?
Yöneticiler Ne Yapar?
§ Karmaşayı yönetebilme,
§ Bütçe ve plan hazırlama,
§ Amaç ve hedef belirleme,
§ Örgütleme (yapı ve rollere karar verme),
§ İstihdam (doğru kişiler doğru rolde),
§ Organizasyonun, amaç ve hedeflerini
gerçekleştirme kapasitesi geliştirme,
§ Neyin yapılıp yapılmadığını kontrol etme,
§ Sorunları çözme,
§ Planların yerine getirilmesini sağlama.
Liderler Ne Yapar?
§ Vizyon geliştirme,
§ Değişim stratejilerini belirleme,
§ Yön çizme,
§ İnsanları, belirlenen yöne doğru odaklama,
§ İletişimde bulunma,
§ İnsanların bağlılıklarını sağlama,
§ Vizyon doğrultusunda çalışılmasını
sağlama,
§ İnsanların gereksinim, değer ve duygularına
hitap etme,
§ Motivasyon sağlama ve ilham verme.
John Kotter

4. ‘Yöneticiler, ‘işleri doğru biçimde’ yaparlar.’
‘Liderler ise, ‘doğru işler’i yaparlar. Liderlerin rolü, yöneticilerin ve
yönettikleri kişilerin ‘doğru işi yapmaları’yla ilgili kararlar
vermektir.’
Doğru İşi Yapmak için 4 Strateji:
1. Nereye gideceğine dair net bir vizyon ve vizyona net biçimde odaklanma,
2. Liderlik edilen insanlara vizyonun net olarak iletişimi, anlam kazandırma,
3. İş yapışta tutarlı davranma, insanların gerçekten güven duymasını sağlama,
4. Zayıf yönlerini gözden kaçırmadan, kendisine ve yapabileceklerine dair
güçlü bir inancı olması.
Liderler ve Stratejileri
Bennis & Nanus

5. ‘Doğru Nedir?
Arzulanan sonuca götürecekleri yapmak, çıktıların belirsiz olduğu
durumlarda kararlar vermek, risk ya da tehdit durumlarında verilen
kararların ‘doğru’ sonuçlar doğurması.
Bu tanıma göre, ‘riskin düşük olduğu ya da çıktıların o denli belirsiz olmadığı
durumlarda, liderliğe çok da fazla gerek duyulmaz’.
Etik olarak doğru olanı yapmak, belli bir durumda ‘uygun’ karşılanacak
değerlere bağlı kalmak.
Bu tanıma göre, ‘ahlâkî olarak çelişki yaratan ya da kötü algılanan eylemler,
sonuca ulaştırabilir, ancak ‘iyi’ bir liderlikten bahsetmiyor oluruz.
Liderlerin Rolleri
Bennis & Nanus

6. § Etik, oldukça geniş kapsamlı ve göründüğünden çok daha zorlu bir kavram.
§ İçeriğinde, ‘doğru ve yanlış nedir?’ sorgulamasını barındırır.
§ Liderlerin, gönüllü takipçiler kazanabilmelerinden ve güven
sağlamalarından geçiyor.
§ Kişisel standard ve ahlâkî tutumlarında netlik ve tutarlılık sergilemelerine
doğrudan bağlı.
§ Liderlerin herşeyden önce kuruluşlarının içindeki ve sinir uçlarındaki
gerçekleri görmeye açık, istekli ve kararlı olmaları gerekli.
Etik Liderlik

7. «Davranışın ahlâkî boyutu, uzun dönemli etkililik açısından kritiktir.»
Dönüşümcü Liderler: takipçileriyle, karşılıklı ‘güven’ ve ‘güvenilirliğe’
dayalı bir alışveriş içindedir. İlişkinin, niteliğine ve değer ve amaçlara dayalı
olmasına önem verirler.
Dönüşümcü Lider örnekleri: Churchill («Size, kan, ter ve göz yaşından başka vaat edebileceğim
bir şey yok»), ya da farklı kulvarda Mahatma Gandhi.
İşlemsel Liderler: Takipçileri ile ‘işlemsel’ bir alışverişin yaşandığı
durumdur. Takipçilerine liderlik etme hakkı kazanma karşılığında, onlara
güç ve ekonomik zenginlik vaadinde bulunurlar.
İşlemsel Lider örnekleri: Hitler ve Stalin
DönüŞümcü ve İŞlemsel Liderler
Burns, M.J.

8. ‘Duygusal Zekâ Teorisi’, ilk kez psikolog Howard Gardner (Harvard), Peter Salovey (Yale) ve
John ‘Jack’ Mayer (New Hampshire) tarafından 1970-80’lerde geliştirilmiştir. Duygusal Zekâ
(EQ), Daniel Goleman’ın 1995 yılında yayınladığı ‘Duygusal Zekâ’ kitabı ile öne çıkmış, göreceli
yeni bir davranış modelidir.
‘‘Duygusal Zekâ’, kişinin kendi ve diğerlerinin duygularını izlemesi,
farklılıkları ayırt edebilmesi ve bulgularını kendi düşünce ve eylemlerini
yönlendirmede kullanma becerisidir.’
Mayer & Salovey
‘’Duygusal Zekâ’, kişinin kendini motive edebilmesi, hem kendi duygularını
ve diğer kişilerinkini, hem de ilişkilerini yönetebilmesi için, kendi ve
diğerlerinin duygularını tanıma becerisine işaret eder.’
Daniel Goleman (1998)
Duygusal Zekâ ve Liderlik

9. Liderliği, ‘diğerlerine, belli bir yöne doğru hareket etme konusunda
ilham vermek’ olarak tanımladığımız durumda; liderlerin,
Kişilerin, arzulanan yöne doğru ilerlemesine neyin yol açacağına da
vakıf olması gerekir.
Kraliçe Elizabeth I, Tilbury’de bölüğünün önünde durdu ve dedi ki: «Biliyorum bir vücudum
var, ama güçsüz ve çelimsiz bir kadınım; ama ben, bir kralın midesi ve kalbine sahibim, ve de
İngiltere kralınınkine de...» . Kraliçe, bölüğünün doğrudan duygularına hitap ediyordu.
Che Guevara, John F. Kennedy, Nelson Mandela gibi takipçilerini
eylemleri kadar kişilikleriyle, kim olduklarıyla da heyecanlandıran
‘karizmatik figürler’ söz konusu.
Duygusal Zekâ ve Liderlik

10. Karizmatik, duygusal zekâya sahip ve dönüşümcü liderlikler arasında
benzerlikler söz konusu.
Karizmanın zorluğu, tanımlaması ya da ölçümlemesinin zor
olmasıdır. Karizma, genelde ‘kişilikleriyle insanların kendilerini takip
etmelerini ve ilgilerini belirli bir vizyona doğru çekebilmelerini
sağlama becerisi’ olarak tanımlanır.
Karizmatik liderlerin takipçileri, liderlerinin doğrudan kendilerine
hitap ettiğine inanırlar.
Bu da ‘duygusal zekâ’ (diğerlerinin duygularının farkında olma ve
kendi davranışlarını ona göre yönlendirme) fikri ile örtüşmektedir.
Karizmatik Liderlik ve Duygusal Zekâ İliŞkisi

11. ‘İş Birliği ve Etkileşim-Odaklı’ Liderlik (Collaborative Leadership),
insanların ve resmî kontrol sahaları dışındaki grupların işe
bağlılıklarını sağlama ve ortak hedefler için çalışma konusunda
telkin edebilme kapasitesidir.
İnançları, kültürel değerleri, iş yapış normları, davranışları ne kadar
farklı olursa olsun, bu kişi ve ekipleri birarada hedefe
odaklayabilme becerisidir.
H. Ibarra & M.T.Hansen (2011)
İŞ Birliği ve EtkileŞim Odaklı Liderlik

12. Kontrol ve Kumanda
Odaklı
Nasıl bir
Organizasyonel Yapı
Hiyerarşi
Gerekli Bilgi Kimde Kıdemli yöneticiler
Nihaî Karar Verici Kim
Üst yönetimdekiler,
net otoriteye (söz
hakkına) sahiptir
Yükümlülük ve
Kontrolün Esasları Ne
Plana göre finansal
sonuçlar
En İyi Nerede İşler
Tanımlı bir hiyerarşide iyi
işler,
Karmaşık organizasyonda
ve yenilikçiliğin önemli
olduğu yapılarda aksaktır.
Uzlaşı-Odaklı
Matris organizasyonlar,
küçük ekipler
İlgili coğrafyanın ve
disiplinlerin resmen
atanmış üyeleri ya da
temsilcileri
Tüm tarafların eşit
otoritesi (söz hakkı)
vardır
Fonksiyon ya da coğrafya
bazında birçok
performans göstergesi
Küçük ekiplerde işler;
Hızın önemli olduğu
ortamlarda zorlaşır.
İş Birliği ve Etkileşim
Odaklı
Dağıtık, organizasyonlar-
arası iletişim ağı
Her seviyede çalışan ve
coğrafya ve muhtelif dış
paydaşlar
Etkileşimleri yönetenlerin
açık otoritesi (söz hakkı)
vardır.
Ortak hedefleri elde etme
performansı
Çeşitliliğin hakim olduğu
ekiplerde ve birimler-arası
ve şirketler-arası işlerde,
yenilikçilik ve yaratıcılığın
kritik olduğu ortamlarda.
3 Tip Liderlik (Kıyaslama)

13. Kimlik Seviyesi Öncelikli Sorun Liderliğin Kaynağı
Bireysel Ben Kişisel özellikler
İlişkisel Ben ve sen İkili ilişkiler
Kollektif Hepimiz
Paylaşılan uygulama ve
inançlar
«Hiç birimiz, hepimiz kadar akıllı değiliz»
Ken Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Cares
‘The One Minute Manager’
Kimlik ve Liderler

14. 1. Liderlerin, takipçileri vardır
§ Liderler, ilham verebilen kişilerdir; bir şekilde ‘gönüllülük’ temelli takipçiler oluştururlar
§ Liderlerin, takipçilerini, işlerine odaklamaları ve dahil etmeleri gerekir
2. Lider, takipçileri ile birlikte, ilerleme kat etmeli ya da değişim göstermeli
§ Liderler, bir şekilde yön belirler
3. Etkili liderler, (iç/dış) çevrelerini aktif olarak izler, ölçümler ve uyum sağlar
§ Liderler, karar verir, özellikle belirsizlik ya da tehdit altında iken
4. Liderler, model teşkil etmeli
5. Liderler proaktif olmak durumunda
6. Liderliğin gelişimi uzun-vadeli bir yatırımdır
“Kaptanın ustalığı deniz
durgunken anlaşılmaz.”
Lukianos
Liderler – Ortak GörüŞler

15. EKİP

16. • Tarafsız
• Tetikte
• Lidere bağlılık
• Geçici
• Beklentilerin oluşumu
• Rolleri netleştirme
• Becerileri geliştirme
• Açık geri bildirim
• Dinleme
• Gelişim süreçleri
• Grup kimliğinde gelişim /uyumluluk
• Hedefe odaklanma
• Güvenme
• Açıklık
• Destekleyici
• Birbirine bağımlılık
• İşbirlikçilik
• Karşılıklı sorumluluk
Oluşum
Fırtına
Normlar
Performans
• Yüzleşme, suçlama
• Dinlememe
• İsyan etme
• Tepkisel davranma
• Kontrol etmeye çalışma
Ekip GeliŞimi

17. Oluşum
Direktif Liderlik
Fırtına
Direktif ve Destekleyici
Normlar
Destekleyici
Performans
Zorlayıcı
Ekip GeliŞiminde Liderlik Tarzları

18. Normlar
Destekleyici Liderlik
v Koçluk yoğun
v Ekibin nasıl işlediğini gözlemleme, geri bildirimde bulunma
v Ekip bilgi ve becerilerini geliştirme
v Gerektiğinde, Ekip prensiplerine yeniden göz atma
v Ekip zorlanmaya daha fazla hazırdır
v Liderliği delege etmeye başlama-artan güven ve rahatlama
v Kararları delege edebilme
Performans
Zorlayıcı Liderlik
v Geri bildirim, koçluk, kararları delege etme ve becerileri
geliştirmeye devam
v Olumlu, istenen davranışları ve iyi performansı yüreklendirme
v Yoldan çekilme-’bırakınız yapsınlar’ da dememe!
v Ekibi zorlama ve çıtayı yükseltme
v Ekip, liderliği paylaşıyor olmalı ve lidere bağımlı kalmamalı
v Daha az direktif ve destekleyici davranma-yollarından çekilme
Fırtına
Direktif ve Destekleyici Liderlik
v Çelişkilerin üzerine gitme
v Birilerine suç atmama
v Yetkinlik ve güveni inşa etmek için geri bildirimde bulunma
v Ekibin işe odaklanmasını sağlama
v Ekiple ilgili sıkıntıları çözmeye çalışırken, zorlayıcı olmayı arka
plana itme
v Geri bildirim çok önemlidir. Yoksa ekip, fırtına modunda takılıp
kalabilir ve oldukça yıkıcı sonuçları olabilir.
Oluşum
Direktif Liderlik
v Ekip amaç ve hedeflerine odaklanma
v Rol ve sorumluluklarda net olma
v Yol gösterici, rehberlik edici ve bilgilendirici olma
v Ekip Yol Haritası oluşturma
v Ekip amaç ve değerlerini vurgulama
v Davranış normlarını tanımlama.
Ekip GeliŞiminde Liderlik Tarzları

19. Ekiplerin birlikte çalışarak, etkili performans ortaya koyabilmeleri için
5 (beş) ön koşul:
1. Gerçek bir ekip,
2. Zorlayıcı bir yön,
3. Kolaylaştırıcı bir yapı,
4. Destekleyici örgütsel şartlar,
5. Uzman koçluğuna erişim.
Kevin Stagl, Eduardo Salas, C.Shawn Burke
Ekiplerin Birlikte ÇalıŞması

20. Yönetici tarafından Yetki Kullanımı
Astların Özgürlük Sahası
Tannenbaum & Schmidt
Yetki – Özgürlük Dengesi

21. 1. Yönetici karar verir ve duyurur
2. Yönetici karar verir ve kararı gruba bildirir
3. Yönetici kararın gerekçelerini açıklar ve soruları yanıtlar
4. Yönetici geçici bir karar ortaya koyar ve tartışmaya açar
5. Yönetici durumu ya da sorunu ortaya koyar, önerileri alır ve karar verir
6. Yönetici durumu açıklar, parametreleri tanımlar ve ekibin karar
vermesini sağlar
7. Yönetici, yönetici tarafından belirlenen sınırlar içinde ekibin sorunu
tanımlamasını, seçenek geliştirmesini ve eylemlere karar vermesini
sağlar.
Delege Etme ve Ekip GeliŞimi
Tannenbaum & Schmidt

22. YENİLEŞİM
(İNOVASYON)

23. Fortune - Ocak 2011

24. 1. Belirli bir Alana Odaklanmış olan Üretim-Fabrika Modeli
2. İşgücü ile Avantaj Yaratma Yaklaşımı
3. Kutsal Dünya Yaklaşımı
4. Büyük Ölçekli Ekosistemler Yaklaşımı
5. Sistem Bütünleştirme-Karışım Haline Getirme ve Sonra Eşleştirme
Yaklaşımı
Dünyada Yenilikçilik Alanında Gelişen YaklaşımlarYenileŞimde Temel Modeller

25. § Zorlu Görev/Dâhil Olma
§ Dinamizm
§ Özgürlük
§ Güven/Açıklık
§ Fikir Zamanı
§ Oyunculuk/Mizah
§ Çatışma
§ Fikir Desteği
§ Tartışma
§ Risk Alma
Ekvall, 1996
YenileŞimi Ne TeŞvik Eder?

26. Yenileşim
&
Fikirler
Seçim ve Gelişim Uygulama
Yenileşim Stratejisi
İnsanlar ve Örgüt (Organizasyon)
‘Pentathlon Model’ Oke & Goffin, (2005 )
YenileŞim Çerçevesi (Pentathlon Modeli)

27. Risk alma yönetim
için kabul edilebilir
Çalışanlar bilgi
kaynaklarına
erişebilir
Innovators arerewardedBir şeyleri yapmanın yeni
fikirleri ve yolları iyikarşılanır
Serbest bilgi akışı
İyi fikirler yönetimtarafındandesteklenmektedir
YenileŞimi ve Yaratıcılığı Destekleyen
Kurumsal Özellikler

28. • Girişimci
• Sponsor/Destekçi
• Danışman
• Eleştirmen
• Kurumsal Lider
Yenilikçilikte Liderlik Rolleri- 1
(Van de Ven… 1999)
YenileŞimde Liderlik Rolleri

29. Üst Düzey Yöneticiler, ‘yenileşimi’ şu yollarla etkileyebilir:
• Kişisel bir müdahale
• Kurumsal yenilik sağlayanlara etki, mesela:
- liderlik sistemleri
- yapılar
- süreçler
- kültür
- yetkinlikler
- ağlar
Munshi… 2005
YenileŞimde Liderlik Rolleri

31. § Conger, J.A. and Riggio, R. E. (Ed.) The Practice of Leadership: Developing the Next Generation of Leaders. Jossey-
Bass, San Francisco. (2007)
§ Warren Bennis & Bert Nanus: «Leaders: Their Strategies for Taking Charge»
§ Burns, MacGregor James ‘Leadership’ (1978)
§ Greenleaf, Robert: ‘Servant Leaders’
§ Kotter, John P. ‘What leaders Really Do’ (1999)
§ Are You a Collaborative Leader?’ Herminia Ibarra and Morten T.Hansen Harvard Business Review (July-August 2011)
§ Bruce Tuckman ‘Forming Storming Norming Performing Team-Development Model’ (1965)
Kaynakça

32. Hayalden Hayata® Tasarım ve İnovasyon Çözümlerimiz:
https://www.youtube.com/watch?v=46TAWEo4laI
Hayalden Dijitale® Dijital Dönüşüm Programı:
www.novida.com.tr
Dream2Digital® Digital Transformation Program:
www.novidaglobal.com
Contact: info@novida.com.tr