1. 顧客開発モデル概要 2011 年 7 月 堤 孝志 [email_address] 註：本資料の内容は、個人の見解に基づいており、所属する組織の見解を示すものではありません。

4. 新規事業の計画例 製品開発 評価試験 出荷開始 販売開始準備・無償ベータ版提供 本格販売 IPO 製品コンセプト作り 営業 CF 開発計画 営業・マーケ計画

6. 新規事業失敗の原因

12. 「プロダクト・マーケットフィットリスク（ = 売れないリスク）」の低減策は？ やってみないと判らないのか？ 顧客開発モデル（ Customer Development Model ）が役立つ

15. 顧客開発モデル 顧客発見 （ニーズの確認） 顧客実証 （有償販売と拡張性の確認） 顧客開拓 （市場参入・需要開拓） 組織構築 （本格販売） 創業社長を中心とした顧客開発部隊が行う ・「売り込む」のではなく「仮説検証する」 自己のビジョンに従い、仮説構築。外へ出て多数の顧客候補に会って、それを検証する。 受注できなければ、仮説を変更して、やり直す（学習と発見が前提） エバンジェリストユーザーへ”有償”販売する。できれば検証完了。 仮説フレームワーク ・顧客：顧客のカテゴリー、抱える問題、顧客の１日、 TCO/ROI 、課題認識、必要最小限の機能 ・製品：機能・仕様、導入メリット、前提条件 ・競合 ・チャネル＆価格 ・ PR ・需要喚起策 ・市場タイプ 顧客開発部隊から機能別組織へと移行し、組織による本格量産販売で、一路キャズムへ。 各ステップで、製品開発部隊と会議を行い、製品開発面の調整を行うかどうか議論し、合意する。 市場タイプを確定。市場タイプに即したポジショニングと戦略により市場参入・製品投入。 ピボット （軌道修正）

16. 顧客開発の 4 ステップ ステップ 従来 目標 方法・ツール例 顧客発見 （ニーズの確認） 「ニーズ（興味）はありますか？」と聞く。 ・仮説を構築、検証する（顧客の課題、 4P 、競合、 Biz モデル等）。 ・顧客の課題や不満の存在・重要度の確認から着手。 ・儲かるのかも必ず検証。 ・ 50 件はアプローチすべし ・課題プレゼンテーションと課題認識度指標 ・顧客になりきる（ ROI 、 TCO 等） 顧客実証 （有償販売） 製品・サービスが完成するまで待つ。 ・エバンジェリストユーザー（ビジョナリー、アーリーアダプター） をワクワクさせ、「開発中に」、「有償で」受注する。 ・合わせて、必勝受注パターン（営業ロードマップ）を確立する。 ・バリュープロポジション ・製品プレゼン、デモ機、製品ロードマップなど。 顧客開拓 （市場参入・需要開拓） 宣伝し、がむしゃらに売り込みまくる。 ・市場タイプに応じた戦略で市場参入し、需要を開拓する。 ・ポジショニング ・メッセージ・伝達・効果測定 ・初年度目標 組織構築 （本格販売） 営業マンをとにかく増やす （管理職も増やす） ・機動性・柔軟性を維持しながら組織を構築し、学習と発見を継続しながら、キャズムを越える。 ・ミッション志向経営

18. 顧客発見ステップ : 仮説構築と検証 大項目 小項目 検証後によくある発見・驚き（例） 顧客 ターゲット層（誰が買うのか？） 顧客の課題・不満・欲求 顧客のタイプ 顧客の日常 ROI 最小限必要な機能 ターゲット層が違った 課題・欲求はそれほどでもなかった 利用者と費用負担者が違った 日常からすると現実的でなかった 顧客の立場からは採算が合わない ○ 、 × という機能は要らない バリュープロポジション（製品） バリュープロポジション（製品がもたらす価値） 製品仕様（機能・性能） 所有と活用のための全体コスト（ TCO ） 依存性（製品普及上、必須となる前提） 開発・出荷スケジュール 違う価値が評価された 既存品との差があまりなかった 製品以外の部分でのコスト負担大 市場タイプ 既存市場、新規市場、再セグメント化された市場 再セグメント化不十分で既存市場への参入になると判明 競合 直接競合 代替品 後発参入 競合相手が強すぎた 意外な競合の発覚 収益モデル 価格 コスト 値段が高すぎる サポートコスト負担が重い 需要喚起策 販売促進・広告宣伝手法 ご意見番 リーチするための媒体が違った 販売チャネル 流通経路 流通コスト（マージン） 思いのほか流通が複雑 流通者の交渉力が強すぎる

19. 顧客開発における方法・ツール例