Inefisiensi dan rendahnya produktivitas tanpa disadari juga disebabkan oleh struktur organisasi dan PA tahunan

1.
Bagaimana
banyak
perusahaan
(tanpa
disadari)
membawa
karyawannya
ke
teritori
yang
tidak
diinginkan
Januari
2016
Sibuk tapi tidak produktif:
Gede
Manggala
Manggalka
Foto:
Jakchat

2.
Pertanyaan terbesar dari situasi di atas adalah: apakah anda dan
tempat kerja anda makin produktif? Dari hasil kinerja riil
banyak organisasi ternyata sibuk tidak selalu produktif.
Sibuk?
Kehidupan moderen ditandai dengan para pekerja dan
manajer yang semakin hari semakin sibuk. Tugas makin
banyak, meeting yang makin sering serta jam kerja yang
makin panjang .
Banyak juga orang yang menyatakan
kesetujuannya dengan observasi ini namun
mengatakan "Walaupun saya setuju,
tapi sepertinya kita tidak bisa berbuat banyak
untuk mengubahnya. Itu kenyataan pahit
yang harus kita telan. It is a necessary evil".
Saya tidak setuju. Kita tidak
harus menerima sistem yang ada
sebagai yang paling tepat.
Ada cara yang terbukti lebih baik.
Struktur organisasi dan Sistem PA saat ini
sudah usang dan ketinggalan jaman, sudah
saatnya kita melakukan perubahan agar
perusahaan Indonesia bisa jauh lebih
produktif.
Yang menarik dari fenomena di atas adalah
kesimpulan dari observasi banyak ahli
terhadap kondisi tersebut. Salah satu akar
masalah banyak perusahaan dan
organisasi sangat sibuk tapi tidak
produktif adalah karena cara
organisasi mengelola struktur
organisasi, KPI (key performance
indicator) dan PA (performance
appraisal ) yang tidak tepat.
Banyak kolega saya memandang saya
terhadap hal in "tidak relevan" karena itu
seharusnya area Human Resources/Human
Capital bukan bidang konsultan proses
bisnis/Lean Six Sigma.
Foto:
shutterstock

3. Sistem konvensional PA tahunan
seperti yang umum saat ini
dengan segala pernak-pernik
adminstrasi dan ranking lengkap
dengan promosi, bonus dan lain-
lain akan segera ditinggalkan.
Akan dianggap KUNO seperti kita
meninggalkan mesin faksimili
sejak ada email dan teknologi
yang lebih tepat guna. Tentu saja
itu tidak semua terjadi tahun
depan, namun semakin cepat
organisasi anda meninggalkan PA
konvensional, semakin bagus.
Kelemahan metode PA dan desain
organisasi konvensional
Sistem PA konvensional dan struktur
organisasi yang ada saat ini akan membawa
organisasi ke teritori yang anda tidak
inginkan: semakin anda dorong untuk bekerja
lebih keras, semakin organisasi anda tidak
produktif dan menghasilkan sedikit sekali
output dan value. Organisasi anda akan
menjadi sangat sibuk, bekerja keras TAPI
tidak produktif.
Apakah anda sebagai pimpinan atau
karyawan sering merasa bahwa anda sudah
berusaha bekerja sebaik mungkin, namun
birokrasi dan prosedur dalam perusahaan
anda benar-benar membuat anda gila dan
merasa frustrasi? Jika jawabannya "YA" saya
ingin menceritakan biang keroknya.
Crazy
busy,
low
creation
Apakah
semakin
anda
sibuk,
semakin
kecil
produktivtas
anda?
Sadarkah
anda
bahwa
itu
juga
dikontribusikan
oleh
struktur
organisasi,
KPI
dan
PA
tahunan?
Foto:
shutterstock

4. Sibuk tapi tidak produktif terjadi bukan karena pemimpin
yang jahat atau karyawan yang asal mencari-cari aktivitas.
Tapi ini terjadi karena sistem manajemen yang sekarang
digunakan banyak perusahaan sudah ketinggalan jaman.
1
Sistem manajemen kuno ini ada dalam
bentuk struktur organisasi mekanistis
peninggalan era Perang Dunia II yang
dikombinasikan dengan sistem
evaluasi/PA tahunan yang disertai
pemberian ranking.
Kenapa menurut pemikiran banyak pakar,
misalnya W. Edwards Deming, Russell
Ackoff, Peter Senge, model organisasi di
atas sudah usang?
Ada beberapa hal yang menjadi alasan:
1.Setiap departemen/unit
mempunyai KPI masing-masing
dimana kinerja, ranking dan
promosi setiap manajer dan
karyawan ditentukan oleh
pencapaian terhadap KPI tersebut.
Konsep inilah yang menghasilkan silo
thinking, turf wars, ego sektoral karena
akhirnya setiap
departemen/unit/karyawan lebih di-
drive oleh tuntutan jangka
pendek mencapai KPI masing-masing.
Antara memilih pencapaian tim besar dan
individu, akhirnya setiap orang
"menyelamatkan" karir masing-masing.
Apalagi jika urusannya adalah promosi
dan bonus!
2. Setiap departemen/unit
diasumsikan akan memberikan
kontribusi tertinggi jika semua
orang bekerja keras berusaha
mencapai KPI masing-masing.
Kesalahan utama dari asumsi ini adalah
2
melupakan faktor interdependance atau
saling keterkaitan dalam satu sistem. Ini yang
menyebabkan setiap orang sibuk hasilnya
malah produktivitas rendah! Bayangkan jika
departemen Marketing bekerja keras
membangun branding melalui iklan yang
agresif, sementara departemen Finance
berusaha keras memangkas biaya dan
menjaga setiap sen pengeluaran. Saat
bersamaan, bagian SCM (Supply Chain
Management) berusaha menekan biaya
dengan memilih supplier-supplier termurah
yang "menjanjikan" kualitas sama. Juga
berusaha keras menekan biaya dengan
mengurangi inventory. Tak kalah sibuknya,
bagian Produksi berusaha keras
meningkatkan reliability dan down time.
Apakah anda bisa membayangkan kesibukan
yang ada? Bisa jugakah anda membayangkan
"perang" internal yang terjadi demi KPI dan
ranking, dan lambat laun melupakan
PURPOSE dari perusahaan?
3. Struktur organisasi umumnya
mengambil contoh dari dunia militer,
dimana sang panglima perang
menjadi pemimpin tertinggi. Ada rantai
komando dari sorang jenderal sampai level
kopral. Dalam dunia bisnis, sang CEO
menjadi panglima perang yang diharapkan
memimpin strategi dan mengambil setiap
keputusan penting.

5.
Gambar
1.
Diagram
organisasi
konvensional
saat
ini
• Struktur
mekanistis
ala
militer
(rantai
komando)
warisan
Perang
Dunia
II
• Setiap
departemen
mempunyai
target
dan
KPI
yang
akan
di
adu
dan
setiap
karyawan
dievaluasi
dan
diranking
• Supplier
dan
Customer
adalah
pihak
luar
yang
perlu
dibatasi
sebesar
mungkin
interaksinya
dengan
pihak
internal

6. Artinya? Semua keputusan akan perlu di-eskalasi ke
tingkat yang lebih tinggi kalau perlu semua sampai CEO.
Wow, birokrasi akan berjalan sangat lambat! Belum lagi
sang CEO akan diharapkan untuk mengerti semua hal
yang akhirnya melahirkan banyak keputusan yang malah
tidak tepat.
4. Setiap orang, setiap departemen, setiap cabang
akan diadu satu sama lain terutama saat penilaian
tahunan. Kejar prestasimu! Selamatkan kinerja timmu.
Kompetisi internal seperti ini sering membuat sebuah
perusahaan lebih "seru" berkompetisi antar cabang atau
antar departemen di internal, sampai lupa dengan
kompetitor di pasar riil. Boro-boro memikirkan
persaingan dengan negara lain. Tentu saja saat ini banyak
usaha dan inisiatif dilakukan berbagai perusahaan untuk
memastikan koordinasi dan sinergi. Salah satu tanda
utama usaha ini adalah jika dalam perusahaan anda
terjadi banyak sekali meeting dan workshop untuk
koordinasi dan alignment...
5. Pola pikir silo thinking bukan hanya terjadi antar
departemen. Yang lebih nyata adalah
menganggap customer sebagai pihak yang tidak
perlu mendapat informasi transparan terkait
produk atau jasa yang kita jual. Bahwa customer
adalah pihak yang selalu ingin complain dan menuntut
banyak dari perusahaan anda. Semakin sedikit anda
berinteraksi dengan customer secara langsung, semakin
anda bisa fokus dengan proses internal. Familiar?
6. Di sisi lain, persepsi organisasi terhadap supplier
lebih buruk lagi. Mereka adalah pihak luar yang
ingin mendapatkan banyak keuntungan dalam
bertransaksi dengan anda. Oleh karena itu, sangat
logis untuk menekan harga serendah-rendahnya. Sering
kita semua melupakan kata-kata mutiara "if you have
peanuts, you get monkey". Tidak ada trust dalam
hubungan dengan supplier.
“Kompetisi
internal
dan
debat
antar
departemen
lebih
banyak
menghabiskan
waktu
dan
energi
dibandingkan
bersaing
dengan
kompetitor”

7.
Lalu apa solusinya? Apa alternatif yang ada?
Jika anda ingin meningkatkan produktivitas, selain usaha-usaha yang
sudah dilakukan saat ini, mungkin saatnya melakukan evaluasi secara
fundamental terhadap cara perusahaan anda melakukan evaluasi karyawan
dengan model PA dan ranking dalam kerangka organisasi sekarang.
Beberapa perusahaan sudah melakukan usaha dan cara yang berbeda:
• Saat menghadiri acara GE Garage di Jakarta beberapa bulan lalu, Heather Wang (VP HR
Global Growth GE) mengatakan bahwa mereka sekarang sedang melakukan pilot test untuk
menguji coba sistem PA baru. Nah, ini bisa menjadi indikasi bagus karena GE dalam hal
manajemen masih menjadi trendsetter.
• Accenture mengumumkan bahwa sejak tahun evaluasi 2015 mereka tidak akan menggunakan
lagi metode ranking dan menghilangkan PA tahunan.
• Toyota, dalam buku The Toyota Way karangan Prof. Jeff Liker, menjadi pionir dan role
model utama dalam penerapan metode manajemen yang berbeda yang dalam
perkembangannya sekarang dikenal dengan nama Lean Management.
• Nutrifood adalah salah satu perusahaan di Indonesia yang telah lebih dari dua puluh tahun
meninggalkan sistem evaluasi tahunan dan sistem ranking dalam mengelola kinerja
perusahaan. Mereka mengadopsi pemikiran W. Edwards Deming yang oleh Nutrifood
dikristalisasi dalam konsep yang disebut Empat Lensa.
• Dalam buku berjudul Work Rules, Laszlo Bock yang merupakan Senior Vice President
People Operations di perusahaan ternama Google memberikan banyak contoh implementasi
dalam mendesain organisasi serta mengevaluasi kinerja karyawan yang sudah jauh melompat
meninggalkan metode konvensional.

8.
Rekomendasi untuk organisasi yang selalu belajar
Berikut ini rekomendasi dan rangkuman dari observasi dan best practices
untuk membuat organisasi anda makin produktif:
1. KPI dan evaluasi masih PERLU, namun yang perlu dihilangkan adalah model
PA tahunan yang sangat birokratis, mengutamakan paperwork dan berpusat
pada hasil berupa ranking karyawan.
2. KPI harus digunakan selayaknya indikator, sebuah parameter untuk
melihat apakah kita perlu improvement atau memang sudah sesuai dengan
planning. Metode saat ini terutama dengan ranking yang dihubungkan dengan
bonus dan promosi cenderung membuat setiap karyawan dari level terendah
sampai tertinggi menggunakan strategi "under promise and over deliver". Istilah
lain adalah sandbagging. Bagi pimpinan dan karyawan yang lebih “agresif” (baca:
urat malunya udah putus) malah bisa melakukan inflasi kinerja mereka, yang
intinya membuat performance di atas kertas lebih indah dari kenyataan!
3. Evaluasi kinerja sebaiknya dilakukan secara reguler, misalnya setiap dua
minggu dengan mendiskusikan indikator yang tidak tercapai/tercapai serta
alignment dengan strategi bisnis. Dengan tidak ada ranking, setiap KPI harus
diperlakukan sebagai sebuah "cermin" yang memang merefleksikan kenyataan.
Prinsip PDCA (Plan-Do-Check-Action) atau DMAIC (Define-Measure-Analyze-
Improve-Control) menjadi sistematika dalam melakukan review ini. Evaluasi bisa
dilakukan juga setiap sebuah proyek selesai, dan setiap orang yang terlibat dalam
tim melakukan lookback yang obyektif bersama internal customer dan line
manager.
4. Model baru ini membutuhkan komitmen yang lebih tinggi dari para
supervisor untuk melakukan coaching dan supervisi. Jadi cara baru ini tidak
lebih mudah, namun yang pasti akan lebih produktif dan valuable. Dan yang
menarik, perusahaan anda harus memikirkan bahwa teknologi berbasis mobile
devices harus menjadi bagian dari sistem ini. Menunggu 6 bulan atau 1 tahun
untuk memberikan feedback kepada karyawan hanya cocok di jaman Perang
Dingin…
5. Yang terakhir adalah saatnya melakukan transformasi struktur organisasi.
Sebenarnya yang paling penting adalah melakukan perubahan besar dalam pola
pikir anda melihat organisasi agar mendesainnya secara utuh sebagai sebuah
sistem (system thinking) seperti Gambar 2:

9. Gambar
2.
Diagram
organisasi
berbasis
sistem
(Supplier-­‐Input-­‐Process-­‐Output-­‐Customer)
• Purpose
organisasi
menjadi
tujuan
bersama,
bukan
tujuan
per
departemen
• Supplier
dan
Customer
menjadi
bagian
yang
dilibatkan
sebagai
satu
kesatuan
perencanaan
dan
koordinasi
• Organisasi
diatur
mengikuti
customer
experience
atau
value
stream

10.
• Dalam desain organisasi ini, PURPOSE sebuah perusahaan harus menjadi landasan utama. Apa
value yang kita tawarkan kepada customer? Apa produk/jasa yang menjadi solusi bagi para
pengguna? Bagaimana kita mengukur itu? KPI utama itulah yang menjadi dasar bagi proses
internal.
• Supplier dan Customer dianggap sebagai bagian dari SISTEM. Sebagus-bagusnya proses internal
perusahaan anda, jika kualitas input informasi/material dari supplier anda jelek, tetap saja anda
akan menghasilkan output jelek. Garbage in garbage out. Di sisi lain, voice of customer harus
menjadi ritme yang normal bagi perusahaan anda. Komunikasi dengan customer adalah input
berharga, karena sekali lagi jika supplier anda sangat bagus, proses internal anda sangat luar
biasa namun tidak sesuai dengan apa yang diinginkan customer, mungkin anda mirip dengan
seorang pria yang cintanya bertepuk sebelah tangan.
• Proses internal didesain dengan spirit value stream map atau customer experience journey.
Struktur organisasi dibuat sesuai dengan PURPOSE perusahaan atau value creation, bukan
sebaliknya seperti saat ini. Saat ini terjadi sebaliknya, struktur organisasi sangat rigid dalam
kotak-kotak sehingga proses dibuat berkelok-kelok menerobos silo-silo yang ada agar bisa
mendeliver kepada customer.
Penutup
Mendengung-dengungkan peningkatan produktivitas dengan tanpa mengubah desain organisasi dan
cara anda mengevaluasi karyawan hanya menjadikan itu hanya sebatas jargon. Sama dengan
memotivasi anda agar karyawan work smart not work hard tapi tidak ada panduan nyata.
Sistem ranking dalam organisasi menciptakan sub-optimasi, sebuah upaya optimasi dalam lingkup
individu/unit, namun secara perusahaan hasilnya malah inefisiensi dalam skala besar. Menghasilkan
individu-individu yang sibuk tapi tidak produktif. Dalam bentuk terburuk, menghasilkan individu yang
suka melakukan inflasi terhadap kinerjanya sendiri.
Semakin lama model organisasi ala militer atau mekanistis akan semakin ditinggalkan. Semakin banyak
organisasi (apalagi yang lahir setelah era tahun 2000-an) menggunakan model yang makin fleksibel.
Ada yang meniru struktur peradaban/kota, ada yang meniru ekosistem (cara kerja mahluk hidup).
Apapun itu, semua perlu dievaluasi dan disesuaikan dengan PURPOSE organisasi anda.
Tidak ada cara mudah untuk melakukan perbaikan ini. Anda dan perusahaan anda harus bersedia
melakukan transformasi fundamental. Sangat berat, tapi tidak ada waktu yang lebih tepat melakukan ini
selain saat ini. Di saat market masih slowing down. Ibaratnya atlet, ini masa anda melakukan evaluasi
dan perbaikan fundamental. Saat kompetisi mulai berjalan, perusahaan anda menjadi salah satu yang
paling siap.

11.
Gede
Manggala
gede.manggala@gmail.com
http://gedemanggala.com
Penulis
bekerja
sebagai
konsultan
proses
bisnis
khususnya
implementasi
Lean-­‐Six
Sigma.
Pernah
bekerja
di
industri
migas
dan
keuangan.
Pengarang
buku
The
Coconut
Principles
dan
SOP-­‐it!.
Foto:
shutterstock

13.
Gede
Manggala