กฏ 3 ข้อ ในการกำหนดอนาคตตนเองและองค์กร กฏ ไม่ใช่ระเบียบ ข้อแนะนำ หรือขั้นตอน แต่เป็นสิ่งที่เป็นอยู่จริง ไม่ว่าใครจะเชื่อหรือไม่ ก็ไม่เปลี่ยนแปลง เช่น แรงโน้มถ่วงของโลก กฏทั้ง 3 ข้อนี้ ไม่ใช่เป็นการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป เมื่อใช้ร่วมกัน จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอนาคตที่สามารถกำหนดได้ หลักการ กฏข้อที่ 1 รู้และเข้าใจสถานการณ์ที่เกิดขึ้น (First Law: How people perform correlates to how situations occur to them) กฏข้อที่ 2 สามารถอธิบายสถานการณ์ได้ (Second Law: How a situation occur arises in language) กฏข้อที่ 3 สร้างภาพอนาคตเป็น (Third Law: Future-based language transforms how situations occur to people) Rewriting the Future of Your Organization and Your Life

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
5 มกราคม 2557

2. Steve Zaffron & Dave Logan

3. 

A Warren Bennis Book
Published by Jossey-Bass.
A Wiley Imprint, 2009
ขอขอบคุณ พันเอกหญิง อังคณา สุเมธสิทธิกุล
ที่กรุณาแนะนาหนังสือเล่มนี้ มาศึกษา

4. 
Steve Zaffron เป็ น CEO ของ
Vanto Group บริษัทที่ปรึกษาด้าน
ธุรกิจ เพื่อยกระดับผลงานของ
องค์กร
 Zaffron ได้พฒนาผลงานให้กบ
ั
ั
บริษัทกว่า 300 แห่ง ใน 20
ประเทศทั ่วโลก

5. 
Dave Logan เป็ นอาจารย์ที่
Marshall School of Business
มหาวิทยาลัย Southern California
และเคยดารงตาแหน่งรอง
คณบดี
 เขาเป็ นหุนส่วนกับ CultureSync
้
บริษัทที่ปรึกษาด้านการบริหาร
จัดการ และเขาได้ประพันธ์
หนังสือ 3 เล่ม รวมทั้ง Tribal
Leadership

6. หลักการ
 กฏข้อที่ 1 รูและเข้าใจสถานการณ์ที่เกิดขึ้น (First Law: How
้
people perform correlates to how situations occur to them)
 กฏข้อที่ 2 สามารถอธิบายสถานการณ์ได้ (Second Law: How a
situation occur arises in language)
 กฏข้อที่ 3 สร้างภาพอนาคตเป็ น (Third Law: Future-based
language transforms how situations occur to people)

7. เกริ่นนา
 กฏ ไม่ใช่ระเบียบ ข้อแนะนา หรือขั้นตอน แต่เป็ นสิ่งที่เป็ นอยู่
จริง ไม่ว่าใครจะเชื่อหรือไม่ ก็ไม่เปลี่ยนแปลง เช่น แรงโน้ม
ถ่วงของโลก
 กฏทั้ง 3 ข้อนี้ ไม่ใช่เป็ นการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็ นค่อยไป
เมื่อใช้ร่วมกัน จะทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอนาคตที่
สามารถกาหนดได้

8. เมื่อพูดถึงอนาคตขององค์กร
 บุคลากร – ไม่สาเร็จหรอก เป็ นเรืองการเมือง สายเกินไปที่จะ
่
พูดถึง ไม่มีทางเปลี่ยนได้ ผูนาไม่นาจริงจัง เสียเวลา เดี๋ยวบริษท
้
ั
ก็ปิดตัว หรือไม่ก็ถูกคนอื่นมาซื้อกิจการ ฯลฯ
 ผูนา – ผูคนไม่สนใจหรอก ให้เสนอความคิดมาก็ไม่เห็นมีอะไรดี
้
้
เราไม่มีเงินจ้างคนเก่งเข้ามาทางานกับเรา มีแต่คนธรรมดา ๆ
เราทาดีที่สุดแล้ว ทาอย่างไรก็ไม่ประสบความสาเร็จ ฯลฯ

9. The Three Laws of Performance

10. ตอนแรก
 บทที่ 1-3 เป็ นการอธิบายกฏทั้ง 3 ข้อนี้ และการนาไปใช้
้
 เราจะได้ทราบว่า อะไรเป็ นตัวเหนี่ยวรังเราไว้ เราจะสร้างอนาคต
ได้อย่างไร ทั้งเรืองส่วนตัว และอาชีพการงาน
่

11. 



กฏข้อที่ 1 รูและเข้าใจสถานการณ์ที่เกิดขึ้น (First Law: How
้
people perform correlates to how situations occur to them)
ผูคนแสดงออกตามสถานการณ์ทเกิดขึ้นกับพวกเขา นั ่นคือถ้าเรา
้
ี่
ทาตนให้เป็ นเขาบ้าง แล้วเจอสภาพแบบนั้น เราก็จะเข้าใจว่า
ทาไมเขาจึงแสดงออกมาแบบนั้น
สถานการณ์ที่เกิดขึ้น รวมถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นมาในอดีต และ
คาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต
เมื่อกลุมบุคคลมีสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเหมือนกัน อคติจะเกิดขึ้น
่
เกิดเป็ น ภาพหลอน (Reality Illusion) ที่ทุกคนคิดแบบเดียวกัน

12. อนาคตตามยถากรรม
 ถ้าไม่มีการเปลี่ยนแปลงให้ดีข้ ึน สถานการณ์แย่ ๆ ที่เกิดขึ้น จะ
นาไปสู่ อนาคตตามยถากรรม (Default Future)
 เราต้องคิดใหม่ว่า นี่เป็ นความท้าทาย ที่เราต้องทาอะไรสักอย่าง
เพื่อเปลี่ยนแปลงอนาคตให้ดีข้ ึน
 ตามตาราบริหาร ที่มีทฤษฎีว่า บุคคลแสดงออกตามความเชื่อ
ดังนั้นเราต้องเพิ่มทักษะ ความรู ้ ค่านิยม ทัศนคติ ฯลฯ แต่การ
พิจารณาค่อย ๆ ทาไป อาจจะสายเกินการ เพราะพูดง่ายกว่าทา
 เพื่อการอยูรอด ต้องมีการปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไป
่

13. ความท้าทายที่ซบซ้อน
ั
 วัฒนธรรมองค์กร คือ การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เมื่อฝ่ าย
บริหารแนะนาเครืองมือการบริหารองค์กรใหม่เข้ามา บุคลากรจะ
่
มีปฏิกิรยาต่อต้าน เพราะยังไม่เข้าใจ และกลัวไปต่าง ๆ นา ๆ
ิ
 ผูบริหารต้องยืนหยัด (เช่นเดียวกับการลดน้ าหนัก ถ้าใม่แน่วแน่
้
จริง มีหวังล้มเหลวมากกว่าเดิม) และบริหารการต่อต้านการ
เปลี่ยนแปลง โดยสร้างความรู ้ ความเข้าใจ
 ผูบริหารต้องสร้างความไว้วางใจ และเอาใจใส่ ไม่ควรใช้ การสั ่ง
้
การแล้วควบคุม (Command & Control) เพราะจะไม่ได้รบความ
ั
ร่วมมือ ให้พยายามหาความร่วมมือร่วมใจกัน แล้วก้าวไปด้วยกัน

14. Appreciate, Influence, Control (AIC) (ไม่มีในหนังสือ ผมเพิ่มเติมให้เอง)
 AIC เป็ นกระบวนการในการกาหนดอนาคตใหม่ เริ่มต้นที่ผนาจัดการ
ู้
ประชุมบุคลากรที่เลือกสรรเข้ามา แล้วให้แสดงความคิดเห็น
สถานการณ์ปัจจุบน (โดยมากมักจะแย่ ๆ ที่ส่งผลให้เกิดอนาคตตาม
ั
ยถากรรม) จากนั้นให้ทุกคนมีสวนร่วมในการเสนอภาพอนาคตที่ทุก
่
คนอยากเห็นอยากเป็ น (ภาพอนาคตที่ด)
ี
 แล้วมีการสรุปแผนงานหรือโครงการ ทีบุคลากรและผูนามีความเห็น
่
้
พ้องกัน ร่วมมือกัน ทาให้เกิดขึ้นในองค์กร
 ความสาเร็จ ขึ้นกับผูนาต้องมีความอดทน อดกลั้น ไม่โกรธ ผูเข้า
้
้
ประชุมต้องเคารพความเห็นของกันและกัน มีกฏกติกาการประชุม

15. กฏข้อที่ 2 สามารถอธิบายสถานการณ์ได้ (Second Law: How a
situation occur arises in language)
 ใช้ภาษาอธิบายสถานการณ์ว่าเกิดขึ้นได้อย่างไร (การสื่อสาร)
 คาว่าภาษานี้มีความหมายกว้างขวาง รวมถึงคาพูด การเขียน
ภาษาท่าทาง หน้าตาที่แสดงออก น้ าเสียง รูปภาพ ดนตรี การ
แต่งกาย กิรยา และทุกสิ่งที่สื่อออกไป (วจนะ และ อวจนะ)
ิ
 อวจนะ (unsaid and communicated without awareness) เป็ นสิ่ง
สาคัญกว่าคาพูด แสดงให้เห็นความสาคัญของสารที่ตองการสื่อ
้

16. การอาพราง (Rackets)
 การอาพราง คือการไม่แสดงออกอย่างแท้จริง มี 4 องค์ประกอบคือ
 1.การบ่น (complaint) ที่สะสมมานาน เช่น ไม่ได้ผลหรอก เสียเวลา ไม่
มีใครมาช่วยเหลือเลย (ผูบนคือผูทตองการอานาจ)
้ ่
้ ี่ ้
 2.การแสดงออก (behavior) ที่มาพร้อมการบ่นเสมอ เช่น การหลบหลีก
การทะเลาะเบาะแว้ง
สองประการแรกเป็ นสิ่งที่สงเกตได้ไม่ยาก
ั
 3.ค่าสินไหมทดแทน (payoff) สิ่งที่จะทาให้เลิกบ่น เช่น ความต้องการ
เป็ นผูทถูก เป็ นผูทอยูเหนือกว่า
้ ี่
้ ี่ ่
 4.ราคา (cost) หมายถึงผลกระทบที่ตองเป็ นค่าใช้จาย เช่น ทาให้เกิด
้
่
ความเหินห่าง การแตกคอกัน การทาร้ายกัน
สองประการสุดท้ายเป็ นสิ่งที่มองไม่เห็น

17. การเรียนรูภาษา
้
 เราต้องรูเท่าทันเรื่องการอาพรางในการสนทนา จะได้รูว่ามีประเด็น
้
้
ใดอยูเบื้องหลัง (กรุณาย้อนกลับไปอ่านอีกครั้ง)
่
 ให้ทาการเปลี่ยนประเด็นโดยใช้ 2 องค์ประกอบหลังมาเจรจากัน
หาทางออกใหม่รวมกัน (new space) เพื่อให้เกิดการเจรจาที่เป็ น
่
ประโยชน์ตอไปได้ เพราะองค์ประกอบ 2 ประเด็นแรก เป็ นเรืองที่ไม่
่
่
เป็ นเรือง
่
 องค์ประกอบ 3-4 เป็ นการปลดตนเองจากการเห็นแก่ตว และให้
ั
ความร่วมมือกับผูอื่น เป็ นการเปลี่ยนความคิด และกาหนดอนาคต
้
ใหม่รวมกัน เพราะถ้าขืนยังเป็ นอยูดงเดิม ความสูญเสียจะยิงเพิ่มขึ้น
่
่ ั
่
เรื่อย ๆ (แตกความสามัคคี)

18. ข้อสังเกต กฏข้อที่ 2
 ให้ระวังการบ่นและการแสดงออกของตนเอง ไม่ว่าเรืองของคน
่
และสถานการณ์
 มองการอาพรางทั้ง 4 ข้อให้ออก รวมถึงมองตนเองด้วย
 มองสถานการณ์ให้ถวนทั ่ว เช่น ใช้การเขียนทุกสิ่งที่คุณต้องการ
้
บอกผูอื่น ไม่ว่าการขอโทษ สิ่งที่คณต้องรับผิดชอบ สิ่งที่คุณ
้
ุ
ต้องการให้อภัย ฯลฯ
 บอกเล่าสิ่งที่คุณได้คนพบเป็ นประสบการณ์ ในการงานและใน
้
ชีวิต ให้กบผูอื่นได้รวมเรียนรูดวย
ั ้
่
้ ้

19. กฏข้อที่ 3 สร้างภาพอนาคตเป็ น (Third Law: Future-based
language transforms how situations occur to people)
 พลังของการใช้ภาษาอนาคต (Power of Future-Based Language)
เป็ นภาษาทีใช้เพื่อสร้างอนาคต ไม่ปล่อยไปตามยถากรรม
่
 ภาษาดังกล่าว เป็ นจุดหันเห หรือเปลี่ยนแปลงประวัตศาสตร์ ที่
ิ
เมื่อผูคนได้ยนได้ฟังแล้ว สามารถมองเห็นอนาคตใหม่ที่ดีกว่า
้
ิ
เดิม ก่อเกิดการกระทาเพือสูจดมุ่งหมายนั้น
่ ุ่

20. เงื่อนไขในการสร้างภาษาของอนาคต
 1. รูว่าอะไรคือสิ่งที่สร้างความผูกพันและข้อบังคับ นั ่นคือ เป็ น
้
ถ้อยความทีบรรยายออกมา ไม่ใช่ใช้ขอเท็จจริง
่
้
 2. ชี้ให้เห็นอนาคตแบบยถากรรม แล้วถามว่า นี่คือสิ่งที่เรา
ต้องการหรือ?
 3. ให้ลืมประเด็นที่เคยเกิดมาในอดีต มองไปในอนาคตที่ดี
กว่าเดิม โดยการพูดคุยกับผูเกี่ยวข้องหรือผูแทน (ในกรณีที่
้
้
คู่กรณีเสียชีวิตไปแล้ว) มีการขอโทษขอโพย การให้อภัยซึ่งกัน
และกัน เรื่องที่แล้วก็แล้วกันไป อย่าถือสาหาความกันเลย

21. หลักการสร้างอนาคตใหม่
 1. อนาคตกระตุนให้เกิดการกระทา โดยคนหมู่มากที่เกี่ยวข้อง
้
 2. ทุกคนที่เกี่ยวข้องในกระบวนการ รูเรื่องเกี่ยวกับอนาคตเป็ น
้
อย่างดี และเป็ นเรืองที่ตรงกับความสนใจของทุกคน
่
 3. อนาคตกลายเป็ นจริงได้ เมื่อได้รบการเอ่ยถึง ก่อเกิดเป็ นพลัง
ั
มีชีวิตชีวา

22. The Three Laws of Performance

23. ตอนที่สอง
 บทที่ 4-5 เป็ นบทบาทของผูนา ที่จะนากฏทั้ง 3 ข้อนี้ ไปใช้
้
ประโยชน์
 รวมถึงบทบาทขององค์กร ต่อการทางานในประเทศที่กาลัง
พัฒนา ความยั ่งยืนของชุมชน และการเฉลี่ยความสมบูรณ์พูนสุข
(ทั้งวัตถุและสุขภาวะของประชาชน)

24. 


กฏข้อที่ 1 เข้าใจสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ผูนำเข้ำใจและใช้
้
ประโยชน์จำกสถำนกำรณ์ (Leaders have a say, and give others
a say, in how situations occur)
กฏข้อที่ 2 อธิบายสถานการณ์ได้ ผูนำสำมำรถอธิบำยให้ผอ่ืน
้
ู้
เข้ำใจสถำนกำรณ์ตำมได้ (Leaders master the conversational
environment)
กฏข้อที่ 3 สร้างภาพอนาคตเป็ น ผูนำฟั ง แล้วสำมำรถอธิบำยให้
้
ผูอ่ืนเข้ำใจอนำคตได้ (Leaders listen for the future of their
้
organization)

25. 


ผูนำเข้ำใจและใช้ประโยชน์จำกสถำนกำรณ์ (Leaders have a say,
้
and give others a say, in how situations occur)
ผูนารูขอจากัดของตนเอง รูจกใช้ประโยชน์จากบุคลากรที่มีความ
้ ้ ้
้ั
หลากหลายเพื่อหาแนวคิดร่วม ในการเขียนอนาคตใหม่ของ
องค์กร
ผูนาที่มอบอานาจให้ผอื่นร่วมร่างอนาคต สามารถแปรเปลี่ยนทุก
้
ู้
สถานการณ์ได้ ไม่ว่าจะยากลาบากเพียงใด (โดยใช้กระบวนการ
การสนทนา การประชุม ที่ทาให้ผคนมีความรูสึกร่วมในการเขียน
ู้
้
อนาคต)

26. 


ผูนำสำมำรถอธิบำยให้ผอ่ืนเข้ำใจสถำนกำรณ์ตำมได้ (Leaders
้
ู้
master the conversational environment)
ผูนาเป็ นผูกาหนดการสนทนาให้มีทิศทาง ให้รูจกอดีตที่มี
้
้
้ั
ข้อบกพร่องอยู่ มุ่งไปสูการสร้างอนาคตที่ดีกว่า
่
ผูนาต้องมีความซื่อสัตย์ รักษาคาพูด ทาในสิ่งที่สมควรทาแม้ไม่มี
้
ใครบอก และมีแนวทางการทางานที่เป็ นไปได้

27. 



ผูนำฟั ง แล้วสำมำรถอธิบำยให้ผอ่ืนเข้ำใจอนำคตได้ (Leaders
้
ู้
listen for the future of their organization)
ผูนาจะไม่เขียนอนาคตด้วยตนเอง แต่เขาจะฟั งอย่างตั้งใจ
้
เช่นเดียวกับแพทย์ฟังเสียงต่าง ๆ และใช้การสังเกต เพื่อการ
วินิจฉัยโรค
โดยการจัดกลุมคนที่ได้รบมอบหมาย มีเวทีให้คนเหล่านั้นมีสวน
่
ั
่
ร่วมในการเขียนอนาคตขององค์กร เพราะพวกเขาจะรูสึกถึง
้
ความเป็ นเจ้าของ และปฏิบตตามนั้น
ั ิ
จากการฟั ง ผูนาจะเกิดความคิดปิ๊ งขึ้นมา และใช้ประโยชน์ได้จริง
้

28. The Three Laws of Performance

29. ตอนที่สาม
 เป็ นบทบาทของปั จเจกบุคคล
 บทที่ 6 การนากฏทั้ง 3 ข้อ เพื่อใช้เพิมภาวะผูนาของตนเอง
่
้
 บทที่ 7 การใช้ประโยชน์จากกฏทั้ง 3 ข้อ
 บทที่ 8 แนวทางการนาความคิดใหม่สูการปฏิบติ
่
ั

30. ใครหรืออะไร เป็ นผูกาหนดชีวิตคุณ
้
 เป็ นการนากฏทั้ง 3 ข้อมาใช้เพื่อพัฒนาภาวะผูนาของแต่ละคน
้
 โดยวิเคราะห์ตนเอง ว่ามีอะไรเป็ นสาเหตุลึก ๆ ที่ทาให้เรามี
พฤติกรรม ที่แม้แต่ตวเราเองก็อยากจะปรับเปลี่ยนให้ดีข้ ึน
ั
 พยายามหาสาเหตุให้ได้จากสถานการณ์วิกฤตที่ผ่านมา ไม่ว่าจะ
ผ่านมานานเท่าใด ที่สงผลให้เราแสดงออกพฤติกรรมเช่นนั้น เช่น
่
มีสาเหตุจากการดุดาของครู ผูปกครอง พี่นอง เพื่อน ที่ยงฝั งใจอยู่
่
้
้
ั
 เพื่ออนาคตที่ดีกว่าเดิม ให้ทาการปรับความคิดใหม่ เช่น เลิก
อาฆาตมาเป็ นการให้อภัย มีการขอโทษถ้าเคยผิดพลาด

31. หนทางสูเป็ นผูเชี่ยวชาญ
่
้
 การใช้กฏทั้งสามได้อย่างผูเชี่ยวชาญ (มองสถานการณ์ผานกฏทั้ง
้
่
สามข้อพร้อมกัน โดยไม่ตองตั้งกระบวนท่า) มีข้นตอนดังนี้
้
ั
 1. รูตวว่าใช้มุมมองแบบใดอยู่ (ที่เรารูดี เป็ นพื้นฐานของเรา)
้ ั
้
 2. สร้างมุมมองใหม่ที่ตางจากเดิม (เป็ นจุดวิกฤตของกฏทั้ง 3)
่
 3. มองเห็นโอกาสใหม่ ๆ (ที่แตกต่างจากอดีตเคยมอง เคยใช้)
 4. สอนหรือแนะนาผูอื่น (ทาให้ได้ประสบการณ์ และเชี่ยวชาญ
้
ในกฏทั้งสามข้อมากขึ้น)

32. การฝ่ าฟั นอุปสรรคของการสร้างผลงาน
 1. เป็ นผูเล่นเกมเอง อย่าเพียงเป็ นผูชม
้
้
 2. กาหนดเกมใหม่ เน้นเฉพาะเกมที่สาคัญเท่านั้น
 3. อย่าแก้ตว พยายามฝ่ าฟั นอุปสรรคให้ได้
ั
 4. ขยายแนวคิด ให้หาแนวร่วม
 5. มองหาโค้ช ที่จะช่วยแก้เกม ทาให้เราให้ชนะได้
 6. ลืมสิ่งในอดีตที่แย่ ๆ เพื่ออนาคตทีดีกว่า
่
 7. เล่นเกมแบบสุดตัว สุดชีวิต
เกมก็คือเกม ไม่ใช่สิ่งสาคัญสูงสุด จงเล่นอย่างใจรัก เต็มที่

33. 



กฏทั้งสามข้อนี้ ต้องอาศัยความร่วมมือของผูนาและบุคลากร ใน
้
การกาหนดอนาคตขององค์กร
กฏข้อที่ 1 กล่าวถึงสถานการณ์ปัจจุบน ว่าถ้าไม่ทาอะไร อนาคต
ั
จะเป็ นไปตามยถากรรม เราต้องการอย่างนั้นหรือ
กฏข้อที่ 2 และ 3 ใช้รวมกันคือ อย่าเสียเวลาแก้ปัญหาด้วย
่
วิธีการเดิม ๆ ให้ใช้มุมมองใหม่หาโอกาส แล้วจัดทาโครงการ
เพื่อสร้างอนาคตขององค์กรที่ดีกว่าเดิม
สิ่งหนึ่งที่เป็ นพื้นฐานภาวะผูนา คือ การฟั ง
้

34. Lao-tse