Het business model cavans model met nederlandse toelichting en uitleg in de verschillende velden. Tip print het op A3 uit als je er mee aan de slag gaat.

1. Het Business Model Canvas
Key partners Wie zijn onze key partners? Wie zijn onze kernleveranciers? Welke key resources halen we bij onze partners? Welke kernactiviteiten voeren onze partners uit? DRIE MOTIVATIES VOOR PARTNERSCHAPPEN:  Optimalisering en schaalvoordelen  Beperking van risico en onzekerheid  Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten.
Kernactiviteiten
Welke kernactiviteiten vereisen onze waardeproposities? Onze distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen? KERNACTIVITEITEN CATEGORIEEN:  Productie  Probleemoplossing  Platform/netwerk
Waarde propositie
Welke waarde leveren we aan de klant? Welk probleem van onze klanten helpen we oplossen? In welke klantbehoeften voorzien we? Welke bundels van producten en diensten bieden we aan elk klantsegment? Elementen uit de volgende niet uitputtende lijst kunnen bijdragen aan de creatie van klantwaarde:  Nieuwheid  Performance  Customization  “De klus klaren”  Ontwerp  Merk/ status  Prijs  Kostenbeperking  Risicobeperking  Toegankelijkheid  Gemak/ bruikbaarheid
Klantenrelaties
Wat voor soort relatie verwacht elk van onze klantsegmenten dat we met ze zullen aangaan en onderhouden? Welke klantrelaties zijn we al aangegaan? Hoe duur zijn ze? Hoe zijn ze geïntegreerd in de rest van ons businessmodel? VOORBEELDEN:  Persoonlijke hulp  Toegewezen persoonlijke hulp  Selfservice  Geautomatiseerde diensten  Communities  Cocreatie
Klantsegmenten
Voor wie creëren we waarde?
Wie zijn onze belangrijkste klanten?
 Massamarkt
 Nichemarkt
 Gesegmenteerd
 Gediversifieerd
 Multi-sided platforms (of multi-sided markten)
Key resources
Welke key resources vereisen onze waardeproposities? Onze distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen? RESOURCES CATOGORIEN  Fysiek  Intellectueel  Human Recouces  Financieel
Kanalen
Via welke kanalen willen onze klantsegmenten worden bereikt? Hoe bereiken we ze nu? Hoe zijn onze kanalen geïntegreerd?
Welke werken het beste? Welke zijn het meest kostenefficiënt?
Hoe integreren we ze met klantroutines?
Kanaal Fasen
1. Awareness
Hoe creëren we awareness voor de producten en diensten van ons bedrijf?
2. Evaluatie
Hoe helpen we klanten de Waardepropositie van onze organisatie te beoordelen?
3. Aankopen
Hoe maken we het voor klanten mogelijk specifieke producten en diensten aan te schaffen?
4. Aflevering
Hoe leveren we een Waardepropositie aan klanten?
5. After sales
Hoe bieden we klantensupport na aankoop?
Kostenstructuur Wat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel? Welke key resources zijn het duurst? Welke kernactiviteiten zijn het duurst? .ONDERSCHEID TUSSEN TWEE BUSINESSMODELLEN:  Kosten gestuurd (zo lean mogelijke kostenstructuur, gebruik van lage-prijs waardeproposities, maximale automatisering en uitgebreide outssourcing)  Waarde gestuurd (hoge mate van gepersonaliseerde service, focus op waarde creatie, hoogste waarde propositie) KOSTENSTUCTUREN KUNNEN VOLGENDE KENMERKEN HEBBEN::  Vaste kosten  Variabele kosten  Schaalvoordelen  Scopevoordelen
Inkomstenstromen Voor welke waarde zijn onze klanten echt bereid te betalen? Voor wat betalen zijn op dit moment? Hoe betalen zij op dit moment? Hoe zouden ze het liefst betalen? Hoeveel draagt elke inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten? Voorbeelden:  Goederenverkoop  Gebruikersfee  Abonnementsgelden  Uitlenen/ huren/leasen  Licentieverlening  Brokerage fees  Reclame Pijstzettingsmechanismen VASTE PRIJSZETTING DYNAMISCHE PRIJSZETTING Adviesprijzen/catalogusprijzen Onderhandelen (marchanderen) Productkenmerk afhankelijk Yield management Klantsegment afhankelijk Real-time markt Volumeafhankelijk `` Veilingen
Bron: Business Model Generatie, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, bewerkt door Roland van de Pas KvK Ontwerp voor: Ontwikkeld door: Datum Dag Maand Jaar Iteratie Nr:

2. Businessmodellen
Hieronder staan businessmodellen met dezelfde kenmerken, dezelfde rangschikkingen van businessmodel Bouwstenen of dezelfde gedragingen. We noemen deze punten van overeenkomst businessmodelpatronen.
De Long Tall Businessmodellen ontbundeld Multi-Sided Platforms Free als een Business Mode Open Business Modellen CONTEXT (VOOR) De Waardepropositie is alleen gericht op de meest winstgevende klanten. Een geïntegreerd model combineert infrastructuur- management, productinnovatie en Klantrelaties onder een dak. Eén Waardepropositie is gericht op één Klantsegment Een hoge-waarde-, hogekosten Waardepropositie wordt alleen aan betalende klanten aangeboden. R&D Resources en Kernactiviteiten zijn in- house geconcentreerd: Ideeën worden alleen 'inside' bedacht Resultaten worden alleen 'inside' benut PROBLEEM Het aanspreken van minder winstgevende seg- menten met specifieke Waardeproposities is te duur. Kosten zijn te hoog. Verschillende conflicterende organisatieculturen zijn gecombineerd in één entiteit, wat resulteert in ongewenste compromissen. Onderneming slaagt er niet in potentiële nieuwe klanten te werven die geïnteresseerd zijn in toe- gang tot het bestaande klantenbestand van een bedrijf (bijv. gameontwikkelaars die consolegebruikers willen bereiken). De hoge prijs schrikt klanten af. R&D is duur en/of productiviteit gaat omlaag. OPLOSSING (NA) De nieuwe of toegevoegde Waardepropositie is gericht op een groot aantal van oudsher minder winstgevende niche Klantsegmenten - die bij el- kaar opgeteld winstgevend zijn. De business wordt ontbundeld in drie afzonderlijke maar complementaire modellen die zich bezighouden met: Infrastructuurmanagement Productinnovatie Klantrelaties Een Waardepropositie die 'toegang geeft' tot een bestaand Klantsegment van een bedrijf wordt toegevoegd (bijv. een game consolefabrikant geeft softwareontwikkelaars toegang tot zijn gebruikers). Verschillende Waardeproposities worden aangeboden aan verschillende Klantsegmenten met verschillende Inkomstenstromen, waarvan er een gratis is (of tegen zeer lage kosten). Interne R&D Resources en Activiteiten worden beter geëxploiteerd door gebruik te maken van externe partners. Interne R&D-resultaten worden getransformeerd tot een Waardepropositie en aangeboden aan geïnteresseerde Klantsegmenten, GROND- GEDACHTE Verbeteringen in IT en operations management maken het mogelijk Waardeproposities op maat te leveren aan een zeer groot aantal nieuwe klanten tegen lage kosten. Verbeteringen in IT en managementtools maken het mogelijk verschillende businessmodellen te scheiden en te coördineren tegen lagere kosten, waarmee ongewenste compromissen worden uitgebannen. Een intermediair die een platform tussen twee of meer Klantsegmenten beheert voegt Inkomsten- stromen toe aan het initiële model. Niet-betalende Klantsegmenten worden gesubsidieerd door betalende klanten met als doel het maximum aantal gebruikers aan te trekken. Het verkrijgen van R&D uit externe bronnen kan minder duur zijn en resulteren in een snellere time-to-market. Niet- gebruikte innovaties hebben het potentieel meer inkomsten op te brengen als zij extern verkocht worden. VOOR- BEELDEN Uitgeefbranche (Lulu.com) LEGO Private banking Mobiele Telecom Google Videogame consoles van Nintendo, Sony, Microsoft Apple iPod, iTunes, iPhone Reclame en kranten Metro Flickr Open Source Red Hat Skype (vs. Telecom) Gillette Scheermeshouder en mesjes Procter & Gamble GlaxoSmithKline InnoCentive
Patronen overzicht
Op de volgende twee pagina’s staan voorbeelden van de bovengenoemde patronen.

3. Business modellen Ontbundeld
De Long Tail
Multisided Platforms
Bait & Hook patroon

4. Freemiumpatroon
Open business modellen

5. Ontwerp
Hieronder staan een aantal technieken en tools uit de wereld van ontwerp, die je kunnen helpen om betere en innovatievere businessmodellen te ontwerpen.
Inzichten in klanten: Klantgericht businessmodel ontwerp.
Verschuiving van je perspectief (van jij naar zij)
 Welke taak(taken) moet onze klant gedaan krijgen en hoe kunnen we daarbij helpen?
 Welke aspiraties heeft onze klant en hoe kunnen we hem helpen daaraan te voldoen?
 Hoe worden onze klanten het liefst aangesproken? Hoe passen we, als bedrijf, het beste in hun routines?
 Wat voor relatie verwachten onze klanten dat we met hen opbouwen?
 Voor welke waarde(n) zijn klanten echt bereid te betalen?
De Empathy map:
Zo werkt de kaart. Ga eerst brainstormen om alle mogelijke klantsegmenten te bedenken die je met gebruik van jouw businessmodel zou willen bedienen, Kies drie veelbelovende kandidaten uit en selecteer er één voor je eerste profilingoefening. Begin met deze klant een naam te geven en een paar demografische kenmerken, zoals inkomen, huwelijkse staat, etc. Gebruik vervolgens, ongeveer zoals in het diagram een profeil op te stellen van je nieuw benoemde klant, door de volgende zes vragen te stellen en te beantwoorden:
1. Wat ziet zij?
Beschrijf wat de klant ziet in haar omgeving
 Hoe zie de omgeving eruit?
 Wie omgeeft haar?
 Wie zijn haar vrienden?
 Aan wat voor soort aanbod wordt ze dagelijks blootgesteld (dit in tegenstelling tot het totale marktaanbod)?
 Welke problemen komt ze tegen?
2. Wat hoort zij?
Bedrijf hoe de omgeving de klant beïnvloedt?
 Wat zeggen haar vrienden? Haar echtgenoot?
 Wie beïnvloed haar echt, en hoe?
 Welke mediakanalen zijn invloedrijk?
3. Wat denkt en voelt zij echt?
Probeer een beeld te schetsen van wat er omgaat in het hoofd van jouw klant
 Wat is echt belangrijk voor haar (wat ze misschien niet publiekelijk zegt)?
 Stel je haar emoties voor. Waar wordt ze door geraakt?
 Waar zou ze wakker van kunnen liggen?
 Probeer haar dromen en aspiraties te beschrijven
4. Wat zet en doet zij?
Stel je voor wat de klant zou kunnen zeggen of hoe ze zich in het openbaar zou kunnen gedragen
 Wat is haar attitude?
 Wat zou ze aan anderen kunnen zeggen?
 Besteed vooral aandacht aan potentiële conflicten tussen wat een klant zou kunnen zeggen en wat ze misschien echt denkt en voelt.
5. Waar zit haar pijn?
Wat zijn de grootste frustraties van de klant?
 Welke belemmeringen staan tussen haar en wat ze wil of moet bereiken?
 Welek risico’s durft ze misschien niet te nemen?
6. Wat wint zij?
Wat wil of moet de klant echt bereiken?
 Hoe meet ze succes?
 Bedankt een paar strategieën die ze zou kunnen gebruiken om haar doelen te bereiken.

6. Ideevorming
Epicentra voor Business Model innovatie
Ideeën voor businessmodelinnovatie kunnen overal vandaan komen, en elk van de negen businessmodelbouw¬stenen kan een startpunt zijn. Transfermerende business-modelinnovaties beïnvloeden meerdere bouwstenen. We kunnen vier epicentra voor businessmodelinnovatie onderscheiden: resourcegedreven, aanbodgedreven, klantgedreven en financiëngedreven.
Elk van de vier epicentra kan dienen als het startpunt voor een grote businessmodelverandering, en elk kan een krachtige impact hebben op de andere acht bouwstenen. Soms kan businessmodelinnovatie ontstaan uit verschil-lende epicentra. Verandering ontstaat ook vaak in gebie¬den die via een SWOT-analyse zijn geïdentificeerd: een onderzoek naar de strengths (sterkten), weaknesses (zwakten), opportunities (kansen) en threats (bedreigin¬gen) van een businessmodel.
KESOURCEGEDREVEN RESOURCEGEDREVEN INNOVATIES ONTSTAAN UIT DE BESTAANDE INFRASTRUCTUUR VAN EEN ORGANISATIE OF U!T PARTNERSCHAPPEN OM HET BUSINESSMODEL UITTE BREIDEN OF TE TRANSFORMEREN. Voorbeeld: Amazon Web Services werd bovenop de re- tailinfrastructuur van Amazon.com gebouwd om servercapaciteit en dataopslagruimte aan andere bedrijven te bieden. AANBODGEDREVEN AANBODGEDREVEN INNOVATIES CREËREN NIEUWE WAARDEPROPOSITIES DIE ANDERE BUSINESSMODEL- BOUWSTENEN BEÏNVLOEDEN. Voorbeeld: Toen Cemex, een Mexicaanse cementmaker, beloofde om gestort cement binnen vier uur op bouw- plaatsen te leveren, in plaats van de branchenorm van 48 uur, moest het bedrijf zijn businessmodel transformeren. Deze innovatie hielp Cemex te veranderen van een regionale Mexicaanse speler in de op een na grootste cement-producent ter wereld. KLANTGEDREVEN KLANTGEDREVEN INNOVATIES ZIJN GEBASEERD OP KLANTBEHOEFTEN, VEREENVOUDIGDE TOEGANG OF TOEGENOMEN GEMAK. NET ALS ALLE INNOVATIES DIE ONTSTAAN UIT ÉÉN ENKEL EPICENTRUM, BEÏNVLOEDEN ZIJ DE ANDERE BUSINESSMODELBOUWSTENEN. Voorbeeld: 23andMe bracht persoonlijke DNA-testen bij individuele klanten - een aanbod dat daarvoor uitsluitend beschikbaar was voor professionals en onderzoekers in de gezondheidszorg. Dit had aanzienlijke gevoigen voor zowel de Waardepropositie als de levering van testresultaten, wat 23andMe waarmaakt met massamaatwerk Webprofielen.
FINANCIËNGEDREVEN INNOVATIES DIE WORDEN AANGESTUURD DOOR NIEUWE INKOMSTENSTROMEN, PRIJSZETTINGSMECHANISMEN OF TERUGGEDRONGEN KOSTENSTRUCTUREN DIE ANDERE BUSINESSMODELBOUWSTENEN BEÏNVLOEDEN. Voorbeeld; Toen Xerox in "(958 de Xerox 914 uitvond - een van de eerste kopieermachines voor gewoon papier - was deze te hoog geprijsd voor de markt. Dus ontwikkelde Xerox een nieuw businessmodel. Het leasede de machines voor $95 per maand, inclusief 2.000 gratis kopieën, plus vijf cent per extra kopie. Klanten namen de nieuwe machines af en begonnen duizenden kopieën per maand te maken.
DOOR MEERDERE EPICENTRAGEDREVEN INNOVATIES DIE WORDEN GESTUURD DOOR MEERDERE EPICENTRA KUNNEN EEN AANZIENLIJKE IMPACT HEBBEN OP VERSCHILLENDE ANDERE BOUWSTENEN. Voorbeeld: Hilti, de mondiale fabrikant van professionele bouwapparatuur verschoof de focus van de rechtstreekse verkoop van tools naar het verhuren van apparatuur aan klanten. Dit betekende een aanzienlijke verandering in de Waardepropositie van Hilti, maar ook in zijn Inkomsten- stromen, die verschoven van eenmalige productinkomsten naar terugkerende diensteninkomsten.
De Kracht van 'What if -Vragen
Vaak hebben we moeite om innovatieve businessmodel¬len te bedenken omdat we in ons denken worden geremd door de status quo. De status quo verlamt de fantasie Een manier om dit probleem te overwinnen is door con¬ventionele veronderstellingen ter discussie te stellen met 'what if'-vragen. Met de juiste businessmodelingrediën¬ten is dat wat we voor onmogelijk houden misschien best te doen. 'What if'-vragen helpen ons te ontsnappen aan beperkingen die worden opgelegd door huidige modellen. Ze moeten ons uitdagen en ons denken prikkelen. Ze moeten ons beroeren, als intrigerende, moeilijk uit te voeren proposities.
Managers van een dagblad zouden zichzelf de vraag kunnen stellen: Wat als we zouden stoppen met onze gedrukte editie en op volledig digitale distributie zouden overstappen, via Amazons Kindie e-book reader of via het web? Hierdoor zou de krant de productie- en logistieke kosten drastisch kunnen beperken, maar het verlies van printadvertentie-inkomsten zou goed gemaakt moeten worden en lezers zouden moeten worden overgeheveld naar digitale Kanalen.
'What if'-vragen zijn vooral startpunten. Ze prikkelen ons om het businessmodel te ontdekken waarmee hun veron-derstellingen zouden kunnen werken. Sommige 'what if'-vragen blijven wellicht onbeantwoord omdat ze te provo-cerend zijn. Sommige hebben misschien alleen het juiste businessmodel nodig om werkelijkheid te worden.