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慶應ビジネススクール 新事業創造体験 2018年 第4回

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慶應ビジネススクールの科目「新事業創造体験」2018年第4回のクラス資料です。(クラスで実際に使用したものから、一部加工されています。)
第3回までに検討した事業コンセプトをビジネスプランへと展開するためのプロセスを俯瞰することがこの回の目的となっています。

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慶應ビジネススクール 新事業創造体験 2018年 第4回

  1. 1. KBS 新事業創造体験 2018年 第4回
  2. 2. Checklist: 10 Rules for a Great Startup Idea 1. You are a Passionate About It 2. It's Simple 3. One Revenue Stream 4. Few Steps to Revenue 5. You Know the Customer 6. You know the market 7. Sufficiently large market 8. Original secret sauce 9. You have tried to kill your idea 10. You are sharing your idea! https://fi.co/insight/checklist-10-rules-for-a-great-startup-idea
  3. 3. 新事業創造キャンバス 作成ポイント Vision 顧客・市場 Value Proposition Company 初期顧客 経営戦略 ターゲット顧客 経営資源 人 最大顧客 モノ 金 競合 Key Success Factor 最初に ここから 作る フィット フィット フィットを 確認する フィットを 確認する この事業をやる意味、将来実現したい自社や社会のイメージを書く ワクワク感を大切にする 使われないリスクを過小評価しない 直接競合を見落とさない 最後に書く 顧客に支持され、競合に勝ちながら成長 するためには何が必要か?
  4. 4. User/MVP Fit やるべきこと  自らがそのプロダクトを渇望するユーザーである場合 そのプロダクトを毎日使い続けたいと心から思うか?高水準のwilling to payを許容できるか?をバイアス無しに自問自答することが第一歩  自らがユーザーではない場合 第三者ユーザーに高速で直接当たっていくことになる。5人あたると課題の 70%は発見できる。  PDCAを回しながら課題の質(解像度と切実度)を高め、そこにFitするため にプロダクトを改善していくことになる。  スピードと見切りも重要。  MVPは説得力があれば何でも良い。Dropboxはビデオだけだった。
  5. 5. User/MVP Fit やってはいけないこと  自分が思い込んだ価値を押し売り  渇望していないユーザーを集めてしまう  エバンジェリストユーザーにそっぽを向かれる  採用のスピードが速すぎる  MVPを作るのに時間がかかりすぎる(プロトタイプ、ペーパープロトタイプ、 で十分)  ペルソナを作り込むよりインタビューしたほうが早い  Value Propositionが多すぎる、1つで良い  ペルソナが多すぎる 1タイプで良い
  6. 6. コアバリューとは何か  なぜ自社プロダクトを毎日使う? ●●だから手放せない ●●もすごく良い ●●もあるし ●●も意外と便利 仮説と違ったら 再定義
  7. 7. コアバリューとは何か  なぜFacebookを毎日使う? ビジネス相手、知人と の間で広く情報発信、 受信ができる 知人、企業、業界、の 状態や動向がわかる メッセンジャーが便利 ファイル、写真、動画、 幅広くやり取りできる 関係が薄い知人と Keep In Touchできる 仮説と違ったら 再定義
  8. 8. コアバリューとは何か  なぜSlackを毎日使う? スレッド管理が楽 スピーディーにやり取 りできる メールアドレスだけで 使える 無駄な機能、通知が 少なくストレスなく使 える 仮説と違ったら 再定義
  9. 9. PMFへの到達率を決定づけるのは? PDCAを回した数 X 打率・効率
  10. 10. コンセプト確立以降の展開 コンセプト 戦略 数字 <主要な検討項目> ◆顧客定義 顧客・ユーザーの定義 過不足ないペルソナ 課題・ニーズの明示 Customer Problem Fit ◆Value Proposition MVP Problem Solution Fit Team Solution Fit Keyリソース ◆Vision Team Vision Fit <主要な検討項目> 競合 KSF/KPI 4P 検証 トラクション <主要な検討項目> KPI Unit Economics Scalability Benchmark Product Maket Fit
  11. 11. 最大市場 考えられる最大顧客数x最大顧客単価 ターゲット市場(中期) 黒字化、そしてEXITが可能な規模 何年で到達できるか? ビジョンとの 整合 大手の参入 持続的な 競争優位 は? ターゲット市場(短期) 既存チャネル、1年、その 他 誰が競合? KSFは? 初期顧客 絶対外せな いコア顧客 どうやって 売るか? 収益性 価値 機能 プロダクト ニーズにフィットしたプロダクトを提供できるか? コア 技術
  12. 12. ビジネスプランの目次(プレゼン用)  表紙  概要:エレベーターピッチ用(15秒)  機会:市場で何が起きているのか、なぜ今なのか  問題:何を解決しようとしているのか  解決策:問題をどうするのか  トラクション:成功へ向けた証、KPI  顧客もしくは市場:顧客は誰か  競合  ビジネスモデル:どうやって収益を上げるか  チーム  調達資金と使途 表紙+10スライド 5-10分のピッチ用 チーム+ストーリーで投 資家の心を動かす 出典:『巻き込む力 支援を勝ち取る起業ストーリーのつくり方』
  13. 13. ビジネスプランの目次(シリーズA以降のDD用)  エグゼクティブサマリー  会社概要  経営チーム、外部協力者の略歴  ミッション、ビジョン  ビジネスのコンセプト  市場分析:市場規模、成長性、収益性  競合分析:5 Forces  ターゲット顧客:規模、特性  製品、サービスの特徴  顧客に提供される価値(Value Proposition)  マーケティング戦略  競争戦略  なぜ自社の製品・サービスが選ばれ るか  競争優位を持続させる手段  目標シェア  アクションプラン  全体スケジュール  組織: 開発・製造・販売体制  数値計画  売上計画  損益計画  資金計画  資本政策  事業リスクと対応策  求める支援について 全体で20-30ページ くらいが適切。 プレゼン時間に 応じて整理する。
  14. 14. ビジネスプランへの展開
  15. 15. ビジネスプランの本質  ビジネスプランは事業の成功、成長を実現させるために作る 「仮説」である(PLAN)  行動(DO)と結果検証(CHECK)、仮説の改善または戦略転 換(ACTION)につなげることで意味が出る  PLAN-DO-CHECK-ACTIONの、マネジメントサイクルの起点 であることを意識して作り、実際に取り組む
  16. 16. ビジネスプランを書く目的  内向き:事業推進と価値創造に役立てる  事業の目標を整理する  目標達成の手段を整理する  検証と改善につなげる  外向き:リソースを提供してもらう、協力してもらう  資金の提供  人的リソースの提供  コンペで勝つ  その他、事業推進に対する支援  副次的効果  ビジネスプランを書き、発表し、批判を受けることは貴重
  17. 17. ビジネスプランの書き進め方  内向け:仮説を立て、検証することを繰り返し、プランと事業そのものを 進化させる  外向き:小さいリスクで実績を作り、より大きなリソースを巻き込む プランC:成長性の検討 拡大・成長のための戦略 競争戦略 さらに大きなリソース投入 プランB: 継続性、収益性の検討 継続的に儲けるための戦略 オペレーション計画 損益・資金計画 外部の巻き込み プランA:市場性の検討 事業コンセプト 顧客の定義 Value Proposition ビジョン
  18. 18. 事業コンセプト 顧客、提供価値(Value Proposition)、ビジョン 環境分析 市場分析、競合分析、 成功するため必要な要素(Key Success Factor) アクションプラン 自社の戦略 マーケティング戦略、競争戦略、経営資源のたな卸し ビジネスプランの作成プロセス(1) 戦 略 コ ン セ プ ト
  19. 19. 売上計画 (必ず「数量」X「単価」、そして「成長速度」) 資金の返済や投資家へのリターン 損益計画と資金計画へ展開 ビジネスプランの作成プロセス(2) 数 字
  20. 20. 戦略構築のフレームワーク
  21. 21. 経営戦略 ■ 経営戦略の定義(本科目内) ビジョンと現状とのギャップを埋めるための基本的な方法 ■ 経営戦略の立案プロセス ビジョン(目標)を定める 環境を分析する 環境分析と現在活用できる経営資源との関係を踏まえ、 ビジョン実現の方法とKSFを具体的に考える ■ 経営戦略のチェックポイント 勝つべくして勝つ戦略になっているか 戦略レベルでの劣勢は戦術レベルで逆転できない
  22. 22. スタートアップの戦略で大事なこと  マーケティング戦略  Road to PMFの仮説を数値とロジックで整理すること  競争戦略  代替手段を打破できること  直接競合群のなかで一番であること  新規参入へ勝つ前提が明らかであること
  23. 23. 環境分析のフレームワーク(1) 1. 包括的なフレームワーク 3C分析:Customer、Competitor、Company 2. Customer(市場環境)にフォーカスしたフレームワーク PEST分析:Political、Economical、Social、Technological 3. Competitor(競争環境)にフォーカスしたフレームワーク 5Forces 4. Company(自社の戦い方)にフォーカスしたフレームワーク Value Chain、ポジショニングマップ、M-F-T 3C分析が使えればまずは十分
  24. 24. 環境分析のフレームワーク(2):3C分析  最も包括的なフレームワーク  Customer:市場での機会・顧客  マクロな市場の規模、動向  初期顧客の定義、課題・ニーズの解像度と切実度  自社で目指せるターゲットは?  市場が立ち上がるタイミング、拡大スピード  Competitor:競合  既存の代替手段  直接競合  新規参入  勝ち続けるためのKSF  競争or差別化or提携  Company:自社  ユニークなValue Proposition  それを可能にするリソース  基本的な事業推進シナリオ  バリューチェーン  収益モデル、ビジネスモデル
  25. 25. 環境分析(1) 市場分析  時間軸、活用可能チャネルで対象市場を拡大(限定) Adapted from Blank, Steven B. (2009) “How Big Is it?” High Tech Entrepreneurship Class at Stanford
  26. 26. 環境分析(2) 市場・顧客の選択にあたり考える要素 売れるか  購買の必要性(ニーズの切実度合い)  製品・サービスの魅力に対する感度  購買余力  許認可  インフレンサー  到達可能性、リスト入手の容易さ  スイッチングコスト  バリューは伝わるか  一番喜んでもらえるお客さん、絶対外せないお客さん 儲かるか  原価、顧客獲得コスト、その他  顧客にしたくないお客さん  営業コスト、営業リードタイム  アップセルの可能性 継続、拡大できるか  市場規模  ユニークな強みはあるか  トップシェア確保の可能性  参入障壁  ライフサイクル
  27. 27. 環境分析(3) 競合分析 ■ 5 forcesモデル(下図)などで分析する ■ 競合がないビジネスはない(競合がないとは決して言わない) ■ポイント:本当に自社製品・サービスの実現、存続、成長にとってクリティカル な競合、脅威は必ず認識して対応策を考える ■ 他社の研究、優れた点の模倣や自社経営への反映はほとんど自由 ■ 競争の勝敗は市場と顧客が決定する 新規参入企業 の脅威 供給業者 の交渉力 直接競合 買い手 の交渉力 代替品・サービ スの脅威
  28. 28. 環境分析(4 ) 価値曲線 被災地応援ファンドの価値曲線 MS 寄付 寄付型CF2
  29. 29. 環境分析(5) 競合分析 競争優位の作り方 コスト 差異化 タ ー ゲ ッ ト 設 定 広 い コストリーダーシップ 広い市場、顧客からコスト優位で選んで もらう。 差異化 広い市場、顧客からコスト以外の 要素で選んでもらう。。 狭 い コスト集中 限定された顧客から(地域、ライフスタイ ル、用途など)コストで選んでもらう 差異化集中 限定された顧客からコスト以外の 要素で選んでもらう。  当初から競争対応が必要なのは?  最初から直接競合や代替製品・サービスがある場合  成長局面で強力な新規参入がありそうな場合
  30. 30. 環境分析(6) ポジショニング 価値要素のX軸 Ex.対象市場の幅 価値要素のY軸 Ex.VPやバリューチェーン上の ポジショニング 自社 他社 ■ 競合と直接戦うか、すみ分けるか ■ 競争優位を構築&継続するためどの価値要素に働きかけるか? ■ 顧客視点でのポジショニング検討でないと意味無し
  31. 31. 自社:経営理念とは?(1)  創業やその後の経営にあたり、ビジネス展開の軸になる基本 的な考え方であり、  組織の存在意義や使命(ミッション)  実現しようとする社会、組織の将来像(ビジョン)  組織が大事にする価値観や行動規範(バリュー) によって構成される。
  32. 32. 自社:経営理念とは?(2)  どんな風にまとめる? 事例:東京通信工業株式会社(SONY) 設立趣意書 http://www.sony.co.jp/SonyInfo/CorporateInfo/History/prospectus.html  どれくらい書けば良い?  事業展開の軸、指針にすることが出来る  組織をモチベート出来る  いつ作る?  誰に何を提供するのか?と同時並行で作る (事業コンセプトの一部として作る)
  33. 33. 経営理念の事例(1) Jリーグ  理念  100年構想
  34. 34. 経営理念の事例(1) Jリーグ  活動方針  フェアで魅力的な試合を行うことで、地域の人々に夢と楽しみを提供します。  自治体・ファン・サポーターの理解・協力を仰ぎながら、世界に誇れる、安全で 快適なスタジアム環境を確立していきます。  地域の人々にJクラブをより身近に感じていただくため、クラブ施設を開放したり 、選手や指導者が地域の人々と交流を深める場や機会をつくっていきます。  フットサルを、家族や地域で気軽に楽しめるようなシステムを構築しながら普及 していきます。  サッカーだけでなく、他のスポーツにも気軽に参加できるような機会も多くつくっ ていきます。  障がいを持つ人も一緒に楽しめるスポーツのシステムをつくっていきます。
  35. 35. 経営理念の事例(2) Google  使命 Google の使命は、世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスでき て使えるようにすることです。  理念:Google が掲げる 10 の事実  ユーザーに焦点を絞れば、他のものはみな後からついてくる。  1 つのことをとことん極めてうまくやるのが一番。  遅いより速いほうがいい。  ウェブでも民主主義は機能する。  情報を探したくなるのはパソコンの前にいるときだけではない。  悪事を働かなくてもお金は稼げる。  世の中にはまだまだ情報があふれている。  情報のニーズはすべての国境を越える。  スーツがなくても真剣に仕事はできる。  「すばらしい」では足りない。
  36. 36. 経営理念、戦略、組織 Shared Value Strategy Structure Staff Skills Style Systems ミッション、ビジョン
  37. 37. 戦略構築(1)SWOT Strength 強み Weakness 弱み Opportunity 機会 Threat 脅威 ■ 強み、弱み(内部要因)と機会、脅威(外部要因を分解する)をまずは書き 出してみる
  38. 38. 戦略構築(2)クロスSWOT S W O 機会をつかむ X 強みを生かす 機会をつかむ X 弱みを克服する T 脅威に対応する X 強みを生かす 脅威に対応する X 弱みを克服する ■ SWOT分析の結果を整理し、戦略の基礎を構築する マーケティング戦略+競争戦略
  39. 39. マーケティング戦略の整理方法 ■ 戦略仮説の立案フェーズ 顧客定義、Value Proposition仮説、4Pの立案 ↓ ■ 事業開発(Business Development)フェーズ 価値を届けるためのバリューチェーンを構想・構築する ↓ ■ マーケティングフェーズ 初期顧客~ターゲット市場と関係を作り、収益基盤を築く ↓ ■ 上記を行きつ戻りつしながら整理する マーケティング戦略・戦術の詳細は第5回で
  40. 40. バリューチェーン バリューチェーンをデザインし、つなぎ、動くようにするまでが Business Development。細部にいたるまでの「詰め」が重要。  顧客に製品・サービスを提供し、事業を維持・成長させる活動の基本デザイン 研究 開発 製造 販売 知財管理 資金調達など財務管理 研究・開発活動の管理 営業活動、アライアンス活動など事業開発 ビ ジ ネ ス と し て の 価 値 創 造人的資産管理
  41. 41. アクションプランの整理方法  誰が(主体)、いつ(スケジュール)、何をやる(具体的な アクション)の3つが必須要素  優先順位をどうつけるか  リソース(資金、人材、時間)の制約をどう解決するか  リスク(アクションプランどおりに物事が進捗せず、経済上、 事業遂行上の支障が出る可能性)を整理しておく  コンティンジェンシープラン(アクションプランどおりに進捗しな かった場合の対応策)を検討しておく
  42. 42. 実施体制、組織の整理方法  組織はビジョンと戦略に従う  アクションプランとも連動させる  事業遂行のために必要なスキルやネットワークなどが備わっ ていることを示す  役割分担を整理しておく  各個人、組織が、事業推進にコミットしていることを示す
  43. 43. 損益・資金計画の位置づけ  数字と裏付けとの連動がすごく大事 損益計画 資金計画 資本政策 投資検討 売上計画 数量 単価 速度 市場分析 競合分析 経営戦略 ビジョン 事業コンセプト マーケティング戦略 定 量 的 裏 づ け SWOT分析 クロス分析 定 性 的 裏 づ け
  44. 44. 帳票体系と作成順序 予想P/L 予想B/S 予想C/S 資本政策 売上計画 販管費計画 原価計画 営業外損益 ※助成金など 設備投資計画 運転資本計画 人員計画 マーケティング費用 研究・開発費用 その他費用 1 2 3 4 5 7 6 8 9 10 # 基本的な作成順序。 随時フィードバック 検討を行う。
  45. 45. 売上計画のポイント 売上=数量 x 単価
  46. 46. 売上計画のポイント  数量の背景・根拠  市場規模、目標シェア、顧客の数と購買頻度  PUSH型プロモーション(直接営業・代理店)のリーチ  PULL型プロモーション(広告・DM)のリーチ  新規成約率、リピート率  受注実績  単価の背景  市場価格、価格競争力  付加価値 、顧客調査
  47. 47. 売上計画と損益・資金計画とを連動させる  数量確保のための投資や費用  設備投資、人員確保  オペレーション能力  仕入・在庫投資  プロモーション費用  単価を構成する費用  原価管理  納期・品質管理  固定的変動費の管理
  48. 48. 損益計画のポイント 収益 (売上) 費用 利益 数量 単価 変動費 固定費 返済原資であり、企業価値の源泉 売上が決まればほぼ自動で決まる 従業員数によって変動性があるが、 原則経営判断で決まる。 損益計画
  49. 49. 売上計画(数量)の前提 B2B 市場規模、ターゲットとするセグメント 顧客リスト数、アプローチ数 コンタクト数 見積り提出数 受注数 納品、検収件数 ●件 ●件 ●件 ●件 ●件 ●件 売上数 (※実務では代金回収までフォローする) ●件 人 員 、 マ ー ケ テ ィ ン グ 費 用 リ ー ド タ イ ム 売 上 の 単 価 、 原 価 率
  50. 50. 事例(1) 売上計画(数量)管理 潜在顧客リストの作成 コンタクト、担当者連絡先の入手、問合せの入手 顧客ニーズ、提案要件の確認 見積りの提示 見積りに関する顧客側の検討、社内決裁、受注 制作、納品、検収(+代金回収) 800件 25件 10件 5件 4件 2件 リピート売上 1件 営 業 1 名 3 ヶ 月 3 ヶ 月 9 ヶ 月 単 価 3 0 0 万 円 、 原 価 率 5 0 %
  51. 51. 資金計画のポイント 営業収支 投資収支 財務収支 入金 出金 設備など 営業収支-投資収支±財務収支=総合収支(必ずプラスに!) 新株発行 融資と返済 売上計上と入金のズレに注意 入金と出金とのズレを最小化 資金計画 回収(売上または費用削減)とリンクさせる 返済できる資金計画にする 投資家へのリターンを示す
  52. 52. 売上・損益・資金計画の作り方 まとめ  コンセプト、戦略、数字、を連動させる  売上計画(数量x単価) ⇒損益計画(売上計画とリンクした費用計画) ⇒資金計画(経常収支、投資収支、財務収支) の順番で作る  必要資金の金額とタイミングを知る  ワーストケースを想定して、固定費は極力抑える
  53. 53. 数字の説得力  事実 売上実績、契約書、受注・予約実績、受注の先行指標、 アンケート結果、など  ロジック 価格差、性能差、スイッチングコスト、など  パッション 経営者、営業力、社会的意義、など
  54. 54. ビジネスプランのチェックポイント
  55. 55. エグゼクティブサマリー  ミッションは共感できるか?  ビジョンは共感できるか、わかりやすいか?  ビジョンへ到達するまでの戦略が腹落ちするか?  経営者、経営チームの強みは伝わるか?  市場分析、競合分析は十分に行われているか?  読み手に促したい行動は明確か?  投資家:資金提供のリスク、リターン、EXIT  提携先:提携のメリット、デメリット  経営メンバー:キャリアパス
  56. 56. 環境分析  市場はあるか?作れるか?  市場の規模、成長性はどうか?  業界の構造、競争の状況、競争上のKSFは?  競合の事業コンセプト、製品・サービスの価値、強みは?  競合のオペレーションシステムは?  自社の強みは第三者に伝わるか?
  57. 57. 戦略、事業コンセプト  勝つべくして勝つ戦略、成功すべくして成功する事業コンセプトと思えるか か?(ムリ、ムラ、ムダが無いか)  SWOT、クロスSWOTは適切か?  自社の強みが客観的に伝わっているか?  ポジショニングは適切か?  どのように競合企業と戦うのか?なぜ勝てるのか?  どこと提携するのか?お互いのメリット、シナジーは何か?  競争優位性や参入障壁はどれくらい強固か?  時間につれて競争優位性は強化されるか?減衰するか?  独占できるか、あるいは収穫逓増型か?
  58. 58. リスク  事業が計画通りに行かないと前提すると、何が原因と予想されるか?  製品・サービスが売れないと前提すると、何が原因になりうるか?  競合相手が当社を打倒する手段として何が考えられるか?  特定の仕入先、得意先に依存しすぎていないか?  規制、法律などのリスクはあるか?  競争優位は長期的に持続できるか?参入障壁は何か?  撤退基準と撤退コストは?  投資家などからの質問、懸念を受けたら随時追加する
  59. 59. 販売計画  市場・顧客ニーズは明確で切実か?  初期顧客を獲得できるか?  対象とする市場セグメントへの浸透計画は適切か?  なぜ自社の製品・サービスが選ばれるのか?  価格設定は適切か?  高価格戦略か?低価格戦略か?  販売チャネルはあるのか?流通マージンは魅力的か?  広告、販売促進の方法と必要な費用は検討されているか?  リピート売上やバイラルでの普及の仕組みは考えられているか?  収益実現までのリードタイムは?  顧客拡大のスピードは?  代金入金条件は?
  60. 60. 仕入・外注計画  仕入または外注する原材料、部品、製品、サービスは何か?  仕入先、外注先は誰か?  調達リードタイムは検討されているか?  仕入、外注が出来なくなるリスクと対応策は考慮されているか?  仕入、外注先との取引条件は?  仕入価格、外注価格は妥当か?相見積りをとっているか?
  61. 61. 損益計画  前提条件、パラメーターの根拠は適切か?  ユニットエコノミクスは検討されているか?  無理なく利益が残る計画になっているか?  通常、ベスト、ワーストシナリオが検討されているか?  成長性と収益性との関係は整理されているか?  月次(最低1年分、投資家ニーズ次第で2-3年分)で作られているか?  予算実績管理(予実管理)が出来るフォーマットになっているか?  部門別(製品・サービス別、顧客別、地域別など)になっている?  目標としている経営指標(粗利率、成長率、ROA、損益分岐点など)は 整理されているか?  固定費を把握しているか?固定費の変動性は考慮しているか?  単月黒字化、累損の一層、投下資金の回収、EXIT、それぞれのスケジュール は?
  62. 62. 資金計画  損益計画と連動して月次で作られているか?  損益計画の変化をすぐに反映できるフォーマットになっているか?  必要資金とその使途、タイミングは整理されているか?  運転資金(売掛債権、買掛債務、在庫)は適切に検討されているか?  運転資金管理方針は予想B/Sと連動しているか?  設備投資と減価償却は考慮されているか?  消費税、法人税は考慮されているか?  投下資金に対して魅力的なリターンが出てくるか?
  63. 63. 研究・開発・知財確立計画  研究などの目的、課題、リスクは整理さているか?  必要資金とタイミング、回収方法は整理されているか?  助成金などについては調査してあるか?  共同研究や共同開発は考慮されているか?パートナー候補はいるか?  知財の帰属は明確か?  知財を自社に残す方法は検討されているか?  研究、開発に必要な資金、人員などの必要時期は分散できているか?  先行調査、競合企業への対応は考慮されているか?
  64. 64. 投資計画(設備、無形資産)  投資の目的、金額、スケジュールは整理されているか?  設備などの見積りは入手しているか?  購入か、リースか?  売上数量や製造キャパシティと整合しているか?  耐用年数や減価償却は調査してあるか?  自社で設備を保有するか?外部の設備を利用するか?
  65. 65. 人的資源管理・組織体制  経営者、経営チームの略歴はきちんと書かれているか?  スタート時の人数は適切か?(少なすぎも多すぎも注意)  ガバナンス(指揮命令系統、最終責任者)は明確か?  役割分担は明確でムリ、ムラ、ムダはないか?  人件費の変動費化は検討されているか?  労働生産性、付加価値創造については整理されているか?  金銭以外の働きがい、会社としての魅力は何か?  成長にともなう必要人員規模、必要人材、は検討されているか?  BD機能、CFO機能は誰がやるのか?  求人の方法、費用は考慮されているか?  優秀な人材をどうやって惹きつけるか?  長期ビジョンや短期マイルストーンをクリアできる体制か?
  66. 66. プレゼンテーション  熱意、自信、当事者意識が伝わるか?  1分、5分、の2バージョンくらい用意しておく  聞き手のメッセージを完全に理解することが最低条件 (わかりやすい用語、話す速度、適度な発声)  聞き手に行動してもらうことが目的  信頼感、一体感を目指す  相手によってメッセージの重み付けは変えても良い (軸や事実は変えてはいけないのは当然)  練習や実践数次第で誰でも上手くなる  フィードバックを次のプレゼンに必ず活かす
  67. 67. 悪いビジネスプラン  何がしたいのかわからない  お客さんが誰かわからない  顧客が購入するorユーザーが使用することがイメージできない  アイディアとして全く魅力的でない  競合のことを全く考えていない  どう考えても儲からない  実現性がない(技術的、リソース的、法律的)  評論家的で、アントレプレナーシップが感じられない
  68. 68. 次回への課題  グループ課題  初期顧客・ユーザーの課題が定義出来ている場合 MVPを作ってください。 ペーパープロト、絵コンテ、ちらし、セールス資料、形態は問いませんが 初期顧客・ユーザーの切実な課題を解決できると考えられるソリュー ションが伝わるものを作ってください。  初期顧客・ユーザーの課題がまだ見えていない場合 顧客・ユーザーに接触、または観察して解像度と切実度の高い課題抽 出に努めてください。顧客・ユーザーは自分でも構いません。  チームの活動計画とチーム内での役割分担を決めてください。  次回の授業時間内でピッチの時間を取ります。

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