Mktg03 マーケティング戦略の策定と実行（１）
Report
Takeshi MatsuiFollow
Apr. 9, 2010•0 likes•1,784 views
4 likes
Be the first to like this
Show More
views
Total views
0
On Slideshare
0
From embeds
0
Number of embeds
0
Mktg03 マーケティング戦略の策定と実行（１）
Apr. 9, 2010•0 likes•1,784 views
4 likes
Be the first to like this
Show More
views
Total views
0
On Slideshare
0
From embeds
0
Number of embeds
0
Download to read offline
Report
Takeshi MatsuiFollow
Mktg03 マーケティング戦略の策定と実行（１）
- 商学部標準科目 マーケティング #03 マーケティング戦略の策定と実行（１） 顧客価値（定義はp. 80参照）の創造においてマーケティン グが果たす役割を2回に分けて考えます。１回目は、企業の グが果たす役割を2回に分けて考えます １回目は 企業の 戦略計画および事業部の戦略計画について検討します。 1 一橋大学大学院商学研究科 松井 剛 #matsuimktg2010 マーケティング・マネジメント・プロセス の全体像（講義の構成） Part I Introduction R STP MM I C Marketing Segmentation Mix Implemen- Research Targeting Product, Price tation Control Positioning Place, and Promotion Part II R Part II STP Part IV MM 2 Part V Application 2 1
- 目次 ■マーケティングと顧客価値 ■ 企業の戦略計画および事業部の戦略計画 ■ 事業単位の戦略計画 ■ 製品計画：マーケティング計画の性質と内容 3 ■ マーケティングと顧客価値 価値創造と価値提供シークエンス（P. 29図2‐1 (B)） 価値の選択 価値の提供 価値の伝達 顧客の細分化 製品・サービス開発 セールス・フォース 価格設定 市場の選択／集中 販売促進 資材調達 製造 広告 価値ポジショニング 流通・サービス Product STP Price Promotion 4 Place 2
- 価値連鎖（VALUE CHAIN）（P. 30） ５つの基本活動（Primary Activities） 1. 1 内向きのロジスティクス（Inbound logistics）：原材料 の社内への導入 2. オペレーション：最終製品への変換 3. 外向きのロジスティクス（Outbound logistics）：最終 製品の出荷 4. マーケティングと販売： 買い手が製品を買える手段を提供 買い手が買いたくなるようにし向ける活動（広告、プロモー ション、流通チャネルの選択など） 5. サービス：据付、修理など 5 価値連鎖（P. 30） ４つの支援活動（Support Activities） 1. 1 企業のインフラストラクチャ ： 企業のインフラストラクチャー： 本社経営、企画、財務、経理、法規対策、対政府関連業務、 品質管理など 他の３つの支援活動とは異なり、通常は価値連鎖全体を支援 し、個々の活動には関与しない 2. 人的資源の管理 3. 技術開発 製品の品質を上げる活動 生産工程を向上させる活動 4. 資材調達 6 3
- コア・コンピタンス （CORE COMPETENCE, 中核能力）（P. 31） 個別的なスキルや技術が組織的な学習の積み重ねを 通じて統合された技術や生産についての能力 ３つの特徴 1. 顧客ベネフィットの知覚に大きく貢献し競争優位の源 になる 2. 応用範囲が広く、多様な市場に通用する 3. 競争相手が模倣しにくい ケイパビリティ（Capability）：もっと広い業務プ ロセスにおける優秀さ 例：Dell 7 ホリスティック・マーケティング志向（１） （PP. 31‐32） 価値の探求：企業はどうすれば新しい価 値を見いだせるのか？ 価値の探求 1. 1 認知空間 実在するニ ズと潜在的なニ 認知空間：実在するニーズと潜在的なニー ズのこと 2. コンピタンス空間 幅：広い事業範囲か絞り込んだ事業範囲か 価値の創造 深さ：物理的なケイパビリティか知識をもとにし たケイパビリティか 3. 資源空間 1. 水平的パートナーシップ：企業が関連性のある市 水平的パ トナ シップ：企業が関連性のある市 場機会を利用する能力を求めてパートナーを選ぶ 価値の提供 2. 垂直的パートナーシップ：価値創造に寄与する能 力を求めてパートナーを選ぶ 8 4
- ホリスティック・マーケティング志向（２） 価値の創造：企業はどうすればより有望 価値の探求 な新しい価値提供物を効率よく創造でき るのか マーケターは顧客の視点から新しい顧客ベ ネフィットを見つけ出し、自社の事業領域 からコア・コンピタンスを活用し、協力ネ 価値の創造 ットワークから事業パートナーを選んでマ ネジメントしなくてはならない 価値の提供 9 ホリスティック・マーケティング志向（３） 価値の提供：企業は自社のケイパビリテ ィとインフラストラクチャーをどのよう 価値の探求 に使えば、新しい価値提供物をより効率 よく提供できるのか 1. カスタマー・リレーションシップ・マネジ メント：顧客が誰で、どのように行動し、 価値の創造 ニーズや欲求が何であるかを知る 2. 社内資源マネジメント：主要な業務プロセ ス（注文処理、一般会計、給与計算管理、 生産）を、いくつものソフトウェア・モジ 生産）を いくつものソフトウェア・モジ ュールにまとめた単一の集合体に統合する 価値の提供 3. 事業パートナーシップ・マネジメント：製 品の資材調達、加工、提供の取引パートナ ーとの複雑な関係をさばく 10 5
- 企業レベル ■ 企業の戦略計画および 事業部の戦略計画 事業部 事業部 事業 事業 事業 事業 ４つのレベル： 単位 単位 単位 単位 企業レベル 製 製 製 製 製 製 製 製 事業部レベル 品 品 品 品 品 品 品 品 事業単位レベル 製品レベル ４つの計画立案 1. 企業ミッションの明確化 2. 戦略的事業単位（SBU）の設定 3. 各SBUへの資源配分 4. 成長機会の評価 11 企業ミッションの明確化 ミッション・ステートメント 明確でよく考え抜かれたミッション ステ トメント 明確でよく考え抜かれたミッション・ステートメント があれば、従業員は目的、方向性、機会について共通 の意識を持つことができる これがなかなか難しい 12 6
- ★ 考えてみよう：どこの会社？ ■ウェイ（企業理念） 消費者と顧客の立場にた った“よきモノづくり” を支える、■グループの 企業理念「■ウェイ」 13 戦略的事業単位（SBU）の設定、各SBUへの資源配分 戦略的事業単位（SBU; Strategic Business Unit）の３つの特徴 顧客 1. 1 企業の他の部分とは独立して計画 を立案できる単一事業または関連 事業の集合 2. 独自の競争相手を有する 3. 戦略計画と利益成果に責任を持つ と同時に、利益に影響を与える要 因の多くをコントロールしている マネージャーがいる 機能 事業の定義：３つの次元 誰に（どのような顧客に） 技術 出所：エーベル『事業 何を（どのような機能を） の定義―戦略計画策 14 いかにして（どのような技術で） 定の出発点』千倉書房 , 1984. 7
- 富士ゼロックスとゼロックス本社の 事業の定義 顧客 顧客 PPC OA 中小 コピー PPC コンピュータ通信機 大手 機能 大手 機能 コピー 技術 技術 15 富士ゼロックス ゼロックス本社 ★ 考えてみよう 事業の定義の３つの次元を用いて、 顧客 なんらかのビジネスを説明してみ う よう 誰に（どのような顧客に） 何を（どのような機能を） いかにして（どのような技術で） 機能 技術 16 8
- 成長機会の評価 新規事業の計画と古い事業の合理化ないし廃止 成長のための方法 1. 集中的成長：アンゾフの製品／市場拡大グリッド 2. 統合的成長 後方統合 前方統合 水平統合 3 3. 多角的成長：既存事業以外に有望な機会が存在する場合 角 長 業 在 場 に有効 同心円的多角化戦略 水平的多角化戦略 コングロマリット的多角化戦略 17 古い事業の合理化ないし廃止：こちらの方が難しい Ansoff, I., “Strategies for Diversification,” Harvard Business Review, 35(5), 113-124 製品／市場拡大グリッド 既 新製品 存 市場浸透 市 開発 場 新 市場開拓 多角化 18 既存 新 製品 9
- ★ 考えてみよう アンゾフの製品／市場拡大 既 グリッドでの４つの展開に 存 新製品 市場浸透 ついての具体例を挙げてみ 開発 市 よう 場 新 市場開拓 多角化 既存 新 製品 19 10