Kpi csf

670 views

Published on

Key Performance Indicators:
Critical Success Factors

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
670
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
27
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Kpi csf

  1. 1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์ ที่ปรึกษาศูนย์ยุทธศาสตร์ รพ. พระมงกุฎเกล้า 26 ธันวาคม 2556
  2. 2. 1.ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถบริหาร  (If you can’t measure, you can’t managed) 2.ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถพัฒนา  (If you can’t measure, you can’t improved) 3.อะไรที่วด สิ่งนั้นคนจะให้ความสนใจ ั  (What gets measure, gets done) 4.วัดหรือประเมินเฉพาะสิ่งที่มีความสาคัญเท่านั้น  (Key Performance Indicators)
  3. 3.  แนวทางการปฏิบติ มี 2 แนวทาง ั  Top-Down approach โดยผูบริหารระดับสูงกาหนดว่า ้ KPIs ของผูใต้บงคับบัญชาควรประกอบด้วยอะไรบ้าง ้ ั  ผูบริหารและพนักงานแต่ละระดับร่วมกันกาหนด KPIs ้ ของหน่วยงานระดับตน โดยจะต้องสอดคล้องและ เกื้อกูลต่อ KPIs ขององค์กร  เริ่มกาหนดจากเปาประสงค์ ไม่ใช่จากตัวชี้วัด ้
  4. 4.  ตัวชี้วัดต้องสะท้อนต่อเปาประสงค์ – หากไม่สอดคล้อง ้ อาจต้อง  ทบทวนเปาประสงค์ ้  กาหนดแนวทางการวัดผลใหม่  ้ ้ ตัวชี้วัดต้องสามารถตังเปาหมายและผลักดันได้  ต้องผลักดันได้ ไม่เป็ นปั จจัยที่ข้ ึนกับภายนอกอย่างเดียว  ไม่ง่ายจนเกินไป – ไม่วดงานก็ดอยูแล้ว ั ี ่  ไม่ยากจนเกินไป – อีก 10 ปี ก็ทาไม่ได้
  5. 5. David Parmenter
  6. 6.  การวัดผลการดาเนินงานต่าง ๆ ขององค์กรไม่ว่าจะเป็ นราย สัปดาห์ รายเดือน รายไตรมาส ฯลฯ มักจะมีปัญหา เพราะไม่ได้ เชื่อมโยงกับปั จจัยความสาเร็จสาคัญขององค์กร (CSF)  การวัดผลการดาเนินงานขององค์กรควรเชื่อมโยงกับ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรด้วย โดยใช้ตวชี้วัดผลการ ั ดาเนินงานทีสาคัญ (KPIs) เป็ นการเชื่อมโยงระหว่าง Balanced ่ Scorecards กับการปฏิบติ ั
  7. 7. โดยทั ่วไป ตัวชี้วัดผลการดาเนินงานสามารถแบ่งออกได้เป็ น 4 ชนิด  Key Result Indicators (KRIs) เป็ นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สาคัญ ที่ บ่งบอกถึงสิ่งที่เป็ นผลจากการดาเนินงานในแต่ละมุมมอง  Result Indicators (RIs) เป็ นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่บ่งบอกสิ่งที่เป็ น ผลจากการดาเนินงาน  Performance Indicators (PIs) เป็ นตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน ที่บ่ง บอกถึงสิ่งที่ตองดาเนินการ ้  Key Performance Indicators (KPIs) เป็ นตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน ที่สาคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งซึ่งส่งผลกระทบสูงต่อผลการดาเนินงานที่ ต้องดาเนินการ
  8. 8.    Performance Indicators (PIs) ตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน และResult Indicators (RIs) ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ ไม่ใช่ตวชี้วัดที่สาคัญในการทา ั ธุรกิจ เป็ นตัวชี้วัดที่อยูระหว่าง KRIs และ KPIs เพื่อให้เกิดความ ่ สอดคล้องกับกลยุทธ์ ของทีมงานหรือแผนก ตัวอย่าง PI เช่น ร้อยละของการเพิ่มยอดขายกลุมลูกค้าสูงสุด 10% ่ แรก จานวนข้อเสนอแนะของพนักงานในรอบ 30 วัน จานวนข้อ ร้องเรียนของลูกค้า เป็ นต้น ตัวอย่าง RIs เช่น กาไรสุทธิของผลิตภัณฑ์ที่สาคัญ ยอดขายของ วันวาน ยอดการใช้เตียงของโรงพยาบาลในสัปดาห์ที่ผ่านมา เป็ นต้น
  9. 9.    Key Result Indicators (KRIs) ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สาคัญ มัก เข้าใจและใช้สบสนกับ KPIs ตัวอย่างของ KRIs เช่น ความพึง ั พอใจของลูกค้า ผลกาไรก่อนหักภาษี ความพึงพอใจของพนักงาน เป็ นต้น KRI มีคณลักษณะคือ เป็ นผลรวมของการปฏิบตหลาย ๆ อย่าง ุ ั ิ ไม่ได้บ่งบอกว่าต้องทาอะไรให้ดีข้ ึน ไม่เกี่ยวกับการปฏิบตงาน ั ิ ประจาวัน โดยมากใช้เป็ นรายงานกรรมการบริหารเพื่อรับทราบ KRI มักใช้ระยะเวลายาวนานเช่นรายเดือน หรือรายไตรมาส ในขณะที่ KPI ใช้เป็ นรายวัน หรือรายสัปดาห์
  10. 10.   ตัวอย่างของตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน (PIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐาน ของเสียที่ปล่อยออกจากโรงงาน จานวนกิจกรรมที่โรงงานเข้ามี ส่วนร่วมกับชุมชน และระดับการรับรูข่าวสารของชุมชน ้ และในบรรดาตัวชี้วัดผลการดาเนินงานข้างต้น ตัวชี้วัดที่ส่งผล กระทบสูงต่อชุมชนหากโรงงานไม่ดาเนินการ และจัดเป็ นตัวชี้วัด ผลการดาเนินงานที่สาคัญ (KPIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐานของเสียที่ ปล่อยออกจากโรงงาน
  11. 11.   Key Performance Indicators (KPIs) ตัวชี้วัดผลการดาเนินงานที่ สาคัญ เป็ นตัวชี้วัดวิกฤตที่บ่งบอกชะตาขององค์กรทั้งในปั จจุบน ั และในอนาคต เช่น การเลื่อนเวลาออกบิน ซึ่งมีผลกระทบต่อ ค่าใช้จายที่เพิ่มขึ้น ่ จากการใช้สนามบินหรือเป็ นค่าโรงแรมให้กบผูโดยสาร ความไม่ ั ้ พึงพอใจของลูกค้า ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเพราะต้องเร่งเครือง ่ เพื่อชดเชยเวลาที่เสียไป ผลกระทบด้านลบต่อการพัฒนา พนักงานด้านการสร้างนิสยตรงเวลา ผลกระทบที่ไม่ดีตอ ั ่ ความสัมพันธ์กบผูส่งมอบ และส่งผลต่อความไม่พึงพอใจของ ั ้ พนักงานที่ถกลูกค้าต่อว่า ฯลฯ ู
  12. 12. คุณลักษณะสาคัญ 7 ประการของ KPI (ทาใช้ไม่ใช่ทาโชว์) 1. ไม่ใช่ตวชี้วัดด้านการเงิน (ด้านการเงินถือว่าเป็ น RI = Result ั Indicators) 2. เป็ นตัววัดที่ใช้บ่อย (เป็ นรายชั ่วโมง รายวัน หรือรายสัปดาห์) 3. ผูนาสูงสุดให้ความสนใจ (เพราะส่งผลกับอนาคต ไม่ใช่ตววัดอดีต) ้ ั 4. พนักงานรูว่าจะต้องปฏิบตอย่างไร (จึงจะบรรลุเปาหมาย) ้ ั ิ ้ 5. เป็ นตัววัดของทีมงานที่เกี่ยวข้อง (ที่มีหวหน้าทีมรับผิดชอบ) ั 6. มีผลกระทบสูง (กับหลาย CSFs หรือมุมมองหลายตัวของ BSC) 7. ทาให้เกิดการปฏิบตที่เหมาะสม (มีการทดสอบเพื่อให้มั ่นใจว่า ั ิ สามารถทาได้สาเร็จ)
  13. 13.     Kaplan & Norton แนะนาว่า KPIs ไม่ควรเกิน 20 ตัว ในขณะที่ Hope & Fraser แนะนาให้มี KPIs น้อยกว่า 10 ตัว ผูประพันธ์เสนอแนะเรืองจานวนตัวชี้วัด นั ่นคือกฏ 10/80/10 ้ ่ หมายถึง การมี 10 KRIs / 80 RIs & PIs / 10 KPIs สาหรับทีมงาน ที่คิดว่า KPIs มีนอยเกินไปนั้น จากการวิเคราะห์ ้ พบว่า เมื่อทางานไประยะหนึ่ง จานวน KPIs จะลดลงมาเหลือ ประมาณ 10 ตัว ก็ครอบคลุมเพียงพอ นอกเสียจากว่า บริษทมี ั ส่วนธุรกิจที่แยกต่างกันออกไป ก็ให้ใช้สูตรนี้กับส่วนธุรกิจนั้น เช่นเดียวกัน
  14. 14. รายงานผลประกอบการสาหรับผูบริหาร ้  รายงาน KPIs ประจาวัน (รายงานทุก 9 โมงเช้า) จัดทาเป็ น ตาราง รายงานในระบบ intranet ประกอบด้วยรายละเอียด ปั ญหา ประวัติ  รายงานประจาสัปดาห์ บาง KPIs ไม่จาเป็ นต้องรายงานทุกวัน อาจทาเป็ นรายสัปดาห์ โดยทาเป็ นกราฟที่มีแนวโน้ม  รายงานประจาเดือน สามารถทาได้หลายรูปแบบ เช่น ไฟจราจร มาตรเข็มวัด เป็ นรูปร่างต่าง ๆ ที่เห็นสมควร
  15. 15.  การรายงานขึ้นกับระดับผูรบรายงานผลการดาเนินการ ใน ้ั ระยะเวลาที่เหมาะสมเพื่อใช้ในการตัดสินใจ
  16. 16.  Critical success factors are elements that are vital for a strategy to be successful. A critical success factor drives the strategy forward, it makes or breaks the success of the strategy, (hence “critical”).  KPIs, on the other hand, are measures that quantify management objectives, along with a target or threshold, and enable the measurement of strategic performance. An example:  KPI = Number of new customers. (Measurable, quantifiable) + Threshold = 10 per week [KPI reached if 10 or more new customers, failed if <10]  CSF = Installation of a call centre for providing superior customer service (and indirectly, influencing acquiring new customers through customer satisfaction).
  17. 17.  ปั จจัยความสาเร็จสาคัญ (CSFs) หมายถึงรายการที่เป็ นมุมมอง หรือประเด็นการดาเนินการที่มีผลต่อ สุขภาวะ ความเป็ นความ ตาย และ ความอยูดีมีสุขขององค์กร ่  จุดบกพร่องที่พบบ่อยเกี่ยวกับ CSFs คือ องค์กรมักใช้คาที่ไม่สื่อ ตรงกับความหมาย ไม่ได้แยกออกจากประเด็นยุทธศาสตร์ มีมาก จนเกินไป และไม่ได้สื่อถึงพนักงาน
  18. 18. ปั จจัยความสาเร็จสาคัญ (ควรมีอยูระหว่าง 5-8 ข้อ) ่  ปั จจัยความสาเร็จสาคัญ (Critical Success Factors = CSFs)  ระบุ CSFs จากการประชุมเชิงปฏิบตการโดยผูบริหารอาวุโสและ ั ิ ้ ผูมีประสบการณ์ท้งบริษท ้ ั ั  สรุป CSFs โดยผูบริหารระดับสูง คณะกรรมการบริหาร ผูมีส่วน ้ ้ ได้ส่วนเสียทุกกลุม และผูแทนสหภาพแรงงาน ่ ้  อธิบาย CSFs ให้กบพนักงานทุกคน ั  ทดสอบ CSFs กับ BSC และ Strategic objectives ว่ามีผลกระทบ หลายมุมมองหรือหลายประเด็นหรือไม่
  19. 19. การค้นหา CSFs โดยกระบวนการจับคู่ ความสัมพันธ์  เป็ นความสัมพันธ์แบบเหตุและผล  โดยการรวบรวมปั จจัยความสาเร็จ ทั้งหมดมาเขียนในกระดาษแผ่น ใหญ่ ๆ แล้วเขียนเส้นเชื่อมโยง โดยมีหวลูกศรบ่งชี้เหตุผล ปั จจัยที่ ั มีเส้นหัวลูกศรออกมากที่สุดจะเป็ น CSF หาให้ได้ประมาณ 5-8 ตัว
  20. 20. ประโยชน์ของการเข้าใจ CSFs  เป็ นการนาไปสูการค้นพบ KPIs ที่ใช้ได้จริง ่  ตัววัดผลที่ไม่มีความสัมพันธ์หรือมีผลกระทบกับ CSFs เป็ นตัววัด ที่ไม่สาคัญ สมควรกาจัด  ทาให้พนักงานจัดลาดับความสาคัญในการปฏิบตงานประจาวัน ั ิ  เป็ นการลดจานวนการรายงานผลที่ไม่สาคัญและไม่มี ความสัมพันธ์  ทาให้การสรุปผลการรายงานต่อผูบริหารหรือต่อคณะ ้ กรรมการบริหารทีตรงประเด็นมากขึ้น ่
  21. 21.             ทาไมต้องเราทา KPI (สร้างระบบการวัดผลที่เป็ นมาตรฐาน) ผูบริหารต้องการ KPI ไปทาไม (เพือมุ่งเน้นมุมมองที่สาคัญ) ้ ่ ใช้ KPI มาจับผิดใช่หรือไม่ (เป็ นการมอบอานาจให้ผปฏิบติ) ู้ ั ใครตัดสินว่าต้องวัดอะไร (แต่ละทีม) ต้องวัดเหมือน ๆ กันหรือไม่ (ไม่จาเป็ น ขึ้นกับบทบาท) บอกมาเลยว่าต้องวัดอะไร (อยากให้ทีมเป็ นผูเลือกเองมากกว่า) ้ ต้องวัดกี่ตว (ไม่มีตวเลขทีสมบูรณ์แบบ ให้ใช้กฏ 10/80/10) ั ั ่ ต้องเริ่มใหม่หมดหรือไม่ (อาจจะไม่ ขึ้นกับ CSFs) บางตัววัดยาก เช่น ขวัญและกาลังใจ (ทาให้ดที่สุด) ี ใครเป็ นผูตดสินใจในการเลือกตัวชี้วัด (ตกลงร่วมกัน) ้ ั วัดผลงานเป็ นบุคคลหรือไม่ (เป็ นการวัดประสิทธิผลของกระบวนการ) ถ้าไม่ได้ตามเปาหมายจะเกิดอะไรขึ้น (ทีมช่วยหาสาเหตุแล้วช่วยกัน ้ แก้ปัญหา)
  22. 22. ขอขอบพระคุณ พลโท กฤษฎา ดวงอุไร อดีตผูอานวยการศูนย์อานวยการแพทย์พระมงกุฏเกล้า ้ ที่มอบหนังสือเล่มนี้ให้มาศึกษา
  23. 23. Confucius Chinese philosopher & reformer (551 BC - 479 BC)

×