İş hayatımızda en önemli unsurlarından biri Liderlik. Bütün kararların kilit noktası ve başarının temel faktörü. Bu slayt Galatasaray Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Çağdaş Yönetim Dersi için Volkan YILDIRIM tarafından hazırlanmıştır.

1. Konu: LİDERLİK
Ders: Çağdaş Yönetim Kavramları
Sunucu: Volkan Yıldırım

2. IWATA FACES MANY DIFFERENT ISSUES AT NINTENDO
 Kartvizitinde Başkan yazıyor fakat kendisine sorduğunuzda
o beyninde bir oyun geliştirici , kalbinde ise halen bir
oyuncu
 Lisede programlamayı öğreniyor.
 HAL Laboratory’de oyun tasarımcısı olarak yarı zamanlı
çalışmaya başladı. Mezun olduktan sonra tam zamanlı olarak
çalıştı.
 1992 yılılnda HAL batma aşamasına geliyor, fakat kendisi için
bir çok video tasarladığı müşterisi olan NINTENDO’nun
girişimleriye ancak batmaktan kurtuluyor ve IWATA
organizasyon değişikliğiyle başkan oluyor. Iwata 7 yılda
şirketi revizyondan geçiyor.
 2000’de NINTENDO’ya geçti 2002’de başkan oluyor.
 Nintendo, Sony ve Microsoft ile direkt rekabet etmek
yerine, video oyunları pazarına hiç video oyunu oynamamış
olanları çekerek bu pazarı genişletmeyi seçiyor.
 Iwata bu stratejisini Wii console’u pazara getirerek
uyguluyor. Wii console, içinde bir sürü uygulama olan,
ailenin bütün fertlerine hitap eden bir üründür. Wii ilk
yılında rekor kırıyor ve 7.8 milyar satıyor.

3. IWATA FACES MANY DIFFERENT ISSUES AT NINTENDO CONT…
 Satışlarda rekor kırılıyor, bu durum firmada bir
rehavet olması beklenebilir buna karşın Iwata firmayı
yine de aç ve alçakgönüllü tutmak istiyor.
 Satışlarda düşüşe rağmen Businessweek tarfından
Nintendo en iyi şirket seçiyor. Wii, eğlence
sektörünün gerçek yıkıcısı olarak belirleniyor ve
Nintendos’un inovasyona olan bağımlılığı
vurgulanıyor.
 Artan iş yükü yüzünden az önem derecesine sahip
yazılımlarında dış kaynak kullanıyor.
 Onun inovasyonu 3-DS handheld game, 3-D
imajlarını özel gözlük kullnmaya gerek duymadan
sunuyor.
 Bir lider olarak İwata bir çok zorlukla yüzleşti bir
şirketi yeniden canlandırma, bir şirketten diğerine
geçme, inavasyona teşvik etme, şirketin büyümesini
ele alma, şirket kültürüne alçakgönüllülüğü
yerleştirme, düşüşe geçen kâr ile başa çıkma.

4. Liderlik
Liderlik, bazı amaçların başarılması için
insanların davranışlarını bunlara doğru
yönlendirme sürecidir.
Yönlendirme, bu manada, insanların kesin
bir yol da hareket etmesine veya belirli bir
rotayı takip etmesine sebep olmak
anlamındadır. İdeal olarak, bu hareket tarzı
organizasyonda yürürlüğe konulan
politikalar, prosedürler ve iş tanımlarıyla
tutarlıdır. Liderliğin merkezdeki tema bir
şeylerin insanlar sayesinde başarılmasını
sağlamaktır.
The Influencing Subsystems

5. Liderlik …
Liderlik her zaman bir organizasyonun başarılı olabilmesi için ön gereklilik
olarak düşünülmüştür. Bunun için EFQM ve ISO 9001 gibi yönetim
sistemlerinde modeller Liderlikle başlar.

6. Yöneticilik vs Liderlik
Yönetici ne iş yapar?
Theodore Levitt göre yöneticilik şunlardan oluşuyor;
bir durumun mantıksal değerlendirmesi ve amaçların ve hedeflerin sistematik bir
şekilde seçilmesi;
bu amaçların başarılabilmesi için stratejilerin sistematik olarak geliştirilmesi;
gerekli kaynakların tanzim edilmesi;
seçilen hedeflerin başarılabilmesi için aktivitelerin mantıksal tasarımı, organizasyonu,
yönlendirmesi ve kontrol edilmesi;
ve son olarak insanların iş yapması için onların motive edilmesi ve ödüllendirmesi.

7. Manager vs Leader
 Liderlik ile yöneticilik aynı şey değildir.
 Yönetmek kapsam olarak yönlendirmekten daha geniştir ve yönetmek
davranışsal konular yanı sıra davranışsal olmayan konulara da odaklanır.
Liderlik etmek davranışsal konulara odaklanır.
 Uzun dönemde en etkili yöneticiler liderdirler. İş dünyasında başarılı olmak
yöneticilik yeteneklerine sahip olmakla yeterli değildir. Modern yöneticiler
yönetmekle yönlendirmek arasındaki farkı anlamalı, ve iki rolü organizasyonun
başarısı için nasıl birleştireceklerini bilmelidirler.
https://www.youtube.com/watch?v=j_F7ghGT
xGY

8. LeaderlikSüreci
Yiğenn!!
Mesele
adamlarının seni
takip ettiği veya
etmediğidir.
John C. Maxwell
https://www.youtube.com/watch?v=aPwXeg8
ThWI

9. Liderliğe Karakter Yaklaşımı
Liderlik doğuştan mı gelir?
Önceki yapılan çalışmalarda liderliğin doğuştan geldiği farz edilmiş ve bunu yönelik araştırmalar
yapılmıştır. Böylelikle eğer başarılı bir liderin karakter profilini tam olarak çıkartabilirseniz kimin
lider olabileceğine kimin olamayacağına karar verebilirsiniz.
Özetle başarılı lider bu karakteristik özelliklere sahip;
1. Zeka, muhakeme ve sözel beceri buna dahil.
2. Öğrenim hayatında ve atletizmde geçmiş başarılar. (scholarship and athletics)
3. Duygusal olgunluk ve denge
4. Güvenilebilirlik, devamlılık, ve sürekli başarı için çabalama
5. Çeşitli sosyal gruplara katılabilme yeteneği
6. Statü ve sosyoekonomik pozisyon için istekli olma
Fakat bu karakter çalışlarının değerlendirilmesi bulguların tutarsız olmasıyla sonuçlanmıştır.
Modern yönetim yazarları genelde liderlik yeteneğinin kişisel özellik ve içsel karakteristiklerle
açıklanmayacağına katılmıştır. İyi bir Liderin eğitilebileceğine inanmışlardır. Yani liderler
yapılır, doğmaz. Bu yüzden yüzlerce çalışan her yıl liderlik eğitimine gönderilir.

10. Liderliğe Davranışsal Yaklaşım: Liderin davranışlarına bir
odaklanma
Liderlik çalışmaları karakter yaklaşımından durumsal yaklaşıma
doğru değişiyor, durumsal yaklaşımda liderlik stili uygun olarak
liderin karşılaştığı durumla eşleştirilmek zorunludur.
Liderliğe durumsal yaklaşımda liderliğin her hali farklıdır ve bu
yüzden liderin, takipçilerin ve liderlik durumunun yegane bir
kombinasyonunu gerektirir.
SL=f( L,F,S)
SL: Başarılı Liderlik L:Lider F: Takipçi S: Durum
Bu formül bize , lider, takipçi ve durum üçlüsünden biri, bir
diğeri için daha uygun olduğunu söylüyor.

11. Liderliğin Durumları ve Kararı
Liderlerin en önemli görevi mantıklı kararlar almaktır.
Yöneticiler, modelin sağına doğru daha demokratik ve ast merkezli liderlik
davranışlarını, soluna doğru daha otokratik ve patron merkezcil liderlik davranışlarını
sergilemektedirler.
Sizce Liderin en önemli görevi nedir?

12. Karar vermeyi vurgulayan liderlik davranışının süreci
1. Yönetici karar veriri ve onu duyurur- Yönetici bir problemi belirler, problemi çözmek için var olan
alternatifleri analiz eder, problem çözmek için kullanılacak alternatifi seçer ve alternatifi uygulamak için
takipçiler gerekir. Yönetici zorlama kullanabilir veya kullanmaz, fakat takipçinin doğrudan karar verme
sürecine katılma fırsatı yoktur.
2. Yönetici kararı satar- Yönetici problemi belirler bağımsız olarak bir karara varır. Astlarına kararı
uygulamaları için onlara kararı duyurmaktan ziyade , yönetici astların kararı kabul etmeleri için onları
ikna etmeye çalışır.
3. Yönetici fikirleri gösterir ve soru sormaya davet eder- Burada yönetici kararı alır ve ikna yoluyla kararın
kabul edilmesine kalkışır. Fakat ek olarak atılan bir adım: Astlar kararla alakalı soru sormaya davet edilir.
4. Yönetici değişmeye konu olan geçici bir kararı gösterir- Yönetici asların karar alınma sürecine çalışanların
bir miktar katılmasına müsaade eder fakat problemi belirleme ve inceleme sorumluluğunu üstlenmeye
devam eder. Son karar yönetici tarafından alınır.
5. Yönetici problemi gösterir, önerileri alır, ve daha sonra karar alır- Bu liderlik aktivitesi şimdiye kadar
açıklananların ilkidir. Çünkü yönetici den önce probleme çözüm önerisi sunma fırsatı astlara müsaade
edilir. Fakat, yönetici hala problemi belirleyen kişidir.
6. Yönetici limitleri belirler ve gruptan karar almasını ister- Yönetici problemi beliler ve alınacak karar
üzerine sınırları belirler. Daha sonra yönetici bir karara varmak için astlara ortak olarak katılır. Burada ki
tehlike eğer ast grubu, yöneticinin gerçekten de ciddi bir gurup kararı alma eforunu istediğini
algılamasa, grubun gerçekten ne istediği ve uygun olandan ziyade yöneticinin ne istediğinin yansıması
sonuca varmaya meyilli olacaktır.
7. Yönetici önceden belirlenmiş sınırlar içinde grubun karar almasına müsaade eder- Burada, yönetici
problem çözme grubunun eşit bir üyesi olur. Bütün grup problemi tanımlar ve değerlendiri, mümkün
olan çözümleri geliştirir, ve alternatif birini uygulamak için seçer. Guruptaki herkes grup kararının
uygulanacağını bilir.

13. Boss-centered vs Sub-ordinate centered leadership
Yöneticilerin astlara müsaade etiği özgürlük ve onların girdilerini karar alma sürecine
sokma arayışına girme derecesi, patron merkezli ve ast merkezli liderliği bir birinden ayırıyor.
Hangi liderlik türünün resimde ki durum için kullanıldığını düşünüyorsunuz?

14. Bir lider olarak nasıl karar alınacağını belirleme
SL=f( L,F,S)
Bu modelin amacı pratik ve faydalı kararlar almaktır.
Yöneticinin hangi liderlik davranışını kullanacağını belirlemesini etkileyen üç tane
öncelikli faktör veya güç :
Yöneticideki Güçler , Lider
Astlardaki Güçler, Follower
Durumdaki Güçler , Stuation

15. Bir lider olarak nasıl karar alınacağını
belirleme devam…
1. Yöneticideki Güçler-
-yönetici değerleri (organizasyon verimliliği,
kişisel gelişim, astların gelişmesi, ve şirketin karı
vb.,)
-güç astlara olan güven
-yöneticide olan kişisel güçlü liderlik yönleri (ml)
-belirsizliğe karşı olan tolerans

16. Bir lider olarak nasıl karar alınacağını
belirleme devam…
2. Astlardaki güçler- Bir yönetici aynı zamanda bir lider gibi nasıl karar aldığını
belirlemesini etkileyen astlardaki güçlerden haberdar olmalıdır. Başarılı bir
şekilde yönlendirmek için, bir yönetici, astların bir miktar aynı ve bir miktar
farklı olduklarını akıllarında tutmalıdırlar ve yemek kitabı yaklaşımıyla
bütün astları yönlendirmek bu yüzden imkansızdır.
-bağımsızlık isteyenler
-sorumluluk almaya hazır olanlar
-belirsizliğe karşı toleranslı olanlar
-probleme karşı ilgisi olanlar
-organizasyonun amaçlarını anlayanlar
-problemi çözmek için gerekli bilgi ve deneyimi olanlar
-karar vermeyi paylaşmayı bilenler
Eğer astlar bu karakterlere sahip değilseler , patronlar daha çok otokratik
olacaklardır.

17. Bir lider olarak nasıl karar alınacağını
belirleme devam…
3. Durumlardaki güçler-
-Organizasyonun büyüklüğü
-Grubun etkinliği
-Çözülecek problem
-Karar almak için gerekli olan zaman

18. Vroom-Yetton-Jago Model
Karar alma sürecine astların ne kadar
katılmasına müsaade edileceğine odaklanır.
Bu modelde istenen iki önemli şey var;
1. Organizasyon kararı yüksek kalitede olmalı.( performans
üzerine faydalı etkiye sahip olmalı-3 level lidership)
2. Alınan organizasyon kararına astlar kabul etmeli ve
uymalıdır. (Ramiz Dayı)

19. VYJ karar stili
VYJ modeli beş tane karar stili veya yolu
önermektedir. Bunlar şunların türevidir:
Otokratik (lider karar verir)
Danışma (lider takipçilerle etkileşime
geçtikten sonra karar alır)
Grup-odaklı (yönetici grupla toplantı yapar,
grup karar alır)

20. VYJ göre 5 karar stili
 A=autocratik; C= consulative; G=grup
 AI: Yönetici kararı tek başına alır
 AII: Yönetici astlarından bilgi ister fakat tek başına karar verir.
Astlar durum hakkında bilgilendirilebilirler veya
bilgilendirilmeyebilirler
 CI: Yönetici durumu bireyle paylaşır ve bireyden bilgi ve
değerlendirme ister. Astlar grup olarak toplanmaz , ve yönetici
tek başına karar alır.
 CII: Yöneticiler ve astları bir grup olarak durumu tartışmak için
toplanırlar, fakat yönetici kararı verir.
 GII: Yöneticiler ve astları bir grup olarak durumu tartışmak için
toplanırlar, ve grup kararı alır.

21. VYJ Model soruları

22. VYJ Model

23. Ohio State University (OSU) Çalışmaları
Liderlerin iki tip davranış sergiledikleri sonucuna varılmıştır.
 Structural-Yapısal davranış; Lider ile takipçi arasındaki
ilişkiyi tasvir eder veya çalışanların işlerini yapmaları için
uyması gerektiği prosedürleri iyi bir şekilde tanımlamayı
sağlayan liderlik aktivitesidir. Genel olarak yapısal davranış ,
takipçilerin işleri yaparken kendi başlarına hareket
etmelerini kısıtlıyor, nispeten biraz katı olabilir, fakat hiçbir
zaman kaba ve kötücül değildir.
 Considiration-Düşünsel davranış; bu davranış arkadaşlığı,
karşılıklı güveni, saygıyı, ve liderle takipçi arasında ilişkideki
sıcaklığı yansıtır. Bu tip davranışlar genelde liderle çalışan
arasındaki insani ilişkileri geliştirmeyi ve sürdürmeyi
amaçlar.

24. OSU çalışmaları 4 temel liderlik stilini
ortaya koyuyor.
Liderlik stili bir liderin bir
organizasyonun üyelerini uygun bir
şekilde yönlendirirken gösterdiği
davranışlardır.
Yapısal ve düşünsel davranışın
kombinasyonu olan dört tane liderlik
stili şekilde ki gibidir.
Örneğin yüksek yapısal ve düşük
düşünsel, yapısal davranışı
vurgularken düşünsel davranışı
önemsizleştirmektedir.
OSU Çalışmaları devam…
4 temel liderlik stili

25. Güven
Yapılan araştırmalar sonucunda
iş yerinde başarılı olmak için liderlerin güvenilir,
dürüst ve işbirlikçi olmaları önemlidir. Bulgulara
göre liderler çalışanlarla arasındaki güveni şu
şekillerde öldürebilir:
1. Credit Hogs- Kredi domuzları
2. Lone Rangers- Yalnız kovboylar
3. Egomaniacs- Benciller
4. Mules- İnatçı keçiler

26. Credit Hogs- Kredi domuzları
Diğerlerinin fikirleriyle kendine kredi alır performansını yüksek gösterir. Fikir hırsızlığı yapar.

27. Lone Ranger-Yalnız Kovboy
Kendi kendilerine çalışırlar ve diğerleriyle yakınlık kurmazlar.

28. Egomaniacs- Kendini beğenmişler
Başarı ancak çalışanlara karşı yönetimin çabalarıyla elde edilir şeklinde düşünürler
Ben yönettim, ben başardım, başarı benimdir. Astların yerinde kim olursa
olsun aynı şeyleri yine başarırdım derler…

29. Mules- İnatçı Katırlar
illa benim dediğim olacak derler….

30. Michagian Çalışmaları
Job centered behavior- İş merkezli lider davranışı öncelikle
astın yaptığı işe odaklanır. İş merkezli liderler çalışanın yaptığı
işe ve onun işi ne kadar iyi yapığıyla ilgilenir.
Employee centered behavior- çalışan odaklı liderlik davranışı
öncelikle astlarına bir insan olarak odaklanır. Çalışan merkezi
liderler astların ihtiyaçlarına karşı özenlidir ve çalışanları
tatmin eden ve organizasyona avantaj sağlan işbirliği içinde
olan çalışma takımları kurmakla ilgilenir. Çalışanla liderin
ilişkisi ve onun getirileri üzerine önemli araştırmalar
yapılmaktadır, bundan Pygmalion Etkisi olarak
bahsedilmektedir. Pygmalion etkisinde, liderler astların daha
çok başarabileceklerine inandıklarında astlar daha çok
başarırlar.

31. Pygmalion effect
The idea behind the Pygmalion effect is that
increasing the leader's expectation of the follower's performance
will result in better follower performance.
https://www.youtube.com/watch?v=-sUKoKQlEC4

32. Liderlik stilinin etkinliği
Hangi liderlik stili daha etkilidir, ve 4 kutucuktan seçenekten
hangisini seçersiniz?

33. Harcsey-Blanchard Life Cycle Theory(LCT) of Leadership
LCT etkin liderlik için liderlik stilleriyle çeşitli durumları bir
birine bağlayan mantıksal bir yaklaşımdır. Bu teoride OSU ve
Michagian liderlik çalışmaları gibi aynı tipte liderlik davranışları
denkleminde yerine koymuştur. Fakat bunları «task-görev» ve
«relationship- ilişki» olarak adlandırmıştır.
Maturity-Olgunluk: LCT temelde takipçinin olgunluğuyla ile
liderin görev davranışı ve liderin ilişki davranışı arasında ki ilişki
üzerine kurulmuştur. Yani bu teoriye göre liderlik davranışı
takipçinin olgunluğuna göre olmalıdır. Olgunluk, takipçinin
bağımsız olarak işi yapabilme si, ek sorumluluklar
üstlenebilmesi ve başarıyı yakalamaya istekli olmasıdır.
Takipçi bu karakteristiklerden daha çok sahip oldukça daha da
olgunlaştığı söylenebilir. (Olgunluğun yaşa bağlı olma şartı
yoktur)

34. The Life Cycle Model

35. Aplying Life Cycle Theory

36. Filder Contingency Theory
 Lider Etkinliği =f(Liderlik stili, durumsal uygunluk)
 Grup performansı liderlik stili ve durumsal uygunluk etkileşimine bağlıdır.
 Liderlik stili kişinin karakterine bağlıdır , bu yüzden değişmez.
 Liderlik stilini değiştirmek 3-5 alabilir , Liderin stilini değiştirmesini beklemek yerine, liderlerin
stiline uygun organizasyon değişikliği yapmayı önerilir.
 Lideri duruma uydurma, durumu lidere uydur.
Liderlik Stili 1: Hoşgörülü(serbest),pasif, düşünceli liderlik- Employee Centered
Liderlik Stili 2: Kontrol eden, aktif, yapısal lider-Jop Centered
 Durumsal Uygunluk
I. Lider-ast arasındaki ilişki: Liderle üye arasındaki ilişki iyi mi kötü mü?-astlar tarafında kabul
edilme derecesi
II. İş yapısı: Yapacağınız iş belirli mi, belirsiz mi, veya benzer problemlerde deneyimiz oldu mu? –
yapılacak işin netlik derecesi
III. Pozisyon gücü: Astlar üzerinde ki kontrol ünüz güçlü mü zayıf mı?- takipçileri cezalandırabilme ve
ödüllendirebilme derecesi veya onunla çalışan kişilerin uzmanlık derecesi

37. 37
Hangi Stili kullanacaksınız?
Low LPCs High LPCs
Low
LPCs
Leader-Member
Relations
Task Structure
Position
Power
Preferred
Leadership
Style
Contingency Model
1
Strong
2
Weak
High
3
Strong
4
Weak
Low
Good
5
Strong
6
Weak
High
7
Strong
8
Weak
Low
Poor

38. Least Preferred Coworker (LPC)
LPC Liderlik stilini iki sınıfa ayırmada kullanılıyor.
Pleasant 8 7 6 5 4 3 2 1 Unpleasant
Friendly 8 7 6 5 4 3 2 1 Unfriendly
Rejecting 1 2 3 4 5 6 7 8 Accepting
Tense 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaxed
Distant 1 2 3 4 5 6 7 8 Close
Cold 1 2 3 4 5 6 7 8 Warm
Supportive 8 7 6 5 4 3 2 1 Hostile
Boring 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesting
Quarrelsome 1 2 3 4 5 6 7 8 Harmonious
Gloomy 1 2 3 4 5 6 7 8 Cheerful
Open 8 7 6 5 4 3 2 1 Guarded
Backbiting 1 2 3 4 5 6 7 8 Loyal
Untrustworthy 1 2 3 4 5 6 7 8 Trustworthy
Considerate 8 7 6 5 4 3 2 1 Inconsiderate
Nasty 1 2 3 4 5 6 7 8 Nice
Agreeable 8 7 6 5 4 3 2 1 Disagreeable
Insincere 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincere
Kind 8 7 6 5 4 3 2 1 Unkind
Think of all the different people with whom you have ever worked¾in jobs, in social clubs, in student projects, or whatever. Next think of
the one person with whom you could work least well¾that is, the person with whom you had the most difficulty getting a job done. This is
the one person¾a peer, boss, or subordinate¾with whom you would least want to work. Describe this person by circling numbers at the
appropriate points on each of the following pairs of bipolar adjectives. Work rapidly. There are no right or wrong answers.
If your score is 73 or above, Fiedler considers you a “relationship-motivated” leader; if
your score is 64 and below, he considers you a “task-motivated” leader. If your score is
65-72, Fiedler leaves it up to you to determine which leadership style is most like yours

39. Fielder’s Contingency Model

40. Path –Goal Theory of Leadership
 Path –goal teorisi liderlerin çalışanları, onlara atanan amaçları başarması için nasıl
motive etiğiyle ilgilenenir.
 Burda ki amaç, çalaşınanın motivasyonuna odaklanarak çalışanın performansını ve
memnuniyetini artırmaktır.
 Astlar eğer şunlara inanırsalar motive olurlar: a) İşi yapabilecek yetenekte olduklarına, b)
çabaları ödüllendirileceğine, c) sonuçların kıymete değer olduğuna
 Bura da da 4 liderlik stili var, Hangi liderlik stilini kullanırsam astların motivasyon
ihtiyacını en iyi şekilde karşılarım?

41. Path-Goal Leadership Behavior
Directive Behavior: Lider yapılacak işi ve nasıl yapılacağını
ast’a söyler.
 Supportive Behavior: Lider, astlarla dost olur ve onlarla iyi
ilişkiler kurar, astların kişisel ihtiyaçlarına hasisiyet
 Participative Behavior: karar alma sürecinde astlardan
tavsiye alır, astlar genel de kazancın ne olacağının ve bunu
nasıl kazanacaklarını belirlemede lidere yardımcı olur.
 Achivement Behavior: Lider astlara erişebilecekleri zorlu
hedefler belirler, onlara bu zorluğu aşabileceklerinin
güvenini gösterir ve açıklar.
Eğer iş yüksek derecede yapısalsa hangi liderlik stilini öne
çıkartırsınız?

42. Leadership Todays
Coaching
Superleadership
Servant Leadership
Entrepreneurial Leadership
Transformational Leadership
Yükselen liderliğin yöneticileğe
karşı karekter özellikleri

43. Transformational Leadership
Bu liderler organizasyonu başarılı
bir şekilde değiştirirler.
Takipçileri organizasyonun problemleri
ve bunların sonuçları hakkında haberdar
kılarlar.
Değişimin olması için vizyonun ne olması
gerektiğini belirlerler
Karizmatik ve ilham vericidirler.

44. Coaching
Çalışanları zorlukları
aşmak için eğitir.
Çalışanların uygunsuz
davranışlarını tespit
eder ve düzeltmeleri
için öneride bulunur
Takımını başarı için
teşvik eder.
Can kulağıyla dinler , iyi bir dinleyicidir, takipçisinin söylediklerini hemen boşa çıkartmaya
çalışmaz, Duyguları ve hisleri anlamaya çalışır.
Duygusal destek verir, kişileri ellerinden gelenin en iyisini yapmaları için cesaretlendirir.
İyi bir davranışı neyin teşkil ettiğini örneklerle gösterir, bir çalışanın problemini nasıl
çözebileceğini veya üretim arızasına nasıl müdahale edeceğini gösterir.

45. Superleadership
Herşeyi kendi başlarına yaparak Superman’lik yapmazlar. Ama işi kendi başına
yapabilen süperman’ler yetiştirirler.
Başkalarına kendilerini nasıl yönlendireceklerini gösterir.
Eğer süper lider başarılıysa, verimli ve bağımsız çalışanlar geliştirir.
Çalışanlara bağımsız ve yapıcı olarak nasıl düşüneceklerini ve hareket edeceklerini
öğretir.
Çalışanların şirket ve iş arkadaşları hakkında negatif düşüncelerini ve inançlarını
elemine eder.
Çalışanlara özgüven yerleştirir ve onların yetenekli, potansiyelleri olduğunu ve
zorluklarla başa çıkabileceği öz güvencesini aşılar.
Süper liderlerin amacı en az liderliğe ihtiyaç duyan takipçiler geliştirmektir.
https://www.youtube.com/watch?v=Mm8cASg
_CQo

46. Servant Leadership
Çalışanların daha etkin olabilmesi için
onların kişisel ihtiyaçlarını, isteklerini,
ve ilgilerini karşılarlar.
Çalışanların isteklerini, ihtiyaçlarını kendi kilerinden önce görür
ve onlara yardım eder.
İnsan kıymetlerine çok değer verirler.
İyi dinleyicidirler, ikan edicidirler, etraflarında olan biteni bilirler,
empati kurarlar.
Çalışanların iş ortamları iyidir ve çalışanlar işlerine ilgi duyarlar.

47. Entrepreneurial Leadership
Kendi kendine iş veren liderdir ve organizasyon içinde kritik role’leri
üstlenirler. –self employed
Bu lider organizasyonda kritik rol oynadığına inanır.
Kendini organizasyonla bütünleştirir ve para kaybetme riski varmış gibi veya
kar kendisininmiş gibi davranır.
Her hataya küçük dahi olsa büyük bir önem vererek yaklaşır.

48. Combination of Leadership Style

49. Mavi Okyanus Liderliği

50. Mavi okyanus Liderliği Tablosu
YOK ET
Liderlerin zaman ve
zekalarını
kullandıkları
faaliyetlerden
hangilerine son
vermelidir?
YÜKSELT
Liderlerin zaman ve
zekalarını
kullandıkları
faaliyetlerden
hangileri mevcut
seviyenin üzerine
çıkarılmalıdır?
AZALT
Liderlerin zaman ve
faaliyetlerden
hangileri mevcut
seviyenin altına
düşürülmelidir?
YARAT
Liderlerin zaman ve
zekalarını, şu anda
yapmadıkları hangi
faaliyetlere
ayırmalıdır?
liderler ne yapar
ve
ne yapmalıdır?
Bu araç her bir seviyedeki
yöneticilerin zamanlarını
neye harcadıklarını ve nelere
efor sarf ettiklerini onların
emirleri altında çalışanların
algılayışıyla açığa çıkarıyor.

51. Motivasy
onu
sağlama
ve kişisel
ilişkiler
Üstlerler
toplantıla
ra
katılmak
Diğer
birimlerle
koordina
syonda
bulunma
ve
çatışmazl
ıkları
çözme
Astlardan
gelen
döküman
ları
kontrol
etme ve
geri
bildirimd
e
bulunma
Astların
diğer
birimlerle
yaşadığı
çatışmazl
ıkları
çözme
Üstlerine
bilgi
aktarmak
ve veri
oluşturm
ak
Şirketin
planında
bulanan
tetkik ve
projeler
için
döküman
tasyon
oluşturm
a
Astlarının
haftalık
faaliyetle
rinin
kontrolü
Astların
yapabilec
eği işleri
yapma
Sahada
denetimd
e
bulunma
Kişisel
gelişim
etkinlİkle
rinde
bulunma
Amaçları
ve
stratejiler
i net
olarak
belirtme
Astlar
arsında iş
bölümün
ü
dengeleyi
p birlikte
çlışmaları
nı
sağlama
Astların
kurum
içinde
yapılan
aktivitele
rden
haberdar
olmasını
sağlama
Astların
günlük
faaliyetle
rinin
kontrolü
Series1 5.5 5.8 5.3 5.2 4.8 4.6 4.5 3.8 4 3.3 3.1 2.8 2.5 2.4 1.9
Şimdiki Liderlik Tuvali
Şimdiki
Liderlik Profili
ÜSTLERİ BİLGİLENDİR
ASTLARI KONTROL ET

52. Gelecek vs Şimdiki Liderlik Tuvali

53. Teşekkürler…
Liderlik bir unvan değildir.
Bir davranış şeklidir.
Onu yaşayın..
(Robin sharma)

54. https://www.youtube.com/watch?v=GPeeZ6vi
NgY