อธิบายวิธีการจัดทำระบบบริหารผลการปฏิบัติงานเพื่อสร้างประสิทธิภาพให้กับองค์กร

1. เอกสารประกอบการบรรยาย
เทคนิิ คการประเมิินผลการปฏิบตงาน
ป ปิ ัิ
สันติชย อินทรอ่อน และกฤษณะ ยอดแก้ว
ั
บริษท โ ลคอนเซิิรน จํากัด
ิ ั โกลบัั ์ ํ ั
21-22 พฤศจิกายน 2555

2. ประเด็นการนํ าเสนอ
2
ความเข้าใจเบื้องต้นเกียวกับการประเมินผล
่
กระบวนการบริหารผลงาน
มาเริ่มต้น... กับการประเมิน
Workshop : ลงมือปฏิบติ
ั
การเชื่อมโยงสูการปฏิบติ
่ ั

3. ประเด็นการนํ าเสนอ
3
ความเข้าใจเบื้องต้นเกียวกับการประเมินผล
่

4. จําเป็ นไหมที่ตองประเมิน
้
4

5. การประเมิน คือ อะไรกันแน่ ...
5
การ วิจารณ
การวด
ั
ประเมิน ญาณ
Evaluation Measurement Judgment

6. ปัญหาของการประเมิน
6
Man
Processes Tools

7. ปัญหาใหญ่ของการประเมิน
7
ธรกิจ Fail
ธุรกจ คน success

8. พัฒนาการของการประเมินผลทํางาน
8
การประเมินผล เริ่มมีบทบาทมากขึ้นเพราะในยุคของการแข่งขัน ผูท่รูว่าตนเองมีความสามารถระดับใด และคู่แข่งมี
้ี้
ความถนัดและความสามารถในระดับใด จะเป็ นผูชนะในการแข่งขัน
้
้
ยุคดังเดิม ยุคสมัยใหม่ ยุคการเปลี่ยนแปลง ภาพของอนาคต
<30 ปี 2540-50 2550-60 ต่อไป
• เน้นการควบคุม (Control) • เน้นการกระจายอํานาจ • เน้นความร่วมมือ • เน้นการวัดผลการลงทุน
• ดูจากคุณลักษณะ (Trait) (Decentralization) (Collaboration) (Return on Investment)
เช่น เชื่อถือได้ เอาใจใส่งาน • ดูจากผลงานเป็ นหลัก • ดูจากผลงานและพฤติกรรม • ดูจากศักยภาพ (Potential)
จงรักภักดี ทะเยอทะยาน (Performance) (Performance &
Competency)

9. ความแตกต่างระหว่างการประเมินผลงานกับการบริหารผลงาน
9
 ไม่เน้นเฉพาะแค่ผลงาน แต่เน้นที่พฤติกรรม ความรู ้ ทักษะ และความสามารถ
ของพนักงานด้วย
 ไม่เน้นประเมิน แตเนนการตดตาม ใหคาแนะนา และสอนงาน
ไมเนนประเมน แต่เน้นการติดตาม ให้คาแนะนํ า
ํ
 ทําให้เกิดการสือสารระหว่างลูกน้องและหัวหน้าอย่างต่อเนื่ อง
่
 ผลงานมีแนวโน้มที่จะได้ตรงตามเป้ าหมายที่กาหนดมากกว่า
ํ

10. องค์ประกอบของการบริหารผลงาน
10
ความรู ้
ทักษะ
ผลงาน
ความ
สามารถ
ความสุข

11. ประเด็นการนํ าเสนอ
11
กระบวนการบริหารผลงาน

12. กระบวนการบริหารผลงาน
12
วางแผน ติดตาม พัฒนา ประเมิน ให้รางวัล
การปรับปรุง/ เสริมจุดแข็ง/ ตอบแทน
สิงที่คาดหวัง
่ รู้ว่าทําได้แค่ไหน
พัฒนางาน
ั แก้ไขจุดอ่อน
้ ่ ความทุ่มเท
ต้นเดือนม.ค. ก.พ.-พ.ค. ต้นเดือนมิ.ย.
ต้นเดือนก.ค. ส.ค.-พ.ย. ต้นเดือนธ.ค.

13. ประเด็นการนํ าเสนอ
13
มาเริ่มต้น... กับการประเมิน

14. สิงที่บอกว่าเขาควรได้เงินเดือนเพิมเท่าไหร่ควรดููจากอะไรบ้าง ?
่ ่
14
 ผลงาน
 พฤติกรรมการทํางาน
 ความร้ ความเข้าใจ และทักษะการปฏิบตงาน
ความรู ความเขาใจ และทกษะการปฏบตงาน
ัิ
 เวลาปฏิบตงาน ัิ สมรรถนะ / Competency
 การฝึึ กอบรม
 .................

15. ผลงาน ?
15
After
อะไรบางอย่างที่แสดงให้เห็นว่า….
สิงที่เราได้รบมอบหมายไปแล้ว หรือสิงที่เราให้คามันไปแล้ว
่ ั ่ ํ ่
วาจะตองทาใหสาเรจ เป็ นดังที่เราให้สจจะไว้เพียงใด
ว่าจะต้องทําให้สาเร็จ เปนดงทเราใหสจจะไวเพยงใด
ํ ั
Before

16. สมรรถนะ ?
16
Skill
Knowledge
Attribute

17. องค์ประกอบของสมรรถนะ
17
1. แรงจูงใ (Motives) – บางสิงบางอย่างที่ผลักดันอยู่ภายใน ทําให้คนได้ใช้ความคิดหรือ
ใจ ่ ี ใ ใ ้ ไ ้ ้ ื
แสดงออกในบางสิงบางอย่างที่เหนื อกว่าบุคคลทัวไป เช่น กล้าตัดสินใจ กล้าทําความผิด กล้า
่ ่
เอาชนะอุปสรรค ฯลฯ
2. คุณลักษณะ (Traits) – ลักษณะทางกายภาพ และการตอบสนองต่อสถานการณ์หรือข้อมูลที่
ไ รบใ กษณะที่ค่อนข้างถาวร เช่น สวย หล่อ ขี้ ีเหล่ ใ อน ขี้ ีบ่น ไ ยอมใคร คนจีนอาจ
ได้้ ั ในลั ี ้ ใจร้้ ไม่ ใ ี
เรียกว่า “โหงวเฮ้ง”
3. ความเชื่ือส่วนตัว (Self-Concept) – ทัศนคติ ค่านิ ยม หรือความเชื่ือบางอย่าง เช่น เชื่ือว่า “ทํา
ั ั ื ํ
ดีได้ดี ทําชัวได้ชว” “มือใครยาวสาวได้สาวเอา” “ลูกค้าคือพระเจ้า เจ้านายคือพ่อของพระเจ้า”
่ ั่
4. ความรู ้ (Knowledge) - ข้อมูลและข่่าวสารบางอย่่างที่เี ป็็ นลักษณะเฉพาะสาขา
้ ั
5. ทักษะ (Skill) - ความเชี่ยวชาญในสาขา/เรื่องที่โดดเด่น

18. ในแต่ละเรื่องเราจะประเมินอย่างไร ?
18
ระบบจัดเก็บข้อมูล แบบฟอร์มบันทึกข้อมูลและ
และรายงานผล รายงานผล
ผลงาน
K : การทดสอบ K : ข้อสอบ เอกสารอ้างอิง
S : การลงมือปฏิบติ
ฏ ั S : เอกสารอ้างอิง แบบบันทึก
เอกสารอางอง แบบบนทก
A : การสังเกต และ A : แบบสังเกต แบบทดสอบ
สมรรถนะ บันทึกพฤติกรรม
KSA จิตวิทยา แบบประเมิน

19. ข้อแนะนํ า Step ของการประเมิน
19
มููลค่า
ศักยภาพ
ความสุข
ความสข
สมรรถนะ
ผลงาน
พฤติกรรม
2555 2556 2557 2558 2559 2560

20. เทคนิ คการถ่ายทอดเป้ าหมาย

21. อะไร คือ ความสามารถ และผลงาน
21
ผลงาน
ยอดขาย รายได้ กําไร
ความพึงพอใจของลูกค้า การรับรูว่าบริษทใส่ใจสิงแวดล้อม
้ ั ่
ความสามารถ
ระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพ
ความเชี่ยวชาญใน
ใ
การผลิตฟิล์ม
บุคลากรทมคุณภาพ เทคโนโลยีท่เี หมาะสม
บคลากรที่มีคณภาพ เทคโนโลยทเหมาะสม

22. ทิศทางการวัดผลในธุุรกิจปัจจุุบน
ั
22
Financial
Vision Internal Business
Customers and Processes
Strategy
Learning and Growth
From “A Balancing Act” by Howard Rohm in Perform magazine.

23. 4 มุมมองของการวัดผลธุุรกิจ
ุ
23
Financial Perspective
The St t
Th Strategy If we succeed, how will
we look to our
shareholders?
Customer Perspective
To achieve our vision,
how must we look to our
customers?
Internal Perspective
To satisfy our customers,
which processes must we
excel at?
Learning & Growth
Perspective
To hi
T achieve our vision, how
i i h
must our organization learn
and improve?

24. ในแต่ละเรื่องเราจะประเมินอย่างไร ?
24
Long-term Shareholder
g
Financial
Fi i l Value
Cost Efficiency Revenue Growth
Customer
Price Quality
y Service Availability
y Brand
Internal Process
Regulatory
Operations Customer Innovation
and Social
Management Management Processes
Processes
Processes Processes
Learning & Growth
Human Capital Organization Capital Information Capital

25. เป้ าหมายด้าน Finance
25
Long-term
Shareholder Value
Cost Efficiency Revenue Growth
Improve Cost Structure Expand Revenue
Opportunities
Increase Asset Utilization Enhance Customer Value

26. เป้ าหมายด้าน Customer
26
Customer Retention Customer Profitability
Customer Satisfaction Market Share
Customer Acquisition
Price Quality Service Availability Brand

27. เป้ าหมายด้าน Internal Process
27
Operations
O Customer
C Regulatory
Innovation
Management Management and Social
Processes
Processes Processes Processes
Processes that Processes that Processes that Processes that
produce and enhance customer create new improve
deliver products value products and communities and
and services services the environment
• Supply • Selection • New Ideas • Environment
• Production • Acquisition • R&D Portfolio • Safety &
• Distribution • Retention • Design/ Health
• Growth Developp p y
• Employment
• Launch • Community

28. เป้ าหมายด้าน Learning & Growth
28
Organization
O i ti Information
I f ti
Human Capital
Capital Capital
• Skills • Culture • Systems
• Knowledge • Leadership • Database
• Attitude • Organization • Networks
Development
p

29. กลยุทธ์การบริหารธุุรกิจในโรงงานอุตสาหกรรม
ุ ุ
29
Enhance Long-term
Shareholder V l
Sh h ld Value
Improve Increase Revenue Growth
Cost Efficiency
Financial
Build High Expand Enhance
Performance Products Market Share Brand Image
Customer
Achieve Drive Demand Implement Good
Manage Dramatic
Operational through Customer Environmental
Growth through
Excellence Relation Policy
Innovation
Management
Internal Process
Learning & Growth
Develop Strategic Build Learning Expand Capabilities with
Competencies Culture Technology

30. ความเชื่อมโยงระหว่างเป้ าหมายธุุรกิจกับหน่ วยงานภายใน
30
Corporate
Finance
Financial
Corporate
Marketing
Customer
Production
Supply Chain
R&D
Internal Process
Learning & Growth
Corporate HR
Info
Technology

31. ตัวอย่าง
31
ข้ อมู ล ปั จจุ บั น
Strategy M ap วั ต ถุ ป ระสงค์ (O bjectives) ตั วชี้ วั ด (KPI)
(B aseline D ata)
เป้ าหมาย (Target) แผนงาน โครงการ กิ จ กรรม (Initiatives)
รายได้ จ ากลู ก ค้ า ใหม่ รายได้ จ ากลู ก ค้ า
เพิ่ ม ใหม่ / 10% 15%
การเพิ่ มขึ้ นของรายได้
รายได้ ท้ ั งหมด
จํา น วน ลู ก ค้ า ที่ เพิ่ ม 2,000 ราย 2,500 ราย - ออก prom otion ให ม่
รายได้ จ ากลู ก ค้ า ให ม่ เ พิ่ ม การห าลู ก ค้ า ให ม่
ขึ้ น - เพิ่ มบริ การที่ หลากหลาย
ยอดขายต่ อ ลู ก ค้ า 1 100,000 150,000
ราย บาท บาท
การแสวงหาลู ก ค้ า ให ม่
การบริ การที่ ดี อั ต ราการร้ อ งเรี ยน ไม่ เ กิ น 20% ไม่ เ กิ น 15% - นํา ระบบเทคโนโลยี ส ารสน
ราคาเหมาะ จากลู ก ค้ า เทศมาใช้ ใ น การให้ บ ริ การ
การบริ การที่ ดี
สม - จั ด ทํา ระบบฐานข้ อ มู ล ลู ก ค้ า
ความเร็็ วใน การให้้ ไมเกน
ไม่ เ กิ น ไมเกน
ไม่ เ กิ น 50
บริ การ 1 ชั่ ว โมง นาที
กระบวน การจั ด ส่ ง กระบวนการ ร้ อ ยละของการส่ ง
ทรวดเรว
ที่ รวดเร็ ว ผลตทด
ผลิ ต ที่ ดี การจั ด ส่ งที่ รวดเร็ ว ไม่ เ กิ น 20% ไม่ เ กิ น 15% - นํา ระบบ Bar-code มาใช้
ของทไมตรงเวลา
ของที่ ไม่ ต รงเวลา
การพั ฒ นาทั ก ษะของ จํา น วน วัน ในการ 7 วั น 10 วัน - จั ด ทํา แผนงานอบรมอย่ า งต่ อ
พ นั ก งาน อบรมต่ อ ปี เนื่ อง
ทกษะของ
ทั ก ษะของ เทคโนโลยสาร
เทคโนโลยี ส าร - จั ด กิ จ กรรมพ นกงานสมพ น ธ์
จดกจกรรมพ นั ก งานสั ม พั ธ
พ นั ก งาน สน เทศ อั ต ราการเข้ า ออก 15% 10%

32. ประเด็นการนํ าเสนอ
32
Workshop : ลงมือปฏิบติ
ั

33. 33
Workshop

34. ความสามารถ และผลงานของ ORCA
34
ผลงาน
?
ความสามารถ
?

35. ความสามารถ และผลงานของ ORCA
35
ผลงาน
?
ความสามารถหลัก
ความสามารถ
?
ความสามารถเฉพาะ

36. ความสามารถที่พงปรารถนา (สมรรถนะ)
ึ
36
Operational Excellence = การปฏิบตงานทีเ่ ป็นเลิศ
ั ิ
Respect for change = กล้าเปลียนแปลง
่
Customer centric = เอาใจใส่ลกคา
เอาใจใสลูกค้า
ความสามารถหลัก
Accountability = มีความรับผิดชอบ
ความสามารถเฉพาะ
Managerial Competency
Functional Competency
Leadership Competency

37. เป้ าหมายระดับบริษทของ ORCA
ั
37
วาง คลัง
เป้ า ขายใน ขายต่าง ออก การ วิศว
มิติ เป้ าหมาย ตัวชี้วด
ั ตลาด บุคคล จัดซื้อ โลจิสต์ แผน วัตถุ
หมาย ประเทศ ประเทศ แบบ เงิน กรรม
ผลิต ดิบ
การเงิน  การบริหารต้นทุนมี  เงินสดหมุนเวียน (Cash flow)
ประสิทธิภาพ  รายได้จากลูกค้าใหม่/รายได้รวม
รายได้เพิมขึ้น
่
ลูกค้า การแสวงหาลูกค้าใหม่ จํานวนลูกค้าใหม่ทเ่ี พิมขึ้น
่
รักษาฐานลูกค้าเดิม ยอดขายต่อ 1 ลูกค้า
ยอดขายจากลูกค้ารายเดิม
อัตราการร้องเรียน
กระบวน การจัดส่งทีรวดเร็ว
่ % การจัดส่งทีผดเวลา
่ ิ
การ คุณภาพการผลิต % ของเสียทีลดลง
่
ภายใน
ใ % ของสนคาคน
ิ ้ ื
% การพัฒนาระบบ ISO
การ บุคลากรมีศกยภาพสูง
ั จํานวนวันการอบรม/ปี
เรียนรู ้ ระบบการจูงใจทีดี
่ % การพัฒนาระบบประเมินผล
และการ  ระบบเทคโนโลยีท่ี
ระบบเทคโนโลยท อตราการออกของพนกงาน
อัตราการออกของพนักงาน
เติบโต เหมาะสมและทันสมัย % การพัฒนาระบบ BI

38. การถ่ายทอดเป้ าหมายระดับบริษทสููระดับแผนก
ั ่
38
เป้ า
เป้ าหมาย ตัวชี้วด
ั นํ้ าหนัก แผนก ก. แผนก ข. แผนก ค. แผนก ง.
หมาย

39. สกัดงานหลัก
39
Job Description งานหลักที่ทาประจํา
ํ
วางระบบบัญชีและโปรแกรมสําเร็จรูปทางบัญชี
วางแผนและควบคุมระบบงานดานภาษอากร
วางแผนและควบคมระบบงานด้านภาษีอากร  งานวางแผน วางระบบบัญชีและการเงิน
ควบคุมและตรวจสอบระบบการจัดทําบัญชีให้สอดคล ้องกับ
ประมวลรัษฏากร
ควบคุม การจัดทําทะเบียนทรัพย์สนให้สอดคล ้องกับกฎหมาย
ควบคม การจดทาทะเบยนทรพยสนใหสอดคลองกบกฎหมาย
ิ
ภาษีอากรและหลักเกณฑ์การคิดค่าเสือมราคา
่
ควบคุมและบริหารstockสินค้าคงเหลือ(ทางบัญชี)
จัดทําและวิเิ คราะห์งบการเงินรายงานผูบริหารประจําเดือน
ั ํ ์ ิ ้ ิ ป ํ ื
ตรวจสอบรายงานต่างๆของแผนกบัญชี บัญชีคลัง  งานวิเคราะห์และตรวจสอบรายงานทางการเงินต่างๆ
ปิ ดงบการเงินประจําปี
ควบคุมการทํางานผูใ้ ต้บงคับบัญชา
้ั
บริหารบุคคลในหน่วยงานให้มประสิทธิภาพสูงสุด
ี
ปฏิบตตามกฎระเบียบข้อบังคับของบริษท
ัิ ั

40. วิธีการวัดผลงานและสมรรถนะไปพร้อมกัน (KPI All in One)
40
งาน ผลทคาดหวง
่ี ั ั ชี้ ั
ตวชวดผลงานหลก ั ขอมูลใ ี
้ ในอดต เปาหมาย
ป้ สมรรถนะทสนบสนุ น
ส ่ส ั ส
ี หลกสูตรการพฒนา
ัส ั
(Job) (Key Result Area : (Key Performance Indicators (Historical (Target) (Competency Support) (Development
KRAs) : KPIs) Data) Course)
งานประจํา
งานวางแผน วางระบบ ระบบบัญชีมความถูกต้อง จํานวนขอร้องเรียนเกี่ยวกับการเบิก
ี ้ - 3/7/… ความละเอียดรอบคอบ การ การเงินสําหรับผูบริหร้
บัญชีและการเงิน รวดเร็ว และสมบูรณ์ จ่ายเงินของบริษท / ระยะเวลาใน
ั บริหารการเงิน การบริหารบัญชี การบัญชีสาหรับผูบริหาร
ํ ้
การจ่าย/เรียกเก็บเงิน / อัตราการ และภาษีอากร
ไหลเวียนของเงินสด
งานวิเคราะห์และ รายงานทางการเงินมี ร้อยละของรายงานการเงินที่ - 5 ความละเอียดรอบคอบ การคิด การคิดวิเคราะห์และ
ตรวจสอบรายงานทางการ ความถูกต้องและแลว ้ ผิดพลาดและไม่ทนตามกําหนด
ั วิเคราะห์ การจัดทํารายงาน ตัดสินใจ
เงินต่างๆ เสร็จตามกําหนด
งานตามบทบาท
งานตามบทบาทของการ ผลงานของ จํานวนครังของข้อร้องเรียนเกี่ยวกับ
้ - 10 ทักษะทางการบริหาร ภาวะผูนา Mini MBA
้ํ
เป็ นผูบงคับบัญชา
้ั ผูใ้ ต้บงคับบัญชา
ั การปฏิบตงานของผูใ้ ต้บงคับบัญชา
ัิ ั ภาวะผูนา
้ํ
งานบริหารทรัพยากร ผูใ้ ต้บงคับบัญชามีความ ร้อยละของบุคลากรในสังกัดทีได้รบ
ั ่ ั - 80
บุคคล พึงพอใจต่อการปฏิบตงาน การพัฒนาตามแผนพัฒนาบุคลากร
ัิ
งานที่ได้รบมอบหมายพิเศษ
ั
งานอืนๆ ตามทีได้รบ
่ ่ ั งานพิเศษประสบ ร้อยละความสําเร็จของการ - 95 ปกติจะไม่กาหนดสมรรถนะใน -
ํ
มอบหมายพเศษ
มอบหมายพิเศษ ความสาเรจตามท
ความสําเร็จตามที่ ดาเนนงานตามทไดรบมอบหมาย
ดําเนินงานตามทีได้รบมอบหมาย
่ ั กลุ น
กล่มนี้
มอบหมาย พิเศษ**

41. Workshop
41
งาน ผลที่คาดหวัง ตัวชี้วดผลงานหลัก
ั ข้อมูลในอดีต เป้ าหมาย สมรรถนะที่สนับสนุ น หลักสูตรการพัฒนา
(Job) (Key Result Area : (Key Performance Indicators (Historical (Target) (Competency Support) (Development
KRAs) : KPIs) Data) Course)
อะไรคืองานหลักของ คาดหวังอะไรจากงาน จะรูได้อย่างไร ? ว่าสิงที่
้ ่ สถิตใน
ิ แล้วปีน้ีเอา ถ้าจะทําให้ได้เข้าเป้าหรือ ถ้าคนทีน่ีมไม่พอต้อง
่ ี
่
ฝาย/แผนก? หลักนี้? คาดหวังสําเร็จ อดีต เท่าไหร่ด? ี สูงกว่าเป้ าคนทีน่ีตองเป็ น เรียนรูอะไรเพิมเติม?
่ ้ ู้ ่
ยังไง?
ัไ

42. ลงฟอร์มประเมินผลงาน
42
หน่ วยงาน : ฝ่ ายบัญชีการเงิน ตําแหน่ ง : ผูจดการฝ่ ายบัญชี-การเงิน
้ั
ชื่อผูประเมิน : นาย ก. เลิศสกุล
้ ชื่อผูถกประเมิน : น.ส. ข. ปัญญาเลิศวุฒชย
ู้ ิั
ตัวชี้วดผลงานหลัก
ตวชวดผลงานหลก
ั ค่าเป้ าหมาย คะแนนที่ได้ นํ้ าหนัก คะแนนรวม
คะแนนทได นาหนก
(Key Performance Indicators : KPIs) 1 2 3 4 5 (ก) (ข) (ก x ข)
จํานวนข้อร้องเรียนเกี่ยวกับการเบิกจ่ายเงินของบริษท
ั 7 5 3 1 0
ระยะเวลาในการจ่าย/เรียกเก็บเงิน (Credit term payment) 7
อัตราการไหลเวียนของเงินสด (Cash flow) ….
ร้อยละของรายงานการเงินทีผดพลาดและไม่ทนตามกําหนด
่ ิ ั 5
จํานวนครังของข้อร้องเรียนเกี่ยวกับการปฏิบตงานของ
้ ัิ 10
ผูใ้ ต้บงคับบัญชา
ั
ร้อยละของบุคลากรในสังกัดทีได้รบการพัฒนาตามแผนพัฒนา
่ ั 80
บุคลากร
รวมคะแนน

43. ลงฟอร์มประเมินผลสมรรถนะ
43
หน่ วยงาน : ฝ่ ายบัญชีการเงิน ตําแหน่ ง : ผูจดการฝ่ ายบัญชี-การเงิน
้ั
ชื่อผูประเมิน : นาย ก. เลิศสกุล
้ ชื่อผูถกประเมิน : น.ส. ข. ปัญญาเลิศวุฒชย
ู้ ิั
ตัวชี้วดพฤติกรรม
ั ฤ ค่าเป้ าหมาย คะแนนที่ได้ นํ้ าหนัก คะแนนรวม
แนน น น แนนรวม
(Key Behavioral Indicators : KBIs) 1 2 3 4 5 (ก) (ข) (ก x ข)
ความละเอียดรอบคอบ จํานวนครังทีการตรวจสอบผิดพลาด
้ ่
จํานวนข้อผิดพลาดทีมผลกระทบมากต่อ
่ ี
องค์การเกิดซํา้
การบริหารการเงิน จํานวนนโยบายการเงินทีประสบ
่
ความสําเร็จ
การบริหารบัญชีและภาษีอากร จํานวนนโยบายบัญชีและภาษีอากรที่
ประสบความสําเร็จ
การคิดวิเคราะห์ %ความถูกต้องในการประเมินภาพรวม
การจัดทํารายงาน จํานวนข้อผิดพลาดของการวางแผนงาน
ทักษะทางการบริหาร อัตราการลาออกของพนักงาน
ภาวะผูนา
้ํ จํานวนแผนกลยุทธ์ทประสบความสําเร็จ
่ี
รวมคะแนน

44. ี ้ั
วิธตงค่าเป้ าหมาย
44
(1 คะแนน) (3 คะแนน) (5 คะแนน)

45. ระดับค่าเป้ าหมาย
45
ระด ับเปาหมายตําเกินไป
้ ่ ระด ับเปาหมายสูงเกินไป
้
ระดับเป้ าหมาย ระดับเป้ าหมาย

46. วิธีการกําหนดค่าเป้ าหมาย วิธท่ี 1
ี
46
 เป้ าหมายในแต่ละปี
(5 คะแนน)  ยุทธศาสตร์ที่ตงไว้
ั้
กรณทดทสุ
กรณี ที่ดีที่สด (Best case)  ค่แข่งขัน
คู ขงขน
 คาดการณ์ในอนาคต (Scenario)
(3 คะแนน)  ข้อมูลในอดีต
ข้อมูลพืนฐาน (Baseline)
้  งานวิจย/สถิ ติที่เคยมี
ั
 คู่แข่งขัน
 การคํานวณจุดคุ้มทุน (Breakeven)
(
(1 คะแนน) )  มาตรฐาน/ความคาดหวังขันตํา
มาตรฐาน/ความคาดหวงขนตา ้ ่
กรณี ที่แย่ที่สด (Worst case)
ุ
 คู่แข่งขัน
* ในทางธุรกิจไม่แนะนํ าให ้ตังค่ามาตรฐานไว ้ทีจดคุ ้มทุน
้ ่ ุ

47. วิธีการกําหนดค่าเป้ าหมาย วิธท่ี 2
ี
47
(5 คะแนน)
กรณี ที่ดีที่สด (Best case)
ุ
(3 คะแนน)  เป้ าหมายในแต่ละปี
กรณี ที่ดีปานกลาง  ยุทธศาสตร์ที่ตงไว้
ั้
(Normal Case)  คู่แข่งขัน
 คาดการณ์ในอนาคต (Scenario)
(1 คะแนน)
กรณี ที่ประคองตัว
(Reinvigorate Case)
 ข้อมูลในอดีต
(-1 คะแนน)  งานวิจย/สถิ ติที่เคยมี
ั
กรณี ท่ีแย่ที่สด (Worst case)
ุ  คู่แข่งขัน

48. การกําหนดค่าเป้ าหมาย
48
่ ป้
ค่าเปาหมายแบบช่วง (range target)
่
?? (1 คะแนน) (2 คะแนน) (3 คะแนน) (4 คะแนน) (5 คะแนน) ??
76-80 81-85 86-90 91-95 96-100
ค่าเป้าหมายแบบก้าวกระโดด (Stretch target)

49. การกําหนดค่าเป้ าหมาย
49
่ ป้
ค่าเปาหมายแบบฤดูกาล (Seasoning target)
้ ่ ิ ิ
* วิธการนีเมือวัดประสทธิภาพและประสทธิผลมักวัดเดือนปั จจุบนเทียบกับเดือนเดียวกันของปี ทแล ้ว หรืออาจเทียบเป็ นรายไตรมาส/ครึงปี ในรอบเดียวกัน
ี ั ี่ ่

50. การกําหนดค่าเป้ าหมาย
50
่ ป้
ค่าเปาหมายแบบแบ่่งเกรด (Grade target)
(0 คะแนน) (5 คะแนน)
ทําไม่เสร็จ ทําเสร็จ
ไม่
ไ ่ว่าจะเลือกกําหนดค่่าเป้้ าหมายด้วยวิธการใด สิงสําคัญที่ตองคํานึึ ง คือ
ื ํ ้ ิ ี ใ ่ิ ํ ั ี ้ ํ ื
“ค่าเป้ าหมายนัน บุุ คลากรได้รบประโยชน์อะไร? = องค์การได้รบประโยชน์อะไร?”
้ ั ั

51. กล่มดัชนี วดผลการปฏิบตงาน
ุ ั ฏ ัิ
51
 การเงิน (Finance) - รายได้, มูลค่าเพิม, และต้นทุน
่
 ผลผลิต (Output) - ชิ้นงาน
ผลผลต ชนงาน
 มาตรฐาน (Standard) - ระดับความสําเร็จ,ความถูกต้อง
 ปฏิกรยา (Reaction) - ความคิดเห็นของลูกค้าภายใน/ภายนอก, ข้อร้องเรียน
ิิ ็ ้ ใ ้ ้ ี
 เวลา (Time) - รอบการปฏิบตงาน
ฏ ัิ

52. (
(ตัวอย่าง)) ดัชนี วดผลการปฏิบตงาน
ั ฏ ัิ
52
กลุมดัชนี ช้ ีวดผลการปฏิบตงาน
่ ั ัิ ตัวอย่าง
การเงิน  ร้อยละของต้นทุนการดําเนิ นงานที่ลดลง
ุ
ผลผลิต  จํานวนผูเ้ ข้าร่วมโครงการฝึ กอบรม
 รายงานการวิจยที่ทาแล้วเสร็จ
ั ํ
มาตรฐาน  ระดับความสําเร็จของการจัดทําต้นทุนต่อหน่ วยผลผลิต
 ระดับความสําเร็จของการดําเนิ นงานตามแผนปฏิบตการ
ระดบความสาเรจของการดาเนนงานตามแผนปฏบตการ ัิ
ปฏิกรยา
ิิ  ร้อยละความพึงพอใจของผูรบบริการ
้ั
 จํานวนข้อร้องเรียน
จานวนขอรองเรยน
เวลา  ร้อยละของเวลาในการให้บริการที่ลดลง

53. วิธีการตรวจสอบดัชนี ช้ ีวดผลงานที่พฒนาขึ้น
ั ั
53
 ชัดเจนหรือต้องตีความ
 สอดคล้องกับเป้ าหมายยทธศาสตร์ของบริษท
สอดคลองกบเปาหมายยุทธศาสตรของบรษท ั
 สอดคล้องกับลักษณะงาน เช่น งานเชิงปริมาณ ตัวชี้วดต้องเป็ นเชิงปริมาณ
ั
ั ชี้ ั ้ ป็ ชิ
งานเชงคุณภาพ ตวชวดตองเปนเชงคุณภาพ
ชิ
 จํานวนต้องไม่มากเกินไป และสะท้อนความสําเร็จของหน่ วยงานได้จริง

54. ตัวอย่างแบบฟอร์มการประเมินคุณภาพ
ุ
54
เกณฑ์การประเมิน
มิตการประเมินคุณภาพ
ิ ดีมาก ดี พอใช้ ปรับปรุง ไม่ควรใช้
4 3 2 1 0
ตัวชี้วดดังกล่าวสะท้อนความสําเร็จของหัวหน้า
ั
ตัวชี้วดอย่ในกล่มผลการปฏิบตงาน
ตวชวดอยู นกลุ ผลการปฏบตงาน
ั ัิ
้
การตังค่าเป้ าหมายท้าทายและสะท้อนความสําเร็จของงาน
ตัวชี้วดไม่คลุมเครือ หลายๆ คนอ่านแล้วเข้าใจตรงกัน
ั
รวมคะแนน
14-16
14 16 คะแนน หมายถึง ตัวชีวดผลงานตัวนี้มคณภาพสูงสามารถวดผลงานไดดี
หมายถง ตวชวดผลงานตวนมคุณภาพสงสามารถวัดผลงานได้ด
้ั ี
11-13 คะแนน หมายถึง ตัวชีวดผลงานตัวนี้มคณภาพปานกลาง
้ั ีุ
8-10 คะแนน หมายถึง ตัวชีวดผลงานตัวนี้มคณภาพระดับพอใช้
้ั ีุ
>7 คะแนน หมายถึง ตวชวดผลงานตวนไมควรใช
หมายถง ตัวชีวดผลงานตัวนี้ไม่ควรใช้
้ั

55. ประเด็นการนํ าเสนอ
55
การเชื่อมโยงสูการปฏิบติ
่ ั

56. การประเมินผลงานและสมรรถนะ
56
ผลงาน สมรรถนะ
• สิงที่ทาได้ภายในช่วงเวลาที่
่ ํ • สิงที่คาดว่าพนักงานคนนั้นมี
่
กาหนด
กําหนด ในชวงเวลาทกาหนด
ในช่วงเวลาที่กาหนด
ํ
ผลงาน ทดสอบ ให้ลงมือปฏิบติ สังเกต
ั
ความกาวหนาของงาน
ความก้าวหน้าของงาน จดบนทก
จดบันทึก

57. 57
To Sh
T Share :
ท่านคิดว่าผููประเมินแต่ละคนมีขอดีและข้อด้อย
้ ้
ต่างกันอย่างไร?
57

58. การประเมินแบบหลายองศา
58
การประเมินผลงาน
การประเมินสมรรถนะ
หัวหน้า 60%
ั ้
ตนเอง 20%
บุคคลอืนๆ 20% (ลูกน้อง+เพือน+ลูกค้า)
่ ่

59. จุุดอ่อนและจุุดแข็งของผููประเมินแต่ละคน
้
ผูประเมิน
้ จุดแข็ง จุดอ่อน
ผููบงคับบัญชา
้ั • มีความชอบธรรมตามนิ ตนย ิ ั • อาจคํานึ งถึงประโยชน์สวนตน
่
• มีอานาจควบคุมการให้รางวัลและการลงโทษ
ํ • ไม่ค่อยมีแรงจูงใจในการทําให้การประเมินมีความ
• มีความรูเ้ กียวกับภาระความรับผิดชอบของผูรบการประเมิน
่ ้ั แม่นตรง
เพือนร่วมงาน
่ • มีความรูเ้ กี่ยวกับภาระหน้าที่ของผูรบการประเมิน
้ั • มักเป็ นคู่แข่งขันของกันและกัน
• มีโอกาสใกล้ชิด สามารถสังเกตการทํางานได้ดี • อาจ “ฮัว” กัน
้
• อาจมีความลําเอียงเนื่ องจากความเป็ นเพือน
อาจมความลาเอยงเนองจากความเปนเพอน ่
ผูใต้บงคับบัญชา • มีโอกาสสังเกตการทํางานผูบงคับบัญชาได้อย่างใกล้ชิด
้ ั ้ั • อาจมีความเกรงกลัว
• สามารถประเมินการทํางานด้านการบริหารบุคคลของ • อาจลําเอียงเพราะความภักดี
ผูบงคับบัญชาได้ดี
้ั ไ • มีการแก้แค้น
ลูกค้า • ช่วยสร้างภาพลักษณ์ท่ีดีแก่องค์กร • ไม่มีโอกาสได้เห็นการทํางานอย่างต่อเนื่ อง
• ให้ความเห็นแบบตรงไปตรงมา
ใหความเหนแบบตรงไปตรงมา
ตนเอง • ทราบเจตนาและความตังใจของตนเองเป็ นอย่างดี
้ • อาจลําเอียงเข้าข้างตนเอง
• ทราบการปฏิบตงานของตนเอง
ัิ
• ส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาตนเอง
• แก้ขอคับข้องใจได้ดี
้

60. งานวิจย
ั
60
 92% ประเมินผลงานโดยหัวหน้างาน; 74%ทบทวนผลงานโดยหัวหน้างาน
 บริษทดิจตอลอิควิปเม้นท์ใช้วธประเมินโดยเพือนร่วมงาน (Peer) โ หวหน้า 1 เพือน
ั ิ ์ ิี โ ่ โดยมี ั ่
ร่วมงาน 3 ผลการศึกษาพบว่า วิธน้ ี เหมาะกับงานแบบทีม ซึ่งทําให้เกิดการรับรูการพัฒนาใน
ี ้
กลุมและแน่่ นแฟ้้ นมากขึ้ ึน
่
 Rating committee ประกอบด้วยหัวหน้างานโดยตรงและหัวหน้างานอืนๆอีก 3-4 คน
่
 Self rating มักใช้รวมกับการประเมินโดยหัวหน้างาน
่
 Subordinate rating = Upward feedback
g p
 360 degree feedback มักใช้เพือการพัฒนามากกว่าการเลือนตําแหน่ งและขึ้นเงินเดือน
่ ่

61. 61
To Sh
T Share :
ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นมากในระหว่างประเมิน
61

62. Error ของการประเมินผลที่เกิดจากคน
62
 ผลจากความประทับใจส่วนตัว (Halo effect)
 การปล่อยคะแนน (Leniency) หรือกดคะแนน (Severity)
ป่ ื
 การให้คะแนนกระจุกตัวอยู่ตรงกลาง (Central tendency error)
 อคติสวนตัว (Personal Bias)
่
 ว ม ล เน ม ล ล ร เมน (S a to e
ความผิดพลาดเนื่ องจากมีบางอย่างคล้ายคลึงกับผู้ประเมิน (Similar-to-me
errors) เช่น ชอบเที่ยวเหมือนกัน อยู่สเี ดียวกัน กินอาหารประเภทเดียวกัน ฯลฯ
 ความผิดพลาดเนื่ องจากเหตการณ์ท่เี กิดขึ้นใหม่ๆ (Recency effect)
ความผดพลาดเนองจากเหตุการณทเกดขนใหมๆ

63. 63
To Sh
T Share :
การเชื่อมโยงกับการบริหารงาน

64. การแจ้งผลประเมิน
64
 ในขณะปฏิบตงาน
ัิ
 หลงรอบการประเมน
หลังรอบการประเมิน
 ผลประเมนเปนความลบ
ผลประเมินเป็ นความลับ
 ผลประเมินไม่เป็ นความลับ

65. การบริหารบุคคล
ุ
65
100
• ยอดเยี่ยม
• เกินมาตรฐาน
• มาตรฐาน
• ตากวามาตรฐาน
ตํากว่ามาตรฐาน
่
ผลงาน
???
0
สมรรถนะ 100

66. แบ่งแยกเพือบริหาร...
่
66
 กลุมคนที่มีผลงานดีบางทีเรียกว่า ม้าศึก ต้องทําให้เขามีความรูสกว่า เขามี
่ ้ึ
ความสําคัญเพือที่จะสามารถรักษาเขาไว้ได้้
่ ไ้
 กลุ หนงสอ ควรไดรบการสนบสนุ น บางคนอาจเลื่อนขึ้นไปเป็ น มาศก ได
กล่มหนังสือ ควรได้รบการสนับสนน บางคนอาจเลอนขนไปเปน ม้าศึก ได้
ั
 กลุมคีม ศักยภาพสูง แต่ผลงานตํา อาจถูกกลันแกล้งหรือเขามีความไม่พอใจ
่ ่ ่
 กลุมเครื่องหมายคําถาม ควรได้รบการแก้ไข ซึ่ึงอาจเป็ นการพัฒนาหรือถ้าไม่่
่ ื ํ ไ ้ั ้ ป็ ั ื ้ไ
สามารถปรับปรุงได้จริง ๆ เขาอาจต้องออกจากองค์กรไป

67. ต้นทุนของการมีกลุม Deadwood ในบริษท
ุ ุ่ ั
67
 ต้นทุนทางการเงิน
 ถ้าเป็ นระดับปฏิบตการ ทําใ ผูบงคับบัญชาเสียเวลา
ัิ ให้ ้ ั
 ถาเปนผู รหาร เขาจะเป็ น ตวแบบ ทแย
ถ้าเป็ นผ้บริหาร เขาจะเปน ตัวแบบ ที่แย่
 ลูกน้องไม่เรียนรูอะไรเลยจากนายที่ไม่เก่ง
้
 ผลงานของลูกน้อง สัมพันธ์ กับของนาย

68. เหตุใดจึงไม่มีใครกล้าจัดการกับกลุม Deadwood
ุ ุ่
68
 ไ แน่ ใจว่าเกณฑ์ท่ว่าดีหรือไม่ดีถกต้องไหม
ไม่ ี ไ ู ไ
 ไม่อยากพูดว่าใครไม่ดี ไม่ตองการ Deliver bad news ให้ใครเจ็บปวด
ู ้
หัวใจ
 กลัวเขาจะย้อนมาว่าเรา
 เราคิดว่าทุกคนพัฒนาได้
 หาคนมาทํางานแทนเขาไม่ได้
หาคนมาทางานแทนเขาไมได
 กลัวกระบวนการทางกฎหมาย
 เขาทางานกบเรามายาวนานยอม ๆ กนบางเถอะ
ํ ั ั ้

69. วิธีการจัดการเด็ดขาดแต่ละมุนละม่อม
(The Iron Hand in Vel et Glove)
Velvet Glo e)
69
 จัดทีมผูบริหารหลาย ๆ คนมาคุยกับ Deadwood
้
 ในการประเมินผลงาน ควรใช้คณะกรรมการ
 ย้ายกล่ม Deadwood ไปทํางานกับนายที่แตกต่างกันไประยะ
ยายกลุ ไปทางานกบนายทแตกตางกนไประยะ
หนึ่ ง เพือจะได้ไม่มีความผูกพันด้านอารมณ์กบใครโดยเฉพาะ
่ ั
 สอนให้นายรูจกวิธีการพูดคุยกับกลุม Deadwood
ใ ้ ้ั ั ่

70. วิธีการจัดการเด็ดขาดแต่ละมุนละม่อม
(The Iron Hand in Vel et Glove)
Velvet Glo e)
70
วิธีกาปันเหล็ก (The Iron Hand)
ํ ้
 จัดทีมผูบริหารหลาย ๆ คนมาคุยกับ Deadwood
ั ี ้ ิ ั
 ในการประเมินผลงาน ควรใช้คณะกรรมการ
 ย้ายกลุม Deadwood ไปทํางานกับนายที่แตกต่างกันไประยะ
่
หนง เพอจะไดไมมความผูกพนดานอารมณกบใครโดยเฉพาะ
หนึ่ ง เพือจะได้ไม่มีความผกพันด้านอารมณ์กบใครโดยเฉพาะ
่ ั
 สอนให้นายรูจกวิธีการพูดคุยกับกลุม Deadwood
้ั ่

71. วิธีการจัดการเด็ดขาดแต่ละมุนละม่อม
(The Iron Hand in Vel et Glove)
Velvet Glo e)
71
วิธละมุนละม่อม (The Velvet Glove)
ี
 รายงานผลงานเขาบ่อย ๆ เขาจะได้ไม่ตกใจ เพราะเตรียมใจได้
ไ ใ ใไ
 ให้เวลาเขาระยะหนึ่ งเพือจะได้หางานใหม่
่
 ให้คาปรึกษาหารือ และสร้างสถานการณ์ท่ไม่ให้เขาเสียหน้า
ํ ี
 ดูแลเรองสภาพความเปนอยู่และเรองการเงนเขาดวย
่ื ส ป็ ่ื ิ ้

72. เกณฑ์การจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน
การจ่ายค่าตอบแทน
72
Evaluation Criteria Performance Grading Performance Link to Pay
Weight
A+ (Outstanding) 70% 9-10%
A (Above Standard) 7-8%
B (Standard) 5-6%
C (Need Improvement) <4%
D (Unsatisfactory) 30% 0%

73. 73
To Sh
T Share :
เทคนิ คการนํ าระบบบริหารผลงานไปใช้ให้ได้ผล

74. ลําดับการนํ าไปใช้ประโยชน์
74
Communicat Job T&D Staffing Career M Compens Succession
M. Compens.
e improvement Plan

75. การกําหนดตัวผููประเมิน
้
75
ผูรบบริการ
้ั
เพือนร่วมงาน
่
หัวหน้าสูงกว่าอีก 1 ระดับ
ตนเอง
หัวหน้า
ปี ท่ี 1 ปี ท่ี 2 ปี ท่ี 3 ปี ท่ี 4 ปี ท่ี 5
จานวนปทนาไปใช
จํานวนปี ท่นําไปใช้
ี

76. สงครามแย่งชิงคนเก่ง... กําลังเริ่มขึ้น
76
ปร ด็นจากหนังสือ War for Talent
ประเดนจากหนงสอ
ระบุว่า ...
ต้องกล้าหาญที่จะแบ่่งกลุมพนักงานตามความสามารถของเขา
้ ้ ี ่ ั
 ผ้บงคบบญชา ชอบที่จะปฏิบตต่อลกน้องทกคนว่าเขามีความสามารถ
ผู งคับบัญชา ชอบทจะปฏบตตอลูกนองทุกคนวาเขามความสามารถ
ั ัิ
เท่าเทียมกัน ซึ่งในความเป็ นจริงแล้ว คนมีผลงานไม่เท่ากัน
 ต้องแบ่งคนออกตามผลงานเพือจะได้ปฏิบตต่อคนแต่ละคนได้
ตองแบงคนออกตามผลงานเพอจะไดปฏบตตอคนแตละคนได
่ ัิ
เหมาะสม บางคนควรได้รบการเลือนตําแหน่ ง บางคนควรได้รบ
ั ่ ั
การพฒนา
การพัฒนา
76

77. คนเก่งและคนยอดแย่
77
หลายบริษทมีนโยบายแข่งขันด้วยคน
ั
เก่ง เพราะรูว่าคนเก่ง (Talent)
้
ใหคุ ประโยชนมากแคไหนกบธุรกจ
ใ ้ ณป โ ช ์ ่ไ ั ิ
แล้วบริษทเราล่ะ ....
้ ิ ั ่
ต้องการคนเก่่งไหม?
้ ไ
และต้องมีเท่าไหร่จึงเหมาะสม?

78. 78
การประเมินที่ดีท่สด คือ ..
ีุ “การไม่ประเมิน”

79. 79

80. ประวัตการทํางาน
ิ
80
สนตชย อนทรออน
สันติชย อินทรอ่อน
ั
Email : inthornon@gmail.com, suntichai@gchrsolution.com
Mobile : 084-913-0727
• ผูจดการพัฒนาธุรกิจทรัพยากรบุคคล บริษท โกลบัล คอนเซิรน จํากัด
้ั ั ์
• กําลังศึกษาระดับปริญญาเอกสาขาบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยนเรศวร ศูนย์วทยบริการกรุงเทพมหานคร
ิ
• ประสบการณทางานดานวจย ที่ปรึกษา ใหคาปรกษาในภาครฐและเอกชนรวม ป ในสายงานการจดการทรพยากรบุคคล
ประสบการณ์ทางานด้านวิจย ทปรกษา ให้คาปรึกษาในภาครัฐและเอกชนร่วม 8 ปี ในสายงานการจัดการทรัพยากรบคคล การ
ํ ั ํ
พัฒนาบุคลากร การบริหารสมรรถนะ (Competencies) การปรับโครงสร้างองค์กร และการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์
• องค์กรที่เคยร่วมงานด้วยคือ บริษท เอเชียแปซิฟิคคอนซัลแตนท์ จํากัด, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, สถาบันทรัพยากร-
ั
มนุ ษย มหาวทยาลยธรรมศาสตร, สถาบนวจยและใหคาปรกษาแหงมหาวทยาลยธรรมศาสตร, มูลนธพฒนาทรพยากรมนุ ษย
มนษย์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ สถาบันวิจยและให้คาปรึกษาแห่งมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มลนิ ธิพฒนาทรัพยากรมนษย์
ั ํ ั
ระหว่างประเทศ ฯลฯ
• ที่ปรึกษาและวิทยากรให้กบภาคเอกชนและภาครัฐบาล/รัฐวิสาหกิจ ภาคเอกชน ได้แก่ บริษท สยามฟาร์มาซูตคอล จํากัด, บริษท
ั ั ิ ั
กรุงไทยธุรกจบรการ จากด ภาครฐและรฐวสาหกจ ไดแก การไฟฟ้ าส่วนภมิภาค, องคการสุรา, กรมชลประทาน, สานกงาน
กรงไทยธรกิจบริการ จํากัด ฯลฯ ภาครัฐและรัฐวิสาหกิจ ได้แก่ การไฟฟาสวนภูมภาค องค์การสรา กรมชลประทาน สํานักงาน
นโยบายและแผนพลังงาน, กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม, สํานักงานปลัดกระทรวงพาณิ ชย์, สํานักงานคณะกรรมการประสานงาน
โครงการอันเนื่ องมาจากพระราชดําริ, สํานักงานสภาที่ปรึกษาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ, บริษท ธนารักษ์พฒนาสินทรัพย์ จํากัด
ั ั
ฯลฯ
• อาจารย์พเิ ศษมหาวิทยาลัยนเรศวร มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยราชภัฎสวนสุนนทา มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีภาคใต้ ฯลฯ
ั

81. ประวัตการทํางาน
ิ
81
กฤษณะ ยอดแก้ว
ยอดแกว
Email : krisna@gchrsolution.com
Mobile : 081-171-5454
• ที่ปรึกษาธุรกิจทรัพยากรบุคคล บริษท โกลบัล คอนเซิรน จํากัด
ั ์
• ปริญญาโท สาขาพัฒนาทรัพยากรมนุ ษย์และองค์การ คณะพัฒนาทรัพยากรมนุ ษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (NIDA)
• ประสบการณทางานดานวจย ที่ปรึกษา ใหคาปรกษาในภาครฐและเอกชนรวม ป ในสายงานบรหารธุรกจ การจัดการทรัพยากร
ประสบการณ์ทางานด้านวิจย ทปรกษา ให้คาปรึกษาในภาครัฐและเอกชนร่วม 4 ปี ในสายงานบริหารธรกิจ การจดการทรพยากร
ํ ั ํ
บุคคล การพัฒนาบุคลากร การบริหารสมรรถนะ (Competencies) และการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์
• องค์กรที่เคยร่วมงานด้วยคือ บริษท ไอ เสต็ป จํากัด, บริษท โตโยต้ากําแพงเพชร (โคว้ยฮะ), สถาบันพัฒนาฝี มือแรงงาน, มูลนิ ธิ
ั ั ุ
พฒนาทรพยากรมนุ ษยระหวางประเทศ
พัฒนาทรัพยากรมนษย์ระหว่างประเทศ ฯลฯ
• ที่ปรึกษาและวิทยากรให้กบภาคเอกชนและภาครัฐบาล/รัฐวิสาหกิจ ภาคเอกชน ได้แก่ บริษท ไอสเต็ป จํากัด บริษท กรุงไทย
ั ั ั
ธุรกิจบริการ จํากัด บริษท เอส แอนด์ เจ อินเตอร์เนชันแนล จํากัด บริษท เฉลียวการช่างและค้าวัสดุกอสร้าง จํากัด ฯลฯ ภาครัฐ
ั ่ ั ่
และรฐวสาหกจ ไดแก สํานักงาน กพ สานกงานปลดกระทรวงพาณชย
และรัฐวิสาหกิจ ได้แก่ สานกงาน กพ. สํานักงานปลัดกระทรวงพาณิ ชย์ กรมชลประทาน การเคหะแห่งชาติ กองทนเงินให้กยม
การเคหะแหงชาต กองทุนเงนใหกู ้ ื
เพือการศึกษา องค์การสุรา การไฟฟ้ าส่วนภูมิภาค ฯลฯ
่
• ้
บรรยายให้กบหน่ วยงานทังภาครัฐและเอกชนด้านการบริการ การบริหารจัดการธุรกิจ,โลจิสติกส์ การทํางานเป็ นทีม การเสริมสร้าง
ั
ทศนคตและจตสานกในการทางาน ไคเซน
ทัศนคติและจิตสํานึ กในการทํางาน 5ส “ไคเซน” KAIZEN เป็ นต้น
เปนตน