strategy process and implementation

1. กลยุทธ์
(Strategy)
พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
ที่ปรึกษาศูนย์อานวยการแพทย์พระมงกุฎเกล้า
13 ก.ค. 2556

2. 

กลยุทธ์ หรือ ยุทธศาสตร์ หมายถึง แนวคิดหรือวิธีการที่แยบคาย
อันบ่งบอกถึงลักษณะการเคลื่อนตัวขององค์กรว่าจะก้าวไปสู่
เปาหมายที่ตองการในอนาคตได้อย่างไร
้
้
เป็ นการตอบคาถามว่า “หน่วยงานจะไปถึงจุดหมายที่ตองการได้
้
อย่างไร?”

3. Where are we now?
ปั จจุบนเราอยู่ ณ จุดไหน?
ั
SWOT Analysis
Where do we want to go?
เราต้องการไปสูจุดไหน?
่
Vision and Goals
How do we get there?
เราจะไปสูจุดนั้นได้อย่างไร?
่
Strategies

4. 


หมายถึง แนวทางขององค์กรในการเตรียมการสาหรับอนาคต
อาจใช้รูปแบบต่างๆ ของการพยากรณ์ การคาดคะเน ทางเลือก
สถานการณ์จาลอง ความรู ้ หรือแนวทางอื่นที่ช่วยให้เห็นภาพใน
อนาคตเพื่อการตัดสินใจ และการจัดสรรทรัพยากร
การจัดทากลยุทธ์อาจเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของผูส่งมอบ ผู ้
้
จัดจาหน่าย พันธมิตร และลูกค้าที่สาคัญ

5. 
กลยุทธ์อาจเป็ นผลมาจากหรือนาไปสูสิ่งต่อไปนี้ เช่น
่
 ผลิตภัณฑ์ใหม่
 การกาหนดกลุ่มลูกค้าหรือส่วนตลาดที่สาคัญใหม่
 การกล้าเสี่ยงอย่างรอบคอบ
 สมรรถนะหลักขององค์กร (core competencies) ใหม่
 รายได้ที่เพิ่มขึ้นด้วยวิธีการต่างๆ รวมทั้งการครอบครองกิจการ เงิน
อุดหนุนและเงินบริจาค การขายธุรกิจ
 การหาพันธมิตรและการสร้างความสัมพันธ์ใหม่ รวมถึงการสร้าง
ความสัมพันธ์กบพนักงานหรืออาสาสมัครใหม่
ั

6. 
กลยุทธ์ขององค์กรอาจมุ่งเน้นไปสูการเป็ น
่
 ผูส่งมอบที่พึงประสงค์ของลูกค้า
้
 ผูส่งมอบในตลาดของลูกค้าหลักหรือของพันธมิตร
้
 ผูผลิตที่มีตนทุนต ่า
้
้
 ผูสร้างนวัตกรรมในตลาด
้
 ผูผลิตหรือบริการแก่ลกค้าระดับบนหรือตามความต้องการของลูกค้า
้
ู
เฉพาะราย
 รวมทั้งอาจเป็ นการมุ่งตอบสนองความต้องการของชุมชนหรือสาธารณะ

7. 
ควรครอบคลุมถึงปั จจัยทั้งหมดที่สาคัญต่อความสาเร็จในอนาคต
ขององค์กร ได้แก่
 ความต้องการ ความคาดหวัง และโอกาสในด้านลูกค้าและตลาด
 โอกาสขององค์กรในการสร้างนวัตกรรม และมีผลการดาเนินการที่เป็ น
แบบอย่างที่ดี
 สมรรถนะหลักขององค์กร (core competencies)
 สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขันและผลการดาเนินการขององค์กรใน
ปั จจุบนและอนาคตเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งและองค์กรที่เทียบเคียง
ั
กันได้

8. 
ควรครอบคลุมถึงปั จจัยทั้งหมดที่สาคัญต่อความสาเร็จในอนาคต
ขององค์กร ได้แก่ (ต่อ)
 วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
 นวัตกรรมด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่สาคัญอื่นๆ หรือการ
เปลี่ยนแปลงที่อาจมีผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์และบริการขององค์กร
และการปฏิบตการ รวมทั้งอัตราการสร้างนวัตกรรม
ั ิ
 ความต้องการด้านทรัพยากรบุคคลและทรัพยากรอื่นๆ
 ความสามารถในการใช้ประโยชน์จากความหลากหลาย

9. 
ควรครอบคลุมถึงปั จจัยทั้งหมดที่สาคัญต่อความสาเร็จในอนาคต
ขององค์กร ได้แก่ (ต่อ)
 โอกาสในการผันทรัพยากรที่มีอยูไปใช้กบผลิตภัณฑ์ บริการ หรือ
่
ั
กิจกรรมอื่นที่มีความสาคัญกว่า
 ความเสี่ยงและโอกาสด้านการเงิน สังคมในวงกว้าง จริยธรรม
กฎระเบียบข้อบังคับ เทคโนโลยี ความมั ่นคง และความเสี่ยงและ
โอกาสอื่นที่อาจเกิดขึ้น
 ความสามารถขององค์กรในการปองกันและตอบสนองต่อภาวะฉุกเฉิน
้
รวมทั้งภัยพิบตทางธรรมชาติหรือภัยอื่นๆ
ั ิ

10. 
ควรครอบคลุมถึงปั จจัยทั้งหมดที่สาคัญต่อความสาเร็จในอนาคต
ขององค์กร ได้แก่ (ต่อ)
 การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจในระดับประเทศหรือระดับโลก
 ข้อกาหนดสาหรับพันธมิตรและห่วงโซ่อุปทาน รวมทั้งจุดแข็งและ
จุดอ่อน
 การเปลี่ยนแปลงขององค์กรแม่
 ปั จจัยอื่นๆ ที่เป็ นลักษณะเฉพาะองค์กร

15. 





P = political
E = economic
S = social
T = technological
E = environmental
L = legal

17. 
ควรคานึงถึง
 ความสามารถขององค์กรในการระดมทรัพยากร
 ความรูที่จาเป็ น
้
 ความคล่องตัวขององค์กรตามแผนฉุกเฉิน
 กรณีที่สถานการณ์บงคับให้มีการปรับเปลี่ยนแผน
ั
 การนาแผนใหม่หรือแผนที่เปลี่ยนแปลงไปปฏิบติอย่างรวดเร็ว
ั

18. 
เพื่อตอบสนองความท้าทายและความได้เปรียบทีสาคัญ
่
 การตอบสนองที่รวดเร็ว
 การผลิตหรือบริการตรงตามความต้องการของลูกค้าเฉพาะราย
 การใช้สถานที่ร่วมกับลูกค้าหลักหรือพันธมิตร
 ขีดความสามารถและอัตรากาลังของบุคลากร
 การร่วมทุน
 กระบวนการผลิตเสมือนจริง

19. 
เพื่อตอบสนองความท้าทายและความได้เปรียบทีสาคัญ (ต่อ)
่
 การสร้างนวัตกรรมที่รวดเร็ว
 การได้รบการรับรองในระบบคุณภาพหรือระบบสิ่งแวดล้อม ตาม
ั
มาตรฐาน ISO
 การแสดงถึงหรือภาวะผูนาด้านความรับผิดชอบต่อสังคมในวงกว้าง
้
 การจัดการความสัมพันธ์กบผูส่งมอบและลูกค้าผ่านเว็บไซต์
ั ้
 การยกระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ

20. Glossary

21. 



สมรรถนะหลักขององค์กรหมายถึง เรืองที่องค์กรมีความชานาญที่สุด
่
สมรรถนะหลักขององค์กร เป็ นขีดความสามารถทีสาคัญเชิงกลยุทธ์
่
เป็ นแกนหลักที่ทาให้องค์กรบรรลุพนธกิจ ซึ่งสร้างความได้เปรียบใน
ั
ตลาดให้แก่องค์กรหรือสภาพแวดล้อมของการบริการ
สมรรถนะหลักขององค์กรมักเป็ นสิ่งที่ค่แข่ง หรือผูส่งมอบและ
ู
้
พันธมิตรลอกเลียนแบบได้ยาก และสมรรถนะหลักขององค์กรอาจ
สร้างความได้เปรียบที่ยั ่งยืนในการแข่งขัน
การไม่กาหนดสมรรถนะหลักที่ตองการขององค์กร อาจส่งผลต่อ
้
ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ หรือการเสียเปรียบในตลาด

22. 


ความท้าทายเชิงกลยุทธ์” หมายถึง แรงกดดันต่างๆ ที่มีผลอย่าง
ชัดเจนต่อความสาเร็จในอนาคตขององค์กร
โดยทั ่วไป ความท้าทายเชิงกลยุทธ์เกิดจากแรงผลักดันภายนอก
อย่างไรก็ตาม ในการตอบสนองต่อความท้าทายเชิงกลยุทธ์ทมา
ี่
จากแรงผลักดันภายนอก องค์กรอาจต้องเผชิญกับความท้าทาย
เชิงกลยุทธ์ภายในองค์กรเองด้วย

23. 

ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์” หมายถึง ความได้เปรียบในเชิง
ตลาดต่างๆ ที่เป็ นตัวตัดสินว่าองค์กรจะประสบความสาเร็จใน
อนาคตหรือไม่
ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์มกมาจาก
ั
 (1) สมรรถนะหลักขององค์กร (core competencies) ที่มุ่งเน้นการสร้าง
และเพิ่มพูนขีดความสามารถภายในขององค์กร และ
 (2) ทรัพยากรภายนอกที่สาคัญในเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเกิดจากการปรับและ
ใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์กบองค์กรภายนอกและกับพันธมิตร
ั

24. 



วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์” หมายถึง จุดมุ่งหมายที่ชดเจนขององค์กร
ั
หรือ การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงหรือการปรับปรุงที่สาคัญ
ความสามารถในการแข่งขันหรือประเด็นทางสังคม และการ
ได้เปรียบทางธุรกิจ/กิจการ
โดยทั ่วไป วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จะมุ่งเน้นทั้งภายในและภายนอก
องค์กร และเกี่ยวข้องกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์
กล่าวอย่างกว้างๆ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ คือ สิ่งที่องค์กรต้องบรรลุ
เพื่อรักษาหรือทาให้เกิดความสามารถในการแข่งขัน และทาให้มั ่นใจ
ถึงความยั ่งยืนในระยะยาว
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จะกาหนดทิศทางระยะยาวขององค์กร และ
ชี้นาในการจัดสรรทรัพยากรและปรับเปลี่ยนการจัดสรรทรัพยากร

25. 




เปาประสงค์” หมายถึง สภาพในอนาคตหรือระดับผลของการ
้
ดาเนินการที่องค์กรต้องการหรือปรารถนาที่จะบรรลุ
เปาประสงค์เป็ นได้ท้งระยะสั้นและระยะยาว
้
ั
เปาประสงค์เป็ นจุดหมายปลายทางที่ช้ ีนาการปฏิบตการ
้
ั ิ
เปาประสงค์เชิงปริมาณทีแสดงค่าเป็ นจุดหรือเป็ นช่วงที่เป็ น
้
่
ตัวเลข มักเรียกว่า “เปาหมาย”
้
เปาหมายอาจเป็ นการคาดการณ์จากข้อมูลเชิงเปรียบเทียบหรือ
้
ข้อมูลเชิงแข่งขัน

26. 


พันธกิจ” หมายถึง หน้าทีโดยรวมขององค์กร
่
พันธกิจ เป็ นการตอบคาถามว่า “องค์กรพยายามบรรลุอะไร”
พันธกิจอาจกาหนดลูกค้าหรือตลาดที่องค์กรให้บริการ สมรรถนะ
หลักขององค์กร (core competencies) หรือเทคโนโลยีที่องค์กรใช้

27. 

วิสยทัศน์” หมายถึง สภาวะที่องค์กรต้องการเป็ นในอนาคต
ั
วิสยทัศน์อธิบายถึงทิศทางที่องค์กรจะมุ่งไป สิ่งที่องค์กรต้องการ
ั
จะเป็ น หรือภาพลักษณ์ทองค์กรต้องการให้ผอื่นรับรูในอนาคต
ี่
ู้
้

28. 


ค่านิยม” หมายถึง หลักการและพฤติกรรมชี้นาที่สื่อถึงความ
คาดหวังให้องค์กรและบุคลากรปฏิบติ
ั
ค่านิยมสะท้อนและหนุนเสริมวัฒนธรรมที่พึงประสงค์ขององค์กร
ค่านิยมสนับสนุนและชี้นาการตัดสินใจของบุคลากรทุกคน และ
ช่วยให้องค์กรบรรลุพนธกิจและวิสยทัศน์ดวยวิธีการที่เหมาะสม
ั
ั
้

29. Buddha

30. 2.1 Strategy Development
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดทากลยุทธ์ (40 คะแนน)

31. ก. การจัดทากลยุทธ์
(1) กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ การ
วางแผนเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนที่สาคัญของ
กระบวนการจัดทากลยุทธ์
(2) การวิเคราะห์และกาหนดกลยุทธ์ ได้นา
องค์ประกอบที่สาคัญ การรวบรวมและ
วิเคราะห์ขอมูลและสารสนเทศที่เกี่ยวข้อง
้
มาประกอบการวางแผนเชิงกลยุทธ์
ข.วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
(1) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ มี
อะไรบ้าง ระบุตารางเวลาที่จะบรรลุ
วัตถุประสงค์เหล่านั้น
(2) การพิจารณาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ที่
ทาให้องค์กรประสบความสาเร็จ

32. 



ความสามารถขององค์กรในการนาแผนกลยุทธ์ไปปฏิบติ (ability
ั
to execute the strategic plan) [2.1ก.(2)] ควรคานึงถึง
1.ความสามารถขององค์กรในการระดมทรัพยากรและความรูที่
้
จาเป็ น
2.ความคล่องตัวขององค์กรตามแผนฉุกเฉิน หรือกรณีที่
สถานการณ์บงคับให้มีการปรับเปลี่ยนแผน
ั
3.การนาแผนใหม่หรือแผนที่เปลี่ยนแปลงไปปฏิบตอย่างรวดเร็ว
ั ิ

33. 
“การจัดทากลยุทธ์” สำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหำผลกำไรบำงแห่ง
กำรจัดทำกลยุทธ์อำจเกี่ยวกับกำรมีส่วนร่วมขององค์กรที่
ให้บริกำรคล้ำยกัน หรือที่มีกลุ่มผูบริจำคหรืออำสำสมัครกลุ่ม
้
เดียวกัน

34. 2.2 Strategy Implementation
องค์กรนากลยุทธ์ไปปฏิบตอย่างไร (50 คะแนน)
ั ิ

35. ก. การจัดทาแผนปฏิบติการและการถ่ายทอดสูการ
ั
่
ปฏิบติ
ั
ข. การคาดการณ์ผลการดาเนินการ
(1) การจัดทาแผนปฏิบตการ ทั้งระยะสั้นและระยะ การคาดการณ์ผลการดาเนิ นการตามกรอบ
ั ิ
ยาวที่สาคัญขององค์กร
เวลาของการวางแผนทั้งระยะสั้นและระยะ
(2) การนาแผนปฏิบตการไปปฏิบติ การถ่ายทอด
ั ิ
ั
ยาวขององค์กร
แผนปฏิบติการสู่การปฏิบติทวทั้งองค์กร
ั
ั ั่
(3) การจัดสรรทรัพยากร ด้านการเงินและด้าน
อื่นๆพร้อมใช้ในการสนับสนุ นแผนปฏิบติการ
ั
(4) แผนด้านบุคลากร แผนปฏิบติการทั้งระยะสั้น
ั
และระยะยาว
(5) ตัววัดผลการดาเนินการ มีอะไรบ้าง
(6) การปรับเปลี่ยนแผนปฏิบตการ ในกรณีที่
ั ิ
สถานการณ์บงคับ
ั

36. 
การจัดทากลยุทธ์และแผนปฏิบตการ มีความเชื่อมโยงอย่าง
ั ิ
ใกล้ชิดกับหัวข้ออื่นในเกณฑ์ ดังนี้

หัวข้อ 1.1 เรื่องการดาเนินการของผูนาระดับสูงในการกาหนดและสื่อสาร
้
ทิศทางขององค์กร
หมวด 3 เรื่องการรวบรวมความรูเ้ กี่ยวกับลูกค้าและตลาด
หมวด 4 เรื่องการวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
หมวด 5 เรื่องการตอบสนองความต้องการขององค์กรด้านขีด
ความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร
หมวด 6 เรื่องการปรับเปลี่ยนสมรรถนะหลักขององค์กร ระบบงาน
หัวข้อ 7.1 เรื่องการบรรลุวตถุประสงค์เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และ
ั
แผนปฏิบตการขององค์กร
ั ิ






37. Item 2.1
Baldrige Criteria 2013-2014
(TQA Criteria 2557-2558)

38. 1.วิ เคราะห์บริบทเชิงกลยุทธ์
2.พัฒนากลยุทธ์
รวบรวมข้อมูล
วิเคราะห์ขอมูล
้
คิดกลยุทธ์
ทีเป็ นไปได้
่
วิเคราะห์
ความเสียง
่
สรุปบริบท
สาคัญ
จัดลาดับ
ความสาคัญ
จัดทาแผนทีกล
่
ยุทธ์
สรุปกลยุทธ์ท่ี
จะใช้และ
เป้าหมาย
VISION
4.ปฏิ บติตามแผน
ั
3.จัดทาแผน
จัดทาค่า
คาดการณ์
กระจายตัววัด
และเป้าหมาย
จัดทา
แผนปฏิบตการ
ั ิ
จัดทาแผน
ทรัพยากร
นาแผนงาน/
ระบบงาน
สูการปฏิบติ
่
ั
ปรับปรุง
ระบบงาน
จัดทาแผน
ความเสียง
่
จัดทา
งบประมาณ

39. กระบวนการ
1.วิ เคราะห์บริบท
เชิ งกลยุทธ์
ช่วงเวลา
ไตรมาส
สอง
2.พัฒนากลยุทธ์
ไตรมาส
สาม
3.จัดทาแผน
ไตรมาสสี่
Input & Analysis Used (Example)
•ข้อมูลภายนอกและภายในองค์กร
Output
•บริบทเชิ งกลยุทธ์ ได้แก่
•PEST, 5 forces, 7-S, Value Chain, Competitor, Customer & Market •ความท้าทาย ความได้เปรียบ โอกาส สมรรถนะหลัก
Trend, SWOT
•บริบทเชิ งกลยุทธ์และข้อมูลกลยุทธ์
•กลยุทธ์ที่จะดาเนิ นการ
•Blue Ocean, Resource Based, Vertical Integration, Positioning, •นวัตกรรมระดับธุรกิ จ
Scenario, Intelligent Risk Analysis
•แผนที่กลยุทธ์ขององค์กร
•กลยุทธ์ที่จะดาเนิ นการและการวิ เคราะห์ทรัพยากร
•แผนธุรกิ จ แผนปฏิ บติการ
ั
•GE Matrix, BCG matrix, Resource Analysis, Financial Risk, Feasibility •แผนพัฒนาผลิ ตภัณฑ์
Study, Scenario
•แผนการตลาด
•แผนทรัพยากรบุคคล
•แผนเทคโนโลยีสารสนเทศ
•แผนพัฒนาองค์กร
•แผนควบรวม/ซื้อกิ จการ
•แผนการผลิ ตของ Supplier/Partner
•แผน CSR
4.ปฏิ บติตามแผน
ั
ตลอดปี
•แผนปฏิ บติการต่างๆ
ั
•แผนงบประมาณ
•ค่าคาดการณ์ผลการดาเนิ นการ
•การวิ เคราะห์ทางสถิ ติเพื่อกาหนดค่าคาดการณ์
•ค่าเป้ าหมายรายปี
•การเทียบเคียงผลกับคู่แข่ง/คู่เทียบ
•ระบบวัดผลขององค์กรที่บูรณาการกับกลยุทธ์องค์กร
•Key Value Driver Analysis
•ระบบงานที่ได้รบการปรับปรุง
ั
•Work System Performance Analysis

41. INTERNAL ANALYSIS
7 –S
Economic Value
Value Chain Analysis
Resources,
Capabilities and
Core Competencies
SW
STRATEGIC
CONTEXT
EXTERNAL ANALYSIS
Macro-environment
PEST
5 Forces
Stakeholder
Competitor Analysis
OT

42. External Factors
Internal Factors
Positive
Negative

43. POLITICAL
การเมือง
Medium Impact
Medium Likelihood
ECONOMIC
เศรษฐกิจ
Hi Impact
Hi Likelihood
SOCIAL
สังคม
TECHNOLOGICAL
Low Impact
เทคโนโลยี
Low Likelihood

47. Strategic Opportunity
Develop Possible Strategy
Scenario Analysis
Calculated Risk
Intelligent Risk Taking Strategy

50. 
สรุปกลยุทธ์ระดับ Corporate
 Re positioning?
 Extend Value Chain?
 New Business Expansion?
 New Market Entry?
 Merger & Acquisition?




จัดทา GAME BOARD
กาหนดเปาหมายที่ชดเจนพร้อมกรอบเวลา
้
ั
สรุปกลยุทธ์ระดับ Business
กาหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และเปาหมายที่ชดเจน
้
ั

55. แผนกลยุทธ์ขององค์กร
ผูบริหารสูงสุด
้
แผนธุรกิจ และแผน
ทรัพยากร
รอง และ ผูช่วย
้
แผนปฏิบตการ/แผน
ั ิ
ทางาน
ฝ่ าย ส่วน แผนก

57. 

กระชับ เข้าใจง่าย ปฏิบตได้จริง
ั ิ
อ่านแล้วต้องเห็น
 แนวทางและเปาหมายในการทาธุรกิจ
้
 แนวทางในการทาตลาด และสร้างความสามารถในการแข่งขัน
 กรรมวิธการผลิตสินค้า รวมถึง ติดตั้ง และให้บริการ ที่มีประสิทธิภาพ
ี
 ขีดความสามารถในการนาสินค้าวางตลาดและช่องทางจัดจาหน่าย
 มีการจัดการด้านการผลิต การจัดจาหน่าย คุณภาพการติดตั้ง การบริการ และการ
จัดองค์กรที่มีประสิทธิผลและเหมาะสม
 จานวนพนักงานมีมากพอหรือไม่ และมีคณภาพเพียงพอแล้วหรือยัง ต้องสรรหา
ุ
และพัฒนาเพิ่มเติมในเรื่องใดบ้าง
 ประมาณการผลประกอบการและผลลัพธ์ทางการเงินที่จะเกิดขึ้น

58. แผนการตลาดที่ดีควรสามารถตอบคาถามหลัก ๆ ให้ได้ว่า
 ผลการวิเคราะห์สถานการณ์ และแนวโน้มตลาด ตลอดจนคู่แข่ง
 เปาหมายทางการตลาดที่ตองทาให้ได้คืออะไร
้
้
 กลุ่มเปาหมายทั้งเปาหมายหลักและเปาหมายรองเป็ นใคร
้
้
้
 สินค้าที่จะนาเสนอแก่ลกค้าแต่ละกลุ่มคืออะไร
ู
 วิธีการที่จะใช้ทาตลาดและช่องทางที่ใช้คืออะไร
 จะสร้างความพอใจและผูกพันให้แก่ลกค้าเปาหมายด้วยวิธีการใด
ู
้
 หากสถานการณ์ไม่เป็ นไปตามที่คาดหวัง จะมีวิธีการแก้ไขอย่างไร

59. แผนทรัพยากรที่ตองจัดทาได้แก่
้
 แผนด้านทรัพยากรบุคคล
 ขีดความสามารถของบุคลากรที่ตองการ
้
 อัตรากาลังที่ตองการ
้



แผนด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
แผนด้านทรัพยากรทางการเงิน
แผนสนับสนุนอื่นๆ
ซึ่งต้องครอบคลุมทั้งระยะสั้นและระยะยาว

60. แผนปฏิบตการที่จะสนับสนุ นแผนการตลาดและแผนธุรกิจนี้ให้ประสบความสาเร็จ
ั ิ
ได้แก่
 แผนผลิต
 แผนควบคุมคุณภาพการผลิต
 แผนให้บริการ
 แผนติดตั้ง
 แผนช่องทางจาหน่าย
 แผนขยายเครือข่าย
 แผนจัดซื้อ
 แผนบารุงรักษา และตรวจแก้คืนดี
 แผนสรรหาและพัฒนาทรัพยากรบุคคล
 แผนงานทางการเงิน

61. 

จัดทางบประมาณ
จัดทาประมาณการทางการเงิน

64. คาดการณ์ไปข้างหน้าถึงผลลัพธ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น โดยพิจารณา
จากปั จจัยต่างๆ เช่น





แนวโน้มผลการดาเนินการในอดีต
สถานการณ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น
แผนธุรกิจและแผนปฏิบตการที่จะดาเนินการ
ั ิ
สิ่งที่ค่แข่งคิดดาเนินการ
ู
นโยบาย เปาหมาย หรือ ค่าเทียบเคียง
้

65. 


จัดทาตัววัดความสาเร็จของกลยุทธ์และ แผนธุรกิจ และ
แผนปฏิบตการ หรือแผนสนับสนุนให้ชดเจน
ั ิ
ั
กระจายตัววัดลงสูหน่วยงานต่างๆทุกระดับ
่
จัดให้ตววัดความสาเร็จเชิงกลยุทธ์เป็ นส่วนหนึ่งของตัววัดผลการ
ั
ดาเนินการ

86. Robert S. Kaplan and David P. Norton
Harvard Business School Press, 2008

87. 
Kaplan is the Baker Foundation
Professor at Harvard Business
School in Boston

Norton is the founder and director of
the Palladium Group, based in
Lincoln, Massachusetts.

88.  เป็ นหนังสือที่ว่าด้วยวิธีการเชื่อมโยงระหว่างแผนกล
ยุทธ์ กับแผนปฏิบตการ เรียกว่า “การบริหารแบบ
ั ิ
ครบวงจร”(Closed – Loop Management System) โดยมี
ขั้นตอนการบริหาร 6 ขั้นตอน โดยในแต่ละขั้นตอน
จะแสดงเครื่องมือที่เหมาะสมกับการนาไปใช้

91. Stage
1. DEVELOP THE STRATEGY
2. PLAN THE STRATEGY
3. ALIGN THE ORGANIZATION
Tools
mission, vision, and value statements; SWOT analysis;
shareholder value management; competitive positioning;
and core competencies
strategy maps and balanced scorecards
4. PLAN OPERATIONS
Quality and process management, reengineering, process
dashboards, rolling forecasts, activity-based costing,
resource capacity planning, and dynamic budgeting
5. MONITOR AND LEARN
review internal operational data and external data on
competitors and the business environment
assess the strategy, updating it
6. TEST AND ADAPT THE STRATEGY

93.  บูรณาการขั้นตอนการบริหารกับเครืองมือต่าง ๆ ได้
่
อย่างเหมาะเจาะตามบริบทขององค์กร และมีความ
สมดุลระหว่างแผนกลยุทธ์ กับแผนปฏิบตการ
ั ิ

94. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (Develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (Plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (Align the organization)
แผนปฏิบตการ (Plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (Monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (Test and adapt strategy)

95. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (Develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (Plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (Align the organization)
แผนปฏิบตการ (Plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (Monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (Test and adapt strategy)

96.  เป็ นการประชุมประจาปี นอกสถานที่เพื่อทบทวนหรือ
กาหนดกลยุทธ์ข้ ึนมาใหม่ โดยแบ่งเป็ น 2 การประชุม
(ครั้งละ 2-3 วัน)
 ครั้งแรก ผูบริหารระดับสูงวิเคราะห์สถานการณ์ของ
้
องค์กรและสิ่งแวดล้อมการแข่งขัน เมื่อทาการบ้านหรือ
ทาวิจยแล้ว
ั
 การประชุมครั้งที่สองจะมีหวหน้าหน่วยงานหรือตัวแทน
ั
พื้นที่สาขาต่าง ๆ เข้าร่วมประชุมด้วยเพื่อกาหนดกล
ยุทธ์รวมกัน (โดยมากกลยุทธ์ใช้งานได้ 3-5 ปี )
่

97. •
จุดมุ่งหมายการประชุม มี 3 ประการ คือคาถามที่
ต้องการคาตอบดังนี้
1. เราอยูในธุรกิจอะไร ? และทาไม ?
่
2. อะไรคือประเด็นสาคัญที่เราต้องเผชิญ ?
3. แล้วเราจะแข่งขันให้ได้ดีที่สุดได้อย่างไร ?

98. •
จุดมุ่งหมายการประชุม มี 3 ประการ คือคาถามที่
ต้องการคาตอบดังนี้
1. เราอยูในธุรกิจอะไร ? และทาไม ?
่
2. อะไรคือประเด็นสาคัญที่เราต้องเผชิญ ?
3. แล้วเราจะแข่งขันให้ได้ดีที่สุดได้อย่างไร ?

99.  ทุกฝ่ ายที่เกี่ยวข้องต้องมีความเข้าใจตรงกันในเรือง
่
พันธกิจ วิสยทัศน์ และค่านิยมหลัก ขององค์กร
ั

100. •
เป็ นประโยคหรือ สองประโยคที่ระบุว่าทาไมต้องมี
องค์กรอยู่ และเสนออะไรให้กบลูกค้า/ผูเกี่ยวข้อง
ั
้
•
ตัวอย่าง “ We want to discover, develop and successful market
innovative products to prevent and cure diseases, to ease
suffering and to enhance the quality of life. We also want to
provide a shareholder return that reflects outstanding
performance and to adequately reward those who invest ideas
and work in our company”- Novartis (Pharmaceutical Firm)

101.  ระบุเปาประสงค์ระยะกลางถึงระยะยาวขององค์กรใน
้
อนาคต (3-10 ปี ) ดังที่ Jim Collins และ Jerry Porras กล่าวใน
Built to Last ว่า คือเปาประสงค์ที่ดเดือด Big, Hairy, Audacious
้
ุ
Goal (BHAG)
 เช่น “To be a top-quartile specialist within 5 years – Cigna Property and
Casualty (Insurance Company) ”
 และ “To become number one or two in its industry – Jack Welch (GE )”

102.  คือทัศนคติ พฤติกรรม และลักษณะสาคัญขององค์กร (โดยมาก
จะยืดยาว) ที่องค์กรประสงค์ให้บุคลากรยึดถือและปฎิบติ เช่น
ั

We respect the individual, and believe that individuals who are treated
with respect and given responsibility respond by giving their best.
 We are frugal. We guard and conserve the company’s resource with at
least the same vigilance that we would use to guard and conserve our
own personal resource.
 We are believe in Golden Rule. In all our dealings we will strive to be
friendly and courteous, as well as fair and compassionate.
 We feel a sense of emergency on any matters related to our customers,.
We own problems and we are always responsive. We are customer-driven.

103. •
จุดมุ่งหมายการประชุม มี 3 ประการ คือคาถามที่
ต้องการคาตอบดังนี้
1. เราอยูในธุรกิจอะไร ? และทาไม ?
่
2. อะไรคือประเด็นสาคัญที่เราต้องเผชิญ ?
3. แล้วเราจะแข่งขันให้ได้ดีที่สุดได้อย่างไร ?

104. External and internal
situation
(Michael Porter’s Five
Forces model)
External macroeconomic
environment
(PESTEL analysis)
Internal capabilities and
performance
(Michael Porter’s Value
Chain model)
Summarize the conclusion
Strategy
(SWOT matrix)
(address key issues)

106. 





P = political
E = economic
S = social
T = technological
E = environmental
L = legal

108. •
จุดมุ่งหมายการประชุม มี 3 ประการ คือคาถามที่
ต้องการคาตอบดังนี้
1. เราอยูในธุรกิจอะไร ? และทาไม ?
่
2. อะไรคือประเด็นสาคัญที่เราต้องเผชิญ ?
3. แล้วเราจะแข่งขันให้ได้ดีที่สุดได้อย่างไร ?

109.  ลูกค้าและตลาดของเราคือใคร ?
 คุณค่าที่เรามีตางจากคู่แข่งมีอะไรบ้าง?
่
 กระบวนการใดที่เราได้เปรียบคู่แข่ง ?
 อะไรคือความสามารถที่บุคลากรของเราควรมี ?
 เทคโนโลยีใดที่ช่วยให้เราได้เปรียบ ?
 ควรใช้กลุ่มหรือหน่วยงานใดให้ตรงกับแผนกลยุทธ์ ?

110.  Michael Porter’s competitive advantage framework
(การเป็ น
ผูนาด้านราคาถูก หรือ สร้างความแตกต่างของสินค้า/บริการ)
้
 Resource-based strategy ( การใช้นวัตกรรม หรือการลด
ค่าใช้จาย)
่
 Blue ocean approach (หาตลาดใหม่ หรือลูกค้าจานวนมาก
ใหม่)
 Disruptive technology framework (สินค้าราคาถูกมากแม้
ความสามารถไม่มากเท่า เพื่อหากลุมลูกค้าวงกว้างกว่า)
่

111. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (align the organization)
แผนปฏิบตการ (plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)

112.  วัตถุประสงค์ เพื่อให้ผจดการแปลแผนกลยุทธ์เป็ น
ู้ ั
โครงการและกิจกรรมต่าง ๆ ในหน่วยและสื่อสาร
ให้บุคลากร
 แต่เดิมการใช้ลิขิตสมดุล (Balanced Scorecards หรือ
BSC) ต่างคนต่างทาของตนเองไม่เป็ นบูรณาการ
(Integration) จึงมีวิวฒนาการมาเป็ นหัวข้อกลยุทธ์
ั
(Strategic Theme) ที่สามารถทางานคล่อมสายงานได้

113.  มี 3 ขั้นตอนคือ
 1. จัดทาแผนที่กลยุทธ์
 2. ออกแบบลิขิตสมดุล
 3. จัดทางบประมาณของแต่ละโครงการ
 เครืองมือที่ใช้คือ
่
 Strategy Map
 Balanced Scorecards

114. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (align the organization)
แผนปฏิบตการ (plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)

116. Financial Perspective
Objective
Customer Perspective
Objective
Measures
Target
Initiatives
Measures
Target
Vision
&
Strategy
Initiatives
Internal Process Perspective
Objective
Learning & Growth Perspective
Objective
Measures
Target
Initiatives
Measures
Target
Initiatives

117.  มีลกษณะเป็ นแท่งที่มีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันของ
ั
วัตถุประสงค์ที่เป็ นเหตุผลของกันและกัน 3 – 5
แท่งประกอบในแผนที่กลยุทธ์
 ประโยชน์คือ มีผนาระดับสูงรับผิดชอบในแต่ละ
ู้
หัวข้อ เรืองที่รบผิดชอบยังคงบูรณาการกับแผนกล
่
ั
ยุทธ์อื่น และช่วยการบริหารจัดการกระบวนการ
สร้างคุณค่าทั้งในระยะสั้น ระยะปานกลาง และ
ระยะยาว

119. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (align the organization)
แผนปฏิบตการ (plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)

120.  มีแผนเพื่อให้บรรลุกลยุทธ์ ดังนี้
1. การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvements)
2. แผนการขาย (Sales Plan)
3. แผนการใช้ทรัพยากร (Resource Capacity Plan)
4. แผนการใช้งบประมาณ (Dynamic Operating and Capital
Budgets)

121.  องค์กรจะมีผลประกอบการที่ดี ถ้าสามารถมีการ
ตอบสนองที่ดี มีความรวดเร็ว มีคุณภาพ และ
ควบคุมต้นทุน โดยอาศัยเครื่องมือต่าง ๆ เช่น
business process management, total quality management, lean
management, reengineering program
 การใช้ electronic, physical dashboard เป็ นการสะท้อน
กลับให้ผปฏิบตงานรับทราบผลงาน
ู้ ั ิ

122.  เป็ นการแตกรายละเอียดเปาหมายที่พึงประสงค์
้
ของการขายในแต่ละห้วงเวลา
 โดยใช้ยอดขายก่อนหน้าแล้วพยากรณ์ล่วงหน้าโดย
อาศัยข้อมูลที่เพียงพอรวมกับการสรุปด้านเศรษฐกิจ
และการแข่งขัน

124.  เป็ นการวางแผนการใช้ทรัพยากรล่วงหน้า โดย
อาศัยเครื่องมือ Time-driven activity-based costing (TDABC)
ที่ปรับปรุงมาจาก Activity-based costing (ABC) โดย
อาศัยการพยากรณ์การใช้ทรัพยากรเช่น บุคคล
เครืองมือ และสิ่งอานวยความสะดวกต่าง ๆ ที่มา
่
จากการคาดการณ์ยอดการขายในอนาคต

126.  เมื่อวางแผนเรืองต้นทุนที่ใช้ สามารถคานวณการใช้
่
งบประมาณ โดยการคูณยอดการผลิตด้วยราคา
ต้นทุนต่อหน่วย
 ส่วนการใช้งบประมาณอื่น ๆ เช่น งบประมาณ
เริมต้นโครงการ การประชาสัมพันธ์ งานวิจย การ
่
ั
ฝึ กอบรม การบารุงดูแลต่างๆ ขึ้นกับประสบการณ์
ของผูนาระดับสูง เพราะไม่สามารถมาเข้าสูตร
้
คานวณอัตโนมัตได้
ิ

127. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (align the organization)
แผนปฏิบตการ (plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)

128.  โดยอาศัยการประชุมสองประเภท แยกจากกัน คือ
 การประชุมทบทวนแผนปฏิบตการ (Operation Review
ั ิ
Meetings)
 การประชุมทบทวนแผนกลยุทธ์ (Strategy Review
Meetings)

130.  เพื่อทบทวนผลการดาเนินงาน การปฏิบตหน้าที่
ั ิ
และการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น
 เป็ นการประชุมรายวัน รายสัปดาห์ หรือรายปั กษ์
เพื่อทบทวน dashboard พิจารณาเรืองที่ตองแก้ไข
่
้
ระยะสั้น มีขอมูลและเป็ นเรืองของหน่วยงาน
้
่
กระบวนงาน หรือ หน้าที่รวมกัน
่
 ผูบริหารระดับสูงอาจประชุมทุกเดือนในเรือง
้
่
การเงิน

131.  เพื่อทบทวนผลงานเรืองตัวชี้วัดของลิขิตสมดุล และ
่
ติดตามความก้าวหน้า/อุปสรรคของการนากลยุทธ์
ไปใช้
 ผูบริหารสูงสุด และคณะกรรมการบริหาร ประชุม
้
ในประเด็นใหญ่ ๆ เช่น การพัฒนาความสามารถ
บุคลากร การปรับตราสินค้า นวัตกรรมสินค้าใหม่
การสร้างความสัมพันธ์กบลูกค้า
ั
 หลายองค์กรประชุมพร้อมเรืองการเงิน
่

132.  การใช้หวข้อกลยุทธ์ (Strategic Theme) เพื่อวิเคราะห์
ั
เชิงลึกในแต่ละประเด็น
 มีการใช้โค้ดสีเป็ นตัวช่วย เช่น สีเขียวแสดงว่าทาได้
ตามเปาหมาย สีเหลืองต้องระวัง สีแดงต้องมีการ
้
แก้ไข
 จัดให้มีเวลาถกเถียงเรือง “ร้อนแรง”
่
 ไม่เปลี่ยนแปลงแผนกลยุทธ์ ยกเว้นจาเป็ นอย่าง
ยิงยวด
่

134. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (align the organization)
แผนปฏิบตการ (plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)

135. เป็ นการปรับปรุงแผนกลยุทธ์ที่ลาสมัยหรือไม่ได้ผล
้
โดยอาศัยข้อมูลจาก
 รายงานต้นทุนและผลกาไร (cost and profitability reports)
 การวิเคราะห์ทางสถิติ (statistical analyses)
 กลยุทธ์เร่งด่วน (emergent strategy)

136.  ประการแรกอาศัยรายงานจาก activity-based costing
เพื่อดูว่า กาไรหรือขาดทุน เกิดจากส่วนใด เช่น
สายการผลิตสินค้า กลุ่มลูกค้า ส่วนการตลาด
ช่องทางหรือพื้นที่ภาคใด เป็ นต้น
 การไม่ทากาไรไม่ได้หมายถึงให้องค์กรยกเลิกสินค้า
หรือลูกค้ากลุ่มนั้น แต่ควรปรับปรุงกระบวนการการ
ผลิตให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อค้นพบสาเหตุ
ปั ญหานั้น ๆ

137.  ในกรณีที่องค์กรมีหน่วยงานแบบเดียวกัน สามารถ
เปรียบเทียบผลงานเพื่อดูความสัมพันธ์ของตัวเลข
ต่าง ๆ เช่น การลงทุนระบบสารสนเทศกับทักษะ
บุคลากร หรือ ความพึงพอใจของลูกค้ากับผลทาง
การเงิน
 บางทีกลยุทธ์อาจไม่ได้ผลเพราะมีปัจจัยอื่น เช่น
ทักษะของผูจดการ ประชากรท้องถิ่น หรือคู่แข่งขัน
้ั
ในท้องถิ่น เป็ นต้น

138.  แผนกลยุทธ์ใหม่ ๆ อาจได้รบการเสนอแนะจาก
ั
บุคลากรผูจดการ หรือผูปฏิบตงาน ดังนั้นขึ้นกับ
้ั
้ ั ิ
ผูบริหารระดับสูงพิจารณาจากข้อมูลภายในและ
้
สภาพแวดล้อมการแข่งขัน อาจจะปรับหรือไม่ปรับ
กลยุทธ์ก็ได้
 ถ้าตัดสินใจปรับเปลี่ยน นั ่นคือการเริ่มเข้าสูวงจร
่
การบริหารอีกรอบ

139. 
“You can have the best processes in the world, but if
your governance processes don’t provide the direction
and correction required to achieve your goals, success is
a matter of luck.”
 At the same time, a company can have the best strategy
in the world, but it will get nowhere if managers cannot
translate that strategy into operation plans and then
execute the plans and achieve the performance targets.