Presentatie Blue Ocean Strategy voor Hogeschool Rotterdam

11,776 views

Published on

Presentation on Blue Ocean Strategy. I used this presentation as a lecture at the Hogeschool Rotterdam lecture on 17th May 2010.

Published in: Business
0 Comments
8 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
11,776
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
455
Actions
Shares
0
Downloads
431
Comments
0
Likes
8
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Blue Ocean is de strategie die een bedrijf, nieuw of al gesetteld, kansen biedt voor winstgroei en de concurrentie buiten spel zet . In plaats van alleen focus te hebben op huidige concurrenten, bestaande behoefte van de klant , je kerncompetenties en de vraag in de markt heeft Blue Ocean Strategy methoden in het leven geroepen om die eigenlijk beperkende gedachtengang te verlaten en zo ruimte te creeren voor nieuwe markten met nieuwe of aangepaste producten/diensten voor nieuwe klanten of voor het verbeterd bedienen van de klant.
  • Blue Ocean gaat voorbij aan het vergelijken met je concurrent zoals in de BCG-matrix wordt gedaan. Blue Ocean is niet gebaseerd op benchmarking. Maar Blue Ocean ontstaat uit de Red Ocean van de cash cow. De huidige cash cow heb je wel nodig. Van deze cash flow kun je je huidige product/diensten portfolio in stand houden. Dit is je Red Ocean. Met de Blue Ocean, zonder benchmarking met je concurrent creer je cash flow voor je toekomstige product/dienstportfolio. In feite staan Red en Blue Ocean naast elkaar in een bedrijf. Blue Ocean is een andere mindset om cash flow mee te genereren.
  • Het is juist belangrijk om je concurrent niet te kopieren. Hoe kun je anders origineel en opvallend zijn?
  • In deze YouTube video doet management goeroe Tom Peters een oproep aan bedrijven om innovatiever te zijn. Hij refereert daarbij o.a. aan een quote uit 2003 van Kim Chan en Renee Mauborgne die in 2005 het boek Blue Ocean Strategy zouden uitbrengen. Daarnaast quote hij Seth Godin, schrijver van o.a. The Purple Cow, om als bedrijf lef te hebben en opvallend te zijn en vooral niet op je concurrent te gaan lijken. Zie video: http://www.youtube.com/watch#!v=8AGTpu_i8sc
  • Blue Ocean denken is in feite een combinatie van het inzetten van marketing en innovatie. Volgens Peter Drucker, een beroemd management goeroe, zijn marketing en innovatie de belangrijkste pijlers waar een bedrijf succes mee kan scoren. “”Marketing and innovation produce results; all the rest is costs.” Alle afdelingen, activiteiten en processen behoren in feite in dienst te staan van marketing en innovatie.
  • In dit interview met Chan Kim, een van de schrijvers van het boek Blue Ocean Strategy, legt hij uit hoe Blue Ocean in elkaar steekt en geeft enkele voorbeelden daarvan. Tevens benadrukt hij dat een Blue Ocean en Red Ocean naast elkaar moeten staan. De Red Ocean is het huidige product/dienstportfolio, Blue Ocean gaat over het toekomstige product/dienstportfolio. Zie video: http://www.rtl.nl/components/financien/rtlz/miMedia/2008/week48/vr_interview_chan_kim.avi_plain.xml
  • In feite is Apple net zo’n bedrijf als alle andere bedrijven. Ze hebben toegang tot dezelfde resources, media en talent. En toch zijn ze veel innovatiever. Simon Sinek legt tijdens een TEDtalk uit dat Apple uitgaat van ‘’het waarom’’ als het iets verkoopt en waar ze in gelooft. Apple geeft daarmee aan hoe ze een bijdrage wil leveren aan het verbeteren van de wereld. Zie video: http://www.ted.com/talks/lang/eng/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html Daarna komt pas de reden hoe en wat ze verkopen. Dit creert fans en aanhangers die hetzelfde ‘’geloof’’ aanhangen. Het komt erop neer dat een bedrijf succesvol is als het kan uitleggen waarom ze bestaan en wat hun missie en visie is, ze hebben een hoger doel voor ogen. Daarnaast legt hij uit dat het uitspreken van waarin je gelooft als bedrijf beter blijft hangen in het limbisch deel van het menselijk brein. In het limbisch deel zit emotie en lef en niet rationaliteit. De koopmotieven van consumenten zijn gebaseerd op dit deel van hun brein. Dit is een belangrijk aspect om te realiseren als je met innovatie aan de slag gaat. Verder geeft hij aan dat niet meteen iedereen je zal geloven, eerst zullen de innovators dit doen (10-15% van de markt). Als je die kritieke massa binnen hebt, kun je pas de rest van de markt bereiken.
  • No need society: Money Rich/Time Poor (Aanbod overstijgt vraag en te veel keuzes voor de consument) We zijn beland in de no-need society , je wordt overspoeld met groot aanbod van veel dezelfde producten op allerlei kanalen, maar we hebben weinig tijd ( money rich/time poor ) om een goede keuze te maken. Een aantal trends en ontwikkelingen zijn hieraan vooraf gegaan: Globalisatie Landen en werelddelen zetten hun handelsgrenzen open, dit zorgt voor kostenverlaging in de distributie en lagere prijzen voor de consument want de concurrentie verhevigt. Of je nu een groot of klein bedrijf hebt, ieder bedrijf krijgt vroeger of later te maken met globalisatie want veel dezelfde producten en diensten worden door buitenlandse aanbieders voor minder geld aangeboden. Het bedrijf waar je werkt staat niet op zichzelf maar is onderdeel geworden van een global netwerk aan bedrijven. PLC’s steeds korter Nu de concurrentie door globalisatie zo is verhevigd doen bedrijven heel erg hun best heel snel na elkaar zogenaamde nieuwe producten en diensten op de markt te brengen. De Product Levens Cyclus (PLC) wordt steeds korter door de concurrentie, de buitenlands copycats liggen op de loer. Als de PLC korter wordt heeft een bedrijf minder tijd om de investeringen terug te verdienen. De concurrentie is er vliegensvlug bij om een verbeterd product of dienst op de markt te brengen. Zo zijn er producten die tegen de tijd dat ze op de markt worden gebracht al verouderd zijn (denk maar aan digitale camera’s en mobiele telefoons). Commoditisering   Gezien de beperkte levensduur van ieder willekeurig product of dienst op de markt, moet een bedrijf innoveren. Maar bedrijven doen merendeels aan incrementele innovatie. Dat is een kleinschalige innovatie die geringe verandering teweegbrengt (Denk aan de Gillette Mach 1, 2, 3 etc.). Dus veel innovatie heeft een korte life cycle, het vernieuwende is er snel af. De vele innovatieve go-to-markets volgen elkaar in hoog tempo op en vaak zo snel dat klanten ze geheel niet meer als innovatie herkennen. Klanten raken snel gewend aan innovatie en zien het in korte tijd als commodity . Dit noem je ook wel de negatieve innovatie spiraal. Om echt strategisch te kunnen innoveren moet men met regelmaat de eigen uitgangspunten en industrie-normen ter discussie te stellen. Het lef om te breken met bestaande conventies en de vaardigheid om op een andere manier naar de markt te kijken, zijn voorwaarden om te kunnen komen tot strategische innovaties: business modellen en proposities die de bestaande spelregels veranderen en nieuwe markten helpen aanboren.   Private Label vs A-merk De macht van de consument wordt steeds groter, maar dit geldt ook voor retailers en andere partners in het kanaal als je in de Fast Moving Consumer Goods zit. De consument gaat steeds meer voor value for money eisen en zien echt niet meer het verschil tussen een A-merk en een private label. Dus je kunt als Unilever of Procter & Gamble wel weer zo’n fantastische nieuwe productintroductie doen, maar we hebben net gezien dat consumenten hier snel aan wennen en het niet als vernieuwend zien. Branchevervaging Onlangs was oud nieuws weer in het nieuws: kleine zelfstandigen weg gaan uit dure winkelstraten. Je ziet alleen maar een grote samenklontering van dezelfde ketens in elke stad. De afgelopen tien à vijftien jaar nam dit verschijnsel, branchevervaging of branchevervreemding genoemd, enorm toe. Bij Kruidvat koop je een Blu Ray speler of een mobiel prepaid pakket. Een autoverzekering sluit je af bij de HEMA Een kant en klaar maaltijd neem je gelijk bij de IKEA Swedish Foodmarket mee En die hippe scooter haal je tegenwoordig bij de Praxis.   Internet/Social Media Door internet word je bedrijf en daarmee je prijzen transparant. De consument kan beter vergelijken. Je ziet dat bedrijven dan ook meer op prijs gaan concurreren en zo in die negatieve marketingspiraal terechtkomen. En Social Media stellen consumenten in staat allerlei zaken over je te beweren zonder dat je daar controle over hebt. Hogere klantverwachtingen Tegenwoordig staan bestaande klantrelaties onder druk omdat ze een steeds lagere prijs eisen voor betere service omdat er meer prijstransparantie is en beter kan worden vergeleken. Steeds vaker moeten meer operationele en tactische marketinginspanningen worden geleverd om hetzelfde verkoopresultaat te leveren. Het kost bedrijven heel veel geld om zo met marketing om te gaan. Ze komen in een negatieve marketing spiraal terecht. Om deze negatieve spiraal te doorbreken heeft het geen zin alleen maar wat meer aan marketing te doen. Er zal een andere marketing mindset moeten komen om de concurrentie aan te gaan.
  • Een andere marketing mindset die er komt is die dan zonder Red Ocean? En zijn we dan voortaan ook af van de generieke concurrentiestrategieen van Porter (lagen kosten, differentiatie en focus)? Telt de BCG Matrix nog en de 3 waardedisciplines van Treacy en Wiersema (Operational Excellence, Product Leadership en Customer Intimacy)? Zeker wel!! Deze strategieen zijn van belang in een Red Ocean = Running the business. Indien het nodig is om de business te veranderen gebruik je Blue Ocean Strategy.
  • Soms moet je als bedrijf een stap terug doen om vooruit te komen. Meestal ontstaat een Blue Ocean idee pas nadat je eerst met een idee komt dat meer voor de hand ligt om vervolgens daarna tot een meer out-of-the-box idee te komen.
  • In 1999 hadden laptops een ingang waar je een Nokia kaart (soort harde schijf) in deed om WiFi te kunnen internetten. Aan de kaart zat een atenne die op het GSM netwerk zat aangesloten. Tony Fadell, een ex-Philips topman, was voor zichzelf begonnen en kwam op het idee dat je op die kaart net zo goed muziek kan zetten en dit dan vanaf de laptop beluistert. Hij heeft lang moeten leuren om dit idee gefinancierd te krijgen. RealNetworks wees het idee af. Maar Apple voelde er wel wat voor. Samen met Apple ontwikkelde Tony iTunes om de muziek op te zetten en dit te downloaden met een harde schijf waar later in 2001 de iPod uit is ontstaan. iTunes is een Blue Ocean waar veel geld mee wordt verdiend. 30% van ieder gedownload liedje of applicatie op iTunes gaat naar Apple. Apple verdient het meest methet downloaden de infrastructuur om het product heen, niet zozeer van de verkoop van de iPod zelf. Tony Fadell werd later Senior Vice President van de iPod divisie.
  • De vraag die nu logischerwijs ontstaat, is hoe realiseer je een blauwe oceaan? Hoe vergroot je je kansen en verklein je je risico’s?
  • Bij Porter’s generieke concurrentiestrategie kies uit lage koste of differentieren. Bij Blue Ocean doe je beide tegelijkertijd. De kosten voor je onderneming gaan omlaag en de waarde voor de klant breng je omhoog.
  • Bij Blue Ocean gaan gelijkertijd de kosten omlaag voor je bedrijf en de waarde voor de klant omhoog. Niet keuze of/of (zoals bij het Porter-denken) maar en/en! Jan Robben kan flink zijn kosten drukken door veel aardbeien bij dit soort evenementen af te zetten en er is tegelijkertijd stijgende waarde voor de klant, deze kan volop genieten van een prachtige presentatie van heerlijke aardbeien = waardeinnovatie
  • Ik heb Jan Robben een aantal jaren geleden geinterviewd en toen vertelde hij dat het lastig was zijn 6 soorten overheerlijke aardbeien af te zetten omdat de prijs van 1 aardbei van hem net zo veel is als een doos aardbeien bij de supermarkt. Hij was druk bezig met het zoeken naar wegen om zijn dure aardbeien te vermarkten.
  • Tijdens een creatieve sessie met een agency kwam hij erachter, hij kon zijn heerlijke aardbeien verkopen binnen een andere markt met een andere consument die andere behoeften heeft (een hang naar luxe) . Deze consument bevindt zich op bruiloften, evenementen, feesten en partijen. Hij plaatste zijn aardbeien stuk voor stuk op een Strawberry Tree en oogst daar nu veel succes mee. Hij maakte van zijn aardbei een ware smaakbeleving. Door flink wat aardbeien bij dit soort evenementen af te zetten dalen zijn kosten. De waarde voor de klant gaat omhoog met deze beleving= waardeinnovatie. Een van zijn klanten is fan geworden en heeft een Strawberry Tree Hyves-pagina opgezet.
  • Niet iedereen heeft ‘s ochtends de tijd te ontbijten. Mocht je met de trein naar je werk gaan dan is het heel prettig dat je met het grootste gemak even die AH TO GO in holt. Je hebt er verse spullen die je direct kunt meenemen en eten, het is overzichterlijk ingedeeld en je bent er weinig tijd kwijt. Klanten zijn bij AH to go gemiddeld slechts 3 minuten in de winkel . Ze zijn er niet allen op treinstations maar ook metrostations, bedrijventerreinen, stadscentra en ziekenhuizen . En richten zich daarmee op passanten met een druk bezet leven ( consumer on the move ). De producten liggen kort op de plank, er wordt weinig voorraad aangehouden en dat wat ze verkopen heeft een goede marge. Doordat het kleine winkels zijn, betekent dit een hoge omzet per m 2 . AH TO GO staat op nr. 2 als het gaat om hoogste omzet per m 2 . AH TO GO heeft nog geen 10% van de omzet van een normale supermarkt . Kortom, ze zitten dus niet in de markt van supermarkten => Ze hebben een nieuwe markt gecreëerd: het zit tussen horeca en bestaande supermarkten in. Dat hebben ze voor elkaar gekregen door een flink deel van het assortiment te elimineren , kleinere winkel neer te zetten, maar wel met hoge marge op de producten en hoge omloopsnelheid hiermee te genereren . Wat zij in feite voor elkaar hebben gekregen is: Kosten voor AH TO GO gaan omlaag en Waarde voor de klant gaat omhoog = waarde-innovatie. AH to go is ingedeeld naar gebruiksmoment : ontbijt, lunch, tussendoor en maaltijd. Er zijn ruim voldoende kassa's, waardoor een snelle afhandeling mogelijk is. Er zijn inmiddels 35 AH to go-winkels. De winkels hebben ruime openingstijden, van zeer vroeg in de ochtend tot 's avonds laat. Bovendien zijn de meeste AH to go-winkels ook op zondag geopend.
  • Centraal in blue ocean staan twee modellen die moeten leiden tot value innovation of waarde-innovatie: differentiatie en kosteneffectief. 1) strategy canvas: geeft beeld van een industrietak en laat concurrentie-intensiteit zien en biedt mogelijkheid om witte vlekken in het aanbod (blue oceans) op de sporen. 2) 4-acties raamwerk is een simpel hulpmiddel om het aanbod te differentiëren van de concurrentie zonder dat dat ten koste gaat van het rendement.
  • Je begint altijd eerst met het optekenen van de huidige situatie in je markt. Welke drivers, kritische sucessfactoren spelen een grote rol in je markt? Die plaats je op de x-as. Op de y-as plaats je de hoogte van de investering die je bedrijf en je concurrenten doen op basis van de drivers/KSF’s. Die investering is niet zozeer uitgedrukt in geld, maar in hoogte van aanbodsniveau. Je zult verschillende punten hebben op deze canvas en die verbind je met elkaar. Zo verkrijg je goed inzicht hoe je je verhoudt t.o.v. je concurrent.
  • Als tweede stap ga je aan de slag met het 4 Actie Raamwerk. Je wilt een nieuwe waardecurve gaan plaatsen in je Strategy Canvas om zo een Blue Ocean te creeren. Je start met kosten te verlagen. Dit betekent dat je bepaalde factoren die nu belangrijk zijn in je business moeten moet elimineren of naar een verminderd service niveau moeten brengen naar zelfs onder die van je concurrent. Dit vergt behoorlijk veel denkwerk. Welke factoren zijn geijkt in je branche die je toch naar een lager niveau kan brengen? Daarna bekijk je welke factoren verhoogd moeten worden en boven het algemene markt/brancheniveau moeten gaan uitstijgen, ook boven die van je concurrent. De laatste stap is in feite je te creeren marktruimte. Welke nieuwe factoren/drivers voeg je toe om die ruimte te creeren?
  • Ook McDonalds was tijdens zijn oprichting een Blue Ocean. Zij waren de eersten met die nieuwe businessmodel. De waardecurve geeft aan dat ze scoren op het alom vertegenwoordigd zijn, snelheid in bediening, kwaliteitsconsistentie, kindvriendelijkheid en de prijs zit tussen hele goedkope en iets duurdere restaurants.
  • De Strategy Canvas van de Apple iPod. Apple wist overigens niet dat zij bezig waren met een Blue Ocean Strategy toen zij iTunes en daarna de iPod gingen ontwikkelen. Apple is bij ontwikkelen van iTunes/iPod niet in de CD of Cassette markt gegaan, dat onderdeel hebben ze geëlimineerd. Ze zijn veel meer op beleving en op topkwaliteit gaan zitten. Daarnaast hebben ze co-creatie/co-branding gedaan met Nike. Speciaal voor NIKE is de Nike iPod ontwikkeld die in direct contact staat met een sensor in de hak van de running shoe van Nike. Op deze iPod is naast het aantal kilometers ook te zien hoeveel caloriëen er zijn verbrand. De meerwaarde voor de klant zit dus meer richting beleving, geluidskwaliteit en n cool device. Voor Apple is het ook meerwaarde. Zij verdienen veel geld aan de downloads via iTunes. Het gaat niet zozeer om de verkoop van het product, maar wat je daarom heen ontwikkelt.
  • Praktisch aan de slag met Blue Ocean: De visualisatie van de waardencurve heet Strategy Canvas , hier voor AH TO GO in beeld gebracht. De AH TO GO formule concurreert niet met andere supermarkten en andere supermarkten niet met AH TO GO. Het Strategy Canvas laat je de huidige stand van zaken zien in je huidige markt . Je zet onderaan de factoren waar de spelers op je markt in concurreren en dan maak je daar een waardecurve van al naar gelang ze ergens laag of hoog op scoren. Dan ga je die van je eigen business maken, maar met in je achterhoofd die 4 Actions Framework van Elimineren, Beperken, Verhogen of Creëren. En in de creatie zit uiteraard je Blue Ocean, de nieuwe marktruimte, je hebt geen last meer van je concurrentie . Om tot factoren te komen waarmee je een nieuwe markt kunt creeren zul je grenzen moeten opbreken en gaan innoveren . Het boek geeft je een leidraad welke grenzen je o.a. kunt doorbreken. Dit zijn de zes innovatiepaden.
  • Met Blue Ocean denken gaan bedrijven hun grenzen over. Het marketingproces om die grenzen te verleggen heet de zes innovatiepaden. Het aflopen van die innovatiepaden is verschillend per business. Sommige bedrijven hebben maar 1 pad nodig om tot Blue Ocean te komen en andere lopen enkele paden af. 1.Branche Hierbij vraag je je af welke koopbeslissing de klant neemt om jouw product of dienst tot zich te nemen in jouw branche. Waarom kiezen ze voor jouw branche of een andere? Welk voordeel bied je hen? Bijvoorbeeld je wilt een avondje uit. Je hebt dan het alternatief tussen bijvoorbeeld een bioscoopje pakken of uit eten gaan. Naar de bioscoop gaan en uit eten hebben dus hetzelfde doel. In Belgie combineren ze de twee alternatieven tot een format: Kinepolis , een complex van bioscopen en restauranten waar er zelfs een babysitcentrale aanwezig is. 2.Segment Kijk over marktsegmenten heen zoals Toyota deed. Zij ontwikkelden een auto, de Lexus, met hetzelfde luxe imago als van BMW en Mercedes, maar wel iets onder de prijs die luxe auto’s. De focus lag op de koopbeslissing van de klant om een auto te hebben met een luxe uitstraling maar minder ervoor te hoeven betalen. 3. Keten Befaamd voorbeeld hiervan is Dell , de computerleverancier die de tussenhandel heeft uitgeschakeld, direct aan de eindklant is gaan leveren en de eindklant mag ook nog eens zijn eigen PC samenstellen. 4. Customer Journey (360 graden klantcyclus) Hierbij kijk je hoe je klant zich gedraagt en wat ie doet voor, tijdens en na gebruik van je dienst/product . Welke beslissingen neemt hij en waar zitten de pijnpunten . Het voorbeeld is de Flexa verfwand . Over een paar slides ga ik dieper op dit onderdeel in. 5. Emotie of Functie Goed voorbeeld hiervan is het Swatch horloge. Zij hebben in het segment van low budget horloges een hype gecreerd door er een fashion statement van te maken. En de Body Shop deed het tegenovergestelde. Zij hebben een door emotie gedreven business naar een meer no-nonsense merk omgezet. Nu de Body Shop overgenomen is door L’Oreal doet het ook weer veel aan emotie en beleving. Onderscheid dan meer gericht op de diervriendelijkheid van de producten. 6. Trends De vergadermarkt is ook een Red Ocean . Er is weinig onderscheid en er is veel concurrentie op prijs. Seats2Meet zet een ander businessmodel tegenover deze markt. Dit doen ze door 2 trends te combineren, die van groeiende aantallen ZZPérs en de groei van Sociale Media . Normaal gesproken richt je je als vergaderlocatie alleen op bedrijven. Seats2Meet richt zich ook op ZZPérs. Het aantal ZZPérs groeit enorm. In 2020 zijn er zo’n miljoen ZZPérs. Deze mensen willen niet altijd thuis zijn. Zij willen graag andere ZZPérs ontmoeten waar ze hun verhaal bij kwijt kunnen. ZZPérs gaan klanten krijgen en hebben een vergaderruimte nodig. Bij Seats2Meet kun je online per stoel reserveren 24/7 en dit ook 24/7 annuleren. De vergaderzalen zien er stijlvol en trendy uit en zijn geheel afgestemd op de behoefte. Je hebt soms een meer formele of informele setting nodig. Ook hier kom ik nog op terug over een aantal sheets.
  • Schaal risico beperken van openbreken nieuwe markten, schaalgrootte is key voor value innovatie: Traditioneel is meer te halen uit bestaande klanten en fijnmazige marktsegmentatie en steeds nieuw aanbod voor subsegmenten ontwikkelen. Blue ocean is erop gericht te de-segmenteren, juist in nieuwe markten is volume nodig om value innovation te realiseren. Kijk naar de niet klanten (klanten die voor alternatieven kiezen) probeer inzicht te krijgen waarom ze geen (of heel beperkt) klant zijn, gebruik dat als inzicht om deze klanten naar je toe te trekken.
  • Pret A Manger is een Britse fast-food keten dat in 1988 is geopend. Hun Blue Ocean is ontstaan door op de grote latente vraag van niet-klanten in te gaan. Voordat Pret A Manger bestond gingen werknemers in de UK naar restaurants om te lunchen. Steeds meer werknemers kregen interesse in gezond voedsel en in een restaurant eten was niet altijd gezond. Veel werknemers hebben ook geen tijd om in een restaurant te gaan zitten, dus ze eten snel even wat tussendoor of sloegen de lunch over. Deze werknemers hadden drie behoeften die ze allemaal deelden: Ze wilden een snelle lunch, dit moest gezond en vers zijn en de prijs/kwaliteit verhouding moest ok zijn. Pret A Manger kreeg inzicht in de overeenkomst in behoeften van deze niet-klanten en hebben de keten opgezet.
  • Outdoor advertising was vroeger niet zo populair. Mensen liepen er snel aan voorbij en het aantal herhaalde bezoeken was laag. Het was JCDecaux die een oplossing hierop vond. Ze stelden voor outdoor advertising op plaatsen te zetten waar mensen een tijd lang verbleven, namelijk bij bushaltes s e.d. Speciaal voor deze haltes ontwikkelde JCDecaux bankjes en beglazing ter bescherming van de reiziger. Op deze manier leverden ze grote waarde voor de reiziger. Vele adverteerders wilden daarna graag adverteren op deze plekken. Het is een van de wereldwijd grootste groeimarkten geworden. JCDecaux liet gemeenten zeer langdurige exclusieve contracten tekenen van wel 8-25 jaar.
  • Vroeger kon je alleen je tanden laten bleken bij de tandarts. De toeleveranciers van tandbleekmiddelen keek eigenlijk nooit naar de behoefte van een grote groep mensen die graag mooie witte tanden wilden hebben, maar hiervoor niet naar de tandarts willen gaan. De behoefte is meer cosmetisch ipv medisch. Dit zijn een aantal toeleveranciers gaan inzien en er is een grote commerciele cosmetica industrie ontstaan rondom het bleken van tanden. In feiten stonden in eerste instantie deze consumenten ver af van deze toeleveranciers, maar door het opzetten van witte tandenwinkels en klinieken voor cosmetische tandheelkunde konden zij deze consumenten naar zich toe trekken.
  • Volgende uitdaging is een robuust business model te bouwen dat erop gericht om een gezonde winst te maken met de blue ocean. Dit principe is erop gericht op het valideren van de blue ocean ideeën en de commerciële haalbaarheid zeker te stellen. Dit model is een soort haalbaarheidstoets. Om winst potentieel te maximaliseren moet begonnen worden met vaststellen van strategische prijs (gebaseerd op haalbaarheid in de markt) en op basis daarvan de kostendoelstelling vaststellen. De volgende uitdaging is kostenstructuur zo in te zetten dat het haalbaar is. Hiervoor zijn drie belangrijke hulpmiddelen: Stroomlijnen en kosteninnovaties (bijvoorbeeld werken met andere materialen) Samenwerken Als beide niet lukken zit er niets anders op dan de prijsstructuur in de markt te veranderen: kijk hiervoor naar prijsmodellen in heel andere markten en zie hoe die toepasbaar zijn te maken (lease, huur, timesharing etc.) Laatste stap zijn adoptieweerstanden: denk bijvoorbeeld aan weerstand bij retailers of bij partners etc. Deze moeten op voorhand in kaart gebracht worden en plannen gemaakt hoe deze te overwinnen.
  • Vier hordes die je moet nemen om blue ocean te realiseren. Afhankelijk van organisatie speelt ene horde zwaarder dan de andere. Normale aanpak vraagt veel tijd en geld, dat kan niet ingeval van blue ocean. De oplossing die wordt gepresenteerd is tipping point leidershap, met andere woorden leiderschap gericht op het creëren van het domino-effect. Dit is gebaseerd op het inzicht dat fundamentele veranderingen snel gerealiseerd kunnen worden wanneer de overtuiging en energie van een kritische massa mensen een epidemische beweging naar het idee creëren. Key is concentratie van de inspanning en niet verspreiding. In iedere organisatie zijn er mensen en activiteiten die een buitenproportionele invloed hebben. Focus op deze factoren. Identificeer die factoren en zet daar alle middelen op in, zodat maximaal effect met minimale middelen wordt gerealiseerd.
  • Voorbeeld: New York metro, statistieken gaven een relatief laag crime rate, terwijl steeds meer mensen de metro vermeden omdat ze het onveilig vonden. Politie zei dat er niets aan de hand was, kijk maar naar de cijfers. Nieuwe korpschef dwong alle belangrijke politie mensen met de metro te gaan, op alle tijden van de dag en nacht. Binnen korte tijd was iedereen er van overtuigd dat er echt iets moet gebeuren. In plaats van proberen meer resources te krijgen, energie richten op het zo efficiënt mogelijk gebruiken van de beschikbare resources. Hot spots zijn activiteiten die relatief weinig resources vragen maar een groot effect kunnen hebben, cold spots, is vice versa. Dus weg halen bij cold spots en inzetten bij hot spots, voorbeeld bij metro, niet beveiliging op alle stations verhogen, maar sterk inzetten op een paar stations die erg bijdragen aan het gevoel van onveiligheid Duivels zijn diegene die het meest te verliezen hebben van de verandering en engelen diegene die het meest te winnen hebben. Probeer duivels te isoleren door snel een goede coalitie te bouwen met de engelen. Laat het midden buiten beschouwing. Voorzie waarmee de duivels willen aanvallen en zorg voor goede tegenargumenten die onderbouwd zijn. Conclusie: normale verandermanagement strategieën zijn gericht op het veranderen van de massa, tipping point leadership daarentegen richt zich op de extremen en trekt uiteindelijk zo de massa mee.
  • Een Blue Ocean strategie bedenken is een ding, maar dan komt daarna de uitvoering. De strategie valt of staat met de uitvoering. De strategie kan het beste worden uitgevoerd via ‘’Fair Process”. Dit zijn 3 principes zijn gezamenlijk uitgevoerd moeten worden wil de strategie slagen.
  • Er zijn een aantal bedrijven die met Blue Ocean aan de slag zijn gegaan: AH To Go, Andre Rieu, Seats2Meet, Dierenpark Emmen, Swatch, The Body Shop etc. We hebben geen tijd om ze allemaal langs te gaan, dus ik heb een selectie gemaakt.
  • Flexa heeft het totale koopproces van een verfkopende klant in kaart gebracht via de Customer Journey. Ze hebben het koopproces opgesplitst in meerdere fasen. Je bekijkt welke denkprocessen doorloopt mijn klant voor, tijdens en na de koop en bedenk je hoe je daarop kunt inspelen en meer diensten kunt uitzetten.
  • Zo is Flexa naast meer diensten ook gekomen tot een totale verfbeleving die de klant van alle gemak voorziet.
  • De totale verfbeleving van Flexa maakt een einde aan onoverzichterlijkheid en rommeligheid. Zij spelen hiermee in op het bieden van gemak en het besparen van tijd.
  • De vergadermarkt is ook een Red Ocean . Er is weinig onderscheid en er is veel concurrentie op prijs. Seats2Meet zet een ander businessmodel tegenover deze markt. Dit doen ze door 2 trends te combineren, die van groeiende aantallen ZZ P-e rs en de groei van Sociale Media . Normaal gesproken richt je je als vergaderlocatie alleen op bedrijven. Seats2Meet richt zich ook op ZZP-ers. Het aantal ZZP-ers groeit enorm. In 2020 zijn er zo’n miljoen ZZP - ers. Deze mensen willen niet altijd thuis werken. Zij willen graag andere ZZP-ers ontmoeten waar ze hun verhaal bij kwijt kunnen. ZZP-ers gaan klanten krijgen en hebben een vergaderruimte nodig. Bij Seats2Meet kun je online per stoel reserveren 24/7 en dit ook 24/7 annuleren tot 12 uur van tevoren. Je moet wel een reden opgeven waarom je annuleert. Op deze manier vergaart Seats2Meet weer klantinformatie. De vergaderzalen zien er stijlvol en trendy uit en zijn geheel afgestemd op de behoefte. Je hebt soms een meer formele of informele setting nodig. Daarnaast hebben ze een sociaal zakelijk online platform opgericht, Mindz, waar ZZP-ers hun profiel op plaatsen, een blog kunnen schrijven en ook met elkaar kunnen connecten voor eventuele samenwerkingsprojecten. Uit Dit platform is een jaar geleden van start gegaan en heeft inmiddels 50.000 leden. Verschillende talenten ontmoeten hier elkaar virtueel en kunnen afspreken elkaar live te zien en wellicht partnerships aan te gaan. De communicatie over Seats2Meet gaat meerendeels via Social Media, met name Twitter. Op die manier zijn hun klanten de ambassadeurs van de brand Seats2Meet. De unieke kennis partnerships die ZZP-ers met elkaar gaan delen is een vorm van co-creatie en een Blue Ocean op zich.
  • Alexis Ohanian, een van de oprichters van Reddit een site met user generated news links, vertelt hier hoe Social Media ervoor zorgden dat Greenpeace succes kreeg met zijn actie tegen de walvisvangst zonder dat ze dat in eerste instantie door hadden. De mensen op de Social Media hadden in feite niets met de actie en Greenpeace te maken. Ze waren niet-klanten. Greenpeace ging het succes van Social Media inzien en bouwden een zeer goede marketingcampagne om hun actie heen. Deze mooie vorm van co-creatie met niet-klanten is ook een Blue Ocean omdat zowel de niet-klanten als Greenpeace er veel waarde aan ontlenen. Duidelijk een Blue Ocean win-win situatie. Zie video: http://www.ted.com/talks/alexis_ohanian_how_to_make_a_splash_in_social_media.html
  • Koppert Cress ontwikkelt kiemzaden, niet voor de massa, want dat is een Red Ocean, maar voor topkoks. Het zijn ook niet zomaar kiemplanten. Ze ontwikkelen zeer innovatieve bijzondere smaken en worden met flinke marge aan de topkoks verkocht. Ze zijn uit de Red Ocean gegaan door niet meer aan de massa gewone kiemplanten te gaan verkopen, maar ze focussen ze zich op een kleine groep klanten waar veel geld aan is te verdienen. Zie video 1: http://www.youtube.com/watch#!v=D-6Z6kKwk1g Zie video 2: http://www.youtube.com/watch#!v=AuBuhcbePcc
  • In Nederland is er niet een bank maar wel een beleggingsfonds dat aan Blue Ocean doet: de SNS Fundcoach. Normaal gesproken als je gaat beleggen bij een van de drie grote banken bieden zij alleen hun eigen fondsen aan. Fundcoach is opgericht door kritische beleggingsparticulieren die meer keuzevrijheid wilden in beleggingsfondsen. Fundcoach heeft de Nederlandse markt voor beleggingsfondsen opengebroken . Zij bieden hun klanten ondergewaardeerde, impopulaire aandelen aan die door andere analisten niet worden gevolgd. Zoals het Noorse Skagen. Iedere fondsmanager kennen zij persoonlijk. De fondsen die zich bij Fundcoach aanmelden betalen een fee hiervoor. Fundcoach berekent geen provisie door aan de klant . De klant heeft dus minder kosten => meer kwaliteit voor zijn geld, dus meer waarde! Echt een win-win situatie. Normaal gesproken berekenen de 3 grote banken dit wel door aan de klant. Maar omdat hun klanten aangaven dat SNS Fundcoach dit niet doet, doen zij dit nu ook niet meer. SNS Fundcoach heeft hiermee een trend gezet! In eerste instantie leveren de SNS fondsen minder rendement op, maar op langer termijn doen ze het beter dan bv. die van Robeco. De klant kan dit via een online login op zijn gemak bekijken. Als klant kun je de prognose zien van je beleggingsfonds over 5 of 10 jaar. SNS Fundcoach deelt deze kennis met de klant. Heel transparant dus. Dit fonds heeft meer oog voor de kritische klant. Meer achtergrond: Nederlandse fondsenmarkt (2007) voor 85% in handen van grootbanken (ING, Rabobank en ABN AMRO/Fortis) Grootbanken beleggen op basis van MSCI index . Deze index deelt kapitaalwereld in als volgt: US 50%, Europa 35% en Azie 15%. De wereld zit al helemaal niet meer zo in elkaar. Veel kapitaal nu aanwezig in Azie (China, India etc.) Tevens is dit het typische benchmark denken dat SNS Fundcoach heeft losgelaten en daarmee deze index. Benchmark denken is killing voor de bankwereld. Grootte van de banken beperkt hen in de keuze van het aanbod aan beleggingsfondsen, ze kunnen alleen met grote beleggingsfondsen zaken doen. Deze fondsen hebben niet altijd het beste rendement op langer termijn. Ze tonen niet de andere fondsen aan de klant, dus houden de klant onwetend. Grootbanken kijken naar de hoogste marge van een fonds, niet naar de klantwaarde (hoogste rendement voor de klant op langer termijn). Aanpassingen op deze situatie van SNS Fundcoach Eliminatie: aan- en verkoop kosten voor de klant. Deze kosten waren standaard in de bankwereld. Andere banken zijn hen hierin gaan volgen omdat ze dit niet meer konden aanhouden naar hun klanten toe die zagen wat SNS Fundcoach deed. Creatie: Open Architecture Fund => geen huismerken, maar tonen online alle mogelijke beleggingsfondsen. Creatie: Houden Amazon model aan sinds 2005, doen suggesties voor andere fondsen als klant keuze maakt voor een bepaald fonds => enorme upsell (40%) mee gegenereerd (tekst op website: Bekijk ook klanten die in dit fonds beleggen, beleggen ook in: …) Creatie: Gingen beleggingscursussen geven => genereerde veel word of mouth Creatie: Eerste internetbroker voor beleggingsfondsen. Hun website toont rendement (vanaf 5 tot 10 jaar terug bijvoorbeeld) van de door hen geselecteerde fondsen en die van de grootbanken. Duidelijk wordt dat de fondsen van SNS Fundcoach het dan beter doen. Het is nu het grootste retail platform voor beleggingsfondsen (beleggingsfondsensupermarkt). Creatie: Richten op klantwaarde en inkoop => Hun aanbod kan niet gekopieerd worden door grootbanken. De grootbanken zijn bijna verplicht zich alleen te richten op grote fondsen. Meeste banken intern bezig weten niet wat een klant beweegt => concurrentievoorsprong voor SNS Fundcoach. SNS Fundcoach doet voortdurend onderzoek naar klantgedrag en hun behoeften. SNS Fundcoach nu de belangrijkste distributeur van buitenlandse fondsen (zie Fund Investor van Millard Brown).
  • Er is zelfs een Blue Ocean Strategy bank, de Spaanse bank Caja Navarra. Hun kosten gaan omlaag omdat ze heel veel online doen en de waarde voor de klant gaat omhoog omdat ze nauw betrokken worden bij de projecten waar ze in investeren. De klant die bepaalt aan welke sociale projecten zijn spaargeld wordt besteed. En de klant kan zelfs deelnemen in allerlei projecten in de buurt die door henzelf of anderen worden gefinancierd. Ik vind het een heel mooi voorbeeld van een win-win situatie. Ook kan de klant online een assessment doen en de bank op een aantal criteria blijven beoordelen. Deze bank eigent zich ook de plicht toe een eerlijke bank te worden, te willen zorgen voor de klant en met de te willen delen klant hoeveel winst ze maken op een door de klant gesponsord project. Transparantie heeft deze bank zeer hoog in het vaandel zitten. Ze richten zich op de argwanende klant die zijn vertrouwen in het bankwezen heeft verloren en creëren een nieuwe markt van de bank die de klant tegemoet wil komen en eindelijk een ander gezicht wil laten zien. http://www.cajanavarra.es/en/tus-derechos/ Heel mooi voorbeeld van een win-win situatie is een bank in Spanje, de Caja Navarra. Rechten klant: politiek, economisch en sociaal Klanten sponsoren sociale projecten die je zelf uitkiest. En die projecten kunnen zelfs bij jou om de hoek zitten zoals bijvoorbeeld het leveren van PC’s aan scholen. Klant doet assessment en beoordeelt de bank op 12 criteria Deelname als vrijwilliger aan sociale projecten Bloggen over je projecten of blogs inzien van andere klanten die met projecten bezig zijn en dan beslissen welk project je bevalt Plichten bank: Eerlijke bank worden Willen zorgen voor de klant Delen met de klant hoeveel winst ze maken op een door de klant gesponsord project
  • Brand New Day Al heel lang verbazen de oprichters van Brandnewday zich over wat er in de financiële wereld gebeurt. Wat blijkt, de aandeelhouder is belangrijker dan de klant. Die aandeelhouder wil altijd hogere winst. En dat moet betaald worden door de klant. Die krijgt daarom producten die niet in zijn belang zijn. Enorm hoge kosten. Woekerpolissen. In 2000 hebben ze reeds BinckBank opgericht. Binck was de eerste financiële instelling die het gevecht met de hegemonie van de Grootbanken aanging. Begin 2000 was het voor de particulier onmogelijk om zelfstandig, zonder tussenkomst van een adviseur, te beleggen. Met de naam 'Brand New Day' willen ze duidelijk maken dat er een nieuw financieel tijdperk is aangebroken… een helder, eerlijk en open tijdperk. Geen kunstcollectie. Normale marktconforme salarissen en geen leaseautopark voor de deur. Kortom: geen onnodige verspilling, geen dikdoenerij. Calvinistisch in haar uitgavenpatroon, Bourgondisch in haar service. Ohpen Ohpen is een nieuwe financiële instelling die de financiële wereld gaat veranderen. Met eerlijkheid. Omdat ze geloven dat het écht anders kan. En anders moet. De filosofie van Ohpen is heel simpel: Eerlijk is eerlijk. Ohpen wil bewijzen dat beleggen bij een financiële instelling wél veilig en eerlijk kan zijn. Zij beleggen volgens een Nobelprijswinnend model en nemen geen onverantwoorde risico’s met het vermogen van een ander. Daarvoor rekenen zij 1% van het belegde vermogen per jaar. Altijd! Er zijn geen verborgen kosten, zoals bij andere financiële instellingen. Ohpen prentendeert eerlijk, slim, veilig en goedkoop te zijn. Dat zijn de 4 regels van hét nieuwe beleggen.
  • Dierentuinen hebben tegenwoordig veel last van concurrentie van elkaar en daarnaast concurreren ze met allerlei pretparken. Het Dierenpark Emmen heeft iets bijzonders bedacht om tijdelijk meer publiek te trekken. Vanaf 10 november 2009 tot en met 10 januari 2010 speelde zich daar van 16:00 ‘s middags tot en met 22:00 ‘s avond de Europese premiere van China Festival of Lights af. Het park werd behangen met sculpturen uit China die voor een gigantisch lichtspektal heeft gezorgd . Je kon er ook een Chinees buffet tot je nemen met je gezin (de klant waar ze zich doorgaans op richten), maar dit is duidelijk meer op volwassenen gericht. Tevens richten ze zich hiermee op de zakenmarkt, want je kan je zakenrelaties hier naartoe uitnodigen en dan verzorgen ze een speciaal arrangement hiervoor. Video: http://www.youtube.com/watch#!v=KIsaS95gKag http://www.chinafestivaloflights.nl/
  • Het kabelassemblage bedrijf Venrooy heeft een zeer innovatieve periode achter de rug en zal een nog innovatievere toekomst tegemoet gaan. De eigenaar Will Robben las een aantal jaren geleden het boek Blue Ocean en ging met de ideeen en methoden aan de slag bij Venrooy. Hij transformeerde het bedrijf van een kabelassemblage bedrijf naar een netwerkorganisatie. Niet meer het bezitten van marktcapaciteit, maar het inkopen ervan door een netwerk van partners op te zetten en hier een zeer goede supply chain voor op te zetten. In een aantal jaren tijd is Venrooy Cable Equipment uitgegroeid van het verkopen van een product naar volledige supply chain diensten. Op deze diensten zit veel meer marge en ze kunnen zich nu volledig concentreren op het innovatieve denkwerk doordat alle andere activiteiten zijn geoutsourced. Daarnaast is Venrooy Cable Equipment meer waarde gaan leveren door design toe te voegen aan hun producten, hun interne werkprocessen te moderniseren en zich te focussen op duurzaamheid. Will Robben heeft dus in feite een aantal Blue Ocean ideeen en methoden bijeen geraapt en hier een succesvol bedrijf omheen gebouwd.
  • Design toevoegen aan een commodity = Blue Ocean onderdeel ( = emotie verbinden aan functie).
  • Ondanks dat de business omgeving is veranderd in een bloody red ocean en zijn veel bedrijven nog steeds bezig met conventionele strategiebenadering, namelijk de concurrent als benchmark gebruiken en deze willen verslaan. De marktgrenzen en de klanten zijn vaststaande gegevens waar niet over wordt getwijfeld of over wordt nagedacht. Wat gaat hier fout? Teveel focus op eigen markt Teveel focus op 1 koopproces van de klant/te weinig customer insights Teveel focus op de eigen klant Teveel focus op verslaan van de concurrent Teveel focus op producten en markten ipv klanten en relaties Teveel benchmarking met concurrentie Geen vertaling van missie/visie naar de medewerkers Branding vaak te functioneel ingezet ipv focus op share of heart/spirit Alleen focus op eigen waardeketen ipv focus op totaal ecosysteem van waardeketens (co-creatie) Bij implementatie teveel top-down Te weinig lef voor elimineren waardedrijvers Klantgericht is prima, gedragsgericht beter Te weinig focus op creeren nieuwe waardedrijvers Te weinig oog voor Social Media Geen focus op creeren WOW-effect bij de klant Creativiteit binnen bedrijf leidt niet tot innovatie (innovatie = het succesvol implementeren van de creativiteit)
  • Om het conventionele marketingdenken te doorbreken kun je strategie interventie doen met een aantal innovatieve Blue Ocean tools. Dit leidt dan niet meteen naar radicale innovatie, maar wel naar innovatieve verbeteringen en nieuwe inzichten.
  • De meeste bedrijven willen een rode strategie blijven volgen. Een strategie waarbij bedrijven in een ‘’gegeven’’ markt strijden om de gunst van de “gegeven” klanten. Er wordt hoogstens nagedacht over hoe de markt te laten groeien. Hierbij laten deze bedrijven de omgevingsfactoren de reikwijdte van de strategische opties bepalen. Dit heet ‘’structure shapes strategy’’. Ondernemingen die een blauwe strategie volgen, doen juist het tegenovergestelde door de grenzen van de marktstructuur te herdefinieren: strategy shapes structure. Toch is de blauwe strategie soms wat te radicaal voor een onderneming. In plaats van voor de totale Blue Ocean Strategy te gaan, kan er zodanig aan verschillende processen en onderdelen van een bedrijf worden gesleuteld vanuit de Blue Ocean gedachte dat er in ieder geval blauwe meren ontstaan. De onzekerheden, risico’s en gevolgen voor de bestaande organisatie worden zo meer in toom gehouden. Aan de andere kant zijn er toch op die manier een aantal zaken in de onderneming verbeterd en dat is dan de winst van de Blue Ocean aanpak.
  • Bedrijven die bovendien nog opereren met operationele en tactische marketing blijven erg hangen in de commodities en goederen fase => weinig differentiatie, veel concurrentie => Red Ocean. Bedrijven die meer richting strategische marketing gaan, ontwikkelen diensten en oplossingen => nog niet altijd maatwerk. Bedrijven die met strategische innovatie aan de slag gaan, bedienen de totale klant en dit houdt co-creatie in met partners (Venrooy), zij willen ook meer een beleving neerzetten (Flexa) en onderscheiden zich beter en hebben veel minder last van concurrentie. De trend is dat veel bedrijven de klant totaal willen gaan ontzorgen, de butler van de klant willen zijn (butlering). Wat zij ook wensen, zij kunnen het leveren. En dat ontzorgen betekent intense samenwerking met andere bedrijven, de leider worden binnen een ecosysteem aan bedrijven, zeer grote klantkennis (customer insight, het totale koopproces, hun lifestyle etc.). De klant gaat jouw bedrijf benaderen voor alle zaken waarvoor hij gemak zoekt, tijd en geld kan besparen.
  • Of een bedrijf Blue Ocean Strategy toepast of niet, het blijft belangrijk voortdurend bezig te blijven met aanpassen aan nieuw koopgedrag, veranderende klantbehoeften en groeiende trends. Dat is de ultieme overlevingsstrategie uit een Red Ocean.
  • Presentatie Blue Ocean Strategy voor Hogeschool Rotterdam

    1. 1. Hogeschool Rotterdam- 17 mei 2010 Blue Ocean Strategy
    2. 2. Het boek bestaat uit 3 onderdelen <ul><li>1. Blue Oceans creëren </li></ul><ul><li>Waarde-Innovatie </li></ul><ul><li>Strategy Canvas </li></ul><ul><li>Four Actions Framework </li></ul><ul><li>2. Blue Oceans formuleren met 4 principes </li></ul><ul><li>Herconstrueren van marktgrenzen (de 6 innovatiepaden) </li></ul><ul><li>Focus op het groter geheel niet op de cijfers </li></ul><ul><li>Reik verder dan bestaande vraag </li></ul><ul><li>Zorg voor de juiste strategische volgorde </li></ul><ul><li>3. Blue Oceans uitvoeren met 2 principes </li></ul><ul><li>Tipping Point Leadership </li></ul><ul><li>Bouw executie in de strategie (Engagement, Explanation en Expectation) </li></ul>
    3. 3. Blue Ocean gaat voorbij aan de 3 C’s Company (Core competencies) Competition (Pressure) Customer (Needs) Market (Demand)
    4. 4. Blue Ocean ontstaat buiten BCG-matrix
    5. 5. GEEN BENCHMARKING!
    6. 6. Be remarkable!
    7. 7. Innovation is actually easy!
    8. 8. Business has only two functions: Marketing and Innovation’’ Peter Drucker, Management Goeroe
    9. 9. Blue Ocean wat is dat dan?
    10. 10. Waarom is Apple zo innovatief?
    11. 11. Commoditisering - Negatieve innovatiespiraal Private Label vs A-merk Internet/Social Media Globalisatie Waardoor onstaat een Red Ocean? No need society: Time Poor/Money Rich PLC’s steeds korter Branchevervaging RED OCEAN Hogere klantverwachtingen Negatieve marketing spiraal
    12. 12. Weg met Red Oceans ? Bron: Prof. Dr. Henry Robben – Oktober 2009 <ul><li>Generieke concurentiestrategieen Porter </li></ul><ul><li>BCG-Matrix </li></ul><ul><li>Blue Ocean </li></ul>
    13. 13. Bron: Prof. Dr. Henry Robben – Oktober 2009
    14. 14. Bron: Prof. Dr. Henry Robben – Oktober 2009 Bron: Prof. Dr. Henry Robben – Oktober 2009
    15. 15. Onderdeel 1 <ul><li>1. Blue Oceans creeren </li></ul><ul><li>Waarde-Innovatie </li></ul><ul><li>Strategy Canvas </li></ul><ul><li>Four Actions Framework </li></ul>
    16. 16. Red ocean versus blue ocean <ul><li>Concurreert in bestaande markt </li></ul><ul><li>Verslaan van de concurrentie </li></ul><ul><li>Uitbuiten van bestaande vraag </li></ul><ul><li>Trade off tussen waarde en kosten </li></ul><ul><li>Het hele systeem van de activiteiten van een bedrijf afstemmen op de strategiekeuze differen-tiatie of lage kosten </li></ul><ul><li>Creëren van open ruimte in de markt </li></ul><ul><li>Maak de concurrentie irrelevant </li></ul><ul><li>Creëren van nieuwe vraag </li></ul><ul><li>Doorbreken waarde – kosten trade off </li></ul><ul><li>Het hele systeem van de activiteiten van een bedrijf afstemmen op het streven naar differentiatie en lage kosten </li></ul>
    17. 17. <ul><li>Gelijktijdig streven naar: </li></ul><ul><ul><li>Differentiatie en </li></ul></ul><ul><ul><li>Lage kosten </li></ul></ul><ul><li>Blue Ocean gericht op realiseren van win-win situatie , meer waarde voor zowel: </li></ul><ul><ul><li>Klanten </li></ul></ul><ul><ul><li>Eigen organisatie </li></ul></ul><ul><li>Centraal staat dat marktgrenzen en industriestructuren niet vast staan! </li></ul>Waarde-innovatie (“value innovation”) is de sleutel
    18. 18. <ul><li>Centraal staat gelijktijdig </li></ul><ul><li>Kosten Verlagen + Klantwaarde verhogen </li></ul>Klantwaarde Kosten Waarde innovatie
    19. 19. Even een voorbeeld…
    20. 21. CREATIE VAN EEN NIEUWE MARKT Assortiment Eliminatie Hoge Omzet per m 2 Gezonde Marges
    21. 22. Twee centrale modellen <ul><li>Strategy Canvas (strategieschets via kritieke marktfactoren) </li></ul><ul><li>4 Actions Framework (kosten verlagen en klantwaarde verhogen=>win-win) </li></ul>Hoe creëer je waarde-innovatie/value innovation?
    22. 23. De strategy canvas <ul><li>Zowel diagnostisch als actie model </li></ul><ul><ul><li>Geeft inzicht in het huidige speelveld </li></ul></ul><ul><ul><li>Is uitgangspunt voor strategie ontwikkeling (Vier-acties raamwerk) </li></ul></ul><ul><li>Inzicht nodig in kritische marktfactoren </li></ul>
    23. 24. Stap 1 Bron: Prof. Dr. Henry Robben – Oktober 2009
    24. 25. Stap 2 Bron: Prof. Dr. Henry Robben – Oktober 2009
    25. 26. Ga het 4 Action Framework invullen Elimineren: Verhogen: Verminderen: Creëren:
    26. 27. Stap 3 Bron: Prof. Dr. Henry Robben – Oktober 2009
    27. 28. Strategy Canvas McDonalds
    28. 29. Blue Ocean Strategy tool Strategy Canvas
    29. 30. Elimineren Beperken Verhogen Creëren HOOG LAAG Assortiment Ruimte Voorraad Focus op gezin Kosten per locatie Inzet personeel Gemak Snelheid bediening Marge Andere locatie Focus op passant AH TO GO ANDERE SUPERMARKT
    30. 31. Onderdeel 2 <ul><li>2. Blue Oceans formuleren met 4 principes </li></ul><ul><li>Herconstrueren van marktgrenzen (de 6 innovatiepaden) </li></ul><ul><li>Focus op het groter geheel niet op de cijfers </li></ul><ul><li>Reik verder dan bestaande vraag </li></ul><ul><li>Zorg voor de juiste strategische volgorde </li></ul>
    31. 32. Herconstrueer marktgrenzen ZES INNOVATIEPADEN: WAARDE-INNOVATIE 1 2 3 4 5 6 KETEN BRANCHE EMOTIE/FUNCTIE TRENDS SEGMENT CUSTOMER JOURNEY
    32. 33. Reik verder dan bestaande vraag <ul><ul><li>Focus op niet-klanten in plaats van bestaande klanten </li></ul></ul><ul><ul><li>Zoek naar overeenkomsten in plaats van verschillen tussen klanten </li></ul></ul>
    33. 34. Eerste Laag niet-klanten
    34. 35. Tweede Laag niet-klanten
    35. 36. Derde laag niet-klanten
    36. 37. Creëer de juiste strategische volgorde
    37. 38. Onderdeel 3 <ul><li>3. Blue Oceans uitvoeren met 2 principes </li></ul><ul><li>Tipping Point Leadership </li></ul><ul><li>Bouw executie in je strategie (Engagement, Explanation en Expectation) </li></ul>
    38. 39. Vier organisatorische hordes <ul><li>Medewerkers bewust maken van de noodzaak tot veranderen </li></ul><ul><li>Beperkte resources </li></ul><ul><li>Motiveren van sleutelfiguren </li></ul><ul><li>Organisatie politiek </li></ul>Tipping Point Leadership
    39. 40. Aanpak Tipping Point Leadership <ul><li>Laat sleutelfiguren de ergste operationele problemen ervaren </li></ul><ul><li>Ontmoet ontevreden klanten </li></ul><ul><li>Richt resources op de ‘hot spots’ </li></ul><ul><li>Focus veranderprogramma op sleutelfiguren en zet hun acties in de spotlights </li></ul><ul><li>Zorg voor haalbare subdoelstellingen </li></ul><ul><li>Zoek een supporter in het topmanagement </li></ul><ul><li>Focus op de duivels en engelen </li></ul>
    40. 41. Bouw executie in de strategie FAIR PROCESS <ul><li>Engagement </li></ul><ul><li>Een bedrijf is niet alleen top management </li></ul><ul><li>Creër draagvlak bij iedere medewerker </li></ul><ul><li>Creër een cultuur van vertrouwen en betrokkenheid </li></ul><ul><li>Vraag feedback van alle medewerkers </li></ul><ul><li>Explanation </li></ul><ul><li>De strategie moet voor iedereen begrijpelijk zijn </li></ul><ul><li>Expectation clarity </li></ul><ul><li>Alle doelen van de strategie moeten heel helder zijn </li></ul><ul><li>Wie is verantwoordelijk voor wat? </li></ul>
    41. 42. Blue Ocean Business Cases
    42. 43. Blue Ocean Strategy tool Customer Journey - FLEXA
    43. 44. Customer Journey
    44. 45. Dankzij Customer Journey… Oude verfwand => onoverzichterlijk Flexa verfwand => Customer Journey gevolgd en geimplementeerd
    45. 46. ZZP’ers en Social Media
    46. 47. Waarom Social Media = Blue Ocean
    47. 48. Blue Ocean in het Westland
    48. 50. http://www.cajanavarra.es/en/tus-derechos/
    49. 51. Blue Ocean? http://www.ohpen.nl/marketing/home.aspx http://www.brandnewday.nl/
    50. 53. Innovatie in de Metaal Electro Industrie Van assemblagebedrijf naar netwerkbedrijf
    51. 54. Enorme innovatiekracht
    52. 55. Conventionele Strategiebenadering
    53. 56. Strategische Innovatie Strategie Interventie 4 Actions Framework Strategie Interventie Strategy Canvas Strategie Interventie Customer Journey BLUE OCEAN
    54. 57. Blue Ocean te radicaal? Ga voor blauwe meren! <ul><li>Blue Ocean niet altijd het beste groeipad voor een onderneming </li></ul><ul><li>Indien structurele condities van een sector aantrekkelijk zijn </li></ul><ul><li>Wanneer middelen en vaardigheden van een onderneming de concurrentie outperformen </li></ul><ul><li>Monopolisten </li></ul><ul><li>Defensieve en voorzichtige cultuur </li></ul><ul><li>Niet meteen alle grenzen en wetmatigheden van huidig businessmodel willen loslaten </li></ul>
    55. 58. De ontwikkeling van waarde en klantinteractie Waarde voor bedrijf Waarde Klantinteractie Commodities Transactioneel Goederen Diensten Co-creatie Experience Butlering Totale ontzorging Strategische innovatie Operationele en tactische marketing Oplossingen Strategische Marketing Meta-pakketten/Virtual Guardian Angel Blue Ocean
    56. 60. “ It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” Charles Darwin
    57. 61. @_iuliano http://www.facebook.com/passionatemarketeer nl.linkedin.com/in/petraiuliano www.ikki.nl/Petra_Iuliano http://www.mindz.com/profiles/pmiuliano Blue Ocean Strategy | Strategie Interventie en Innovatie

    ×