Peter Drucker: The Great Pioneer Of Management Theory And Practice

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
21 พฤศจิกายน 2556

2. By
Robert Heller
Published By Dorling Kindersley Ltd., London 2001
ISBN: 0789451581; 1st edition (April 1, 2000)
112 pages

3. 




Peter Ferdinand Drucker เป็ นชาว Austrian-born
American เป็ นที่ปรึกษา นักการศึกษา และ
ผูประพันธ์ตารา เกี่ยวกับปรัชญาและการปฏิบติ
้
ั
ในเรื่องการบริหารจัดการยุคใหม่
ชาตะ: 19 พ.ย. ค.ศ. 1909, Vienna, Austria
มรณะ: 11 พ.ย. ค.ศ. 2005, Claremont,
California, United States
การศึกษา: Johann Wolfgang Goethe University
of Frankfurt am Main
รางวัล: Presidential Medal of Freedom

4. ทฤษฎีทางธุรกิจ
Drucker เชื่อว่า ทฤษฎีทางธุรกิจ ของบริษทที่ต้งขึ้นมา หรือที่กาลัง
ั ั
ดาเนินการอยูข้ ึนกับ:
่
 1. สมมุตฐานด้านสิ่งแวดล้อมขององค์กร (Assumptions about
ิ
the environment of the organization)
 2. สมมุตฐานด้านพันธกิจขององค์กร (Assumptions about the
ิ
specific mission of the organization)
 3. สมมุตฐานด้านความสามารถหลัก (Assumptions about the
ิ
core competencies needed to accomplish the organization’s
mission)

5. 5 ประเด็นพิจารณา ของการนาเสนอนี้
 1. การจัดระบบเพื่อความสาเร็จทางธุรกิจ (Organizing for
Success in Business)
 2. ศิลปะของการบริหารในทางปฏิบติ (The Art of Management
ั
in Practice)
 3. การจัดการโดยมุ่งเน้นวัตถุประสงค์และการควบคุมตนเอง
(Managing by Objectives & Self-control)
 4. การจัดการนวัตกรรม (Harnessing the Power of Innovation)
 5. การจัดการความรู ้ (Responsible Knowledge Management)

6. 1. การจัดระบบเพื่อความสาเร็จทางธุรกิจ

7. โครงสร้างแบบกระจายอานาจ
 ในปี ค.ศ. 1946 Drucker ประพันธ์หนังสือ ‘Concept of the
Corporation’”กล่าวถึง บริษท GM (General Motors) ที่ให้ความ
ั
เป็ นอิสระกับแผนกต่าง ๆ (ซึ่งการบริหารลักษณะนี้ ยังไม่เป็ นที่
นิยมในขณะนั้น) อย่างไรก็ตาม ยังมีการตัดสินใจสาคัญ ๆ ที่
แผนกต้องอาศัยสานักงานใหญ่คือ การเงิน ราคาขาย ค่าแรง
และการลงทุน
 Drucker เชื่อว่าการกระจายอานาจเป็ นส่วนสาคัญของความสาเร็จ
 เขาเป็ นคนค้นคิดคาศัพท์ ‘profit center’”คือ แผนกต่าง ๆ ที่มี
ความรับผิดชอบสูงต่อผลลัพธ์

8. ชุมชนปกครองตนเองในโรงงาน
 Drucker เชื่อในเรื่อง การมอบอานาจ (empowerment) และ
แนะนาให้ GM จัดตั้ง ชุมชนปกครองตนเองในโรงงาน (selfgoverning plant community) ที่สมาชิกมีสิทธิมีเสียงในการ
ตัดสินใจ เพื่อทาให้พนักงานมีความภูมิใจในการทางาน
 เขาวิจารณ์การทางานแบบสายพาน ว่าเป็ นระบบที่ไม่มี
ประสิทธิภาพ เพราะความเร็วขึ้นกับคนที่ทางานทีชาที่สุด และ
่ ้
การทางานซ้า ๆ ทาให้ผลิตภาพลดลง

9. ทฤษฎีทางธุรกิจ
 Drucker ระบุว่า ทฤษฎีทางธุรกิจ (theory of a business) คือ ชุด
ของสมมุตฐานที่องค์กรสร้างขึ้น และดาเนินการตามนั้น
ิ
ประกอบด้วย:
 สมมุติฐานเรื่อง สิ่งแวดล้อม พันธกิจ และความสามารถหลัก ต้องเป็ นจริง
 สมมุติฐานทั้งสามต้องเข้ากันได้ดี
 ทฤษฎีทางธุรกิจนี้ ต้องรูและเข้าใจทั ่วทั้งองค์กร
้
 ทฤษฎีทางธุรกิจ ต้องทดสอบสมาเสมอ และเปลี่ยนแปลงได้ถาจาเป็ น
่
้

10. มาตรการป้ องกันความล้มเหลวของทฤษฎีทางธุรกิจ มี 2 ประการคือ:
 การท้าทายสถานะปั จจุบนทีว่าดีแล้ว (Challenge the status quo) ทุก
ั ่
3 ปี องค์กรต้องท้าทายทุกผลิตภัณฑ์ ทุกบริการ ทุกนโยบาย ทุก
ช่องทางจาหน่าย ด้วยคาถามว่า ถ้าเราต้องเริ่มใหม่ เราจะทาอะไรที่
ต่างไปจากเดิม
 ให้ศึกษาความเป็ นไปของโลกภายนอก (Study what is going on
outside the business) “การเปลี่ยนแปลง น้อยครั้งนักที่จะเกิดใน
องค์กรเอง หรือลูกค้าขององค์กร”
 Drucker เชื่อว่า ถ้าองค์กรยังคงยึดถือวัตถุประสงค์เดิม ๆ ขององค์กร
จะทาให้ลาสมัย องค์กรต้องทบทวนปั จจัย ด้านสิ่งแวดล้อม พันธกิจ
้
และความสามารถหลัก อย่างสมาเสมอ
่

11. จากทฤษฎีสูการปฏิบติ
่
ั
 ให้ใช้เวลาในการตัดสินใจอย่างพอเพียงและรอบคอบ ในเรื่องทีมี
่
ผลกระทบกับบุคคล
 มั ่นใจว่าบุคลากรทุกคน เข้าใจในธุรกิจที่กาลังดาเนินการอยู่
 ศึกษาโลกภายนอก รวมถึงลูกค้าและที่ไม่ใช่ลกค้า
ู
 ถ้าธุรกิจโตเร็วมาก ให้ทบทวนสมมุตฐานใหม่
ิ
 มองและเรียนรูจากความสาเร็จ ของผูอื่นและของตนเอง
้
้
 และเรียนรูจากความล้มเหลว โดยเฉพาะของตนเอง
้

12. 2. ศิลปะของการบริหารในทางปฏิบติ
ั

13. ขอบเขตการบริหาร
 Drucker กล่าวว่า การบริหารเป็ นศิลปะไม่ใช่วิทยาศาสตร์ ที่อาศัย
การบูรณาการของความรูทุกสิ่งทุกอย่างเข้าด้วยกัน
้
 แม้ว่าเขาจะมีพ้ ืนฐานเป็ นนักสถิติ และให้ความสาคัญด้านการเงิน แต่
เขาคิดว่า การบริหาร คือ การบูรณาการของระเบียบวินย (an
ั
integrating discipline)
 Drucker เชื่อว่าทุกองค์กรมีความคล้ายคลึงกันมากกว่าแตกต่างกัน
คือ มีหลักการที่เหมือนกัน ต่างกันตรงรายละเอียดการปฏิบติ และทุก
ั
องค์กรมีปัญหาเหมือนกัน คือ เรื่องของคน
 เขามีความเชื่อว่า การบริหารคือ การนาองค์กรที่มีเป้ าประสงค์หลัก
โดยการใช้ความเข้มแข็งและความรูของบุคลากร เพื่อเพิ่มผลผลิต
้

14. ความสาคัญของลูกค้า
 Drucker กล่าวว่า ธุรกิจ ควรเป็ นการจัดระบบเพื่อทาให้ลกค้าเกิด
ู
ความพึงพอใจ
 เรืองทานองนี้ปรากฏอยูทั ่วไปในงานประพันธ์ของเขาว่า พื้นฐาน
่
่
หลักของธุรกิจ คือ ค่านิยมที่มุ่งเน้นลูกค้า และการตัดสินใจของ
ลูกค้า ดังนั้น นโยบายและกลยุทธ์ตองเริมต้นที่จดนี้ (The
้ ่
ุ
foundations have to be customer values and customer decisions.
It is with those that management policy and management
strategy increasingly will have to start.)

15. หน้าที่หลัก 5 ประการของผูจดการ
้ั
้
 1. ผูจดการเป็ นคนตังวัตถุประสงค์ (A manager sets objectives) และสื่อสาร
้ั
วัตถุประสงค์น้ ีให้บุคลากรที่เกี่ยวข้องได้รบรู ้
ั
 2. ผูจดการเป็ นผูจดระบบ (A manager organizes) เขาเป็ นคนตัดสินใจ ว่า
้ั
้ั
งานประกอบด้วยอะไรบ้าง และมอบหมายให้ใครทาหน้าที่อะไร
 3. ผูจดการเป็ นผูสร้างแรงจูงใจ (A manager motivates people) โดยการ
้ั
้
กาหนดค่าชดเชย การเลื่อนขั้น สร้างขวัญและกาลังใจให้กบบุคลากร
ั
 4. ผูจดการเป็ นผูวดผลงาน (A manager measures performance) เขาเป็ นผู ้
้ั
้ั
กาหนดผลงานของแต่ละบุคคล และทาให้มีความสอดคล้องกับหน่วยงาน
และขององค์กร
 5. ผูจดการมีการพัฒนาตนเองและผูอื่น (A manager develops himself and
้ั
้
others)

16. การประเมินตนเอง
 เราคือใคร ?
 อะไรคือจุดแข็งของเรา?
 เราทางานอย่างไร?
 เราขึ้นกับใคร?
 เรามีส่วนช่วยอะไรบ้าง ?
การประเมินหน่วยงาน
 หน้าที่ของหน่วยคืออะไร?
 ทรัพยากรของหน่วยมี
อะไรบ้าง?
 หน่วยทางานอย่างไร ?
 เราทาหน้าทีอะไรในหน่วย?
่
 ผูอื่นทาหน้าที่อะไรในหน่วย?
้

17. การวิเคราะห์รายงานป้ อนกลับ
 1. เมื่อตัดสินใจทาอะไร ให้บนทึกความคาดหวังของผลลัพธ์ที่จะ
ั
เกิดขึ้น
 2. ทบทวนผลลัพธ์ตามกาหนดห้วงเวลาเป็ นระยะ เทียบเคียงกับ
ความคาดหวังที่ต้งไว้
ั
 3. ใช้รายงานป้ อนกลับเป็ นตัวแนะนาและตัวกระตุน เพื่อเสริม
้
จุดแข็งและกาจัดจุดอ่อน

18. การวัดผลงาน
 Drucker แนะนาให้ใช้ การตรวจสอบทางธุรกิจ (business audits)
เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน ไม่เพียงแต่ใช้ตววัดด้าน
ั
การเงินเพียงอย่างเดียว แต่ควรใช้ตาแหน่งในตลาด และ
ความสามารถด้านนวัตกรรม ประกอบการพิจารณาด้วย
 เขายังแนะนาว่า ผูจดการควรรูเกี่ยวกับค่าใช้จายของ ห่วงโซ่ทาง
้ั
้
่
ธุรกิจทั้งระบบ (entire economic chain) รวมถึงราคาที่คิดกับ
ลูกค้าด้วย

19. เครื่องมือการวินิจฉัยธุรกิจ :
 1. สารสนเทศพื้นฐาน (Foundation information) เช่น เงินสดหมุนเวียน
้
ยอดขาย และอัตราส่วนทางการเงินทังหลาย ที่ใช้คนหาและแก้ปัญหา
้
 2. สารสนเทศด้านผลผลิต (Productivity information) เช่น ค่าแรง การ
วิเคราะห์การเพิ่มคุณค่าทางเศรษฐกิจที่คมกับการลงทุน รวมถึงการ
ุ้
เทียบเคียงกับคู่แข่งขัน
 3. สารสนเทศด้านความสามารถหลัก (Competence information) ได้แก่
ตัววัดผลความสามารถด้านนวัตกรรม และความสามารถหลักของ
องค์กร
 4. สารสนเทศด้านการจัดสรรทรัพยากร (Resource-allocation
information) คือ ตัววัดผลตอบแทนการลงทุน ระยะเวลาการชาระหนี้
ค่าเสื่อมราคา

20. จากทฤษฎีสูการปฏิบติ
่
ั
 ทาให้มั ่นใจได้ว่า มีการสื่อสารที่ดีทั ่วทั้งองค์กร
 ใช้ประโยชน์จากรายงานป้ อนกลับ เพื่อเสริมจุดแข็ง
 ควบคุมประสิทธิภาพการทางานด้วย การตรวจสอบทางธุรกิจ
(business audit)
 ศึกษาค่าใช้จาย จนถึงราคาที่ลกค้ายอมจ่าย
่
ู
 ใช้ตววัดผลหลาย ๆ ตัว ไม่ใช่เพียงตัวเดียว
ั
 ตั้งความคาดหวังกับผลงานของบุคลากร และทางานอย่างเป็ น
ระบบ
 พัฒนา ความฉลาดทางธุรกิจ (business intelligence) ที่เกี่ยวกับคู่
แข่งขันที่แท้จริง และคู่แข่งขันในอนาคต ทั ่วทั้งโลก

21. 3. การจัดการโดยมุ่งเน้นวัตถุประสงค์ และการ
ควบคุมตนเอง

22. ระบบการบริหารจัดการแบบบูรณาการ
6 ขั้นตอนของการบริหารแบบมุ่งเน้นวัตถุประสงค์ (MBO: Management
by Objectives) ซึ่งเป็ นระบบบริหารจากบนลงล่าง ที่นิยมกันมาก คือ
 1. ระบุวตถุประสงค์ขององค์กรโดยรวม
ั
 2. วิเคราะห์เป้ าหมาย และมอบหมายงานให้ผจดการแต่ละส่วน
ู้ ั
รับผิดชอบ
้
 3. ตังมาตรฐานของผลงาน
 4. ทาข้อตกลง และระบุวตถุประสงค์ที่ชดเจน
ั
ั
 5. ระบุเป้ าหมายของแต่ละบุคคล ที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของ
องค์กร
 6. จัดระบบสารสนเทศ เพือตรวจสอบการบรรลุผลของแต่ละ
่
วัตถุประสงค์

23. มุมมองของผลลัพธ์ที่สาคัญ
ในหนังสือ The Practice of Management (1954) Drucker กล่าวถึง 8
ตัววัดผลที่สาคัญคือ:
 Marketing
 Innovation
 Human Organization
 Financial Resources
 Physical Resources
 Productivity
 Social Responsibility
 Profit Requirements

24. การบริหารตนเอง
Drucker ให้คาแนะนาดังนี้
 การตัดสินใจที่มีประสิทธิผล (On effective decision-making): ให้แยก
เหตุการณ์เป็ น ที่เกิดซ้ ากับที่ไม่เคยเกิดมาก่อน เหตุการณ์ที่เคยเกิด
ให้แก้ดวยระบบ เหตุการณ์ที่ไม่เคยเกิด ให้แก้เป็ นเรื่อง ๆ ไป
้
 การปรับปรุงผลงาน (On improving performance): ให้รูจกตัวตนว่า
้ั
ถนัดการรับสารสนเทศแบบใด ว่าเป็ นแบบรายงานเป็ นลายลักษณ์
อักษร หรือแบบปากเปล่า ไม่ตองเปลี่ยนสิ่งที่ตนเองถนัด
้
 การรูตนเอง (On knowing yourself): ให้ทางานในองค์กรที่มีค่านิยมที่
้
ตรงกับของตนเอง โดยถามว่า เรามีส่วนช่วยในเรื่องอะไรได้บาง
้

25. จากทฤษฎีสูการปฏิบติ
่
ั
 ไม่มีสิ่งที่ถูกต้องที่สุดเพียงอย่างเดียว ในการบริหารบุคคล
 เพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุด จัดสรรทรัพยากรให้กบโอกาส ไม่ใช่เพื่อ
ั
แก้ปัญหา
 รูพนธกิจขององค์กร และมีความเชื่อมั ่น
้ ั
 รูว่าตนเองสมควรทาอะไร อย่างไร แล้วลงมือทา
้
 รูจกตนเองว่าเป็ นคนตัดสินใจ หรือเป็ นผูให้คาแนะนา
้ั
้
 เรียนรูวิธีการบริหารตนเอง และช่วยผูอื่นได้เรียนรูดวย
้
้
้ ้
 ถามตนเองว่าสมควรทาอย่างไร มากกว่าทาตามคาสั ่งอย่าง
เคร่งครัด

26. 4. การจัดการนวัตกรรม

27. การค้นหาการเปลี่ยนแปลง
โอกาสที่เกิดขึ้นภายในองค์กรหรืออุตสาหกรรม มี 4 ประการคือ
 สิ่งที่ไม่ได้คาดหวัง (The unexpected) ได้แก่ ความสาเร็จ ความ
ล้มเหลว หรือเหตุการณ์ภายนอก ที่ไม่ได้คาดหวังไว้
 ความไม่สอดคล้องกัน (The incongruity) ระหว่างความเป็ นจริงที่
เกิดขึ้น กับความเป็ นจริงที่น่าจะเป็ น (ought to be)
 นวัตกรรมที่เกิดจากความต้องการของกระบวนการ (Innovation based
on process need)
 การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างอุตสาหกรรมหรือการตลาด ที่ไม่มี
ใครเฉลียวใจ (Changes in industry structure or market structure that
catch everyone unaware)

28. แหล่งของการเปลี่ยนแปลงจากภายนอก
Drucker ระบุ 3 แหล่งของการเปลี่ยนแปลงคือ:
 การเปลี่ยนแปลงด้านประชากร (Demographics or population
changes)
 การเปลี่ยนแปลงด้านการรับรู ้ อารมณ์ และความหมาย
(Changes in perception, mood and meaning)
 ความรูใหม่ ทั้งที่เป็ นวิทยาศาสตร์และไม่ใช่วิทยาศาสตร์ (New
้
knowledge, both scientific and non-scientific)

29. หลักการของนวัตกรรม
 Drucker เชื่อว่า นวัตกรรมเป็ นผลจาก การวิเคราะห์ ระบบ และ
การทางานหนัก เขาได้แนะนา 5 สิ่งที่ควรทา คือ :
 1. การวิเคราะห์โอกาส
 2. ออกไปดู ถาม แล้วฟั ง
 3. ทาให้เรียบง่าย ใส่ใจตลอดเวลา
 4. เริมเล็ก ๆ ก่อน ทาทีละอย่างโดยเฉพาะเจาะจง
่
 5. มุ่งสูความเป็ นผูนาด้านตลาด
่
้

30. รูธุรกิจอย่างทะลุปรุโปร่ง
้
 Drucker แนะนาให้ใช้ 4 คาถาม คือ:
 1. ผลิตภัณฑ์น้ ี จะยังคงเติบโตอีกนานหรือไม่?
 2. ผลิตภัณฑ์น้ ี จะธารงอยูในตลาดได้อีกนานเท่าใด?
่
 3. อีกนานหรือไม่ที่ผลิตภัณฑ์น้ ี จะเสื่อมความนิยม และด้วย
อัตราเร็วเท่าใด?
 4. เมื่อใดที่ผลิตภัณฑ์น้ ี จะล้าสมัย?
 คาตอบเหล่านี้จะระบุช่องว่าง ระหว่างวัตถุประสงค์ของบริษท
ั
และสิ่งที่เกิดขึ้นจริง นวัตกรรมจะมาช่วยปิ ดช่องว่างนี้ได้

31. การจัดการกับความเสี่ยงใหม่ที่อาจเกิดขึ้น
4 หัวข้อในการจัดการกับความเสี่ยง
 1. การมุ่งเน้นตลาด (Market focus) มีความอ่อนตัวพอ ที่จะระบุ
ความผิดพลาด แล้วรีบเปลี่ยนวิกฤตให้เป็ นโอกาส
 2. พยากรณ์ดานการเงิน (Financial foresight, especially in
้
planning for cash flow and capital needs ahead) อย่าเน้นผลกาไร
อย่างเดียว ให้จดลาดับความสาคัญคือ มีรูปแบบการควบคุม การ
ั
มีเงินสดหมุนเวียน และมีเงินลงทุน ซึ่งเป็ นสิ่งจาเป็ นของธุรกิจ
 3. สร้างทีมบริหารให้พร้อม ก่อนเกิดสถานการณ์เสี่ยง
 4. การตัดสินใจของผูก่อตั้ง เป็ นสิ่งสาคัญ ต้องคานึงถึงด้วย
้

32. กลยุทธ์แบบนักลงทุน :
้
 1. คิดใหญ่ไม่คิดเล็ก (Fustest with the Mostest) คือ มุ่งเป็ นผูนาตลาดตังแต่
้
แรกเริ่ม
 2. ทาในสิ่งที่คนอื่นไม่กล้าทา (Hitting Them Where They Ain’t) ไม่ว่าเป็ นการ
ลอกเลียน หรือก้าวล้ากว่าผูที่เป็ นต้นแบบ เช่นเดียวกับหลักการที่ญี่ปุ่นใช้
้
 3. หาจุดเฉพาะ (ecological niche) แล้วเป็ นผูผกขาดในตลาดที่เป็ นเฉพาะนั้น
ู้
(obtaining a practical monopoly in a small area.)
 4. เปลี่ยนคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ ตลาด หรือ อุตสาหกรรมโดยใช้




a) คุณลักษณะที่เป็ นประโยชน์ตอผูใช้
่ ้
b) กลยุทธ์ดานราคา
้
c) จากการปรับตัวของลูกค้าด้านสังคมและเศรษฐกิจ
d) ส่งมอบสิ่งที่มีคณค่าในสายตาของลูกค้า
ุ

33. 5. การจัดการความรู ้

34. การพัฒนาในอนาคต
 Drucker กล่าวว่าแนวโน้มผูสูงวัยจะมากขึ้นในโลกตะวันตกและ
้
ญี่ปุ่น เขาจึงทานายว่า:
 อายุการเกษียณจะเพิ่มเป็ น 75 ปี ก่อน ค.ศ. 2010
 เศรษฐกิจจะโตได้ จากผลผลิตของบุคลากรที่มีความรู ้
(knowledge workers)
 จะไม่มีประเทศใดเป็ นผูนาด้านเศรษฐกิจในโลกแต่ผเดียว
้
ู้

35. การเพิ่มบทบาทของการบริหารจัดการ
 Drucker เชื่อว่าการบริหารจัดการ จะขยายตัวไปสูองค์กรที่ไม่
่
แสวงหากาไร และองค์กรทางสังคม โดยเฉพาะ การศึกษา และ
การรักษาพยาบาล เพราะทั้งสองกลุมนี้ ยังคงมีการใช้วิธีการ
่
ดาเนินการ มากกว่าใช้การบริหารจัดการ (both of which are
today over-administered and undermanaged)
 เขาให้ความเห็นว่า การให้ความสาคัญด้านสังคม ยังติดตามด้าน
เศรษฐกิจไม่ทน การบริหารจัดการ จึงต้องมีบทบาทมากกว่านี้ ใน
ั
กลุมดังกล่าว
่

36. ความรับผิดชอบด้านจริยธรรม
 Drucker กล่าวว่า เป็ นเรืองน่ากลัวที่ผบริหารยังมีความโลภ มีการ
่
ู้
ให้เงินรางวัลกับผูบริหารที่ไล่พนักงานออก เพื่อลดค่าใช้จาย ว่า
้
่
ทาได้ดี เขาไม่พอใจกับการบริหารในยุคนั้น และเห็นว่า การให้
เงินรางวัลผูบริหารระดับสูงจานวนมากมาย เป็ นเรืองที่ไม่ถูกต้อง
้
่
 เขามีความเชื่อว่า ในศตวรรษที่ 21 ภาคส่วนที่จะมีการเติบโต
มากขึ้น คือ องค์กรไม่แสวงหากาไร ได้แก่ การศึกษา การ
รักษาพยาบาล และ การศาสนา

37. Thomas Jefferson