1. Op zoek naar nieuwe 10 mei 2011 Business Value

2. Even voorstellen Evert Jan van Hasselt Petra Iuliano

3. Business Value Network Jij Basis voor Business Value Network

4. Planning Opbouwen community Vernieuwendebedrijven Expertisepartners Summercourses Het Business Value Event (najaar)

5. Agenda voor vandaag De basis Beschrijven van een business model Vernieuwende business model ingrediënten Weg bewegen van de concurrentie Roadmap naarnieuwewaardecreatie Business Model van de 21ste eeuw

6. Beschrijven van een Business Model het Business Model Canvas

8. Visueel

10. Business Model Canvas CUSTOMER SEGMENTS CUSTOMER RELATIONSHIPS VALUE PROPOSITIONS KEY ACTIVITIES KEY PARTNERS CHANNELS KEY RESOURCES REVENUE STREAMS COST STRUCTURE

11. Voorbeeld: IT-bedrijf CUSTOMER SEGMENTS CUSTOMER RELATIONSHIPS VALUE PROPOSITIONS KEY ACTIVITIES KEY PARTNERS Tool leveranciers Programmeren, verkopen Detachering, projecten en beheer van applicaties en infrastructuur Top-200 bedrijven in Nederland Account Managers Nieuwsbrief CHANNELS KEY RESOURCES Mensen op locatie en in-house Medewerkers en tooling Midden- en Kleinbedrijf (MKB) “E-mail inthe cloud” Hosting bedrijf Internet REVENUE STREAMS COST STRUCTURE Uurtarief, projectsom, maandbedrag Salarissen, gebouwen, computers Abonnements tarief Huur van ruimte bij hostingbedrijf

12. Soccer ”live” in stadium Ticket sales Organization and safety Infra FIFA.com Broadcast venues (pubs, resto’s) Soccer teams Brand! TV Safety Visitors* (local) People Event Ticket sales FIFA “We love soccer” Transportation Food Hotels TV viewers (global) FIFA Awards Voorbeeld: WK 2010 Zuid-Afrika KEY PARTNERS OFFER CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS KEY ACTIVITIES Soccer Games On site Merchandise “vuvuzela” Visitors (global) South Africa Government Advertising CHANNELS KEY RESOURCES Tourism “welcome to SA” Facilities Stadiums Soccer players Volunteers Tourism Investments Local Advertisers REVENUE STREAMS COST STRUCTURE Merchandise Rev share/ License FIFA Retail (goods, food, hotels) Hosting compensation from FIFA Servicing FIFA licensed Sponsors 11

13. Voorbeeld: Sellaband

14. Ingrediënten voor vernieuwende Business Modellen

15. CUSTOMER SEGMENTS CUSTOMER RELATIONSHIPS VALUE PROPOSITIONS KEY ACTIVITIES KEY PARTNERS Multi-sides Platforms Platform management Consumer segment 1 Value proposition 1 Service provisioning CHANNELS KEY RESOURCES Platform promotion Consumer segment 2 Value proposition 2 Etc. Etc. The Platform REVENUE STREAMS COST STRUCTURE Platform management + development Revenueflow 1 Possible revenue flow subsidy Revenueflow 2 Etc.

16. CUSTOMER SEGMENTS CUSTOMER RELATIONSHIPS VALUE PROPOSITIONS KEY ACTIVITIES KEY PARTNERS Multi-sides PlatformsVoorbeeld: PSP/Xbox High performance spelcomputer Hardcore gamers CHANNELS KEY RESOURCES Computerspel producenten Spelcomputer publiek REVENUE STREAMS COST STRUCTURE Verliesgevende hardware verkoop Royalties

17. CUSTOMER SEGMENTS CUSTOMER RELATIONSHIPS VALUE PROPOSITIONS KEY ACTIVITIES KEY PARTNERS Multi-sides PlatformsVoorbeeld: Wii “Familie” spelcomputer Casual gamers CHANNELS KEY RESOURCES Toegang tot Computerspel gebruikers & lage spel ontwikkel- kosten Computerspel producenten REVENUE STREAMS COST STRUCTURE Winstgevende hardware verkoop Royalties

18. CUSTOMER SEGMENTS CUSTOMER RELATIONSHIPS VALUE PROPOSITIONS KEY ACTIVITIES KEY PARTNERS Free as a Business ModelAdvertizing Advertisers Ad space + high frequentation Platform development + maintenance CHANNELS KEY RESOURCES Consumers Product or service The Platform REVENUE STREAMS COST STRUCTURE Ad fees Customer acquisition costs Platform costs Free

19. CUSTOMER SEGMENTS CUSTOMER RELATIONSHIPS VALUE PROPOSITIONS KEY ACTIVITIES KEY PARTNERS Free as a Business ModelFreemium Large base of free users Automated + mass customized Infra development + maintenance Free basic service CHANNELS KEY RESOURCES Small base of payingusers Premium service The Platform REVENUE STREAMS COST STRUCTURE Cost of service forpremium users Fixed costs Cost of service for free users Free basis services Paid premium service

20. CUSTOMER SEGMENTS CUSTOMER RELATIONSHIPS VALUE PROPOSITIONS KEY ACTIVITIES KEY PARTNERS Free as a Business ModelBait & Hook Production and/or service delivery “Bait” product “Lock in” Customer segment CHANNELS KEY RESOURCES Patents Brand “Hook” product REVENUE STREAMS COST STRUCTURE 1x purchase of “Bait” Subsidizing of “Bait” product Production + services Repeatpurchase of “hook” productsor services

22. Package deals

24. Single items

25. Low-overheadThe Internet The Platform REVENUE STREAMS COST STRUCTURE Platform management + development Selling less of more

26. CUSTOMER SEGMENTS CUSTOMER RELATIONSHIPS VALUE PROPOSITIONS KEY ACTIVITIES KEY PARTNERS The Long Tail Platform management MANY niche segments Large scope of niche content Niche content providers Service provisioning CHANNELS KEY RESOURCES Platform promotion Niche content providers Content production tools User generated content The Internet The Platform REVENUE STREAMS COST STRUCTURE Platform management + development Selling less of more

27. CUSTOMER SEGMENTS CUSTOMER RELATIONSHIPS VALUE PROPOSITIONS KEY ACTIVITIES KEY PARTNERS The Long TailVoorbeeld: LEGO Factory Platform management Lego lief-hebbers van jong tot oud Ontwerpen van Lego fans Service provisioning CHANNELS KEY RESOURCES Platform promotion Lego fans ontwerpers Lego Factory Amateur Lego ontwerpers The Internet The Platform REVENUE STREAMS COST STRUCTURE Platform management + development Selling less of more

28. Blue OceanStrategy

29. => Onderscheidend vermogen en tegelijkertijd kostenefficiëntie Bron: Berenschot Strategy Trends 2011

30. GelijktijdigKosten Verlagen + Klantwaarde verhogen

31. BLUE OCEAN STRATEGY BUSINESS MODEL INNOVATIE

32. Waardoor onstaat een Red Ocean? No need society: Time Poor/Money Rich Globalisatie PLC’s steeds korter Negatieve marketing spiraal Commoditisering - Negatieve innovatiespiraal Hogere klantverwachtingen Internet/Social Media Branchevervaging

33. Conventionele strategiebenadering => Businessmodel stagneert

34. Conventionele Strategie COMMODITY

35. 30 Redocean versus blueocean Creërt open ruimte in de markt Maakt de concurrentie irrelevant Creërt nieuwe vraag Doorbreekt waarde – kosten afweging Biedt onderscheidend vermogen en brengt lage kosten met zich mee Concurreert in bestaande markt Focus op verslaan van de concurrentie Uitbuiten van bestaande vraag Afweging tussen klantwaarde en kosten Onderscheiden of lage kosten (costleadership)

37. Business Roadmap naar Waardecreatie

38. Doorbreken van marketing + strategie conventies/grenzen Strategie Interventie Strategieplaatje Strategie Interventie 4-acties Kader Strategie Interventie 6 Innovatiepaden

39. 1. WORD WAKKER!

40. Strategy Canvas/Strategieplaatje HOOG Investeringsniveau LAAG Factor 6 Factor 7 Factor 9 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 1 Factor 5 Factor 8 Waardefactoren

41. Strategy Canvas/Strategieplaatje Huidige Situatie HOOG AH en andere supermarkten LAAG Inzet personeel Gemak Marge Assortiment Ruimte Voorraad Focus op gezin Kosten locatie per m2 Snelheid bediening

42. Het 4-acties Kader Afzwakken: Welke factoren moeten we afzwakken tot een stuk onder branchenorm? Nieuwe waarde-curve Schrappen: Welke in de branche vanzelfsprekende factoren moeten we schrappen? Creëren: Welke factoren die de branche nooit heeft geboden, moeten we creëren? Versterken: Welke factoren moeten we versterken tot een stuk boven de branchenorm?

43. 38 Ga het 4-acties Kader invullen Elimineren: Verhogen: Verminderen: Creëren:

44. 2. Ga op reis

45. 6 INNOVATIEPADEN: 1 6 BRANCHE TRENDS 2 SEGMENT 5 EMOTIE/FUNCTIE 3 4 KETEN CUSTOMER JOURNEY WAARDE-INNOVATIE

46. Blue Ocean Strategy toolCustomer Journey - FLEXA

47. Customer Journey

48. 3. LAAT ZIEN!

49. Dankzij Customer Journey… Oude verfwand => onoverzichterlijk Flexa verfwand => Customer Journey gevolgd en geimplementeerd

53. Elimineren Beperken Verhogen Creëren HOOG AH Nieuw Concept ANDERE SUPERMARKTEN LAAG Inzet personeel Marge Gemak Andere locatie Assortiment Ruimte Voorraad Focus op gezin Focus op passant Kosten per locatie Snelheid bediening

54. Hoge Omzet per m2 Gezonde Marges Assortiment Eliminatie CREATIE VAN EEN NIEUWE MARKT

55. 3. VERTEL HET!

56. ZZP’ers en Sociale Media

58. Wanneer middelen en vaardigheden van een onderneming de concurrentie outperformen

59. Monopolisten

60. Defensieve en voorzichtige cultuur

62. Het Business Model van de 21ste eeuw van corporatie naar community

63. Play video http://vimeo.com/7329189

64. De crisis 2002 Vertrouwen 2008 2005

65. Wat doen bedrijven daaraan? 1960’s – The Marketing Revolution 1980’s – QualityMovement 1990’s – Business Proces Reengineering 1990’s – Masscustomization 1990’s – Relationship Marketing CEO Study 2010 2005 Management Tools survey of 960 global executives: “Insufficient customer insight is hurting our performance”

66. Nieuwe behoeften Kapitalisme Nieuwe technologie Nieuwe EnterpriseLogic Drie krachten

67. Nieuwe behoeften: Grote middenklasse dieluxe goederen wilde Nieuwe technologie: Het resultaat van de industiële revolutie Nieuwe EnterpriseLogic: “High volume, low cost production”

68. Voorbeeld – Toiletpapier 8-pack was kleiner, zelfde prijs Nog steeds 8 rollen Nog steeds dubbellaags Nog steeds 200 vellen per rol Kortere vellen 12 cm ipv 13 cm ruim 8% prijsverhoging

69. Er is nog een andere ontwikkeling Sanctuary “Master of yourowndestiny” Voice “directe invloed” nieuwe consument Connection “Onderdeel van een community, maar zonder je te moeten aanpassen”

70. Drie krachten Nieuwe behoefte Nieuwe technologie Nieuwe EnterpriseLogic

71. De nieuwe behoefte “Ondersteuningom je levenprecieszotelevenalsjijdat wilt leven”

72. Drie krachten Nieuwe behoefte Nieuwe technologie Nieuwe EnterpriseLogic

73. Profile -> Connect -> Collaborate

74. Drie krachten Nieuwe behoefte Nieuwe technologie Nieuwe EnterpriseLogic

75. Towards a new Enterprise Logic Business model of the 20th century “Managerial Capitalism” Business model of the 21st century “Distributed Capitalism” Individual Individual Individual Institution Institution Co-creation 3 forces Institution Individual Individual Individual Institution Institution Communities Individual Individual Common IT-Infrastructure Institution Institution Individual Individual Individual

76. Volgende stap in welvaartsontwikkeling “Het belangrijkste wat er in de twintigste eeuw tot stand werd gebracht, is de vervijftigvoudiging van de productiviteit van de handarbeider in productiebedrijven. De belangrijkste prestatie die men in de eenentwintigste eeuw zal moeten leveren, is zorgen voor een vergelijkbare toename in de productiviteit van kenniswerk en de kenniswerker.” Peter Drucker in “Management Challengesfor the 21st Century” (1999) Hoe doen we dat: Alleen nog doen wat nodig is Cocreatie Vergaande geautomatiseerde ondersteuning voor alle actoren in het netwerk

77. Business Model van de 21steeeuw

78. transacties adviseurs omgeving Klant zoekt zijn eigen oplossing zelf

79. Business Model pattern CUSTOMER SEGMENTS CUSTOMER RELATIONSHIPS VALUE PROPOSITIONS KEY ACTIVITIES KEY PARTNERS transacties klanten adviseurs omgeving zelf CHANNELS KEY RESOURCES dienst- verleners markt REVENUE STREAMS COST STRUCTURE

80. transacties klanten adviseurs omgeving zelf Business Value Network dienst- verleners markt Jij Basis voor Business Value Network

81. Call for Action Opbouwen community Vernieuwendebedrijven Expertisepartners Summercourses Het Business Value Event (najaar) Tijdens de borrel: Sparren met ons en elkaar Na vandaag: In de community op Mindz Komendemaanden: Haakanderenaan Vanaf nu: Waardecreëren met elkaar!