7 Tahapan Perkembangan Organisasi Menurut Model Sibbet/Le Saget

mws indonesia| 1
Indonesia
mws

2 | Amazing Toughts For Developing Your People And Organization!
SIBBET/LESEGETSTAGESOFORGANIZATIONMODEL
EQ Based Human Resources Management
3
14
7 Training Trends: Membuka Tabir Masa Depan Training!26
ToxicLearner34
MengembangkanOrangdengan‘AmarillysPrinciples’
40

mws indonesia| 3
SIBBET/LESEGETSTAGES
OFORGANIZATIONMODEL:
CARA AMPUH ANALISIS ORGANISASI
DAN SDM ANDA!
Sampai dimanakah level perkembangan organisasi Anda saat ini?
Sudahkah Anda mengantisipasi perkembagan organisasi Anda?
Kenali 7 Fase Perkembangan organisasi ini agar organisasi Anda tidak mandek!
mws indonesia| 3

T
ahukah Anda bahwa salah satu ilmu dalam Human Resources
Managementyangpalingmenarikadalahilmutentangperkembangan
organisasi? Jika Anda bercita-cita & ingin menjadi seorang ‘pemerhati’
organisasi yang dapat berbicara dengan ilmiah untuk menganalisis kondisi
organisasi Anda sekarang, inilah salah satu artikel yang perlu Anda baca.
Tulisan ini merangkumkan suatu konsep perkembangan organisasi yang
praktis, dapat langsung Anda pakai untuk menganalisis organisasi dimana
Anda berada saat ini. Dapat Anda pakai pula untuk menganalisis mengapa
organisasi Anda mengalami permasalahan seperti sekarang. Pemahaman
ini membantu Anda untuk mencari langkah solusi apa yang terbaik untuk
organisasi saat ini.
Perkembangan Tahapan Organisasi
Dalam ilmu Organizational Development, yang banyak dikaitkan dengan
ilmu HRM (Human Resources Management), perkembangan organisasi
umumnya diilustrasikan seperti tahapan perkembangan kematangan
manusia. Sesuai dengan perkembangannya, manusia berkembang mulai dari
saat kanak-kanak, remaja, dewasa hingga orang tua. Begitu pun organisasi.
SIBBET/LESEGETSTAGES
OFORGANIZATIONMODEL:
CARA AMPUH ANALISIS ORGANISASI
DAN SDM ANDA!

mws indonesia| 5
Banyak teori organisasi berkembang, tujuannya untuk mendapatkan
suatu framework dalam menganalisis kondisi organisasi. Disisi lain, juga
untuk menjelaskan mengapa pada level tertentu organisasi mengalami
problem tertentu, serta bagaimana mengatasinya. Salah satu teori paling
sederhana dan klasik, yang kita kenal adalah teori perkembangan organisasi
yang digambarkan seperti kurva S.
Dalam perkembangannya, teori ini rasanya kurang memadai lagi untuk
memahami kompleksitas organisasi saat ini. Maka, konsep itupun dianggap
kurang lagi mampu menjelaskan perkembangan organisasi dewasa ini.
Sebagaigantinya,munculsuatuteoriyangmenggambarkanperkembangan
organisasi dalam bentuk model perkembangan organisasi (Stages of
Organization Model), disingkat SOOM.
Salah satu model yang menarik untuk dipelajari, direfleksikan serta
dijadikan sebagai alat ampuh untuk menganalisis organisasi adalah yang
biasanya disebut The Sibbet/Le Saget stages of Organization Model,
dimodifikasi oleh Meryem Le Saget and David Sibbet, di Grove Consultant
International.
Waktu berjalannya organisasi
Ukurandanprofitabilitas
organisasibisnis

Model The Sibbet/Le Saget Stage of Organization Model
Apa menariknya model ini?
Model ini sangat mudah dan sederhana, tapi memberikan kita insight luar
biasa untuk menjelaskan perkembangan organisasi. Konsep ini mirip dengan
penjelasan perkembangan psikologi yang dikembangkan oleh Erik Erikson
yang terkenal, yakni psikososial. Bagi Anda yang kurang terbiasa dengan
dunia perkembangan psikologi, Erik Erikson, antara lain mengatakan bahwa
manusiamempunyaitugasperkembangansosialyangberbedapadakelompok
usia tertentu. Ambil contoh, pada usia bayi baru lahir hingga 1,5 tahun tugas
perkembangannya adalah antara belajar mempercayai atau tidak (trust vs
mistrust). Jika pada tahapan ini, bayi kurang berhasil, maka pengaruhnya ke
masa depan anak akan kurang percaya dengan orang disekelilingnya.
Penjelasan The Sibbet/Le Saget pun mirip dengan konsep perkembangan
sosial manusia tersebut. Ada 7 tahapan perkembangan yang harus dilalui
oleh organisasi manapun dalam proses perjalananan survival-nya.
Secara umum, ke-7 proses perkembangan organisasi itu mencakup:
Start up (memulai)(1)
Growth (bertumbuh)(2)
Specialization (spesialisasi)(3)
Institutionalization (institusionalisasi)(4)
Regeneration (regenerasi)(5)
Collaboration (kolaborasi)(6)
Co-creation (co-kreasi)(7)

mws indonesia| 7
Supaya Anda lebih jelas, maka berikut ini akan dipaparkan mengenai
masing-masing dari tahapan perkembangan organisasi ini.
Tahap 1: Tahap Start Up
Pertanyaan saya, bagaimanakah suatu bisnis dimulai? Atau, apabila Anda
ingin memulai suatu bisnis bagaimana awalnya? Jawaban paling sederhana
adalah IDE. Ingat bagaimana Microsoft dimulai dari rencana Bill Gates
dengan rekan-rekannya untuk membudayakan PC. Ataupun, bagaimana
McDonald dimulai oleh Ray Kroc setelah menyaksikan peluang makanan fast
food yang sukses dari McDonald bersaudara? Perpaduan antara IDE serta
KESEMPATAN-lah yang menciptakan bisnis.
Pada tahapan pertama, organisasi masih mencari bentuk. Tim-nya masih
bongkar pasang. Aturan belum terlalu jelas serta banyak menggunakan sistem
trial serta error. Biasanya, bagian ini ditandai dengan segelintir orang ataupun
seseoranginovatoryangmencobamenerjemahkanidenyauntukmenghasilkan
uang. Dalam situasi ini, pendapat orang lain serta hambatan-hambatan awal
yang dialami oleh IDE bagus ini, bisa dengan mudah memadamkan langkah
awal bisnis ini.

Krisis Awal:
Tantangan terbesar pada level ini adalah bagaimana menemukan arah
yang jelas. Perubahan banyak terjadi, anggota tim-pun belum solid. Selain itu,
hal terpenting adalah bagaimana tetap bisa bertahan dalam suatu ide bisnis,
kadang bisa memakan waktu beberapa tahun, sebelum ide ini sungguh-
sungguh diminati dan menarik untuk dijadikan bisnis.
Tahap 2: Tahap Growth
Bagaimana supaya tahap start up bisa dilewati? Biasanya, untuk bisa
melewati tahap awal itu, dibutuhkan kepemimpinan yang cukup kuat.
Kepemimpinan ini dibutuhkan
untukmembawaideyangdimiliki
cukup diyakini untuk dikerjakan,
sehingga mendatangkan profit.
Hal terpenting pada tahapan
ini, adalah organisasi sudah
harus mendapatkan profit dan
mulai mengkaryakan staf untuk
operasional sehari-hari.
Sebagai contoh kita bisa mengambil ilustrasi bagaimana Djoko Susanto,
Presdir Alfa Retailindo memulai perkembangan bisnisnya. Dimulai dari sebuah
toko gudang rabat yang awalnya diperuntukan untuk distribusi rokok Sampoerna,
akhirnya berkembang menjadi salah satu toko retail yang cukup pesat. Dalam hal ini,
kepemimpinan Djoko Susanto, mampu membawa organisasi berkembang melewati
masa-masa krisis finansial yang banyak dihadapi oleh organisasi bisnis manapun
yang baru berkembangan.
Krisis Pertumbuhan:
Celakanya, banyak sekali organisasi yang berakhir di tahap pertama
dan kedua. Bisa jadi, kepemimpinan menjadi terlalu kuat dan otoriter,
organisasipun lebih tergantung pada pemimpinnya daripada perkembangan

mws indonesia| 9
produk maupun servisnya. Akibatnya, jalannya pertumbuhan organisasi
hanya mengikuti tahapan perkembangan pemikiran pemimpinnya saja.
Disisi lain, pada tahapan ini juga dipertaruhkan kelangsungan hidup
perusahaan. Dibutuhkan kepemimpinan yang sangat visioner dan penuh
motivasiuntukmelewatitahapanini.Masalahnya,padatahapanini,organisasi
mulai akan bersaing dengan bisnis-bisnis sejenis.
Tahap 3: Tahap Spesialisasi
Pada tahapan ini, organisasi telah bertumbuh dan berkembang. Namun,
permasalahan organisasi pun bukan sekedar lagi tumbuh dan berkembang.
Lebihjauh,organisasiperlumenciptakansuatuimageyanglebihdalamdibenak
pasar. Karena itulah, pertanyaan terpenting adalah bagaimana organisasi
memfokuskan sumber daya manusianya. Dengan kata lain, pertanyaan pada
bagian ini menyangkut core competency organisasi.
Pada tahap awal dan bertumbuh, mudah bagi organisasi untuk bergerak
di banyak bisnis yang sejenis. Namun, pada tahapan ini, organisasi mulai
harus memutuskan bagaimana dengan waktu, serta staf yang terbatas akan
difokuskan usahanya. Pada tahapan ini, kemampuan memutuskan fokus
serta membangun kompetensi pada bidang yang difokuskan menjadi kunci
kemenangan.
Krisis Tahapan Spesialisasi:
Pada tahap ini, diperlukan perpaduan yang seimbang antara kontrol serta
kebebasan. Terlalu eratnya kontrol menyebabkan matinya inovasi. Namun,
terlalu bebasnya inovasi, justru menyebabkan organisasi bergerak tanpa
arah.
Tahap 4: Tahap Institusionalisasi
Tahap berikutnya setelah spesialisasi adalah tahapan institusionalisasi.
Pada tahapan ini, organisasi mulai diformalkan. Sistimpun mulai ditata. Mulai

dari sistem keuangan, adanya standard prosedur yang jelas, sistem SDM.
Tujuannya, menciptakan kelangsungan jangka panjang. Disinilah tahapan
dimana organisasi melepaskan ketergantungan pada individu serta mencoba
percaya pada sistem yang mengatur.
Bicara soal membiarkan sistem yang mengatur bukanlah perkara mudah.
Sayateringatdenganpengalamankonsultansibisnis,tatkalasedangmembantu
membenahi sistem di suatu perusahaan kelapa sawit di Sumatera. Proses
‘institusionalisasi’ berjalan dengan lambat. Pasalnya, owner serta sistem bisnis
kekeluargaan yang telah berjalan membuat proses instutusionalisasi hanya
slogan belaka. Ujung-ujungnya keputusan dan perilaku serta budaya, tetap
kembali kepada keputusan perorangan. Sementara para professional, tidak
ada yang betah. Turn over menjadi tinggi.
Krisis pada tahap Institusionalisasi:
Tak jarang, pada tahapan ini organisasi menjadi begitu birokratis. Hal yang
terburuk pula adalah ketika organisasi telah mengumumkan dirinya sebagai
institusi formal, namun dalam prakteknya keputusan masih sepihak. Pada
perusahaan keluarga, keputusan keluarga sangat dominan. Belum bekerja
secara profesional. Disisi lain, proses institusionalisasi ini bisa berdampak
serius terhadap produktivitas kerja
karyawan.
Tahap 5: Tahap
Regenerasi
Tahap kelima adalah tahap
regenerasi. Pada tahapan ini,
perusahaan berkembang dengan
beradaptasi untuk mencapai
pertumbuhan baru. Biasanya, ada
grafik yang mendatar pada profit

mws indonesia| 11
perusahaan selama ini. Untuk itulah, risiko ekspansi, membuka cabang
ataupun memangkas serta reposisi ulang adalah langkah yang diambil bagi
organisasi yang merasa perkembangannya memasuki tahap plateau.
Contoh paling sederhana adalah tatkala Jack Welch dari GE ketika
mengambil alih pimpinan GE, memutuskan proses regenerasi dengan
kalimat, “Fokus pada bisnis dimana kita nomer satu ataupun nomer dua.., jika tidak
bubarkan!”.
Krisis tahapan regenerasi:
Pada tahapan kelima, kemampuan mobilisasi, fleksibilitas serta adaptasi
adalah kunci melewati proses ini. Inilah yang terjadi pada IBM di tahun 1980-
an. Pertumbuhan hingga tahapan keempat, yang menyebabkan meraksasanya
bisnis, membuat tahapan kelima ini menjadi sulit. Banyak pengamat bisnis
retail di Indonesia menggunakan fenomena ini untuk menjelaskan beberapa
usaharetailterkemukadiIndonesiayangkelihatan‘stagnandilevelregenerasi
ini.
Tahap 6: Tahapan Kolaborasi
Tahapan keenam adalah tahapan kolaborasi. Tahapan inilah dimana
organisasi memahami prinsip, “Jika tidak bisa berkompetisi, jadikanlah
sebagai teman..” Pada tahapan ini, banyak organisasi melakukan merger,
akuisisi maupun partnership dengan usaha maupun lini industri sejenis.
Mencari partner bisnis yang bisa dipercaya, adalah salah satu masalah besar di
tahapan ini. Lagipula, perpaduan berbagai kekuatan, tidak selalu menjanjikan
hasil yang lebih sinergis.
Contoh menarik pada tahapan ini mulai kita saksikan pada industri
perbankan di Indonesia. Sementara itu, pada industri IT, hal ini telah
banyak terjadi. Misalkan saja, Compaq dengan HP. Di bisnis asuransi pun,
kita menyaksikan bagaimana Manulife Financial mengambilalih maupun
merangkul ING-Aetna, Zurich serta John Hancock. Memang tidak selamanya,
para raksasa yang berkumpul, kemudian lantas menghasilkan raksasa baru

yang lebih besar ukurannya. Disinilah tantangannya.
Krisis tahapan Kolaborasi:
Krisis terbesar pada tahapan ini adalah penciptaan makna baru dari
perpaduan budaya dan nilai yang berbeda. Umumnya, tidaklah mudah untuk
meleburkan ego masing-masing organisasi menjadi entitas baru. Kebanyakan,
masing-masing berupaya menonjolkan diri, lebih percaya pada pihak yang
dulunya mereka telah nyaman bekerjasama ataupun, sulit untuk keluar dari
jebakan comfort zone budaya lama.
Tahap 7: Tahapan Co-kreasi
Tahapan terakhir adalah tahapan Co-kreasi.
Pada tahapan ini organisasi mulai keluar dari kungkungan nilai dan
operasionalbisnissertamenciptakannilai-nilaiyanglebihluhur.Padatahapan
ini, organisasi yang telah mapan, menciptakan sistem ataupun menambah
nilai bisnis yang ada dengan visi yang lebih menuasa kemanusiaan maupun
nilai-nilai mulia lainnya, seperti lingkungan, kesehatan, pelayanan sosial,
dll.
SDM pada tahapan inipun, lebih memikirkan tentang kontribusi daripada
sekedar memiliki atau bertahan hidup. Dalam tahapan ini, organisasi mulai
memberikan nilai baru terhadap bisnis. Inilah yang dialami, misalnya pada
Microsoft dengan yayasan-yayasan yang dibangun Bill Gates untuk aktivitas
sosialnya. Ataupun yayasan bagi dunia ketiga yang dibangun oleh George
Soros, meskipun sepak terjangnya dirinya menimbulkan banyak pro dan
kontra.
Kaitan Perkembangan Organisasi dengan SDM
Bagaimana kaitan perkembangan organisasi tersebut dengan kondisi
SDM. Yang jelas, organisasi itu sendiri, tidaklah bernyawa. Yang bernyawa
hanyalah manusia-manusia di organisasi tersebut. Jadi jelas, sebenarnya
tahapan perkembangan organisasi adalah tahapan perkembangan SDM-nya!

mws indonesia| 13
Dalam setiap tahapan, tuntutan kompetensi SDM-nya jelas berbeda.
Dibutuhkan fleksibilitas yang tinggi untuk bergerak dari suatu tahapan ke
tahapan lainnya. Inilah yang terkadang menjadi kendala. Ketika telah merasa
nyaman di suatu tahapan, organisasi sering berhenti. Manusia-manusianya
menjadi “camper” seperti istilah yang dipopulerkan oleh Paul Stoltz dalam
buku “Adversity Quotient”. Istilah “camper” ini adalah istilah bagi para
pekerja yang tadinya rajin dan termotivasi, namun setelah sukses pada tahap
tertentu, lantas berhenti.
Ibaratkan seperti proses metamorfosis kupu-kupu. Setiap tahapan
menunjukkan perkembangan. Jika tidak berubah dan berkembang, organisasi
terancam mati atau membusuk. Adalah penting untuk menjaga proses
perkembangan organisasi terus terjadi, sebagaimana itu terjadi pula pada
proses kematangan manusia pula. Seperti kata pepatah, “Kalau Anda berada
di jalan yang benar, namun Anda hanya duduk dan diam, akhirnya Anda akan
terlindas…oleh mereka yang bergerak ke depan”.
Indonesia

EQ Based
Human Resources Management:
MembangunHRDBerbasisKompetensi
KecerdasanEmosional

mws indonesia| 15
B
uku Daniel Goleman, pengarang yang mempopulerkan istilah EQ
dalam kepemimpinan, “Primal Leadership”, cukup menarik perhatian.
Bahkan, hingga sekarang pun, dalam berbagai kesempatan masih
diseminarkan topic tentang EQ Based Leadership ini. Namun harus diakui,
hingga saat ini konsep Kecerdasan Emosional (termasuk pula kecerdasan-
kecerdasan lainnya seperti AQ, SQ) masih menyisakan banyak pertanyaan
di kalangan praktisi manajemen. Bisakah EQ tersebut diaplikasikan dalam
suatu sistem praktek bisnis yang standar di perusahaan?
*****
Harus diakui, sejak terbitnya buku Daniel Goleman yang pertama,
“Emotional Intelligence: Why it Matter More than IQ” (Bantam Books, 1995),
dunia bisnis memang digemparkan oleh istilah-istilah seperti EQ (Emotional
Quotient) atau EI (Emotional Intelligence). Apalagi, riset dan konklusi Goleman
yang mengatakan bahwa kecerdasan emosional atau EQ berpengaruh sampai
80% terhadap kesuksesan seseorang, sedang sisanya ditentukan IQ. Semakin
antusiaslahduniabisnismenggalihartayangtersembunyidibalikkemampuan
yang disebut EQ ini.
EQ Based
Human Resources Management:
MembangunHRDBerbasisKompetensi
KecerdasanEmosional

Namun, meskipun puluhan bahkan mungkin ratusan bukti aplikasi EQ
telah dicontohkan, termasuk dengan terbitnya buku Goleman yang terbaru
untuk menjawab “kehausan” akan EQ dari dunia bisnis, sebuah pertanyaan
seperti diungkap di atas masih tersisa. Bisakah konsep EQ atau EI tersebut
diterapkan dalam konsep manajemen SDM yang standar. Ataukah EQ hanya
sekedar pemahaman kognitif-emotif yang hanya bisa dilatihkan pada level
kemampuan personal saja? Hal ini dapat diibaratkan seperti halnya konsep-
konsep seperti lifeskills yang dikembangkan Williams (1997)? Seperti dikatakan
oleh Williams, lifeskills bisa dilatihkan secara personal tetapi sulit untuk
diinstitusikan secara formal.
Bisa dibayangkan betapa hebatnya jika bisa dibangun suatu sistem
manajemenSDMyangmampumemotivasikaryawanuntukmengembangkan
EQ-nya seiring dengan peningkatan kemampuan teknis yang handal. Akan
terciptalah organisasi dengan kemampuan human relation yang tinggi,
produktivitasyangmeningkatkarenakaryawanyangantusiasdantermotivasi,
disamping kompetensi teknis yang semakin berkembang. Namun, apakah ini
sebuah utopia atau realitas yang mungkin direalisasikan?
Ide Awal Aplikasi EQ
Pertanyaan semacam inilah yang memotivasi suatu konsorsium EQ
internasional dimana Goleman termasuk pendirinya, untuk mengembangkan
suatu model EQ based management. Tujuan konsorsium ini, selain memonitor
dan mengembangkan riset-riset serta aplikasi EQ, juga untuk mendorong
penerapan EQ yang lebih jauh dalam praktek bisnis. Berkat kerja keras
konsorsium ini, hingga saat ini sudah terdapat beberapa organisasi di dunia
yang secara terbuka mengatakan mengadopsi prinsip-prinsip EQ based
organization seperti: Hay Consulting, Egon Zehnder International, American
Express,L’OrealInternational,dll.SementaradiIndonesia,halinikelihatannya
baru pada tahap kesadaran akan pentingnya EQ di kalangan tertentu saja.

mws indonesia| 17
Mengaitkan EQ dengan Kompetensi
Inisiatif pelaksanaan EQ based management dalam praktek manajemen
SDM, berdasarkan hasil riset Consortium for Research on Emotional Intelligence in
Organizations tenyata bukanlah hal yang mustahil. Menurut konsorsium ini,
langkah pertama dan paling mudah adalah mengaitkan EQ dengan dengan
penerapan sistem kompetensi SDM (competency based HR system) yang selama
ini dikenal. Sejauh ini, competency based HR system ini sebenarnya sudah
banyak diimplementasikan oleh berbagai perusahaan nasional maupun
multinasional. Bahkan, klausul-klausul ISO 9000 tahun 2000 mensyaratkan
setiap organisasi untuk memiliki kompetensi sistem dalam fungsi SDM-nya.
Sejalan dengan persyaratan ini, maka sebenarnya cukup banyak organisasi
atau perusahaan yang telah mengenal sistem kompetensi ini dalam fungsi
SDM-nya. Masalahnya, kalau disebut sebagai EQ based competency system,
kelihatannya belum banyak yang mengenalnya.
Konsep EQ based competency system sebenarnya merujuk pada konsep-
konsep dasar tentang kompetensi seperti yang banyak dikembangkan oleh
Spencer&Spencer(1994)ataumengacupadaTheCompetencyHandbook,Volume
1 & 2 (Boston: Linkage, 1994 & 1995). Secara umum, EQ based competency berarti
sistem kompetensi yang didasarkan pada kompetensi-kompetensi EQ spesifik
yang dibutuhkan oleh mereka-mereka yang ingin berhasil dalam suatu jenis
pekerjaan tertentu. Lalu, bagaimana membuatnya?
Kerangka dasar kompetensi mengacu pada langkah-langkah yang
disebut FAC. Singkatan dari Function kemudian Activities/Process, baru
kemudian Competency. Maksudnya bagaimana? Sederhananya begini, untuk
menentukan kompetensi apa saja yang diperlukan pada suatu pekerjaan
tertentu, pertama-tama perlu ditentukan fungsi-fungsi khusus pada suatu
posisi (Function of job). Kedua, baru dipelajari secara khusus aktivitas dalam
proses mengerjakan pekerjaan tersebut (Activities/Process). Terakhir, baru
ditentukankompetensiapayangdiperlukan(Competency)padaposisitersebut.
Perhatikan ilustrasi piramida kompetensi berikut:

Bagaimana mengkaitkan pendekatan kompetensi di atas dengan EQ?
Pertama-tama, untuk menentukan kompetensi EQ apa saja yang diperlukan
pada suatu pekerjaan tertentu, perlu dilakukan kajian terhadap fungsi-fungsi
pada suatu pekerjaan (Function of job), kemudian dipelajari aktivitas khusus
dalam proses suatu pekerjaan (Activities/Process) kemudian baru ditentukan
kompetensi EQ apa yang diperlukan (Competency). Sebagai contoh, kita ambil
fungsi Sales Manager. Salah satu aktivitas atau proses kerja yang dilakukan
adalahmenjualprodukkepadapelanggannya.Untukitu,kompetensiEQyang
diperlukan adalah kompetensi EQ social seperti kemampuan berkomunikasi
efektif dan melakukan persuasi. (Untuk mengetahui kompetensi EQ apa saja yang
telah teridentifikasi, pembaca dapat dilihat pada inzet di bagian akhir tulisan ini).
Namun, sebenarnya setiap perusahaan dapat pula mencoba mengidentifikasi
komponen EQ yang lebih spesifik lagi misalnya kemampuan humor, toleransi
antarsuku, dll.
Begitulah seterusnya, sampai semua kompetensi EQ untuk berbagai
jenis pekerjaan dalam perusahaan dapat ditentukan. Berikutnya adalah
menjabarkan maksud atau makna dari kompetensi EQ yang telah ditentukan.
Hal ini diperlukan untuk menghindari terjadinya salah kaprah atau salah
persepsi mengenai suatu kompetensi EQ yang khusus. Misalkan jika dalam
pekerjaan customer service diperlukan kompetensi EQ “menangani keluhan”.
Dalam hal ini, perlu dijelaskan apa makna menangani keluhan disini.
Competencies
Activities/Process
Function

mws indonesia| 19
Bagi seorang CS officer, menangani keluhan mungkin hanya sampai taraf
mendengarkan keluhan saja, tapi mungkin bagi perusahaan tidaklah cukup.
Bisa jadi, menangani keluhan juga berarti mengidentifikasi, membuat prioritas
serta mengambil tindakan yang cepat untuk menyelesaikan keluhan customer
berdasarkan prioritas kepentingannya.
Selanjutnya, jika memungkinkan maka, ada baiknya jika kompetensi
EQ ini dapat diukur dan ditentukan levelnya. Misalkan untuk level A
(basic), indicator perilaku yang diharapkan seperti apa, selanjutnya ada level
B (intermediate), level C (advance) dan D (expert). Bisa pula dalam bentuk
penilaian berupa skala 1 (sangat rendah kemampuannya) hingga 10 (sangat
tinggi kemampuannya).
Mengembangkan Sistem SDM Berdasarkan EQ
Dari sistem kompetensi berdasarkan EQ untuk setiap posisi yang telah
dibuat ini sebenarnya bisa dikembangkan untuk banyak fungsi dalam SDM.
Mulai dari rekrutmen, pelatihan & pengembangan karir, hingga penilaian
kinerja.
Untuk rekrutmen, kompetensi EQ yang telah dibuat dapat dijadikan
sebagai kriteria khusus untuk menerima calon-calon karyawan pada posisi
tertentu. Untuk pelatihan, hasil penilaian EQ (EQ competency assessment) akan
menciptakan gap antara yang diharapkan pada level posisi tertentu dengan
kenyataankemampuanpadasetiapkaryawan.Adanyagapinidapatdijadikan
sebagai dasar untuk memberikan pelatihan secara khusus atau dasar bagi
suatu training need analysis.
Dan akhirnya, kompetensi EQ ini pada prinsipnya juga dapat dikaitkan
dengan penilaian kinerja akhir tahun. Perusahaan, dalam hal ini, dapat
mengaitkan bonus atau kenaikan gaji karyawan dengan hasil penilaian
kemampuan EQ-nya, disamping hasil kerja yang telah ditunjukkan seorang
karyawan. Dengan mengaitkan EQ dan sistem kompensasinya, maka akan
semakin terbukalah peluang bagi organisasi untuk menerapkan EQ di semua
lapisan organisasi.

Langkah Mengaplikasikan Sistem EQ yang Lebih Luas
Berdasarkan hasil-hasil riset yang dilakukan oleh Cary Cherniss dari
RutgersUniversityyangmengatasnamakanConsortiumforResearchonEmotional
Intelligence in Organizations (1998),. terdapat beberapa prinsip dan langkah
utama dalam mengaplikasikan
EQ pada organisasi secara
luas.
Langkah umum pertama
adalahmengaitkanEQdengan
kebutuhan bisnis. Apabila EQ
hanya dilihat sebagai sesuatu
yang “menarik, tapi nggak
penting” maka kemungkinan
dukungan terhadap aplikasi
EQ di organisasi juga akan
setengah-setengah. Untuk itu, keharusan dasar bagi orgasisasi yang ingin
menerapkan EQ adalah mencari suatu “business case for EQ”. Yakni, suatu
alasan dasar tentang: mengapa EQ penting dalam perusahaan, mengapa
penting bagi karyawan untuk mengembangkan EQ, dan apa hasil yang
diharapkan dari penerapan EQ dalam berbagai sendi bisnis perusahaan?
Langkah atau prinsip umum yang kedua, adalah mencari sponsor
utama dalam organisasi bagi penerapan EQ. Seringkali kendala utama
bagi implementasi ide, kebijakan atau rencana bisnis yang brilian adalah
kurangnya support dari orang-orang yang berpengaruh di perusahaan. Untuk
itu, dukungan level ekskutif atau top manajemen harus cukup kuat untuk
menerapkan EQ.
Langkah ketiga adalah menciptakan semacam “skunkworks EQ” team
atau kelompok khusus yang memang bertugas untuk mempromosikan
ide-ide mengenai EQ dalam organisasi. Istilah “skunkworks” team ini

mws indonesia| 21
meminjam istilah team riset di perusahaan Lookheed yang berkembang dan
banyak menghasilkan inovasi produk yang brilian di Lookheed. Kelompok
“skunkworks EQ” inilah yang berfungsi menjadi pionir, pelatih dan promotor
aplikasi EQ yang lebih spesifik di suatu unit atau fungsi bisnis tertentu.
Langkah keempat adalah team skunkworks EQ mempelopori
penelitian atau survey yang mendalam mengenai aspek-aspek EQ yang
penting dalam proses bisnis suatu perusahaan. Selain itu, juga perlu
ditunjukkan mengenai adanya aplikasi aspek EQ tertentu yang sebenarnya
telah lama diterapkan dan berhasil, namun belum disadari sebagai bagian
dari EQ. Contoh-contoh serta pembuktian dari hasil riset ini diperlukan untuk
meyakinkan individu atau unit kerja yang skeptikal atau berpikiran negatif
terhadap implementasi sistem EQ ini.
Langkah berikutnya adalah melakukan inisiatif penerapan program
EQ secara sistematis. Dimulai dari pemberian kesadaran, pemuatan artikel-
artikel tentang EQ dalam bulletin perusahaan atau email serta familiarisasi
dengan istilah-istilah EQ. Termasuk dalam langkah ini adalah pemberian
pelatihan khusus mengenai EQ di setiap jenjang perusahaan yang disesuaikan
dengan berbagai level posisi. Dimulai dari posisi puncak.
Langkah berikutnya adalah melakukan proses penerapan EQ dalam
sistem manajemen (EQ-infused system) dalam berbagai variasi secara serentak.
Hal ini dapat dimulai dengan menciptakan EQ competency system seperti yang
disebutkan di atas untuk melengkapi technical competency system yang berlaku
atau pembentukan EQ Club di kantor untuk memberikan kesempatan sharing
perasaan di kantor secara berkala, penerapan counseling system di kantor
yang memungkinkan karyawan “curhat” secara terbuka, mengaitkan EQ
competency dengan penilaian kinerja atau persentase tertentu dari sistem bonus
& kompensasi, menyediakan prasaran khusus bagi karyawan untuk “katarsis
emosi”, dll. Dalam menerapkan berbagai system ini, selain dibutuhkan team

skunkworks EQ yang solid, juga dibutuhkan dukungan penuh dari pimpinan
puncak/manajemen juga time frame pelaksanaan sistem EQ yang realistis
disertai konsistensi sikap dalam pelaksanaannya.
Akhirnya, adalah mengevaluasi dan merevisi pelaksanaan berbagai
inisiatif sistem berdasarkan EQ yang telah dijalankan. Dalam manajemen
perubahan,adalahbiasajikapadaawalnya,suatuinisiatifperubahantermasuk
aplikasi sistem EQ ini, dirasakan mengganggu proses kerja yang biasanya
dilakukan. Untuk itulah penyesuaian serta fleksibilitas aplikasi EQ harus
tetap dijaga namun secara konsisten diterapkan dalam jangka waktu tertentu
agar manfaat dari sistem EQ ini bisa dirasakan.
Best Practices Aplikasi EQ
Bagian akhir ini adalah deskripsi mengenai beberapa hasil penelitian
serta praktek perusahaan dunia yang dilaporkan berhasil dalam menerapkan
konsep EQ ini. Best practices pertama dimulai dari US Air Force. Mula-
mula dilaporkan bahwa para rekruter di US Air Force yang berhasil,
ternyata rata-rata memiliki kemampuan yang tinggi dalam hal:
asertivitas (assertiveness), berempati (empathy), kegembiraan
(happiness) serta kesadaran emosional diri
(emotional self awareness). Berdasarkan hasil
identifikasi terhadap kemampuan EQ ini
kemudian dibuatlah standar seleksi untuk
menerima para rekruter di lingkungan US
Air Force berdasarkan kemampuan
EQ ini. Hasilnya, menurut laporan
Government Accounting Office
(GAO), pemerintah US bisa
menghemat sekitar $3 juta dollar per tahun,
karena efektivitas rekrutmen yang meningkat
tajam.

mws indonesia| 23
Ada pula hasil penelitian dari Boyatzis (1999) yang dilakukan untuk
melihat manfaat EQ di lingkungan konsultan. Ia melakukan riset terhadap
para partner berbagai lembaga konsultan internasional. Hasilnya menarik.
Para partner konsultan yang memiliki 9 hingga 20 macam skor kompetensi
EQ yang tinggi ternyata rata-rata menghasilkan $ 1.2 juta lebih daripada
partnermerekayangskornyadibawahrata-rata.Halinikemudianmendorong
berbagai lembaga konsultan internasional untuk merevisi atau menambahkan
persyaratan kompetensi EQ yang semakin banyak bagi para konsultannya.
Lain lagi di perusahaan L’Oreal. Menurut laporan di L’Oreal pernah
dilakukan eksperimen untuk membandingkan efektivitas rekrutmen yang
berdasarkan kompetensi EQ. Caranya, dilakukanlah seleksi agen sales
berdasarkan kemampuan EQ-nya. Hasilnya, ternyata agen sales yang lolos
seleksi dengan sistem EQ ini di L’Oreal menunjukkan kemampuan yang
lebih baik daripada yang diseleksi dengan menggunakan cara-cara L’Oreal
yang konvensional dengan banyak mengacu pada kemampuan teknis dan IQ.
Dalam setahun, agen sales yang lolos seleksi berdasarkan kemampuan EQ-
nya, mampu menjual lebih dari $91.370 dibanding sales-sales yang lainnya.
Selain itu, agen sales yang diseleksi berdasarkan EQ-nya, tingkat turn overnya
lebih rendah sekitar 63% daripada yang diseleksi dengan cara biasa.
Laporan tambahan dari Hay/Mc Ber Research and Innovation Group
juga menarik. Hasil riset mereka menunjukkan bahwa pelatihan-pelatihan
kompetensi EQ seperti percaya diri, berinisiatif dan berempati pada agen
asuransi ternyata mampu meningkatkan rata-rata penjualan hingga mencapai
$114.000. Sementara agen biasa, rata-rata hanya mampu menjual $54,000.
Akhirnya, ada pula hasil dari Center for Creativity Leadership
terhadap para eksekutif yang sukses dan gagal. Ternyata banyak diantara
para eksekutif yang gagal disebabkan karena kelemahan pada komponen-
komponen kompetensi EQ-nya. Diantaranya adalah kemampuan adaptasi
dengan perubahan yang payah, kemampuan kerjasama dalam tim yang jelek
serta kemampuan interpersonal yang lemah.

Penutup
Last but not least, saat ini, memang sedang timbul perdebatan dalam
bidang praktek manajemen, apakah berbagai kemampuan yang tergolong
soft skills seperti kemampuan EQ dalam hal berempati, mengatur emosi,
memotivasiorang,dll, bisadanperludistandarisasikan?Akhirnya,pertanyaan
ini kami kembalikan kepada Anda. Mungkin Anda telah membaca buku-
buku Goleman serta pengarang EQ lainnya seperti Robert Cooper (bukunya
yang terkenal “Executive EQ”), dll. Pertanyaannya, dengan berbagai konsep,
kisah-kisah best practices dan hasil penelitian mengenai EQ based management
yang ada, percayakah Anda bahwa EQ juga dapat diterapkan pada sistem
organisasi Anda?
Gambar 1:
Gambar 1. Fase dan tahapan aplikasi EQ dalam organisasi
(Sumber: Consorsium for Reserch on EI in Organisations)

mws indonesia| 25
Tabel Kompetensi EQ menurut Daniel Goleman dan International
Emotional Competence Framework
Kompetensi EQ menurut Daniel Goleman, 1998 dan
International Emotional Competence Framework
Kesadaran Diri (Self Awareness) :
Kesadaran emosi• (Emotional self awareness)
Penilaian diri secara teliti• (Accurate self assessment)
Percaya diri• (Self confidence)
Pengaturan Diri (Self Regulation) :
Kendali diri• (Self control)
Sifat dapat dipercaya (• Trustworthines)
Kewaspadaan• (Conscientiousness)
Adaptabilitas• (Adaptability)
Inovasi• (Innovativeness)
Motivasi (Self Motivation) :
Dorongan prestasi• (Achievement drive)
Komitmen• (Commitment)
Inisiatif• (Initiative)
Optimisme• (Optimism)
Kesadaran Sosial (Social Awareness):
Empati• (Empathy)
Orientasi pelayanan• (Service orientation)
Mengembangkan orang lain• (Developing others)
Mengatasi keragaman• (Leveraging diversity)
Kesadaran politis• (Political awareness)
Ketrampilan Sosial (Sosial Skills) :
Pengaruh• (Influence)
Komunikasi• (Communication)
Kepemimpinan• (Leadership)
Katalisator perubahan• (Change catalyst)
Manajemen konflik• (Conflict Management)
Membangun relasi• (Building bonds)
Kolaborasi dan kooperasi• (Collaboration & Cooperation)
Kemampuan tim• (Team capabilities)

7
Training
Trends:
Membuka Tabir
Masa Depan Training!
Bagaimanakah masa depan dunia training nantinya?
Simaklah tulisan tentang 7 trend di dunia training saat ini!

mws indonesia| 27
H
arus kita akui, ada perubahan yang fantastis dalam dunia training
dewasa ini. Dulu, training yang dianggap sebagai ongkos dan
pemborosan, mulai dianggap sebagai strategi bisnis yang penting.
Bahkan, seorang rekan saya yang mendirikan sebuah sekolah, trainer center
serta seminar organizer di suatu daerah, menceritakan bagaimana 5 tahun
yang lalu ia ditertawakan oleh rekannya. “Dengan gratis aja orang dikasih
ilmu, nggak ada yang mau datang. Apalagi disuruh membayar?” Itulah yang
dikatakan oleh orang-orang sekelilingnya menertawakan idenya membangun
training center. Sekarang, bisnisnya telah berkembang dan training centernya
menjadi salah satu lembaga yang paling berkembang di wilayahnya, di daerah
tengah Sumatera. Kini, tak ada lagi yang berani menertawakannya.
Rasanya, tidak berlebih jika dikatakan dunia training telah mengalami
suatu proses metamorfosis yang semakin indah, menarik sekaligus sangat
menantang. Bagaimana tidak, saat ini, beberapa perusahaan bahkan berani
mengalokasikan 5,10 hingga 20% dari netsales mereka untuk kepentingan
meningkatkan pengetahuan karyawannya.
To be successful in the future, leaders must learn to train, guide, and motivate younger
workers, not only by speaking their language, but also by creating games that these digital
natives will choose to play
—(The Herman Group, 2005)
7 Training Trends:
Membuka Tabir
Masa Depan Training!

Lantas, yang jadi pertanyaan menarik: seperti apakah gambaran dunia
training ini di masa depan? Tulisan kali ini akan membahas intisari dari
berbagai tulisan, hasil analisa serta pendapat beberapa pakar soal trend
training yang saya rangkum. Dan, inilah ke-7 trend dunia training di era
millenium baru ini:
Edutainment akan semakin digemari1. . Memang, hiburan
seringkali merupakan ‘bumbu’ serta efek samping yang positif dari
pembelajaran yang direncanakan dengan baik. Tapi nyatanya, harus
diakui, peserta seminar atau training kadang lebih senang dihibur
daripada diajari. Akibatnya, hampir semua
training di masa depan akan dikemas dalam
bentuk hiburan yang semakin menakjubkan.
Training-training akan semakin mirip dengan
acara konser, atau panggung hiburan. Akan
ada waktu training, tapi ada pula jeda hiburan.
Group band, lawakan, sulap atau acara dance
yang menyelingi program training menjadi kolaborasi pembelajaran
yang semakin ‘lumrah’ di masa depan. Coba perhatikan bagaimana
acara Anthony Robbins, dimana pernah ia muncul dari atas panggung
dengan meluncur dari tali. Ataupun, Jim Dornan dari Network 21 yang
muncul ke panggung, keluar dari helikopter! Trainer dan pembicara
akan menjadi mirip seperti seorang artis. Oleh karena itu pun tuntutan
bahwa seorang trainer harus mampu menghibur, melawak, memberikan
point-point pengajaran tapi entertaining, akan semakin tingggi di masa
depan. Siapkah Anda?
Makin disukai training yang pendek durasinya,2.
tapi yang berkesinambungan. Kebanyakan peserta pelatihan
adalah para eksekutif, karyawan atau pekerja yang ingin mendapatkan
‘continuing education’ (pendidikan lanjutan). Namun, ‘waktu’ menjadi

mws indonesia| 29
komoditi yang mahal dan langka di masa depan. Oleh karena itu waktu
pelatihan akan semakin berkurang. Peserta akan semakin kurang
‘affordable’ untuk training dalam jangka waktu yang panjang, secara
terus-menerus. Saya masih ingat ketika dahulu untuk mengambil level
practitioner NLP dibutuhkan kurang lebih 2 bulan. Saat ini, beberapa
lembaga international sudah memberikan dalam waktu 10 hari bahkan
ada yang hanya seminggu. Pelatihan akan semakin pendek waktunya,
dari 3 hari menjadi 2 hari. Training sehari disingkat menjadi setangah
hari atau 3 jam, namun dengan isi yang kurang lebih sama, makin padat.
Memang kurangnya kesempatan latihan menjadi akibat negatif dari
waktu yang dikurangi ini. Untuk itulah trainer dituntut mempersiapkan
PR ataupun tips-tips yang bisa dipraktekkan di tempat kerja ataupun
untuk latihan di rumah, setelah mengikuti training.
Training dengan tips dan aplikasi semakin disukai3. .
Inilah yang perlu diperhatikan para trainer di masa depan. Orang-
orang akan membanjiri ruangan pelatihan dan seminar bukan untuk
sekedar mendapatkan informasi, tapi
mencari IDE! Soal informasi, mudah!
Saat ini sudah banyak majalah, buku,
siaran televisi ataupun internet yang
dengan mudah menyediakan informasi
berton-ton yang diperlukan. Misalkan
saja, cobalah Anda ketik “success” di
search engine di internet. Akan ada
ratusan juta website yang muncul. Tapi,
masalahnya bagaimana mendapatkan
ide untuk sukses yang mudah dipahami dan dipraktekkan. Kesibukan
dan berbagai kerepotan di masa depan membuat orang tidak punya
terlalu banyak waktu untuk menyaring dan memilah-milah informasi
untuk menjadi ide yang baik. Oleh karenanya, orang mengandalkan

training, seminar untuk memperoleh ide yang bisa mereka praktekkan.
Dengan demikian, di masa depan orang membeli tiket seminar dan
training dengan harapan akan mendapatkan tips aplikatif yang bisa
mereka bawa pulang.
Peserta akan semakin senang dengan keterlibatan4.
emosi dalam belajar. Ingat prinsip penting dalam belajar?
Informasi, plus emosi hasilnya MEMORI! Ada 4 emosi dasar yang
diketahui berperan penting dalam memori yang terkait dengan
pembelajaran, yakni: senang, sedih (haru),
takut serta excited (sulit diterjemahkan, tapi
kurang lebih artinya, bersemangat)! Model
pertama, tak akan mengherankan suatu
pelatihan dikenang karena kelucuannya,
seperti seminar ‘Service’ yang diberikan Ron
Kaufman, yang kini berdomisili di Singapura.
Ataupun, peserta akan terkenang dengan
seminar yang menegangkan yang mengajarkan
pola disiplin gaya militeristik. Atau, dengan gaya model perploncoan
dulu dari beberapa lembaga training yang memang menggunakan
model ketegangan dan ketakutan sebagai bagian dari proses belajarnya.
Hasilnya, dibenci di awal, tapi terus dikenang. Itulah yang biasa terjadi
dengan model kedua. Model ketiga adalah yang memberikan rasa sedih
(haru). Biasanya ini model pelatihan yang bercampur dengan unsur
spiritual atau ‘inner journey’ membawa pesertanya ke suasana emosi
ini. Terakhir, yang juga digemari adalah model keempat yakni yang
menimbulkan emosi excited. Setelah selesai, ibaratnya peserta keluar
dengan puncak perasaan hebat bahkan seolah-olah akan sanggup
memindahkan gunung! Walaupun efek emosi ini banyak dikritik hanya
sesaat, nyatanya banyak orang yang memiliki kenangan yang baik
dengan pelatihan dan training semacam ini. Bahkan, tak segan-segan

mws indonesia| 31
merekamerekomendasikantrainingyangmenghasilkanemosisemacam
ini kepada rekan-rekannya. Jelas, training yang menciptakan suasana
perasaan ini akan semakin dicari di masa depan
Trainerdarikalanganpraktisiakansemakindicari5. .
Inilah berita bagus bagi para praktisi dan profesional. Berusahalah untuk
semakin expert dan meraih prestasi emas di bidang Anda. Hal itu akan
sangat penting bagi kredensial
Anda. Dan ketika Anda pensiun
nanti, nilai Anda akan semakin
berharga di dunia pelatihan. Saat
ini, banyak perusahaan yang
mulai mencari para profesional
maupun praktisi yang mengenal
bidang industrinya untuk diminta
berbicara kepada para karyawannya. Trend ini akan semakin nyata lagi
di masa depan. Misalkan, para psikolog mulai banyak diminta berbicara
dalam program coaching dan counseling perusahaan. Para mantan top
sales diminta berbicara di pertemuan para agen asuransi. Para mantan
direktur maupun mantan CEO diminta memberikan kelas leadership
untuk para senior manager. Jika dahulu, para trainer dan pengajar
kebanyakan adalah mereka yang memang dari dulu mempersiapkan
diri ataupun dilatih khusus sebagai faculty member di perusahaan,
kini para trainer ini akan mempunyai latar pengalaman yang beragam.
Kebanyakan, akan muncul dari kalangan praktisi.
Think globally, act locally, touch individually.6.
Inilah trend berikutnya. Perusahaan-perusahaan akan semakin cepat
ingin segera menerapkan serta mendapatkan gagasan-gagasan world
class untuk diimplementasikan. Karena itu, tak heran tatkala ide TQM,
Balanced Scorecard, ISO, Six Sigma ataupun Blue Ocean Strategy

mengemuka, segera banyak perusahaan ingin memberikan training ini
diperusahaanmereka.Termasukpulaide-idepengembangandirimodel
EQ, AQ, SQ, NLP, ataupun hypnosis muncul, merekapun segera ingin
mengimplementasikannya. Namun, trend yang muncul, mereka ingin
agar gagasan global ini bisa dibuat menjadi sesuatu yang ‘customized’
bagi perusahaan ini. Trainer pun dituntut menyesuaikan konsep global
ini dengan jargon dan kebiasaan di perusahaan dan industri mereka.
Dan bahkan lebih jauh lagi, jika ada permasalahan serta kasus spesifik
yang menyangkut unit atau individu tertentu, trainer akan dituntut
untuk membantu. Tak heran jika, pelatihan dimasa depan, banyak yang
berlanjut dengan program counseling, coaching ataupun konsultansi
periodik yang diberikan oleh si trainer kepada individu maupun unit
kerja agar masalah mereka teratasi dan performa mereka meningkat.
Di masa depan, peran trainer bukan hanya mengajar lantas selesai tapi
juga akan menjadi seorang coach, counselor dan juga problem solver!
Akhirnya, kita tak boleh lupa7. training di masa depan
akan semakin dekat dengan teknologi. High tech, high
touch.Memanghinggasaatini,pembelajarandenganteknologibelumakan
mampu mengganti suasana training secara interaktif di kelas. Namun,
tuntutan untuk menggunakan teknologi,
khususnya multimedia, akan semakin
tinggi di masa depan. Di dalam kelas,
berbagai perpaduan multimedia, audio
visual yang menarik, selide presentasi yang
didukungprogram-programyangsemakin
canggih akan semakin berkembang. Selain
itu, pembelajaran di kelas akan semakin
banyak didukung dengan game interaktif
komputer (Computer Based Training), ataupun simulasi akan banyak
dikembangkan sejalan dengan perkembangan teknologi. Di luar ruang

mws indonesia| 33
kelas, teknologi untuk mendukung pembelajaran pun akan semakin
tumbuh berkembang. Saat inipun, sudah banyak perusahaan yang mulai
memproduksi VCD maupun DVD modul-modul manajemen, bisnis dll
untuk mengganti sesi-sesi di kelas. Simulasi ataupun e-learning dengan
kesempatan berinteraksi dengan para trainer-trainer virtual, akan
semakin ditemui. Alasannya perkembangan trend ini? Selain masalah
keterbatasan waktu, muncul saat ini generasi yang sangat ‘commute’
yang ingin bisa mengakses modul belajar dimanapun. Dan hal ini
menjadikan teknologi untuk belajar akan terus berkembang di masa
depan.
Dengan memahami ke-7 trend dunia pelatihan di masa depan, apa
pentingnya bagi kita sebagai trainer? Minimal sebagai trainer, saatnyalah
kita mulai harus mempersiapkan kompetensi kita agar selalu sesuai dengan
perubahan jaman yang terjadi, khususnya di bidang pelatihan. Sebagai nasihat
terakhir, saya kutip dari Jim Rohn, salah seorang filsuf manajemen abad ini,
“And if I may be so bold to offer my last piece of advice for someone needing to make
changes in their life to adjust with the new world demand - If you don’t like how
things are, change it! You’re not a tree. You have the ability to totally transform every
area in your life - and it all begins with your very own power of choice!”
Indonesia

TOXICLEARNER

mws indonesia| 35
K
adang-kadang, pengalaman menulis suatu buku bisa mengubah
hidup kita. Nah, salah satunya adalah setelah saya menulis buku
“Toxic Employee”. Suatu ketika, saya akan memulai suatu seminar di
sebuah perusahaan. Saat itu, saya masih duduk di belakang untuk mencoba
ikut merasakan suasana seminarnya, sebelum acaranya betul-betul dimulai.
Saat melihat saya, beberapa peserta kasak-kusuk di belakang dan bicara
dengan nada berbisik. Tapi, meskipun berbisik, ternyata masih bisa terdengar
percakapan mereka, “Sttt…itu kan pembicaranya. Siapa ya namanya, saya lupa.
Pokoknya itu deh…dia kan itu, si ‘Bapak Toxic’ itu!” Dalam hati, saya pikir, wah…
gara-gara saya menulis buku Toxic, saya lebih dikenal dengan istilah Bapak
Toxic sekarang. Ya, moga-moga aja bukan karena diri saya yang Toxic, tapi
betul-betul karena buku saya.
Memang, sudah setahun lewat, saya memperkenalkan buku Toxic Employee
yang menjadi salah satu trademark kami. Setahun itu pula, saya banyak
memberikan seminar soal Toxic Employee, soal Toxic Leader. Tapi jangan
salah, khusus kali ini, ada istilah lain pula yang saya ingin perkenalkan dari
pengalaman saya mengajar yakni, Toxic Learner.
Tidak semua orang yang belajar itu selalu ‘positif’. Pengalaman bertahun-tahun
mengajar, menunjukan ada tipe peserta pelajar yang cukup ‘beracun’. Nah, apakah
ciri-cirinya serta bagaimana mengatasinya?
TOXICLEARNER

Apa Itu Toxic Learner?
Hal utama yang perlu dingat adalah yang disebut dengan Toxic Learner
ini, bukanlah orang yang bodoh, yang sulit menerima suatu pelajaran. Bahkan,
sebaliknya yang disebut dengan Toxic Learner ini IQ-nya bisa mencapai 140.
Tetapi ya itu, persoalannya bukan apakah dia mampu belajar atau tidak, tetapi
lebih pada persoalan ‘mau’-nya.
Dari pengalaman mengajar ribuan kelas training dan seminar, kami
cukup kenyang dengan pengalaman mengurusi para Toxic Learner ini. Dan
pernah suatu kali, bertahun-tahun yang silam, kami pernah mengajar di suatu
perusahaan penerbitan terkemuka. Di situlah kami mendapatkan pengalaman
mendapatkan seorang peserta yang sangat sulit untuk dijinakkan. Berulang
kali kami mengubah metoda dan pendekatan. Awalnya, kami pikir, mungkin
caradanprosesmengajarkamilahyangsalah.Tetapi,sikapnyamakinmenjadi.
Bukan kami saja yang diserang bahkan bagian Training perusahaan, yang
selama ini menjadi ‘pengamat’ di belakang, juga ikut-ikutan diserangnya.
Pokoknya, hampir semua dikritik dan disikapi secara negatif. Padahal, dia
termasuk wartawan yang cukup senior. Usut punya usut, ternyata wartawan
senior ini memang punya banyak problem dan punya banyak masalah dengan
orang disekitarnya, termasuk organisasi. Akibatnya, meski sudah senior, ia
tidak pernah diberikan posisi manajemen, karena sikapnya yang cenderung
sinis dan negatif.
Bagaimana Ciri-ciri Toxic Learner?
Sekarang, mari kita bahas sedikit mengenai 6 ciri Toxic Learner yang
saya rangkum dari pengalaman mengajar, yang mungkin bisa menjadi bahan
instrospeksi buat kita.
Pertama, dimulai dari sikapnya yang ASS, atau Apatis-Sinis-Skeptis.
Apatis, artinya dia nggak peduli dengan proses pembelajaran atau kalimatnya
adalah, “Masa bodoh dengan apa yang mau diajarin”. Sinis berarti, dirinya
juga cenderung negatif, “Nggak mungkin bisa berubah. Nggak ada gunanya!”.

mws indonesia| 37
Sementara skeptis berarti dia-nya sangsi dan ragu-ragu, “Emangnya kalau kita
berubah, manajemen juga akan berubah?”
Ciri kedua adalah belajar untuk me-‘label’ orang lain (learning to
judge others). Jadi, boleh dikatakan dia belajar tetapi proses belajarnya ini
lebih diarahkan untuk menilai dan menghakimi orang lain. Jadi, ketika ia
mendapatkan suatu materi maupun pembelajaran pikirannya penuh kalimat-
kalimat, “Saya tahu, siapa yang dimaksudkan disini! Wah, pelajaran ini cocok untuk
rekan saya itu tuh!”.
Ciri ketiga adalah ‘full glass person’. Jadi, ketika dia
datang sebagai peserta dan belajar, ia merasa dirinya sudah
‘penuh’, sudah tahu semuanya. Dari gayanya, kita bisa
melihat dia mengkomunikasikan bahwa ia merasa sudah
tahu ataupun sudah paham dengan apa yang dikatakan.
Karena itu, tak jarang, manusia ‘full glass person’ itu banyak
bertanya dengan pertanyaan yang sifatnya menguji dan
juga cenderung meremehkan.
Ciri keempat adalah ‘parable of boiled frog’. Eksperimen ini diceritakan
olehPeterSenge,salahsatupengajarterkemukadariMITyangmemperkenalkan
Learning Organization. Menurutnya, salah satu cacat belajar yang menimpa
banyak orang adalah karena terjebak dalam satu proses yang disebutnya
sebagai ‘perumpamaan katak rebus’ (parable of
boiled frog). Menurut eksperimen ini, jika katak
dimasukkan dalam air panas, maka katak itu akan
meloncat keluar. Tetapi, jika katak dimasukkan ke
dalam air dingin dan pelan-pelan direbus, akhirnya
katak itu akan mati sebagai katak rebus didalamnya.
Apa relevansinya dengan pembelajar yang sulit?
Ternyata, seorang Toxic Learner, seringkali

mengungkapkan bahwa dia sudah nyaman di posisi sekarang dan merasa
tidak perlu belajar lagi. Bahkan, proses belajar seringkali dianggap hanya
membuang-buang waktu. Akibatnya, dia seringkali datang ke kelas dengan
perasaan enggan ataupun sama sekali tidak punya niat belajar.
Ciri kelima adalah sikap merasa ‘ah, cuma teori’. Bisa saja, dari dulu
orang ini tidak punya minat maupun keinginan belajar karena merasa tidak
ada gunanya belajar apapun. Baginya, para pengajar hanya memberikan hal-
hal yang teoritis dan tidak membumi. Memang, mungkin saja ada guru yang
tidak bisa menjelaskan manfaat belajar tersebut. Tetapi, banyak teori ini yang
didasarkan dari pengalaman, sebaliknya pengalaman akan lebih bermakna
ketika didukung oleh teori yang jelas. Seringkali saya menemukan peserta
yang mengatakan, “Selama ini saya cuma menerapkan. Ternyata disini ada teorinya
ya?”
Dan keenam, ciri terakhir adalah under-estimate. Yang dimaksud dengan
underestimate disini bisa dua sisi, baik meremehkan si guru yang mengajar
atau bisa jadi sebaliknya, merendahkan kemampuan diri untuk belajar. Dua-
duanya bisa merusak proses belajar. Bagi Anda
yang senang meng-undersetimate para guru
yang mengajar, ingatlah pepatah, “Ketika Anda
tidak bias menghargai orang lain, ingatlah bahwa
Anda masih punya satu ketidakmampuan yakni
ketidakmampuan dalam hal menghargai orang”.
Justru pengalaman saya menunjukkan bahwa
mereka yang sungguh hebat dan genius, punya
penghargaan terhadap ide dan presentasi orang
lain. Justru yang pengetahuannya setengah-
setengah, tanggung dan tidak aman dengan dirinya, yang seringkali perlu
menunjukkan kelebihannya dengan merendahkan pengajaran ataupun
presentasi orang lain. Jadi, berhati-hatilah!

mws indonesia| 39
Jangan Cepat Melabel!
Demikianlah, 6 ciri Toxic Learner. Dan seperti pengalaman saya biasanya,
kita cepat menilai dan menjudge orang lain daripada melihatnya dari sisi
kita. Pesan terahkir saya sebelum menutup tulisan ini adalah membuat kita
introspeksi diri juga, jangan sampai kita cepat sekali mencap adanya jenis
Toxic Learner di kelas ataupun presentasi kita. Malah, jangan-
jangan kitalah yang menciptakan para Toxic Learner itu.
Dengan sikap kita yang arogan sok tahu tidak mau
mengalah, menyalahkan, membosankan dan tidak
menarik, bisa saja kitapun telah menciptakan para
Toxic Learner ini. Jadi, sebelum mengacungkan
jari kita pada orang lain, lihatlah pada diri kita
terlebih dahulu.
Indonesia

Mengembangkan
Orangdengan
‘AmarillysPrinciples’

mws indonesia| 41
D
alam pelatihan leadership kami, rata-rata peserta sepakat bahwa
mengurusi orang bukanlah perkara mudah. Banyak orang punya
skill yang tinggi dalam pekerjaannya, tetapi setelah dipromosikan
jadi pemimpin, ia gagal total. Memanage orang memang membutuhkan
keahlian khusus.
Karena hal inilah mengapa Derrick Mueller mengembangkan sebuah
konsep pengembangan manusia yang disebut dengan Amarillys Principle.
Inti utama dari prinsip Amarillys adalah: “Berurusan dengan orang (anak
buah) pada dasarnya sama dengan mengurusi sebuah kebun. Untuk
mengembangkan tanaman (orang) dalam kebun itu, kita harus memupuk,
merawat, dan mengembangkan hubungan kita dengan mereka”.
Singkatnya, Prinsip Amarillys yang juga kami ajarkan pada program
Effective Coaching and Counseling for Leaders di HR Excellency tersebut terdiri
dari 8P, yakni:
PICTURE.Sebelummulaiberkebun,Andaharusmemilikigambarannya
terlebih dahulu. Kebun seperti apakah yang diinginkan? Tanaman apa yang
ingin Anda tanam dan bagaimana penempatan mereka? Saat merekrut
Mengembangkan orang itu tidak bedanya dengan berkebun. Nggak percaya? Simaklah
8 langka berkebun yang bisa diterapkan untuk mengembangkan orang-orang Anda.
Kenalilah The Amarillys Principles ini!
MengembangkanOrangdengan
‘AmarillysPrinciples’

seseorang, Anda juga harus memiliki gambaran ingin jadi seperti apa orang
ini dan bagaimana dia akan berfungsi. Lebih jauh lagi, Anda harus memiliki
‘goal’ untuk dirinya. Kebanyakan yang terjadi adalah seseorang direkrut
karena memiliki “spesifikasi” yang bagus, tetapi pemimpin tidak pernah
memikirkan pengembangan untuk dirinya.
PLAN. Buatlah perencanaan. Tentukan langkah-langkah yang ingin
Anda ambil untuk membimbing anak buah Anda. Kesalahan umum yang
terjadi adalah pemimpin hanya memiliki gambaran tapi tidak melakukan
perencanaan sistematis untuk membimbing anak buahnya mencapai
gambaran yang ia inginkan.
PLOUGH. Inilah saatnya Anda ‘membajak’. Membajak adalah
menyiapkanenvironmentyangbagusuntukperkembangannya.Sebagusapapun
sebuah benih, jika berada di tanah yang jelek ia tidak akan bisa bertumbuh,
bahkan ia bisa mati. Siapkan lingkungan yang bisa mengembangkan dia.
Lingkungan yang mendukung tidak selalu berarti lingkungan yang nyaman
danserbatersedia.Adabeberapaorangyangjustruberkembangkarenaberada
di lingkungan yang kompetitif. Beberapa orang lainnya berkembang dalam
situasi yang penuh dengan tekanan (deadline). Anda harus pandai membaca
karakter ‘tanaman’ Anda dan menentukan ‘tanah’ yang cocok untuknya.
PLANT. Inilah saatnya Anda menanam. Setiap tanaman ditanam
dengan cara yang berbeda. Ada beberapa orang yang tahan dengan tekanan,
ada yang justru membuatnya
menjadi demotivasi. Ada orang
yang membutuhkan supervisi
ketat, dan sebaliknya ada juga yang
menginginkan gaya kerja agak
‘longgar’.

mws indonesia| 43
PROTECT. Lindungi anak buah Anda dari ‘hama,
gulma, dan tanaman perusak’. Anda harus terus waspada
dengan berbagai asumsi negatif, rumor yang beredar di
kalangan karyawan. Termasuk Anda juga harus waspada
dengan karyawan yang terkenal sebagai provokator,
biang gosip, dan pemberontak. Karyawan seperti ini
bisa menularkan penyakit kepada bawahan Anda yang
lainnya. Sebaliknya juga lindungilah talent-talent yang berharga di oragnisasi
Anda sehingga tidak lari ke competitor.
PRUNE. Agar tanaman bertumbuh lebih maksimal, ia juga harus
disiangi dan dipotong pada bagian-bagian yang mengganggu. Prune berbicara
mengenai disiplin dan teguran. Anda tidak boleh hanya melindungi tanpa
memberikan disiplin terhadap kesalahan yang dilakukan. Kebanyakan yang
terjadi, seorang pemimpin hanya memprotect tanpa melakukan prune. Atau
sebaliknya, pemimpin hanya mendisiplin tanpa pernah melindungi bawahan.
Usaha melakukan coaching serta counseling pun merupakan bagian dari
proses bagian ini.
Pollinate. Lakukanlah persilangan dengan
memberikan berbagai knowledge di luar bidang sehari-
hari bawahan Anda. Dengan pengetahuan dan skill
yang semakin luas, bawahan Anda bisa semakin kreatif
dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Propagate. Tahap terakhir adalah mengembangkan tanaman
lain atau disebut sebagai kaderisasi. Dengan semakin banyaknya bawahan
berkualitas, maka hasil kebun Anda bisa menjadi berlipat.
Jadi … Selamat berkebun dengan antusias!

Anthony Dio Martin, adalah seorang praktisi
bisnis, trainer, speaker, ahli psikologi dan juga personal
coach, yang oleh media dijuluki “The Best EQ Trainer
Indonesia”. Beliau adalah penulis dari 12 buku bestseller
serta lebih dari 20 CD Audio bertema Kecerdasan Emosional, Kepemimpinan,
Bisnis serta Pengembangan Diri, seperti: “Emotional Quality Management”
(2003),“Manajemen Intrapreneurship: Pemburu dan Petani” (2005) serta “Smart
Emotion 1 & 2” (2006&2007), “Pelampung Hati” (2008), “Toxic Employee” (2009),
“21 Most Powerful Sales Sotries & Cartoon” (2010), “101,5 Kisah Inspirasional
Kecerdasan Emosional untuk Kaum Muda” (2011), “Up Your Life & Up Your
Success” (2011), “Emotional Quality Management Revisi (2011) serta Mental
Detox (2012). Tulisan-tulisan lepas atau artikel beliau secara rutin juga dapat
dinikmati dalam rubrik Motivasi di Bisnis Indonesia Minggu serta Tabloid
Gaya Hidup Sehat terbitan Gramedia. Selain itu, Anthony Dio Martin juga
narasumber ahli dalam program radio inspirasional “Smart Emotion” di
jaringan radio SmartFM yang disiarkan ke seluruh nusantara dan juga pernah
menjadi pemandu acara televisi, “Inspiration with Anthony Dio Martin” di
QTV maupun SUN TV (sekarang SINDO TV).
Latar belakang pendidikan: S-1 Psikologi dari Universitas Gadjah Mada.
Pendidikan S-2 pada program MBA bidang Human Resources Management
dengan fokus pada Strategic Leadership dari Vancouver, Kanada diikuti
pendidikan master untuk Certified Professional Recruiter dan Psychological
Assessor (CPR) dari Institute Professional Management, Vancouver, Kanada.
Memiliki sertifikasi pelatihan kecerdasan emosional internasional, sertifikasi
TENTANG PENULIS

mws indonesia| 45
hypnoterapist internasional dari American Board of Hypnoterapist (ABH),
sertifikasi international firewalking instructor, Master Practitioner di bidang
NLP & NS. Pengalaman kerja di bidang HRD, lebih dari sepuluh tahun dalam
berbagai bidang yang berkaitan dengan fungsi pengembangan SDM seperti
recruitment, service excellence, career management, stress management,
kecerdasan emosional (EQ), selling skill, performance management, change
management, strategic HR consulting, competency system development,
competency assessment, compensation & benefit, Human Resources
Information System dan Training.
Pengalaman kerjanya antara lain sebagai trainer people development dan
internal konsultan bidang HRD di Astra Management Development Institute
(AMDI) PT Astra Internasional. Lalu terlibat bertanggung jawab pada bidang
recruitment, training dan people development program di PT. Astra Graphia
Information Technology (AGIT); serta pernah menjabat sebagai Project
Manager serta Team Leader konsultan senior bidang HRD di Arthur Andersen
Business Consulting, Jakarta.

Saat ini, selain aktif sebagai kolumnis mingguan rubrik
Motivasi di harian Bisnis Indonesia dan menulis di berbagai media
massa, Anthony Dio Martin juga merupakan managing director
HR Excellency, sebuah lembaga pelatihan yang fokus pada pengembangan
sumber daya manusia. Beliau juga adalah Country Director untuk
MiniWorkshopSeries (MWS) dan Six Seconds International di Indonesia
Beberapa klien pilihan yang pernah ditangani dalam bidang rekrutmen,
training serta consulting antara lain:
Pertamina, Indosat, PT. Telkom, PT. Rio Tinto Indonesia, PT. Astra
Internasional (AMDI), Astra Credit Company, Auto2000, Summit Oto
Finance, Oto Multiartha, Indomobil Group, PT. Sony divisi Chemicals, Federal
International Finance, Cedefindo – Martina Bertho, Hyundai Indonesia, PTPN

MINI WORKSHOP SERIES INDONESIA
Jl. Tanah Abang V No.37, Jakarta Pusat
Telp: 021-3862546
website: www.mwsindonesia.com
Indonesia
Untuk informasi mengenai seminar dan training oleh Anthony Dio Martin:
Website: www.anthonydiomartin.com
Facebook: www.anthonydiomartin.com/go/facebook
Twitter: @anthony_diomartin
Email: info@hrexcellency.com
Telp: 021-3528505 / 021-3862521
IV,GunungMaduPlantations,SMARTTbk,Combiphar,PTActavisIndonesia,
PT Bayer Indonesia, Henkel-Cognis Indonesia, PT. Schering Indonesia, BCA
Finance, PT Bhakti Finance, Bank Central Asia, HSBC, Bank Mandiri, Bank
Rakyat Indonesia, Bank Bukopin, Bank NISP, Bank Internasional Indonesia,
Kalbe Group, PT. Rohto Laboratories Indonesia, PT. Tripolyta, Berlian Laju
Tanker, PT Ferron Par Pharmaceutical, Itochu Corporations, PT Tempo Pasific
Scan, PT Aventis Pharma Indonesia, PT Anugrah Argon Medica, PT Amoco
Mitsui Indonesia PTA, L’Oreal, Lautan Luas, Manulife Indonesia, Asuransi
Astra CMG, Group Asuransi AXA, Asuransi Tokio Marine, PT Unilever
Indonesia Tbk, PT Nutrifood Indonesia, PT TAP, PT Djarum Kudus, Polytron,
Agung Podomoro Group, Agung Sedayu Group, Adira Rental, PT Waskita
Karya, PT Integra, PT Brenntag, PT Roche, PT Adaro, dll.

7 Tahapan Perkembangan Organisasi Menurut Model Sibbet/Le Saget

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to 7 Tahapan Perkembangan Organisasi Menurut Model Sibbet/Le Saget

Similar to 7 Tahapan Perkembangan Organisasi Menurut Model Sibbet/Le Saget (20)

More from P Wijayanto

More from P Wijayanto (8)

7 Tahapan Perkembangan Organisasi Menurut Model Sibbet/Le Saget