การจัดการเชิงยุทธศาสตร์

11,029 views

Published on

1 Comment
2 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
11,029
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
92
Comments
1
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

การจัดการเชิงยุทธศาสตร์

  1. 1. การจัดการเชิงยุทธศาสตร์ ( Strategic anagement ) เสนอ ผศ . ดร . เสกสรร สายสีสด จัดทำโดย นางอมรรัตน์ วงศ์โสภา รหัสประจำตัวนักศึกษา 54120804105      รายงานนี้เป็นส่วนหนึ่งของรายวิชา การบริหารจัดการสื่อสารมวลชนตามกระแสโลกาภิวัตน์ ( 3005106) หลักสูตรศิลปศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาเทคโนโลยีสารสนเทศการสื่อสาร มหาวิทยาลัยราชภัฏอุดรธานี
  2. 2. การจัดการเชิงยุทธศาสตร์ ( Strategic Management )
  3. 3. ทำไมต้องมีการจัดการยุทธศาสตร์ <ul><li>การมียุทธศาสตร์ทำให้มีจุดมุ่งในการไปสู่เป้าหมายที่ชัดเจน </li></ul><ul><li>การมียุทธศาสตร์เป็นการเลือกวิธีการที่ดีที่สุด ในสถานการณ์ที่เหมาะสม </li></ul><ul><li>การมียุทธศาสตร์ทำให้เกิดความชัดเจนในภารกิจ และบทบาทความเกี่ยวข้องของบุคคลฝ่ายต่างๆ </li></ul><ul><li>การมียุทธศาสตร์ทำให้มีแนวทางที่ชัดเจนในการวัดและประเมินผลสำเร็จ </li></ul>
  4. 4. คำนิยาม <ul><li>“ กลยุทธ์” หรือ “ยุทธศาสตร์” หมายถึงการ มุ่งเน้นหรือทุ่มเททรัพยากร ไปในเรื่องใดแล้วสามารถนำพาหมู่คณะไปสู่ความสำเร็จหรือวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ </li></ul><ul><li>การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการที่ต่อเนื่องและมีการทบทวนกระบวนการเวียนไปมาตลอดเวลา เพื่อให้องค์กรโดยรวมสามารถดำรงอยู่ในสิ่งแวดล้อมได้อย่างเหมาะสม </li></ul>
  5. 5. องค์ประกอบหลักการวางแผนกลยุทธ์ ( ขั้นตอนการบริหารเชิง กล ยุทธ์ ) (Strategic Management Steps) Source;Strategic Management, A focus process: Samuel C. Certo; J. Pall Peter; 1988 การวางแผนกลยุทธ์ อุทิศ / ธันวาคม / 2542 FEEDBACK( การปรับองค์ประกอบหลักของแผนให้สอดรับกัน ) การวิเคราะห์ ภาวะแวดล้อม ภายนอก และ ภายใน กำหนดทิศทาง พัฒนาองค์กร ด้าน วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์หลัก การยกร่าง และกำหนด ยุทธศาสตร์ ( กลยุทธ์ ) การ พัฒนา กำหนด ยุทธวิธี ( กลวิธี ) การ ดำเนินงาน ปรับยุทธการ ดำเนินการ ด้านกลไก & การกำกับ และ ติดตาม การประเมิน
  6. 6. การทบทวนสถานภาพองค์กร การประเมินผลแผนงาน การประเมินผลงาน / โครงการ การประเมินผลกระบวนการ โครงสร้างขององค์กร วัฒนธรรมองค์กร การทบทวน สถานภาพองค์กร การทบทวนภารกิจและ วัตถุประสงค์ขององค์กร - การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก - การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน - ภารกิจขององค์กร - วัตถุประสงค์ขององค์กร - กลยุทธ์ระดับแผนงาน - กลยุทธ์ระดับงาน / โครงการ - กลยุทธ์ระดับกิจกรรม - โครงสร้างขององค์กร - วัฒนธรรมองค์กร - การติดตามผลการปฏิบัติงาน - การประเมินผล กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ 1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม 2. การจัดวางทิศทางขององค์กร 3. กำหนดกลยุทธ์ 4. การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ 5. การควบคุมกลยุทธ์
  7. 7. ลำดับชั้นของกลยุทธ์ 3 ระดับ ขององค์กรธุรกิจ <ul><li>กลยุทธ์ระดับองค์กร ( Organizational-Level Strategy ) </li></ul><ul><li>กลยุทธ์ระดับกิจการ ( Business-Level Strategy ) </li></ul><ul><li>กลยุทธ์ระดับหน้าที่ ( Functional-Level Strategy ) </li></ul>
  8. 8. ลำดับชั้นกลยุทธ์ 3 ระดับ ขององค์กรภาครัฐบาล <ul><li>กลยุทธ์ระดับนโยบาย ( Policy-Level Strategy ) </li></ul><ul><li>กลยุทธ์ระดับโครงการ ( Project Purpose ) </li></ul><ul><li>กลยุทธ์ระดับกิจกรรม ( Activity ) </li></ul>
  9. 9. ภาคธุรกิจเอกชน ภาครัฐบาล วัตถุประสงค์ของการพัฒนาเน้นการแสวงหากำไร และเน้นตัวชี้วัดการทำกำไรเป็นหลัก เป้าประสงค์การพัฒนาเน้นเชิงเศรษฐกิจสังคมและการเมือง และทำให้มีตัวชี้วัดที่หลากหลาย ยึดถือกฎเกณฑ์และระเบียบปฏิบัติขององค์กรอย่างยืดหยุ่น ยึดถือกฎเกณฑ์และระเบียบปฏิบัติขององค์กรอย่างเคร่งครัด ไม่มีอิทธิพลแทรกแซงทางการเมืองในการจัดทำแผน อิทธิพลแทรกแซงทางการเมืองในการจัดทำแผนมีมาก
  10. 10. ข้อแนะนำในการประยุกต์ใช้วิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ 1. ข้อพึงระมัดระวัง 1.1 การทำนายเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตล่วงหน้าระยะยาวอาจมีข้อผิดพลาด 1.2 การแยกกระบวนการออกจากกัน เช่น การแยกกลุ่มผู้จัดทำแผน กลุ่มผู้วางกลยุทธ์ และกลุ่มผู้ปฏิบัติงานเป็นคนละกลุ่มกัน หรือไม่สามารถเชื่อมโยงความคิดระหว่างกันได้ และการแยกข้อมูลเชิงปริมาณ ( Quantitative Data ) และข้อมูลเชิงคุณลักษณะ ( Qualitative Data ) ออกจากกัน
  11. 11. 1.3 การนำเอาความรู้สึกโดยสัญชาตญาณมาใช้ในการกำหนดกลยุทธ์มากกว่าการกำหนดระเบียบวิธีการที่เป็นรูปธรรม
  12. 12. 2. ข้อแนะนำ 2.1 วิธีการวางแผนขององค์กรให้เน้นลักษณะของการจำแนกกลยุทธ์ออกเป็นแผนงานตามกลยุทธ์ที่กำหนดไว้แล้ว 2.2 แผนที่จัดทำขึ้นต้องมีส่วนประกอบของวิธีการสื่อสารเพื่อการประสานงาน และวิธีการควบคุมพฤติกรรมของผู้เกี่ยวข้องในการปฏิบัติงานพร้อมไปกับการประเมินผลกลยุทธ์ที่วางไว้ตั้งแต่ต้นและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์
  13. 13. 2.3 นักวางแผนต้องมีบทบาทในฐานะผู้กำหนดกลยุทธ์ที่ใช้วิธีการทางตรรกวิทยาในฐานะผู้วิเคราะห์ระบบอย่างเป็นระบบ และในฐานะผู้กระตุ้นให้ผู้บริหารทุกระดับเกิดกระบวนการเรียนรู้
  14. 14. แนวทางการจัดวางทิศทางขององค์กรสำหรับองค์กรเอกชน การจัดวางทิศทางขององค์กร เป็นการระบุหรือกำหนดจุดมุ่งหมายปลายทางที่องค์กรต้องการก้าวไปให้ถึง การจัดวางทิศทางขององค์กรมีความจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับองค์กรภาคเอกชนที่ต้องดำเนินธุรกิจภายใต้ภาวการณ์แข่งขันที่รุนแรง หากองค์กรไม่สามารถกำหนดทิศทางที่ชัดเจนได้แล้ว กลยุทธ์ขององค์กรที่จะจัดทำขึ้นก็จะไม่สามารถผลักดันให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันที่เพียงพอจะทำให้ธุรกิจอยู่รอดได้หรือมีความแตกต่างเมื่อเทียบกับคู่แข่งในสายตาของลูกค้า
  15. 15. วิสัยทัศน์ ( Organizational Vision ) คืออะไร ? <ul><li>ภาพหรือตำแหน่งในการแข่งขันขององค์กรในอีก 3-5 ปีข้างหน้า </li></ul><ul><li>จินตนาการเกี่ยวกับอนาคตขององค์กรที่เกิดจากทัศนคติและมุมมองตลอดจนแนวคิดของผู้บริหาร </li></ul><ul><li>ความคิดเกี่ยวกับสภาวการณ์ในอนาคตของสภาวะแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจ </li></ul>
  16. 16. <ul><li>ความปรารถนาหรือความทะเยอทะยานสำหรับอนาคต </li></ul><ul><li>สิ่งที่ก่อให้เกิดแรงบันดาลใจในการดำเนินธุรกิจ </li></ul>วิสัยทัศน์ ( Organizational Vision ) คืออะไร ?
  17. 17. พันธกิจ ( Organizational Mission ) คืออะไร ? <ul><li>พันธกิจขององค์กรจะบ่งบอกถึงกิจกรรมที่องค์กรจะต้องทำ เพื่อสนับสนุนให้องค์กรบรรลุวิสัยทัศน์ ซึ่งจะช่วยสร้างคุณค่าและความแตกต่างขององค์กรจากองค์กรอื่น </li></ul>
  18. 18. ปัจจัยที่ต้องคำนึงถึงในการกำหนดพันธกิจขององค์กร <ul><li>องค์กรกำลังอยู่ในธุรกิจอะไร </li></ul><ul><li>องค์กรจะต้องเปลี่ยนแปลงพันธกิจเมื่อไร </li></ul><ul><li>องค์กรจะมีการถ่ายทอดพันธกิจอย่างชัดเจนและเป็นรูปธรรมได้อย่างไร </li></ul>
  19. 19. ความสำคัญของการกำหนดพันธกิจขององค์กรให้ชัดเจน <ul><li>เพื่อให้สามารถระบุจุดมุ่งหมายภายในองค์กรได้ </li></ul><ul><li>เพื่อช่วยถ่ายทอดความคิดของผู้บริหารออกมาเป็นทิศทางที่ชัดเจน </li></ul><ul><li>เพื่อกำหนดหลักเกณฑ์มาตรฐานในการจัดสรรทรัพยากรขององค์กร </li></ul><ul><li>เพื่อเป็นหลักสำคัญในการกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร </li></ul>
  20. 20. <ul><li>เพื่อความสะดวกในการแปลงความหมายวัตถุประสงค์ในโครงสร้างการทำงาน การออกแบบระบบงาน และการกำหนดความรับผิดชอบภายในองค์กร </li></ul><ul><li>เพื่อช่วยในการตัดสินใจและดำเนินการของพนักงานระดับล่างให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน </li></ul>
  21. 21. ข้อควรระวังในการกำหนดพันธกิจ <ul><li>การกำหนดขอบเขตของพันธกิจที่แคบหรือกว้างเกินไป </li></ul><ul><li>การให้ความสำคัญและการจัดสรรเวลาของผู้บริหารระดับสูงในการกำหนดพันธกิจ </li></ul><ul><li>ความเข้าใจผิดที่ว่าเมื่อมีการกำหนดทิศทางขององค์กรขึ้นมาแล้วจะไม่สามารถที่จะปรับเปลี่ยนพันธกิจได้ </li></ul>
  22. 22. วัตถุประสงค์ คืออะไร ? วัตถุประสงค์ คือ การกำหนดพันธกิจของธุรกิจให้อยู่บนรูปของผลลัพธ์สำคัญที่ต้องการหรือเป็นการกำหนดสิ่งที่ต้องการในอนาคต ซึ่งองค์กรจะต้องพยายามทำให้เกิดขึ้นหลังจากการกำหนดวัตถุประสงค์แล้วจะช่วยทำให้ผู้บริหารทราบถึงผลที่ธุรกิจต้องการจะบรรลุ
  23. 23. วัตถุประสงค์ที่ดีต้องมีการจัดแบ่งออกเป็น 4 ด้าน ดังนี้ <ul><li>วัตถุประสงค์ด้านการเงิน ( Financial Perspective ) </li></ul><ul><li>วัตถุประสงค์ด้านลูกค้า ( Customer Perspective ) </li></ul><ul><li>วัตถุประสงค์ด้านกระบวนการธุรกิจภายใน ( Internal Process Perspective ) </li></ul><ul><li>วัตถุประสงค์ด้านองค์กรและการเรียนรู้ ( Learning and Growth Perspective ) </li></ul>
  24. 24. เป้าหมาย คืออะไร ? เป้าหมาย คือ การระบุวัตถุประสงค์ให้มีความชัดเจน เฉพาะเจาะจง สามารถวัดได้ เป้าหมายจะมีลักษณะที่สามารถวัดได้หรือเขียนไว้ในรูปแบบที่ระบุปริมาณไว้อย่างชัดเจน มีการกำหนดระยะเวลาที่แน่นอนในการบรรลุถึงสิ่งที่ต้องการ
  25. 25. ลักษณะเป้าหมายที่ดี <ul><li>สามารถบรรลุได้ ไม่ยากเกินไป </li></ul><ul><li>มีความท้าทาย ไม่ง่ายเกินไป </li></ul><ul><li>สามารถวัดผลได้ภายในระยะเวลาที่กำหนด </li></ul><ul><li>สนับสนุนภารกิจหลักและวัตถุประสงค์หลัก </li></ul><ul><li>พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนด </li></ul><ul><li>มีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น </li></ul><ul><li>ก่อให้เกิดแรงจูงใจในกลุ่มพนักงาน </li></ul><ul><li>ชัดเจน เข้าใจง่าย และเป็นที่เข้าใจตรงกัน </li></ul>
  26. 26. การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อม (SWOT Analysis)
  27. 27. การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อม (SWOT Analysis) เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์สถานการณ์ เพื่อให้ผู้บริหารรู้จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์กร ซึ่งจะช่วยให้ทราบว่าองค์กรได้เดินทางมาถูกทิศและ ไม่หลงทาง นอกจากนี้ยังบอกได้ว่าองค์กรมีแรงขับไปยังเป้าหมาย ได้ดีหรือไม่ มั่นใจได้อย่างไรว่าระบบการทำงานในองค์กร ยังมีประสิทธิภาพอยู่ มีจุดอ่อนที่จะต้องปรับปรุงอย่างไร
  28. 28. การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อม (SWOT Analysis) 1. ปัจจัยภายใน ( Internal Environment Analysis ) ได้แก่ 1.1 S มาจาก Strengths หมายถึง จุดเด่นหรือจุดแข็ง ซึ่งเป็นผล มาจากปัจจัยภายใน เป็นข้อดีที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในองค์กร เช่น จุดแข็งด้านส่วนประสม จุดแข็งด้านการเงิน จุดแข็งด้านการผลิต จุดแข็งด้านทรัพยากรบุคคล องค์กรจะต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง ในการกำหนดกลยุทธ์ ปัจจัยที่ควรนำมาพิจารณา 2 ส่วน
  29. 29. การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อม (SWOT Analysis) 1. ปัจจัยภายใน ( Internal Environment Analysis ) ได้แก่ 1.2 W มาจาก Weaknesses หมายถึง จุดด้อยหรือจุดอ่อน ซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยภายใน เป็นปัญหาหรือข้อบกพร่องที่เกิด จากสภาพแวดล้อมภายในต่างๆ ขององค์กร ซึ่งองค์กรจะต้องหา วิธีในการแก้ปัญหานั้น ปัจจัยที่ควรนำมาพิจารณา 2 ส่วน
  30. 30. การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อม (SWOT Analysis) <ul><li>ปัจจัยภายนอก ( External Environment Analysis) </li></ul><ul><li>2.1 ได้แก่ O มาจาก Opportunities หมายถึง โอกาส เป็นผลจากการ </li></ul><ul><li>ที่สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรเอื้อประโยชน์ หรือ ส่งเสริมการ </li></ul><ul><li>ดำเนินงานขององค์กร โอกาสแตกต่างจากจุดแข็งตรงที่โอกาสนั้นเป็น </li></ul><ul><li>ผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก แต่จุดแข็งนั้นเป็นผลมาจาก </li></ul><ul><li>สภาพแวดล้อมภายในผู้บริหารที่ดีจะต้องเสาะแสวงหาโอกาสอยู่เสมอ </li></ul><ul><li>และใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้น </li></ul>ปัจจัยที่ควรนำมาพิจารณา 2 ส่วน
  31. 31. การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อม (SWOT Analysis) <ul><ul><li>2. ปัจจัยภายนอก ( External Environment Analysis) </li></ul></ul><ul><ul><li>2.2 T มาจาก Threats หมายถึง อุปสรรค เป็นข้อจำกัดที่เกิดจาก </li></ul></ul><ul><ul><li>สภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งการบริหารจำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ให้ </li></ul></ul><ul><ul><li>สอดคล้องและพยายามขจัดอุปสรรค ต่างๆ ที่เกิดขึ้นให้ได้จริง </li></ul></ul>ปัจจัยที่ควรนำมาพิจารณา 2 ส่วน
  32. 32. ความสำคัญการประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเป็นการประเมินปัจจัยต่าง ๆ ที่อยู่ภายใต้การควบคุมขององค์กร เช่น ทรัพยากรทางการเงิน เครื่องจักร อาคาร สถานที่ บุคลากร และการดำเนินการต่าง ๆ ภายในองค์กร ทุก ๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ช่วยให้เกิดการใช้ทรัพยากรที่คุ้มค่า สร้างความได้เปรียบในการดำเนินกิจกรรม / โครงการ และเป็นปัจจัยที่สำคัญในการสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นกับลูกค้า ดังนั้นผู้บริหารจึงควรให้ความสำคัญกับการพิจารณาปัจจัยและทรัพยากรต่าง ๆ ขององค์กร ซึ่งจะเป็นข้อมูลพื้นฐานที่สำคัญในการกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ
  33. 33. Model ที่ใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน <ul><li>PRIMO-F analysis </li></ul><ul><li>4 P </li></ul><ul><li>Seven-S Framework of McKinsey </li></ul><ul><li>MMPF </li></ul><ul><li>ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) </li></ul><ul><li>2 S 4M </li></ul>
  34. 34. <ul><ul><li>รูปแบบ หรือ Model นี้มาจากตัวย่อของปัจจัย 4 ปัจจัยด้วยกันคือ </li></ul></ul><ul><ul><li>P = People บุคลากร หมายถึงทรัพยากรมนุษย์ </li></ul></ul><ul><ul><li>- บุคลากรและทักษะ </li></ul></ul><ul><ul><li>- การพัฒนาบุคลากรเป็นอย่างไร </li></ul></ul><ul><ul><li>P = Properties ทรัพย์สิน </li></ul></ul><ul><ul><li>- อาคาร </li></ul></ul><ul><ul><li>- เครื่องจักร </li></ul></ul><ul><ul><li>- สิ่งอำนวยความสะดวกอื่นๆ </li></ul></ul>Model ที่ใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน รูปแบบ 4 P analysis
  35. 35. <ul><ul><li>P = Processes กระบวนการ </li></ul></ul><ul><ul><li>- การเงินเป็นอย่างไร ( อัตราส่วนหนี้สินต่อทรัพย์สิน และอัตราส่วน </li></ul></ul><ul><ul><li>ทางการเงินต่างๆ ) </li></ul></ul><ul><ul><li>- การปกครอง </li></ul></ul><ul><ul><li>- การบริหารจัดการ และภาวะผู้นำ </li></ul></ul><ul><ul><li>- การติดต่อสื่อสาร </li></ul></ul><ul><ul><li>P = Products and Services ผลิตภัณฑ์และการบริการ </li></ul></ul><ul><ul><li>- ลูกค้า </li></ul></ul><ul><ul><li>- การขาย </li></ul></ul><ul><ul><li>- ผลิตภัณฑ์ </li></ul></ul><ul><ul><li>- การตลาด </li></ul></ul>Model ที่ใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน รูปแบบ 4 P analysis
  36. 36. แหล่งข้อมูลอ้างอิงจากหนังสือ
  37. 37. ข้อมูลอ้างอิง <ul><li>ดร . เฉลิมชัย หาญกล้า </li></ul><ul><li>รองศาสตราจารย์สมชัย ศรีสุทธิยากร </li></ul><ul><li>ผู้อำนวยการสถาบันทรัพยากรมนุษย์ </li></ul><ul><li>มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ </li></ul><ul><li>สิงหาคม 2547 </li></ul>
  38. 38. ขอบคุณคะ

×