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商学部標準科目 マーケティング




             #03 
             マーケティング戦略の策定と実行(1)

             顧客価値(定義はp. 80参照)の創造においてマーケティン
             グが果たす役割を2回に分けて考えます。1回目は、企業の
             グが果たす役割を2回に分けて考えます 1回目は 企業の
             戦略計画および事業部の戦略計画について検討します。
    1

             一橋大学大学院商学研究科
             松井 剛


#matsuimktg2010


マーケティング・マネジメント・プロセス
の全体像(講義の構成)
                      Part I Introduction


   R         STP             MM               I         C
                           Marketing
          Segmentation     Mix              Implemen-
 Research Targeting        Product, Price   tation
                                                      Control
          Positioning      Place, and
                           Promotion




 Part II R   Part II STP                Part IV MM
                                                                2

                      Part V Application                            2




                                                                        1
目次
■マーケティングと顧客価値
■ 企業の戦略計画および事業部の戦略計画
■ 事業単位の戦略計画
■ 製品計画:マーケティング計画の性質と内容




                                    3




■ マーケティングと顧客価値
価値創造と価値提供シークエンス(P. 29図2‐1 (B))

  価値の選択       価値の提供      価値の伝達


 顧客の細分化     製品・サービス開発
                        セールス・フォース
              価格設定
市場の選択/集中                  販売促進
            資材調達 製造
                           広告
価値ポジショニング   流通・サービス

             Product
  STP         Price     Promotion   4


              Place




                                        2
価値連鎖(VALUE CHAIN)(P. 30)
 5つの基本活動(Primary Activities)
 1.
 1    内向きのロジスティクス(Inbound logistics):原材料
      の社内への導入
 2.   オペレーション:最終製品への変換
 3.   外向きのロジスティクス(Outbound logistics):最終
      製品の出荷
 4.   マーケティングと販売:
       買い手が製品を買える手段を提供
       買い手が買いたくなるようにし向ける活動(広告、プロモー
       ション、流通チャネルの選択など)
 5.   サービス:据付、修理など

                                           5




価値連鎖(P. 30)
  4つの支援活動(Support Activities)
 1.
 1    企業のインフラストラクチャ :
      企業のインフラストラクチャー:
       本社経営、企画、財務、経理、法規対策、対政府関連業務、
       品質管理など
       他の3つの支援活動とは異なり、通常は価値連鎖全体を支援
       し、個々の活動には関与しない
 2.   人的資源の管理
 3.   技術開発
       製品の品質を上げる活動
       生産工程を向上させる活動
 4.   資材調達

                                           6




                                               3
コア・コンピタンス
(CORE COMPETENCE, 中核能力)(P. 31)
 個別的なスキルや技術が組織的な学習の積み重ねを
 通じて統合された技術や生産についての能力
 3つの特徴
 1.        顧客ベネフィットの知覚に大きく貢献し競争優位の源
           になる
 2.        応用範囲が広く、多様な市場に通用する
 3.        競争相手が模倣しにくい
  ケイパビリティ(Capability):もっと広い業務プ
  ロセスにおける優秀さ
           例:Dell

                                         7




ホリスティック・マーケティング志向(1)
(PP. 31‐32)
  価値の探求:企業はどうすれば新しい価
  値を見いだせるのか?                         価値の探求

 1.
 1         認知空間 実在するニ ズと潜在的なニ
           認知空間:実在するニーズと潜在的なニー
           ズのこと
 2.        コンピタンス空間
           幅:広い事業範囲か絞り込んだ事業範囲か       価値の創造
           深さ:物理的なケイパビリティか知識をもとにし
           たケイパビリティか
 3.        資源空間
      1.    水平的パートナーシップ:企業が関連性のある市
            水平的パ トナ シップ:企業が関連性のある市
            場機会を利用する能力を求めてパートナーを選ぶ   価値の提供
      2.    垂直的パートナーシップ:価値創造に寄与する能
            力を求めてパートナーを選ぶ

                                         8




                                             4
ホリスティック・マーケティング志向(2)
 価値の創造:企業はどうすればより有望
                           価値の探求
 な新しい価値提供物を効率よく創造でき
 るのか
     マーケターは顧客の視点から新しい顧客ベ
     ネフィットを見つけ出し、自社の事業領域
     からコア・コンピタンスを活用し、協力ネ   価値の創造
     ットワークから事業パートナーを選んでマ
     ネジメントしなくてはならない


                           価値の提供



                               9




ホリスティック・マーケティング志向(3)
 価値の提供:企業は自社のケイパビリテ
 ィとインフラストラクチャーをどのよう        価値の探求
 に使えば、新しい価値提供物をより効率
 よく提供できるのか
1.   カスタマー・リレーションシップ・マネジ
     メント:顧客が誰で、どのように行動し、   価値の創造
     ニーズや欲求が何であるかを知る
2.   社内資源マネジメント:主要な業務プロセ
     ス(注文処理、一般会計、給与計算管理、
     生産)を、いくつものソフトウェア・モジ
     生産)を いくつものソフトウェア・モジ
     ュールにまとめた単一の集合体に統合する   価値の提供

3.   事業パートナーシップ・マネジメント:製
     品の資材調達、加工、提供の取引パートナ
     ーとの複雑な関係をさばく              10




                                    5
企業レベル
■ 企業の戦略計画および
事業部の戦略計画                    事業部             事業部
                        事業      事業      事業      事業
4つのレベル:                 単位      単位      単位      単位
      企業レベル
                        製   製   製   製   製   製   製   製
      事業部レベル            品   品   品   品   品   品   品   品
      事業単位レベル
      製品レベル
4つの計画立案
 1.   企業ミッションの明確化
 2.   戦略的事業単位(SBU)の設定
 3.   各SBUへの資源配分
 4.   成長機会の評価

                                                    11




企業ミッションの明確化
ミッション・ステートメント
      明確でよく考え抜かれたミッション ステ トメント
      明確でよく考え抜かれたミッション・ステートメント
      があれば、従業員は目的、方向性、機会について共通
      の意識を持つことができる
      これがなかなか難しい




                                                    12




                                                         6
★ 考えてみよう:どこの会社?
■ウェイ(企業理念)

消費者と顧客の立場にた
った“よきモノづくり”
を支える、■グループの
企業理念「■ウェイ」




                                       13




戦略的事業単位(SBU)の設定、各SBUへの資源配分

戦略的事業単位(SBU; Strategic 
Business Unit)の3つの特徴       顧客

 1.
 1    企業の他の部分とは独立して計画
      を立案できる単一事業または関連
      事業の集合
 2.   独自の競争相手を有する
 3.   戦略計画と利益成果に責任を持つ
      と同時に、利益に影響を与える要
      因の多くをコントロールしている
      マネージャーがいる                        機能

事業の定義:3つの次元
      誰に(どのような顧客に)
                    技術    出所:エーベル『事業
      何を(どのような機能を)        の定義―戦略計画策
                                       14
      いかにして(どのような技術で)     定の出発点』千倉書房
                          , 1984.




                                            7
富士ゼロックスとゼロックス本社の
事業の定義
          顧客                     顧客


     PPC                                   OA

     中小                                コピー
                                PPC
                  コンピュータ通信機
     大手
                 機能        大手                    機能
           コピー


技術                    技術
                                                15
       富士ゼロックス                    ゼロックス本社




★ 考えてみよう
 事業の定義の3つの次元を用いて、
                                      顧客
 なんらかのビジネスを説明してみ
  う
 よう
     誰に(どのような顧客に)
     何を(どのような機能を)
     いかにして(どのような技術で)



                                                機能



                           技術
                                                16




                                                      8
成長機会の評価
新規事業の計画と古い事業の合理化ないし廃止
成長のための方法
 1.       集中的成長:アンゾフの製品/市場拡大グリッド
 2.       統合的成長
           後方統合
           前方統合
           水平統合
 3
 3.       多角的成長:既存事業以外に有望な機会が存在する場合
           角  長    業          在  場
          に有効
           同心円的多角化戦略
           水平的多角化戦略
           コングロマリット的多角化戦略
                                                                 17
  古い事業の合理化ないし廃止:こちらの方が難しい




                         Ansoff, I., “Strategies for Diversification,”
                         Harvard Business Review, 35(5), 113-124

製品/市場拡大グリッド

               既                   新製品
               存   市場浸透
      市                             開発
      場
           新
                   市場開拓            多角化
                                                                 18
                    既存                   新
                         製品




                                                                         9
★ 考えてみよう
アンゾフの製品/市場拡大       既
グリッドでの4つの展開に       存              新製品
                       市場浸透
ついての具体例を挙げてみ                       開発
               市
よう             場
                   新
                       市場開拓       多角化

                        既存         新
                             製品




                                        19




                                             10

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Mktg03 マーケティング戦略の策定と実行(1)

  • 1. 商学部標準科目 マーケティング #03  マーケティング戦略の策定と実行(1) 顧客価値(定義はp. 80参照)の創造においてマーケティン グが果たす役割を2回に分けて考えます。1回目は、企業の グが果たす役割を2回に分けて考えます 1回目は 企業の 戦略計画および事業部の戦略計画について検討します。 1 一橋大学大学院商学研究科 松井 剛 #matsuimktg2010 マーケティング・マネジメント・プロセス の全体像(講義の構成) Part I Introduction R STP MM I C Marketing Segmentation Mix Implemen- Research Targeting Product, Price tation Control Positioning Place, and Promotion Part II R Part II STP Part IV MM 2 Part V Application 2 1
  • 2. 目次 ■マーケティングと顧客価値 ■ 企業の戦略計画および事業部の戦略計画 ■ 事業単位の戦略計画 ■ 製品計画:マーケティング計画の性質と内容 3 ■ マーケティングと顧客価値 価値創造と価値提供シークエンス(P. 29図2‐1 (B)) 価値の選択 価値の提供 価値の伝達 顧客の細分化 製品・サービス開発 セールス・フォース 価格設定 市場の選択/集中 販売促進 資材調達 製造 広告 価値ポジショニング 流通・サービス Product STP Price Promotion 4 Place 2
  • 3. 価値連鎖(VALUE CHAIN)(P. 30) 5つの基本活動(Primary Activities) 1. 1 内向きのロジスティクス(Inbound logistics):原材料 の社内への導入 2. オペレーション:最終製品への変換 3. 外向きのロジスティクス(Outbound logistics):最終 製品の出荷 4. マーケティングと販売: 買い手が製品を買える手段を提供 買い手が買いたくなるようにし向ける活動(広告、プロモー ション、流通チャネルの選択など) 5. サービス:据付、修理など 5 価値連鎖(P. 30) 4つの支援活動(Support Activities) 1. 1 企業のインフラストラクチャ : 企業のインフラストラクチャー: 本社経営、企画、財務、経理、法規対策、対政府関連業務、 品質管理など 他の3つの支援活動とは異なり、通常は価値連鎖全体を支援 し、個々の活動には関与しない 2. 人的資源の管理 3. 技術開発 製品の品質を上げる活動 生産工程を向上させる活動 4. 資材調達 6 3
  • 4. コア・コンピタンス (CORE COMPETENCE, 中核能力)(P. 31) 個別的なスキルや技術が組織的な学習の積み重ねを 通じて統合された技術や生産についての能力 3つの特徴 1. 顧客ベネフィットの知覚に大きく貢献し競争優位の源 になる 2. 応用範囲が広く、多様な市場に通用する 3. 競争相手が模倣しにくい ケイパビリティ(Capability):もっと広い業務プ ロセスにおける優秀さ 例:Dell 7 ホリスティック・マーケティング志向(1) (PP. 31‐32) 価値の探求:企業はどうすれば新しい価 値を見いだせるのか? 価値の探求 1. 1 認知空間 実在するニ ズと潜在的なニ 認知空間:実在するニーズと潜在的なニー ズのこと 2. コンピタンス空間 幅:広い事業範囲か絞り込んだ事業範囲か 価値の創造 深さ:物理的なケイパビリティか知識をもとにし たケイパビリティか 3. 資源空間 1. 水平的パートナーシップ:企業が関連性のある市 水平的パ トナ シップ:企業が関連性のある市 場機会を利用する能力を求めてパートナーを選ぶ 価値の提供 2. 垂直的パートナーシップ:価値創造に寄与する能 力を求めてパートナーを選ぶ 8 4
  • 5. ホリスティック・マーケティング志向(2) 価値の創造:企業はどうすればより有望 価値の探求 な新しい価値提供物を効率よく創造でき るのか マーケターは顧客の視点から新しい顧客ベ ネフィットを見つけ出し、自社の事業領域 からコア・コンピタンスを活用し、協力ネ 価値の創造 ットワークから事業パートナーを選んでマ ネジメントしなくてはならない 価値の提供 9 ホリスティック・マーケティング志向(3) 価値の提供:企業は自社のケイパビリテ ィとインフラストラクチャーをどのよう 価値の探求 に使えば、新しい価値提供物をより効率 よく提供できるのか 1. カスタマー・リレーションシップ・マネジ メント:顧客が誰で、どのように行動し、 価値の創造 ニーズや欲求が何であるかを知る 2. 社内資源マネジメント:主要な業務プロセ ス(注文処理、一般会計、給与計算管理、 生産)を、いくつものソフトウェア・モジ 生産)を いくつものソフトウェア・モジ ュールにまとめた単一の集合体に統合する 価値の提供 3. 事業パートナーシップ・マネジメント:製 品の資材調達、加工、提供の取引パートナ ーとの複雑な関係をさばく 10 5
  • 6. 企業レベル ■ 企業の戦略計画および 事業部の戦略計画 事業部 事業部 事業 事業 事業 事業 4つのレベル: 単位 単位 単位 単位 企業レベル 製 製 製 製 製 製 製 製 事業部レベル 品 品 品 品 品 品 品 品 事業単位レベル 製品レベル 4つの計画立案 1. 企業ミッションの明確化 2. 戦略的事業単位(SBU)の設定 3. 各SBUへの資源配分 4. 成長機会の評価 11 企業ミッションの明確化 ミッション・ステートメント 明確でよく考え抜かれたミッション ステ トメント 明確でよく考え抜かれたミッション・ステートメント があれば、従業員は目的、方向性、機会について共通 の意識を持つことができる これがなかなか難しい 12 6
  • 7. ★ 考えてみよう:どこの会社? ■ウェイ(企業理念) 消費者と顧客の立場にた った“よきモノづくり” を支える、■グループの 企業理念「■ウェイ」 13 戦略的事業単位(SBU)の設定、各SBUへの資源配分 戦略的事業単位(SBU; Strategic  Business Unit)の3つの特徴 顧客 1. 1 企業の他の部分とは独立して計画 を立案できる単一事業または関連 事業の集合 2. 独自の競争相手を有する 3. 戦略計画と利益成果に責任を持つ と同時に、利益に影響を与える要 因の多くをコントロールしている マネージャーがいる 機能 事業の定義:3つの次元 誰に(どのような顧客に) 技術 出所:エーベル『事業 何を(どのような機能を) の定義―戦略計画策 14 いかにして(どのような技術で) 定の出発点』千倉書房 , 1984. 7
  • 8. 富士ゼロックスとゼロックス本社の 事業の定義 顧客 顧客 PPC OA 中小 コピー PPC コンピュータ通信機 大手 機能 大手 機能 コピー 技術 技術 15 富士ゼロックス ゼロックス本社 ★ 考えてみよう 事業の定義の3つの次元を用いて、 顧客 なんらかのビジネスを説明してみ う よう 誰に(どのような顧客に) 何を(どのような機能を) いかにして(どのような技術で) 機能 技術 16 8
  • 9. 成長機会の評価 新規事業の計画と古い事業の合理化ないし廃止 成長のための方法 1. 集中的成長:アンゾフの製品/市場拡大グリッド 2. 統合的成長 後方統合 前方統合 水平統合 3 3. 多角的成長:既存事業以外に有望な機会が存在する場合 角 長 業 在 場 に有効 同心円的多角化戦略 水平的多角化戦略 コングロマリット的多角化戦略 17 古い事業の合理化ないし廃止:こちらの方が難しい Ansoff, I., “Strategies for Diversification,” Harvard Business Review, 35(5), 113-124 製品/市場拡大グリッド 既 新製品 存 市場浸透 市 開発 場 新 市場開拓 多角化 18 既存 新 製品 9
  • 10. ★ 考えてみよう アンゾフの製品/市場拡大 既 グリッドでの4つの展開に 存 新製品 市場浸透 ついての具体例を挙げてみ 開発 市 よう 場 新 市場開拓 多角化 既存 新 製品 19 10