Your SlideShare is downloading. ×
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
manajemen strategi perusahaan
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

manajemen strategi perusahaan

17,379

Published on

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
17,379
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
238
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN2.1 Landasan Teori2.1.1 Konsep Entrepreneurship Istilah entrepreneurship berasal dari perkataan bahasa Perancis dan secara harfiah berarti perantara ( Bahasa Inggris: Between-taker atau go-beetween) ( winardi, 2003, p2). Menurut Hendro & Chandra W.W ( 2006: p19 ) ada beberapa definisi tentang entrepreneurhip, yaitu wirausaha, wiraswasta, dan pengusaha. Wirausaha berasal dari kata ”wira” (berani) dan ”usaha” yang bersumber dari bahasa melayu. Wiraswasta berasal dari kata ”wira” (berani) dan ”swasta” yang berarti non pemerintahan ( dahulu orang hanya bekerja di sektor pemerintahan, maka kita disebut wiraswasta). Menurut Ronstad, seperti yang dikutip oleh winardi, entrepreneurship merupakan sebuah proses dinamik dimana orang menciptakan kekayaan incremental. Kekayaan tersebut diciptakan oleh individu-individu yang menanggung resiko utama, dalam wujud resiko modal, waktu dan komitmen karir dalam hal menyediakan nilai untuk produk atau jasa tertentu. Produk atau jasa tersebut mungkin tidak baru atau bersifat unik, tetapi tetap nilai harus diciptakan oleh sang entrepreneur melalui upaya yang diperlukan ( Winardi, 2003, p23). 5
  • 2. 6 Dari pandangan para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa kewirausahaan adalah suatu kemampuan (ability) dalam berpikir kreatif dan berperilaku inovatif yang disajikan dasar, sumber daya, tenaga penggerak, tujuan siasat, kiat, dan proses dalam menghadapi tantangan hidup.2.1.2 Pengertian Entrepreneur Menurut Peggy A. Lambing & Charles R. Kuehl dalam buku entrepreneurship yang dikutip oleh Hendro & Chandra W.W ( 2006 : p21 ), kewirausahaan adalah suatu usaha yang kreatif yang membangun suatu value dari yang belum ada menjadi ada bisa dinikmati oleh banyak orang. Menurut Marzuki Usman seperti yang dikutip oleh Suryana, dalam konteks manajemen, pengertian entrepreneur adalah seseorang yang memiliki kemampuan dalam menggunakan sumber daya seperti finansial (money), bahan mentah (materials) dan tenaga kerja (labors), untuk menghasilkan suatu produk baru, bisnis baru, proses produksi, atau pengembangan organisasi usaha (Suryana, 2001,p5). Menurut Hendro & Chandra W.W ( 2006 : p21 ) entrepreneur adalah kemampuan untuk mengelola sesuatu yang ada dalam diri sendiri untuk memanfaatkan dan ditingkatkan agar lebih optimal sehingga bisa meningkatkan taraf hidup dimasa mendatang. Menurut Sri Edi Swasono seperti yang dikutip oleh Suryana, dalam konteks bisnis wirausaha adalah pengusaha, tetapi tidak semua pengusaha adalah wirausaha. Wirausaha adalah pionir dalam bisnis, innovator, penanggung resiko, yang
  • 3. 7 mempunyai penglihatan / visi ke depan, dan memiliki keunggulan dalam berprestasi di bidang usaha ( Suryana, 2001, p5 )2.1.3 Sejumlah Karakteristik Kewirausahaan M. Scarborough dan Thomas W. Zimmerer mengemukakan delapan karakteristik kewirausahaan seperti dikutip Suryana ( Suryana, 2001, p8 ) : 1. Desire for responsibility, yaitu memiliki rasa tanggung jawab atas usaha – usaha yang dilakukannya. Seseorang yang memiliki rasa tanggung jawab akan selalu mawas diri. 2. Preference for moderate risk, yaitu lebih memiliki resiko yang moderat, artinya ia selalu menghindari resiko yang rendah dan menghindari resiko yang tinggi. 3. Confidence in their ability to success, yaitu percaya akan kemampuan dirinya untuk berhasil. 4. Desire for immediate feedback, yaitu selalu menghendaki umpan balik yang segera. 5. High level of energy, yaitu memiliki semangat dan kerja keras untuk mewujudkan keinginannya demi masa depan yang lebih baik. 6. Future orientation, yaitu berorientasi ke masa depan, perspektif dan berwawasan jauh kedepan. 7. Skill at organizing, yaitu memiliki keterampilan dalam mengorganisasikan sumberdaya untuk menciptakan nilai tambah. 8. value of achievement over money, yaitu selalu menilai prestasi dengan uang.
  • 4. 82.1.4 Produk Produk dapat didefinisikan sebagai barang fisik dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan konsumen. Perusahaan harus terus menerus meningkatkan produk- produk yang ada dan mengembangkan produk baru untuk memuaskan konsumen. Kebanyakan produk diproduksi untuk melayani konsumen yang dapat diklasifikasikan sebagai:  Produk konsumen Adalah produk yang tersedia secara luas bagi konsumen, sering dibeli oleh konsumen, dan sangat mudah didapat.  Produk belanja Berbeda dengan produk konsumen karena produk belanja tidak sering dibeli. Ketika konsumen bersiap untuk membeli produk belanja, pertama mereka akan berkeliling melihat perbandingan kualitas dan harga dari produk pesaing.  Produk spesial Adalah produk yang dimaksudkan untuk konsumen tertentu yang spesial dan oleh karenanya memerlukan upaya khusus untuk membelinya. Lini produk adalah serangkaian produk dan jasa yang berhubungan yang ditawarkan oleh sebuah perusahaan. Lini produk cenderung berkembang sepanjang waktu, saat perusahaan menyadari kebutuhan konsumen yang lain. Bauran produk adalah berbagai campuran produk yang ditawarkan oleh sebuah perusahaan. Kebanyakan perusahaan cenderung mengembangkan bauran produk
  • 5. 9 mereka sepanjang waktu lain saat mereka mengidentifikasikan akan kebutuhan atau pilihan konsumen yang lain. Keragaman bauran produk menjadi permasalahan dalam besarnya permintaan, perusahaan cenderung membuat beragam variasi bauran produk mereka, sehingga mereak tidak tergantung sepenuhnya pada satu pasar saja. Dengan membuat beragam variasi, mereka tidak hanya mempercayai satu jenis produk, yang kinerjanya tidak pasti. Perusahaan yang memiliki fleksibilitas fasilitas produksi yang memungkinkan produksi barang tambahan akan mampu membuat beragam variasi atas bauran produk mereka. Salah satu strategi diversifikasi yang umum bagi perusahaan adalah membuat keragaman variasi produk dalam kemampuan produksinya sekarang.2.1.5 Konsep Dasar Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Menurut Crown Dirgantoro ( 2004 : p5 ) strategi adalah hal menetapkan arah kepada ”manajemen” dalam arti orang tentang sumber daya di dalam bisnis dan tentang bagaiman mengidentifikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan didalam pasar. Dengan kata lain definisi strategi mengandung dua komponen yaitu future intentions atau tujuan jangka panjang dan compotitive advantage atau keunggulan bersaing. Future intent atau tujuan jangka panjang diartikan sebagai pengembangan wawasan jangka panjang dan menetapkan komitmen untuk mencapainya. Sumber keunggulan adalah pengembangan pemahaman yang dalam
  • 6. 10 tentang pemilihan pasar dan pelanggan oleh perusahaan yang juga menunjukkan cara terbaik untuk berkompetisi dengan pesaing didalam pasar.2.1.6 Definisi Strategi Menurut Fred R. David ( 2006 : p5 ) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Chandler mengemukakan definisi strategi yang dikutip oleh Rangkuti ( 2004: p4 ) menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.2.1.7 Tipe-tipe Strategi Tipe-tipe strategi menurut Fred R. David ( 2006 : 244 ) antara lain : 1. Balanced Scorecard Balanced Scorecard dikembangkan pada tahun 1993 oleh profesor Robert Kaplan dan Dafid Norton, dari Harvard Business School dan hingga kini masih terus diperbaiki. Balanced Scorecard adalah teknik evaluasi strategis dan pengendalian. Nama Balanced Scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan akan ukuran keuangan yang seimbang ( balance ) yang sering kali digunakan secara ekslusif dalam evaluasi strategi dan pengendalian bersama dengan ukuran nonkeuangan seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. Tujuan keseluruhan dari Balanced Scorecard adalah untuk menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan pelanggan dan operasional. Secara jelas, serangkaian tujuan ini saling berhubungan
  • 7. 11 dan mungkin dapat bertentangan. Perusahaan haruslah sudah jelas menentukan tujuan dan mengevaluasi strategi untuk pos-pos nonkeuangan. Ini adalah prinsip dasar Balanced Scorecard. Ukuran dan rasio sangatlah penting, tetapi faktor-faktor lain juga sama pentingnya seperti pelayanan pelanggan, moral karyawan, kualitas produk, penghentian polusi, etika bisnis, tanggung jawab sosial, keterlibatan komunitas, dan pos lainnya.Bersamaan dengan ukuran keuangan, faktor yang lebih lunak ini terlibat dalam bagian integral dari proses penetapan tujuan dan proses evaluasi strategi. Faktor-faktor ini dapat berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda , tetapi pos-pos tersebut, bersama dengan ukuran keuangan, membentuk inti dari Balanced Scorecard. Balanced Scorecard untuk sebuah perusahaan pada dasarnya adalah daftar tujuan kunci yang akan dijalankan, bersama dimensi waktu dari kapan setiap tujuan akan dicapai.2. Strategi Integrasi Integrasi ke Depan ( Forward Integration ) Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen yang menjalankan strategi integrasi kedepan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi menyebabkan kekacauan dibeberapa industri. Cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba. Sekitar 2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berada di AS menggunakan waralaba untuk mendistribusikan produk mereka.
  • 8. 12Berikut ini adalah panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategiyang efektif : Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perushaan. Ketika perusahaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang diubutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetapkan harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan.Integrasi ke Belakang ( Backward Integration )Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok.Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan
  • 9. 13kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok pemasokperusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapatmemenuhi kebutuhan perusahaan. Integrasi terbalik merupakan hal yang masuk akalsalam industri yang memiliki sumber pasokan global. Perusahaan saat ini terusmembanding-bandingkan, terlibat dengan satu penjual beralih ke lainny, dan sepakatdengan penawaran terbaik. Persaingan global juga mendesak perusahaan untukmengurangi jumlah pemasok mereka untuk mengaharapkan pelayanan dan kualitasyang lebih baik dari pemasok yang mereka miliki. Walaupun secara tradisionalmengandalkan pada banyak pemasok untuk memastikan tidak terganggu dan hargayang lebih rendah, perusahaan AS sekarang mengikuti perusahaan Jepang yangmemiliki pemasok jauh lebih sedikit dan memiliki hubungan jangka panjang yanglebih dekat dengan beberapa perusahaan tersebut.Panduan kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif :  Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.  Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.  Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat; ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi ke sepan, ke belakang, dan horizontal mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan.  Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
  • 10. 14  Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting; hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.  Ketiak pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ioni mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.  Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.Integrasi Horizontal ( Horizontal Integration )Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan danmeningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu dari tren yang palingsignifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatkan penggunaanintegrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, danpengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi danmendorong transfer sumber daya dan kompetensi.Kenneth Davidson melakukan pengamatan tentang integrasi horizontal yang dikutipoleh Fred R. David ( 2006 : p232) yaitu :Tren integrasi horizontal sepertinya menggambarkan keraguan penyusun strategitentang kemampuan mereka untuk menjalankan banyak bisnis yang tidak salingberkaintan. Merger antar pesaing langsung cenderung menciptakan efisiensidibandingkan merger antar bisnis yang tidak berkaitan, karena terdapat potensi yanglebih besar untuk menghilangkan duplikasi fasilitas dan karena manajemen dariperusahaan pembeli lebih cenderung memahami bisnis tersebut.
  • 11. 15 Panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif :  Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakterisrik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar- besaran untuk mengurangi persaingannya.  Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.  Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.  Ketika perusahaan memiliki talenta manusia yang membutuhkan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.  Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan cocok bila pesaing berkinerja buruk, karena dalam kasus tersebut penjualan dalam industri secara keseluruhan menurun.3. Strategi Intensif Penetrasi Pasar ( Market Penetration ) Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan baik sendirian maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
  • 12. 16Panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif :  Ketika pasar saat ini tidak jenuh untuk produk atau jasa yang ada.  Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.  Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat.  Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran pemasaran secara historis.  Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.Pengembangan Pasar ( Market Development )Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang saat ini ke area geografiyang baru.Berikut ini adalah panduan mengenai kapan pengembangan pasar dapat menjadistrategi yang efektif : Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus. Ketika perusahaan sangat berhasil terhadap apa yang dilakukan. Ketika ada pasar yagn belum tersentuh atau belum jenuh. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
  • 13. 17 Pengembangan Produk ( Product Development ) Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasa melibatkan biaya litbang yang besar. Berikut ini merupakan panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektig :  Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk; idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru ( yang telah diperbaiki ) sebagai hasil dari pengalaman posotif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.  Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat.  Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing.  Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.  Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.4. Strategi Diversifikasi Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi; konsentrik ( terfokus ), horizontal, dan konglomerat. Secara keseluruhan strategi konsentrik telah berkurang populernya karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda-beda.
  • 14. 18Diversifikasi KonsentrikDiversifikasi Konsentrik secara umum disebut menambah produk atau jasa baru,tetapi berhubungan.Berikut ini adalah panduan mengenai kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadistrategi yang efektif : Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dan siklus hidup produk. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.Diversifikasi HorizontalMenambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat iniuntuk pelanggan disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesikodiversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih kenal denganpelanggan saat ini.
  • 15. 19Berikut adalah empat panduan mengenai kapan diversifikasi horizontal bisa menjadistrategi yang efektif : Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berkaitan. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.Diversifikasi KonglomeratMenambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasikonglomerat.Berikut adalah panduan mengenai kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadistrategi yang efektif : Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba. Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik. Ketika perushaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing diindustri yang baru.
  • 16. 20  Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli ( perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi konsentrik dan konglomerat adalah konsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar, produk, atau teknologi, sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada pertimbangan laba ).  Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.  Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenal terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri.5. Strategi Defensif Retrenchment Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai berputar atau strategi reorganisasi. Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan sistem kontrol perusahaan. Berikut adalah panduan mengenai kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:
  • 17. 21 Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu kewaktu. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah diindustri. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidak efisienan, profitabilitas yang rendah, moral kayyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan rancangan eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu; yaitu, ketika manajer strategis organisasi telah gagal ( dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten ). Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.DivestasiMenjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut diovestasi. Divestasisering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasilebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchmentuntuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yangmembutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktifitasperusahaan lainnya.Berikut adalah panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif: Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.
  • 18. 22 Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif dari pada yang dapat diberiakan perusahaan. Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk. Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi; hal ini dapat disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.LikuidasiMenjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong,untuk nilai riilnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan,konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi, mungkinlebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besaruang.Berikut adalah panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif :Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidaksatupun yang berhasil. Ketika alternatif bagi perushaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar- besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.
  • 19. 23  Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-aset perusahaan.6. Strategi Generik Michael Porter Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk mendapat keunggulan kompetitif dari tiga dasar : kepemimpinan harga, diferensiasi, dan fokus. Porter menyebutkan dasar ini strategi generik. Kepemimpinan harga memproduksi barang standar pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga. Diferensiasi adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unic oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga. Fokus berarti memproduksi barang dan jasa yagn dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. Strategi porter mengimplikasikan berbagai susunan, prosedur kontrol, dan sistem insentif organisasi. Perusahaan yang lebih besar dengan akses yang lebih besar terhadap sumber daya biasanya bersaing dengan dasar kepemimpinan harga dan/atau diferensiasi, sementara perusahaan lebih kecil seringkali bersaing dengan dasar fokus. Porter menekankan pentingnya membuat keputusan untuk menjalankan analisis biaya- manfaat untuk mengevaluasi peluang bersama diantara unit bisnis perusahaan saat ini dan yang potensial. Aktivitas dan sumber daya bersama mendorong keunggulan kompetitif melalui penurunan harga atau penambahan diferensiasi. Selain pembagian bersama, Porter menekankan perusahaan untuk mentransfer keterampilan dan keahlian diantara unit bisnis yang independen secara efektif untuk meraih keunggulan kompetitif. Bergantung pada faktor seperti tipe industri, ukuran perusahaan, dan karakteristik
  • 20. 24 ersaingan, berbagai strategi dapat menghasilkan keunggulan dalam kepemimpinan harga, diferensiasi, dan fokus. 2.1.8 Proses Manajemen Strategi Menjalankan Audit Eksternal Imlplementas i Strategi- Isu-Isu Pemasaran,Mengembangka Menetapkan Merumuskan, Implementasi Keuangan, Mengukur n Pernyataan Tujuan Mengevaluasi Strategi-Isu Akuntasi, dan Visi dan Misi Jangka , dan Manajemen Penelitian Mengevaluasi Panjang memilih dan Kinerja Strategi Pengembang an, Sistem Menjalankan Informasi Audit Manajemen Internal Formulasi Implementasi Evaluasi Strategi Strategi Strategi Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategi 1. Misi dan Visi Bisnis Misi bisnis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Pernyataan misi lebih dari sekadar pernyataan dari detail yang spesifik. Hal tersebut merupakan deklarasi dari sikap dan pandangan. Biasanya misi luas dalam cakupan untuk paling sedikit dua alasan utama. Pertama, pernyataan misi yang baik
  • 21. 25memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan strategi yang layaktanpa mengurangi kreativitas manajemen. Pernyataan yang terlalu spesifik akanmengurangi potensi pertumbuhan kreativitas organisasi. Sebaliknya, pernyataanyang terlalu umum yang tidak mengecualikan alternatif strategi dapat menjadidisfungsional. Kedua, pernyataan misi harus cukup luas untuk menyatukanperbedaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi,individu, atau kelompok individu yang memiliki unvestasi khusus atau klaim terhadapperusahaan. Pernyataan misi yang baik mengindikasikan perhatian relatif yangdidedikasikan untuk mencapai berbagai tuntutan stakeholder. Banyak perusahaanproaktif terhadap lingkungan sebagai bentuk respons terhadap pemikiranstakeholder, seperti diindikasikan dalam kotak pespektif lingkungan hidup.Pernyataan visi dan misi yang didesain dengan baik adalah penting untuk formulasi,implementasi, dan evaluasi strategi. Mengembangkan dan mengomunisasikan visidan misi bisnis yang jelas adalah pekerjaan yang sering kali dilupakan dalammanajemen strategi. Tanpa pernyataan visi dan misi yang jelas, tindakan jangkapendek perusahaan dapat membahayakan kepentingan jangka panjang. Pernyataanvisi dan misi harus selalu dapat diubah, namun jika disiapkan dengan matang akanjarang membutuhkan perubahan. Organisasi biasanya mengevaluasi pernyataan visidan misi mereka setiap tahun.George Steiner menawarkan masukan untuk memenuhi pernyataan misi yangcakupannya luas seperti yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p82 ) yaitukebanyakan pernyataan misi diekpresikan dalam bentuk yang umum. Ketidakjelasanternyata memiliki kelebihannya sendiri. Pernyataan misi tidak didesain untukmengekspresikan hasil yang konkret, melainkan untuk memberikan motivasi, arahan
  • 22. 26 umum, citra diri, iklim, dan filosofi untuk memandu bisnis. Terlalu banyak detail bisa menyebabkan tidak produktif karena spesifikasi konkret dapat menjadi dasar untuk terciptanya oposisi. Ketepatan dapat menekan kreatifitas dalam formulasi misi atau tujuan yang dapat diterima. Ketika suatu tujuan disebarkan dalam hal yang konkret, ia akan menciptakan kekakuan dalam organisasi dan menolak perubahan. Ketidakjelasan akan memberi ruang bagi manajer lain untuk mengisi hal-hal yan detail, bahkan mungkin untuk memodifikasi pola umum. Ketidakjelasan memungkinkan fleksibilitas lebih tinggi untuk beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan operasi internal. Misi memfasilitasi fleksibilitas dalam implementasi.2. Melakukan Audit Eksternal Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya audit eksternal ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar yaitu (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal
  • 23. 27mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategisegmentasi pasar dan positioning , tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yangingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan ekstrnal secara langsung mempengaruhipemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternalmemungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi yang jelas, mendesainstrategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan kebijakanuntuk mencapai tujuan tahunan.Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajerdan karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen strategis akan menghasilkanpemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Individu menghargaikesempatan untuk menyumbang ide dan mendapatkan pemahaman yang lebih baiktentang industri, pesaing dan pasar perusahaan. Untuk menjalankan audit ekstenal,perusahaan harus mendapat informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya,demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi.Freund menekankan seperti yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p107) bahwafaktor eksternal kunci ini harus (1) penting untuk mencapai tujuan tahunan danjangka panjang, (2) terukur, (3) berlaku juga diperusahaan pesaing, dan (4) memilikihierarki dalam arti beberapa relevan untuk keseluruhan perusahaan dan lainnya akanterfokus dari faktor kunci eksternal yang paling penting harus dikomunikasikan dandidistribusikan ke seluruh organisasi. Peluang maupun ancaman dapat menjadi faktorkunci eksternal.
  • 24. 28Kekuatan EkonomiSejak ekonomi global dan domestik mulai perlahan membaik dari resesi,kepercayaan konsumen dan pendapatan yang dapat dibelanjakan berada pada titikterendah selama satu dekade, sementara tingkat pengangguran dan utangkonsumen tertinggi sepanjang satu dekade. Harga saham, tingkat bunga, labaperusahaan, ekspor, dan impor semuanya sangat rendah di AS dan di luar negeri.Meningkatnya jumlah rumah tangga dengan dua sumber pendapatan adalah trenekonomi di Amerika. Karena kekayaan meningkat, orang memberikan harga yangtinggi terhadap waktu. Perbaikan pelayanan pelanggan, barang tersedia dengancepat , produk yang bebas masalah operasi, serta jasa perawatan dan perbaikanyang dapat diandalkan menjadi semakin penting.Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan LingkunganPerubahan sosial budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh besarterhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besarberorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantangoleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel sosial, budaya,demografi, dan lingkungan.Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara orang Amerikahidup, bekerja, berproduksi dan mengkonsumsi. Tren baru menciptakan tipekonsumen yang berbeda dan akibatnya, kebutuhan akan barang berbeda, jasa yangberbeda, dan strategi yang berbeda.
  • 25. 29Kekuatan Politik, Pemerintah, dan HukumPemerintah negara federal, bagian, lokal, dan asing adalah pembuat peraturanutama, deregulator, pemberi subsidi, pemilik dan pelanggan organisasi. Faktorpolitik, pemerintah, dan hukum, oleh karenanya, dapat menjadi peluang atauancaman utama perusahaan kecil maupun besar.Untuk perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atausubsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian paling penting dalam audit eksternal.Perubahan dalam undang-undang paten, peraturan antimonopoli, tarif pajak, danaktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan.Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah dan organisasimengharuskan perusahaan untuk memikirkan pengaruh variabel politik terhadapformulasi dan implementasi strategi yang kompetitif.Kekuatan TeknologiPerubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yangdramatis terhadap organisai. Kemajuan dalam superkonduktivitas saja, yangmeningkatkan tenaga produk elektronik dengan menurunkan penyimpangan kekondisi saat ini merupakan operasi bisnis yang revolusioner, khususnya dalamindustri transpormasi, fasilitas umum, perawatan kesehatan, elektrikal, dankomputer.Internet berperan sebagai mesin ekonomi nasional dan bahkan global yangmendorong produktivitas, suatu faktor penting dalam kemampuan suatu negara
  • 26. 30dalam meningkatkan standar hidup. Internet mengubah sifat dasar peluang danancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi,menciptakan produk dan jasa baru, menghapus keterbatasan dari pasar geografistradisional, dan mengubah sejarah trade-off antara standarisasi dan fleksibilitasproduksi. Internet mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan untuk masuk, danmendefinisikan kembali hubungan antara industri dan berbagai pemasok, kreditor,pelanggan, dan pesaing.Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harusdipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajaun teknoligi dapat mempengaruhiproduk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi,praktik pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan secara dramatis. Kemajuanteknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk barudan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industridan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. Perubahanteknologi dapat menghilangkan hambatan biaya antar perusahaan, menciptakansiklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam keterampilanteknis serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan,manajer dan pelanggan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulankompetitif baru yang lebih baik dari keunggulan saat ini. Tidak ada perusahaan atauindustri saat ini dapat mengisolasi diri dari kemajuan teknologi. Dalam industriteknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi utamadapat menjadi bagian terpenting dalam audit manajemen strategis.
  • 27. 31Kekuatan KompetitifMengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yangpenting untuk keberhasilan formulasi strategi. Identifikasi pesaing utama tidak selalumudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang berkompetisi dalam industriyang berbeda. Kebanyakan perusahaan multidivisi biasanya tidak memberikaninformasi penjualan dan laba dengan basis divisi untuk alasan kompetitif. Selain itu,perusahaan milik pribadi tidak memublikasikan informasi keuangan dan pemasaranapa pun.Tujuh karakteristik menggambarkan perusahaan yang paling kompetitif di Amerika :(1) pangsa pasar itu penting; pangsa pasar yang 90% tidak sepenting yang ke 91%,dan tidak ada yang lebih berbahaya dari pada kejatuhan yang ke 89%; (2) pahamidan ingat baik-baik bisnis apa yang anda jalani; (3) entah itu rusak atau tidak,perbaikilah-buatlah yang lebih baik; tidak hanya produk tetapi keseluruhanperusahaan jika perlu; (4) berinovasi atau hilang; khususnya dalam bisnis yangdidorong oleh teknologi, tidak ada yang hilang lebih cepat dari pada kesuksesan; (5)akuisisi penting untuk pertumbuhan; pembelian yang paling berhasi adalah pasaryang spesifik yang menambahkan teknologi atau pasar yang berhubungan; (6) orangmembuat perbedaan; (7) tidak ada subtitusi untuk kualitas dan ada tidak adaancaman yang lebih besar dari pada kegagalan untuk mencapai biaya yang bersaingdalam skala global; hal ini konsep yang saling melengkapi, bukan yang berdirisendiri.
  • 28. 32 Pemain Baru Persaingan Kekuatan industri Kekuatan pemasok pembeli Produk pengganti Gambar 2.2 Kekuatan Persaingan Dalam Industri ( MENURUT MICHAEL E. PORTER )3. Melakukan Audit Internal Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik. Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis dengan membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant menyimpulkan seperti yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p159 ) bahwa audit internal adalah lebih penting, dengan mengatakan :
  • 29. 33Di dunia di mana preferensi konsumen tidak stabil, identitas pelanggan berubah, danteknologi untuk melayani permintaan pelanggan terus menerus berubah; orientasiyang berfokus pada eksternal tidak lagi memberikan dasar yang pasti untukformulasi strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terus menerusberubah, sumber daya dan kemampuan perusahaan dapat menjadi dasar yang lebihstabil untuk mendefinisikan identitas perusahaan. Dengan demikian, definisi suatubisnis dalam versi apa yang mampu perusahaan lakukan menawarkan dasar yanglebih tahan lama dibandingkan definisi yang didasari pada kebutuhan konsumenyang ingin dipuaskan oleh perusahaan.Proses menjalankan audit internal sangatlah seiring dengan proses menjalankanaudit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perludilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internalmembutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang opersaimanajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian danpengembangan-litbang ( research and development – R&D), dan sistem informasimanajemen perusahaan. Dibandingkan dengan audit eksternal, proses menjalankanaudit internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasiguna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakanbagian dari perusahaan secara keseluruhan. Ini merupakan manfaat yang besarkarena manajer dan karyawan bekerja lebih baik ketika mereka mengerti bagaimanapekerjaan mereka mempengaruhi aktivitas dan area lain dalam perusahaan.Menjalankan audit intenal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasiinformasi tentang operasi perusahaan. Menurut William King yang dikutip oleh Fred
  • 30. 34R. David ( 2006 : p161 ), gugus tugas manajer dari unit organisasi yang berbeda,didukung oleh staf, harus diarahkan pada penentuan sepuluh hingga dua puluhkekuatan dan kelemahan yang penting yang mempengaruhi masa depan organisasi,ia mengatakan :Pengembangan kesimpulan dari 10 hingga 20 kekuatan dan kelemahan organisasiyang paling penting dapat menjadi, seperti diketahui semua manajer yangberpengalaman, tugas yang sulit, ketika ia melibatkan manajer yang menunjukkanberbagai kepentingan dan pandangan organisasi. Pengembangan 20 halaman daftarkekuatan dan kelemahan dapat dibuat yang relatif mudah, tetapi daftar 10 hingga 15kekuatan dan kelemahan yang paling penting melibatkan analisis dan negosiasi yangsignifika. Hal ini benar karena penelitian yang dibutuhkan dan pengaruh yang tidakterhindarkan dari daftar tersebut karena digunakan dalam formulasi, implementasi,dan evaluasi strategi.Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang membutuhkankoordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Kunci untukkeberhasilan organisasi adalah koordinasi yang efektif dan pengertian antar manajerdari seluruh area fungsional bisnis. Kegagalan untuk menyadari dan memahamihubungan antar area fungsional dalam bisnis dapat membahayakan manajemenstrategis, dan jumlah yang harus dikelola dari hubungan tersebut juga meningkatsecara dramatis sejalan dengan ukuran, keragaaman, penyebaran geografis, danjumlah produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan.Analisis rasio keuangan menunjukan kompleksitas hubungan antar area fungsionalbisnis. Tingkat pengembalian investasi atau rasio margin laba yang menurun dapat
  • 31. 35merupakan akibat dari pemasaran yang tidak efektif. Kebijakan manajemen yangburuk, kesalahan penelitian dan pengembangan, atau sistem informasi manajemenyang lemah.ManajemenFungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu : 1. Perencanaan Perencanaa adalah jembatan penting antara saat ini dan masa depan yang meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil yang diharapkan. Perencanaan adalah proses dimana seseorang menentukan apakah akan menjalankan suatu usaha menjalankan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diharapkan dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang cukup. Perencanaan adalah titik awal proses dimana individu atau bisnis mengubah mimpi kosong menjadi prestasi. Perencanaan memungkinkan seseorang untuk menghindari jebakan dari bekerja sangat keras namun menghasilkan sangat sedikit. 2. Pengorganisasian Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Pengorganisasian artinya menentukan siapa melakukan apa dan siapa harus melapor kepada siapa. Fungsi pengorganisasian dalam manajemen dapat dipandang sebagai sesuatu yang terdiri atas tiga aktivitas yang berurutan yaitu memecah tugas kedalam pekerjaan, mengombinasikan pekerjaan untuk membentuk departemen dan mendelegasikan otoritas. 3. Pemberian motivasi :
  • 32. 36 Pemberian motivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu. Motivasi menjelaskan mengapa beberapa orang bekerja keras dan lainnya tidak. Tujuan strategi dan kebijakan memiliki kemungkinan yang kecil untuk berhasiL jika karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk mengimplementasikan strategi setelah strategi diformulasikan. Fungsi motivasi dalam manajemen mencakup empat komponen, yaitu kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi.4. Pengelolaan staf Fungsi manajemen dari pengelolaan staf mencakup aktivitas seperti perekrutan, wawancara, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemberian perhatian, pengevaluasian, pengkompensasian, pendisiplinan, promosi, pemindahan, pendemosian, dan pemecatan karyawan serta juga pengelolaan hubungan dengan serikat kerja.5. Pengendalian Fungsi pengendalian mencakup semua aktivitas yang dijalankan untuk memastikan operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan. Fungsi pengendalian dalam manajemen penting khususnya untuk evaluasi strategi yang efektif. Pengendalian terdiri atas empat tahap dasar, yaitu menetapkan standar kinerja, mengukur kinerja individu dan organisasi, membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan, melakukan tindakan korektif.
  • 33. 37PemasaranPemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi,menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang danjasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu : 1. Analisis pelanggan Analisis pelanggan , investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi, dan keinginan konsumen melibatkan administrasi survei pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi strategi positioning pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal. 2. Penjualan produk/jasa Impelemtasi strategi yang berhasil biasanya bergantung pada kemamuan organisasi untuk menjual beberapa produk/jasa. Penjualan mencakup banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan, dan hubungan dengan dealer. 3. Perencanaan produk/jasa Perencanaan produk/jasa mencakup aktivitas seperti uji pemasaran; positioning produk dan merek; merencanakan garansi; pengemasan; menentukan pilihan produk, fitur produk, model produk dan kualitas produk; menghapuskan produk lama; dan menyediakan layanan konsumen. Perencanaan produk/jasa penting khususnya ketika perusahaan melakukan pengembangan produk atau diversifikasi. 4. Penetapan harga Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi keputusan penetapan harga : konsumen, pemerintahan, pemasok, distributor, dan pesaing.
  • 34. 38 Terkadang sebuah organisasi menjalankan strategi integrasi ke depan terutama untuk mendapatkan pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat menerapkan batasan untuk penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga per unit, iklan, iklan harga dan pengendalian harga.5. Distribusi Distribusi mencakup pergudangan , saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi toko peritel, teritori penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, penjualan partai besar, dan peritel.6. Riset pemasaran Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan analisis data secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran dapat menggunakan kekuatan dan kelemahan penting dan peneliti pemasaran menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis utama dari sebuah organisasi. Organisasi dengan kemampuan riset pemasaran yang baik memiliki kekuatan yang nyata dalam menjalankan strategi generik.7. Analisis peluang Analisis peluang yang melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan risiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah dibutuhkan untuk menjalankan analisis biaya/manfaat, yaitu ; menghitung total biaya yang berkaitan dengan sebuah keputusan dan membandingkan total biaya dengan total manfaat.
  • 35. 39KeuanganKondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisikompetitif da daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dankelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting gunamemformulasikan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage, modal kerja,profitabilitas, utilisasi aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskanbeberapa strategi dari alternatif yang layak. Faktor keuangan sering kali mengubahstrategi dan mengubah rencana implementasi.Menurut James Van Horne yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p185 ) fungsikeuangan terdiri dari tiga keputusan, yaitu ; keputusan investasi, keputusanpendanaan, dan keputusan deviden.Produksi/opersasiFungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubahinput menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan input,transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar. Operasimanufaktur mengubah atau mentransformasi input seperti bahan baku, tenagakerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa.Penelitian dan Pengembangan ( Litbang ) Internal dan EksternalDistribusi biaya diantara berbagai aktivitas litbang bervariasi antarperusahaan danindustri, tetapi total biaya biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awalpemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yangbiasanya digunakan; membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek,
  • 36. 40menggunakan metode presentase penjualan, menganggarkan jumlah yang samadengan pengeluaran litbang pesaing, memutuskan berapa banyak produk baru yangberhasil yang dibutuhkan dan bekerja mundur untuk memperkirakan investasi litbangyang dibutuhkan.Sistem Informasi ManajemenInformasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasaruntuk semua keputusan manajerial. Hal ini adalah fondasi utama dari organisasi.Organisasi menujukkan sumber utama dari kekuatan dan kelemahan sisteminformasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan auditinternal.Rantai NilaiMenurut Porter, bisnis suatu perusahaan dengan sangat baik dapat digambarkandengan rantai nilai ( value Chain ), dimana pendapatan total dikurangi biaya totaldari semua aktivitas yang dijalankan untuk mengembangkan dan memasarkan suatuproduk atau jasa menghasilkan nilai.Analisis Rantai Nilai ( Value Chain Analysis – VCA ) mengacu pada proses dimanasuatu perusahaan mnentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasidari pembelian bahan mentah, lalu produksi barang, hingga pemasaran barangtersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan biaya rendahatau kelemahan terjadi sepanjang rantai nilai dari bahan mentah hingga aktivitaspelanggan. VCA memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi dengan lebihbaik kekuatan dan kelemahannya, khususnya ketika dibandingkan terhadap analisisrantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang dievaluasi dari waktu ke waktu.
  • 37. 414. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Tujuan jangka panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya antara dua sampai lima tahun. Sifat dari tujuan jangka panjang adalah tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantan, hierarkis, dapat dicapai dan selaras antar unit organisasi. Masing-masing tujuan juga harus diasosiasikan dengan kerangka waktu. Tujuan biasanya dinyatakan dalam bentuk aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversifikasi, tingkat dan sifat integrasi vertikal, laba bersih per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi, divisi, dan fungsional dalam organisasi. Tujuan tersebut merupakan ukuran yang penting dalam kinerja perusahaan. Tujuan yang dinyatakan dan dikomunasikan dengan jelas adalah penting untuk suatu keberhasilan karena beberapa alasan. Pertama, tujuan membantu stakehoulder memahami peran mereka dalam masa depan organisasi. Kedua, tujuan menentukan perioritas organisasi serta mendorong usaha dan pencapaiannya. Ketiga, tujuan memberikan dasar untuk desain pekerjaan dan pengorganisasian kegiatan yang akan dijalankan dalam sebuah organisasi. Tujuan juga memberikan arah dan memungkinkan sinergi organisasi.
  • 38. 42Penyusun strategi harus menghindari cara alternatif berikut ini untuk mengelolaperusahaan tidak dengan tujuan : Mengelola dengan ekstrapolasi Berpengang dengan prinsip ”Jika tidak rusak, jangan diperbaiki”. Idenya adalah untuk melakukan hal yang sama dengan cara yang sama karena segala sesuatu berjalan dengan baik. Mengelola dengan krisis Berdasarkan pada kepercayaan bahwa ukuran sebenarnya dari penyusun strategi yang baik adalah kemampuanya untuk menyelesaikan masalah. Karena ada banyak masalah dan kegagalan yang mengelilingi setipa orang atau organisasi, penyusun strategi harus memberikan waktu dan energi kreatif mereka untuk menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Mengelola dengan krisis pada dasarnya adalah bentuk reaksi bukan aksi dan membiarkan suatu kejadian mendikte apa dan kapan keputusan manajemen dibuat. Mengelola dengan subjektif Dibangun atas ide bahwa tidak ada rencana umum tentang arah mana yang harus diambil dan apa yang harus dilakukan; lakukan yang terbaik yang bisa untuk mencapai tujuan dengan cara terbaik yang anda tahu ( kadang-kadang disebut sebagai pendekatan misteri untuk pengambilan keputusan karena bawahan dibiarkan memahami apa yang terjadi dan mengapa ) Mengelola dengan harapan Berdasarkan pada fakta bahwa masa depan dibebani oleh ketidakpastian yang sangat besar, dan jika kita berusaha dan tidak berhasil, maka kita berharap usaha kedua atau ketiga kita akan berhasil. Keputusan diprediksi pada harapan
  • 39. 43 bahea mereka akan berhasil dan saat-saat baik berada didekat kita, terutama jika berhasil dan keberuntungan ada di pihak kita.5. Analisis dan Pilihan Strategi Karakteristik dari analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan saat ini digabungkan dengan informasi audit internal dan eksternal, memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Alternatif strategi tidak datang dari antah berantah, mereka diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit intenal dan ekstrnal perusahaan. Dalam proses melahirkan dan menyeleksi berbagai strategi, penyusun strategi tidak pernah memikirkan seluruh alternatif yang layak yang dapat bermanfaat bagi perusahaan, karena tidak terbatasnya tindakan yang mungkin dilakukan dan cara untuk mengimplementasi tindakan-tindakan tersebut. Dengan demikian, serangkaian alternatif strategi yang paling menarik yang dapat dikelola harus dikembangkan. Manfaat, keterbatasan, trade-off, biaya. Dan manfaat dari strategi ini harus ditentukan. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi harus dilibatkan banyak manajer dan karywan yang sebelumnya mengembangkan pernyataan visi dan misi perusahaan, menjalankan audit eksternal, dan menjalankan audit internal. Perwakilan dari masing-masing departemen dan divisi perusahaan harus disertakan dalam proses ini, seperti halnya dalam aktivitas perumusan strategi sebelumnya. Yang perlu diingat bahwa keterlibatan memberikan peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk
  • 40. 44memahami apa yang dilakukan perusahaan dan alasannya, serta menimbulkankomitmen mereka untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya.Semua yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi harus memilikiinformasi audit internal dan eksternal di sisi mereka. Informasi ini digabungkandengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu peserta membentuk pikiranmereka tentang strategi yang mereka percaya dapat menguntungkan perusahaansebesar-besarnya. Kreatifitas ditumbuhkan dalam proses pemikiran ini, yaitu;Alternatif strategi yang disarankan oleh peserta harus dipertimbangkan dandidiskusikan dalam rapat atau serangkaian rapat. Strategi yang disarankan harusdibuat daftarnya secara tertulis. Ketika semua strategi yang layak yang diidentifikasioleh peserta diberikan dan dipahami, strategi harus diberi peringkat menurun urutandaya tariknya oleh semua peserta, dengan 1 = tidak boleh diimplementasikan, 2 =mungkin harus diimplementasikan, 3 = berpeluang untuk diimplementasikan, dan 4= harus diimplementasikan. Proses ini akan menghasilkan daftar berprioritas daristrategi terbaik yang mencerminkan kebijaksanaan kolektif kelompok.
  • 41. 452.1.9 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi Ada tiga tahap dalam perumusan strategi yaitu : Tahap I : Tahap MasukanMatriks Evaluasi Matriks Profil Matriks EvaluasiFaktor Eksternal ( EFE ) Kompetitif/Persaingan Faktor Internal Persaingan ( CPM ) ( IFE ) Tahap 2 : Tahap PencocokanMatriks Threats- Matriks Strategic Matriks Buston Matriks Internal- MatriksOpportunities- Position Consulting Group Eksternal GrandWeaknesses-Strength ( SPACE ) ( BCG ) (IE) Strategi( TOWS ) Tahap : Tahap keputusan Quantitative Strategic Planning matriks ( QSPM ) Gambar 2.3 Kerangka Kerja Analisis Perumusan StrategiSumber : Fred R. David ( 2004 : p286 )2.1.9.1Tahap Input 1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( EFE ) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
  • 42. 46 2. Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE ) Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal. Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevalusi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area- area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting daripada angka yang sebenarnya. Mirip dengan Matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif ( Competitive Profile Matrix-CPM ). 3. Matriks Profil Persaingan ( CPM ) Matriks Profil Persaingan mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Dalam matriks ini bobot dan nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Tetapi faktor penentu keberhasilan ( Critical Success Factor – CSF ) dalam CPM mencakup isu eksternal dan internal.2.1.9.2Tahap Pencocokan 1. Matriks TOWS Matriks Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ( TOWS Matriks ) adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO ( Kekuatan-Peluang ), WO ( Kelemahan-Peluang ), ST ( Kekuatan- Ancaman ), WT ( Kelemahan-Ancaman ). Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan
  • 43. 47 untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.2. Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategi (SPACE) Matriks strategi positioning and action evaluation ( SPACE ) terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservativ, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal ( kekuatan keuangan [ FS-Financial Strength ] dan keunggulan kompetitif [ Ca-Competitive Advantage ] ) dan dua dimensi eksternal ( stabilitas lingkungan [ ES-Environmental Stability] dan kekuatan industri [IS-Industry Strength] ). Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan.3. Matrikks Boston Consulting Group ( BCG ) Matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaan antara divisi dalam arti posisi pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri. Matriks BCG membantu organisasi multidivisi mengelola posisinya dengan meneliti posisi pangsa dan kecepatan pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap seluruh divisi yang lain dalam organisasi. Divisi yang terletak dalam kuadran I matriks BCG disebut Tanda Tanya, kuadran II disebut Bintang, kuadran III Sapi Perah dan kuadran IV disebut Anjing.
  • 44. 484. Matriks Internal-Eksternal ( IE ) Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : Total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Dari total nilai yang diberi bobot dari setiap divisi dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi. Pada sumbu x matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu y, total nilay EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggan rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian utama yang memiliki dampak strategis berbeda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel 1,2, atau 4 dapat disebut kukuh dan membangun strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk). Kedua, divisi yang masuk dalam sel 3,5,7 paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel 6,8, atau 9 paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. Organisasi – organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel 1 dalam matriks IE.5. Matriks Grand Strategy Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi dari matriks strategi besar. Perusahaan yang berada di kuadran I matriks strategi besar berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini, konsentrasi terus menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan juga produk (pengembanga produk) merupakan strategi yang tepat.
  • 45. 49 Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing dengan efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang digunakan perusahaan ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Perusahaan di kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan tersebut harus mebuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Penghematan biaya dan aset yang ekstensif (rasionalisasi) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang bidang yang berbeda (diversifikasi). Perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan – perusahaan tersebut mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program – program diversifikasi ke bidang – bidang pertumbuhan yang lebih menjanjikan. Perusahaan di kuadran ini mempunyai ciri – ciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan – kebutuhan internal yang terbatas dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, atau diversifikasi horizontal yang berhasil. Perusahaan di kuadran ini dapat melakukan usaha patungan.2.1.9.3Tahap Keputusan Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatu yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan. Teknik tersebut adalah matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM).
  • 46. 502.1.10 Metode Penelitian Menurut Malhotra yang dikutip oleh Husein Umar ( 2003: p38 ) desain penelitian dapat dibagi menjadi tiga macam, yaitu : 1. Desain Eksploratif ( penjajakan ) Beberapa diantara kegunaan penelitian penjajakan misalnya adalah untuk mengetahui apakah permasalahan yang akan diteliti dianggap masih relatif baru atau belum jelas, untuk mengetahui apakah ada variabel-variabel penting yang mungkin belum diketahui atau belum terdefinisi dengan baik, untuk mengetahui apakah riset yang akan dilakukan layak, atau apakah periset mampu melakukan suatu riset tertentu atau sebaliknya. Riset dengan desain ini tidak sampai pada tahapan penyimpulan hasil karena tujuan riset ini cenderung untuk menjawab mengenai what-nya. 2. Desain Deskriptif Riset yang bersifat paparan ini ditujukan untuk mendeskripsikan hal-hal yang ditanyakan dalam riset, seperti siapa, yang mana, kapan, di mana, dan mengapa. Strudi dengan desain ini dapat dilakukan secara sederhana atau rumit. Peneliti dituntut untuk meakukan riset dengan standar yang layak, baik dalam perencanaannya maupun pelaksanaannya. Misalnya, suatu perencanaan atau hipotesis bersifat univariate, dimana peneliti menanyakan suatu hal mengenai variabel tertentu, seperti mengenai besar, menarik, bentuk, dan sebagainya. Bahkan riset akan lebih menarik pada pencarian hubungan-hubungan bivariate maupun multivariate.
  • 47. 51 3. Desain Kausal Desain kausal berguna untuk mengukur hubungan antara variabel riset, atau untuk menganalisis bagaimana pengaruh suatu variabel terhadap variabel lainnya. Sifat hubungan yang mungkin terjadi diantara variabel-variabel ini ada tiga kemungkinan yaitu simetris, asimetris, dan timbal-balik. Dikatakan simetris jika dua variabel berfluktuasi bersamaan tetapi kita menganggap diantara keduanya tidak ada hubungan apa-apa. Hubungan tibal-balik terjadi bilamana dua variabel saling mempengaruhi atau memperkuat satu sama lain. Misalnya, adanya kenaikan gaji mengakibatkan bertambahnya kepuasan kerja, lalu bisa jadi produktivitas meningkat, lalu volume penjualan naik dan ujung-ujungnya dapat menghasilkan peningkatan penjualan dan keuntungan bersih. Hubunngan asimetris adalah hubungan yang terjadi akibat dari variabel bebas terhadap variabel tidak bebasnya. Kegunaan desain kausal adalah untuk riset yang bersifat eksperimen.2.2 Kerangka Pemikiran Menurut Drucker, Seperti yang dikutip oleh Heller ( 2003,p74), Drucker menyebut inovasi sebagai ”peralatan khusus wirausahawan”. Mengerjakan hal baru, atau mengerjakan hal yang lama dengan cara yang baru, adalah cara-cara yang dilakukan wirausahawan untuk ” mengeksploitasi perubahan sebagai sebuah peluang bisnis yang berbeda atau jasa yang berbeda ”. Dari ungkapan diatas penulis ingin menganalisis strategi inovasi pengembangan usaha PT. Jaya Kreasi Indonesia melalui kondisi eksternal dan internal perusahaan menggunakan dengan metode analisis SWOT, Matriks TOWS, Matriks SPACE, ,Matriks IE dan tingkat pertumbuhan
  • 48. 52pasar menggunakan matriks BCG dan Grang Strategi untuk menentukan alternatifstrategi bisnis yang tepat untuk pengembangan usaha. PT. Jaya Kreasi Indonesia Tingkat Kondisi EksternalPersaingan Usaha pertumbuhan & perusahaan Internal Perusahaan Matriks BCG, Analisis SWOT Grand Strategi Matching Strategy QSPM (Matriks SWOT, SPACE, IE) Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Gambar 2.4 Alur Pemikiran

×