Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
STRATEGICMANAGEMENT
CASE STUDY : PT. Unilever Indonesia, Tbk.
A. Sejarah Unilever
Maju bersama Unilever Indonesia selama l...
STRATEGICMANAGEMENT
2
Unilever Overseas Holdings Limited pada tanggal 21 Januari 2004. Pada tanggal 30 Juli 2004,
perusaha...
STRATEGICMANAGEMENT
3
Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources
Berhad, untuk me...
STRATEGICMANAGEMENT
4
•ImportolehVanDenBergh,Jurgendan Brothers.1920 - 1930
•Pabriksabun - ZeepfabriekenNV Leveryangdibuat...
STRATEGICMANAGEMENT
5
B. Contoh-Contoh Produk Unilever
STRATEGICMANAGEMENT
6
C. Struktur Perusahaan
D. Visi, Misi, Tujuan
 Misi
Pernyataan misi dari Unilever adalah sebagai ber...
STRATEGICMANAGEMENT
7
kurang dari 200 kata tetapi cakupannya cukup luas, sehingga memungkinkan untuk
perumusan dan pemikir...
STRATEGICMANAGEMENT
8
5. Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan
122.922.553 ...
STRATEGICMANAGEMENT
9
Dari Competitive Profile Matrix (CPM) PT. Unilever Indonesia, Tbk tersebut kita dapat
mengetahui bah...
STRATEGICMANAGEMENT
10
Opportunities yang harus dimanfaatkan dengan optimal adalah kondisi kuatnya pertumbuhan
ekonomi di ...
STRATEGICMANAGEMENT
11
Berikut adalah External Factors Evaluation (EFE) PT. Unilever Indonesia, Tbk
STRATEGICMANAGEMENT
12
H. Identifikasi Organisasi: Strengths And Weaknesses
 Strengths
1. Kinerja keuangan perusahaan yan...
STRATEGICMANAGEMENT
13
I. Internal Factor Matrix (IFE)
Berikut adalah Internal Factors Evaluation (IFE) PT. Unilever Indon...
STRATEGICMANAGEMENT
14
penting karena menurut pandangan resource-based view, factor eksternal berpengaruh secara
langsung ...
STRATEGICMANAGEMENT
15
Strengths : Weaknesses :
SWOT
MATRIX
1. Kinerjakeuanganperusahaanyangstabildancenderung
menaikterli...
STRATEGICMANAGEMENT
16
2. Pertumbuhanekonomi yangkuatdi
wilayahpulau-pulauseperti Sumatera,
Bali,Kalimantan,NusaTenggara,
...
STRATEGICMANAGEMENT
17
mata uang asing.
3. Melemahnyadayabeli konsumen.
4. Maraknya pemalsuandan
penyelundupanprodukdari C...
STRATEGICMANAGEMENT
18
PresidenDirektur
Chief
Financial
Officer
Direktur
Home
Care
Direktur
Personel
Care
Direktur
Foods
D...
STRATEGICMANAGEMENT
19
Dengan mengacu pada Analysis Factor Internal dan External secara sistematis yang
telah dilakukan se...
STRATEGICMANAGEMENT
20
Dalam rangka meminimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan menanggulangi
ancaman yang muncul,...
STRATEGICMANAGEMENT
21
Berikut adalah Boston Consulting Group (BCG) PT. Unilever Indonesia, Tbk :
3) I-E Matrix
Sebelum me...
STRATEGICMANAGEMENT
22
Berikut adalah Internal Factors Evaluation External Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
Matriks in...
STRATEGICMANAGEMENT
23
and Ice Cream dapat lebih meningkatkan kinerjanya dalam hal memposisikan diri di
tengah industri ma...
STRATEGICMANAGEMENT
24
Matriks ini mengindikasikan bahwa kedua divisi telah mampu memanfaatkan
kekuatan-kekuatan yang dimi...
STRATEGICMANAGEMENT
25
maintain. Dengan posisi ini, PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat melakukan market
penetration dan pr...
STRATEGICMANAGEMENT
26
Berikut adalah Space Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
STRATEGICMANAGEMENT
27
Berikut adalah Quantitative Strategic Planning Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
STRATEGICMANAGEMENT
28
4) Space Matrix
Dimensi internal yang berpengaruh dalam analisis posisi strategis perusahaan dalam
...
STRATEGICMANAGEMENT
29
Berikut adalah Matrix Space PT. Unilever Indonesia, Tbk :
Berdasarkan hasil tari tabel matris space...
STRATEGICMANAGEMENT
30
berproduksi secara efisien). Kapasitas produksi dua divisi bisnis yanti Home and
Personal Care dan ...
STRATEGICMANAGEMENT
31
Berikut adalah Quantitative Strategic Planning Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
8) Implementasi...
STRATEGICMANAGEMENT
32
product development, backward integration, forward integration, horizontal integration.
Di posisi c...
STRATEGICMANAGEMENT
33
K. Implementasi Strategi Tahun s/d tahun 2013
a. Market Penetration
Dalam penetrasi pasar, ada tiga...
STRATEGICMANAGEMENT
34
 Peningkatan kinerja, pemberian motivasi dan insentif tertentu bagi tim penjualan,
tim pramuniaga ...
STRATEGICMANAGEMENT
35
 Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. telah menandatangani
perjanjianbersyarat dengan PT U...
STRATEGICMANAGEMENT
36
 Laporan keuangan
PT Unilever Indonesia Tbk (“Unilever Indonesia”) dan Entitas Anak melaporkan
pen...
STRATEGICMANAGEMENT
37
memiliki pangsa pasar tinggi, pada umumnya tidak mengundurkan semangat iklan dan
promosi. Hal ini m...
STRATEGICMANAGEMENT
38
Persaingan di kategori produk consumer goods semakin ketat. Untuk
mempertahankan posisi, Unilever m...
STRATEGICMANAGEMENT
39
M. Kesimpulan
Tahapan strategi seperti formulasi, implementasi dan evaluasi sebenarnya merupakan
ba...
STRATEGICMANAGEMENT
40
Strategi Fungsional
A. Pengembangan SDM
1. Evaluasi
Sepanjang 2013, Unilever terus mengembangkan pi...
STRATEGICMANAGEMENT
41
A Better Store, Every Day, Everywhere—di tahun 2013, Customer Development terus
masuk ke pasar-pasa...
STRATEGICMANAGEMENT
42
sekaligus menumbuhkan kemampuan wirausaha mereka, telah menjadi inti dari strategi
pertumbuhan berk...
STRATEGICMANAGEMENT
43
Pedoman Bisnis Unilever Indonesia atau Code of Business Practice (CoBP) melengkapi
PKB dengan merum...
STRATEGICMANAGEMENT
44
serangkaian tindakan serius untuk meningkatkan produktivitas melalui reorganisasi
berbagai departem...
STRATEGICMANAGEMENT
45
terbatas. Unilever sering menggunakan strategi ini dan telah terbukti dapat meningkatkan
omset penj...
STRATEGICMANAGEMENT
46
advertising ini memang cukup besar bagi suatu perusahaan tetapi Unilever sangat
memperhatikan adver...
STRATEGICMANAGEMENT
47
strategi untuk meningkatkan penjualan pada pembentukan brand image dan pemasaran
yang baik.
L. Supp...
STRATEGICMANAGEMENT
48
efisiensi pemakaian barang-barang konsumsi. Untuk mengimbangi kenaikan biaya listrik
sebesar 15%, k...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Strategic Unilever

19,440 views

Published on

Case Study Unilever, Strategic Management

Published in: Economy & Finance
  • Be the first to comment

Strategic Unilever

  1. 1. STRATEGICMANAGEMENT CASE STUDY : PT. Unilever Indonesia, Tbk. A. Sejarah Unilever Maju bersama Unilever Indonesia selama lebih dari tujuh puluh tahun PT. Unilever Indonesia, Tbk. (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn. Andriaan Hendrik Van Ophuijsen. PT. Unilever Indonesia, Tbk. merupakan salah satu perusahaan Fast Moving Consumer Goods (FMCG) terkemuka di Indonesia. Rangkaian produk Perseroan mencakup produk Home and Personal Care serta Foods and Refreshment ditandai dengan brand-brand terpercaya dan ternama di dunia, antara lain Wall’s, Lifebuoy, Vaseline, Pepsodent, Lux, Pond’s, Sunlight, Rinso, Blue Band, Royco, Dove, Rexona, Clear, dan lain-lain. Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan mengadakan perjanjian dengan PT. Anugrah Indah Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT. Anugrah Lever (PT. AL) yang bergerak di bidang pembuatan, pengembangan, pemasaran dan penjualan kecap, saus cabe dan saus-saus lain dengan merk dagang Bango, Parkiet dan Sakura dan merk-merk lain atas dasar lisensi perusahaan kepada PT. AL. Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources Berhad, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT. Technopia Lever yang bergerak di bidang distribusi, ekspor dan impor barang-barang dengan menggunakan merk dagang Domestos Nomos. Pada tanggal 7 November 2003, Texchem Resources Berhad mengadakan perjanjian jual beli saham dengan Technopia Singapore Pte. Ltd, yang dalam perjanjian tersebut Texchem Resources Berhad sepakat untuk menjual sahamnya di PT. Technopia Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd. Dalam Rapat Umum Luar Biasa perusahaan pada tanggal 8 Desember 2003, perusahaan menerima persetujuan dari pemegang saham minoritasnya untuk mengakuisisi saham PT. Knorr Indonesia (PT. KI) dari Unilever Overseas Holdings Limited (pihak terkait). Akuisisi ini berlaku pada tanggal penandatanganan perjanjian jual beli saham antara perusahaan dan
  2. 2. STRATEGICMANAGEMENT 2 Unilever Overseas Holdings Limited pada tanggal 21 Januari 2004. Pada tanggal 30 Juli 2004, perusahaan digabung dengan PT. KI. Penggabungan tersebut dilakukan dengan menggunakan metode yang sama dengan metode pengelompokan saham (pooling of interest). Perusahaan merupakan perusahaan yang menerima penggabungan dan setelah penggabungan tersebut PT. KI tidak lagi menjadi badan hukum yang terpisah. Penggabungan ini sesuai dengan persetujuan Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) dalam suratnya No. 740/III/PMA/2004 tertanggal 9 Juli 2004. Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia Tbk. (Unilever) telah menandatangani perjanjian bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (Ultra) sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Perjanjian telah terpenuhi dan Unilever dan Ultra telah menyelesaikan transaksi pada bulan Januari 2008. Unilever pertama kali didirikan di Indonesia pada tahun 1933 yang merupakan perusahaan yang bergerak di bidang Home and Personal Care juga produk makanan dan es krim di Indonesia.Unilever Indonesia menghasilkan produk – produk ternama di dunia seperti Pepsodent, Pond’s, Lux, Lifebuoy, Dove, Sunsilk, Clear, Rexona, Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight, Wall’s, Blue Band, Royco, Bango, dll. Pada masa sekarang, Unilever memiliki tujuan untuk menciptakan masa depan yang cerah untuk membantu kehidupan para customer, selalu menjadi yang terbaik dengan produk dan jasa yang berguna bagi seluruh customer Unilever. Menginspirasi seluruh orang untuk mengambil aksi kecil dalam kehidupannya dan membawa perubahan bagi dunia, dan membangun cara baru untuk melakukan bisnis dengan mengurangi dampak yang negatif bagi lingkungan. Unilever menjual sahamnya pertama kali ke publik pada tahun 1981 dan terdaftar pada pertukaran saham Indonesia sejak 11 Januari 1982. Pada akhir 2011, Unilever menempati posisi keenam yang memiliki saham terbesar di pasar kapitalisasi Indonesia. Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan mengadakan perjanjian dengan PT Anugrah Indah Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Anugrah Lever (PT AL) yang bergerak di bidang pembuatan, pengembangan, pemasaran dan penjualan kecap, saus cabe dan saus-saus lain dengan merk dagang Bango, Parkiet dan Sakura dan merk-merk lain atas dasar lisensi perusahaan kepada PT Al.
  3. 3. STRATEGICMANAGEMENT 3 Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources Berhad, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Technopia Lever yang bergerak di bidang distribusi, ekspor dan impor barang-barang dengan menggunakan merk dagang Domestos Nomos. Pada tanggal 7 November 2003, Texchem Resources Berhad mengadakan perjanjian jual beli saham dengan Technopia Singapore Pte. Ltd, yang dalam perjanjian tersebut Texchem Resources Berhad sepakat untuk menjual sahamnya di PT Technopia Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd. Unilever berusaha mengelola dan mengembangkan bisnis dengan bertanggung jawab dan berinovasi terus menerus. Standar nilai Unilever diatur pada prinsip bisnis yang ada. Nilai – nilai yang ada selalu diterapkan tidak hanya pada Unilever sendiri tetapi juga pada mitra bisnis mereka seperti supplier dan distibutor mereka. Di Indonesia, Unilever memiliki 6 pabrik di kawasan industri Jababeka, Cikarang, Bekasi, dan 2 pabrik di Rungkut Industrias Estate, Surabaya, Jawa Timur, dengan kantor pusat di Jakarta. Produk Unilever terdiri dari sekitar 43 merek dan 1.000 SKU yang dijual. Unilever memiliki jaringan sekitar ratusan ribu distributor outlet di seluruh Indonesia. Produk didistribusikan melalui pusat distribusi sentral, gudang, dan fasilitas lainnya.
  4. 4. STRATEGICMANAGEMENT 4 •ImportolehVanDenBergh,Jurgendan Brothers.1920 - 1930 •Pabriksabun - ZeepfabriekenNV LeveryangdibuatolehTn.Andriaan HendrikVanOphuijsen –Angke,Jakarta. 1933 •Margarin Blue Band dansabunmandi Lux dipasarkandi Indonesia1936 •Nama perseroandiubahmenjadi PT.UnileverIndonesia.Presiden DirekturberkewarganegaraanIndonesiapertama,Yamani Hasan. 1980 •Go publicdanterdaftardi Bursa EfekJakarta.1981 •UnileverIndonesiamenjadiperusahaanterbukadanmelepassahamke publikdenganmendaftarkan15%sahamdi Bursa EfekIndonesia(BEI). 1982 •MendirikanpabrikPersonal Care di Rungkut,Surabaya.Memasukibisnis tehdenganmengakuisisi SariWangi. 1990 •PabrikeskrimWall'sdibukadi Cikarang.ConellodanPaddle Popmuncul di pasar. 1992 •Terjunke bisniskecapdenganmengakuisisi Bango.2000 •Mengakuisisi KnorrIndonesiadari UnileverOverseasHoldingLtddan menggabungkannyadenganUnileverIndonesia. •Memindahkanpabrikprodukperawatanrambutdari Rungkutke Cikarang. 2004 •Membangunpabrikperawatankulit(SkinCare) terbesarse-Asiadi Cikarang. •Memasuki bisnisminumansari buahdenganmengakuisisi merkBuavita dan GOGO. SAPdiimplementasikandi seluruhUnileverIndonesia. 2008 •Perusahaanmemasuki bisnispemurnianairdenganmeluncurkanPureit.2010 •UnileverIndonesiaberhasilmelipatgandakanbisnisdalamkurunwaktu limatahundan mencatatomsetsebesarlebihdari 2MiliyarEuro 2012 •UnileverIndonesiamemperingati80tahun perjalananUnileverIndonesia denganmeluncurkan"ProjectSunlight"untukmenginspirasimasyarakat agar bergabungdalammenciptakanmasadepanyanglebihcerahbukan hanyabagi anak-anak,tetapi jugabagi generasi masadepan. 2013
  5. 5. STRATEGICMANAGEMENT 5 B. Contoh-Contoh Produk Unilever
  6. 6. STRATEGICMANAGEMENT 6 C. Struktur Perusahaan D. Visi, Misi, Tujuan  Misi Pernyataan misi dari Unilever adalah sebagai berikut : “Kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari. Kami membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup melalui brand dan layanan yang baik bagi mereka dan orang lain. Kami menginspirasi masyarakat untuk melakukan langka kecil setiap harinya yang bila digabungkan bisa mewujudkan perubahan besar bagi dunia. Kami senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan kami tumbuh dua kali lipat sambil mengurangi dampat terhadap lingkungan.” Misi perusahaan akan dianalisis menurut sembilan kriteria unsur misi yang baik menurut Fred R. David : Organization PT. Unilever, Tbk. Customer Yes Products or Services Yes Markets Yes Technology No Concern for Survival, Growth, and Profitability No Philosophy Yes Self – Concept Yes Concern for Public Image No Concern for Employee No Misi PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi sembilan kriteria unsur misi yang baik menurut Fred R. David. Dalam misi tersebut unsur Technology, Concern for Survival, Growth and Profitability, Philosophy, Concern for Public Image, and Concern for Employees. Meskipun demikian misi tersebut cukup menjawab pertanyaan “What is Our Business?”. Misi Unilever memberikan gambaran bahwa Unilever bergerak di bidang bisnis pemenuhan kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari. Misi tersebut termuat dalam
  7. 7. STRATEGICMANAGEMENT 7 kurang dari 200 kata tetapi cakupannya cukup luas, sehingga memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreativitas manajemen, serta dapat menyatukan perbedaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu, atau kelompok individu yang memiliki investasi khusus atau klaim terhadap perusahaan. Misi tersebut mampu menciptakan rasa dan emosi yang positif tentang organisasi, memberikan kesan organisasi itu sukses, memiliki arah, dan pantas untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi dari semua kelompok sosial ekonomi. Dalam misi Unilever disebutkan bahwa Unilever berusaha memberikan yang terbaik bagi konsumen, yaitu dengan membuat konsumen merasa nyaman. berpenampilan baik, dan lebih menikmati hidup sehingga tampak bahwa organisasi ini memiliki dedikasi dan pantas diperjuangkan kesuksesannya.  Visi Visi Unilever adalah : Untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari Indonesia dengan menyentuh kehidupan setiap orang Indonesia setiap harinya. Visi Unilever telah memenuhi kriteria visi yang baik. Visi tersebut mampu untuk memberikan jawaban atas pertanyaan mendasar “What do we want to become?”. Visi tersebut telah mampu memberikan gambaran mengenai apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang yaitu menjadi pilihan utama baik bagi konsumen, maupun masyarakat. Visi Unilever juga singkat (dalam satu kalimat) dan padat. E. Identifikasi Eksternal: Opportunities And Threats  Opportunities : 1. Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3%. 2. Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Bali, Kalimantan, Nusa Tenggara, Sulawesi, dan Papua. 3. Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen. 4. Banyakanya pemain pasar nasional yang belum memiliki cara produksi kosmetik yang baik.
  8. 8. STRATEGICMANAGEMENT 8 5. Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50,1%) perempuan. 6. Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods. 7. Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1. 8. Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83%.  Threats : 1. Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan yang berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia, dan komoditas lainnya. 2. Instabilitas nilai tukar rupiah terhadapa mata uang asing. 3. Melemahnya daya beli konsumen. 4. Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina. 5. Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk. 6. Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri. 7. Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina. 8. Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri. 9. Adanya campaign againt unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan komunitas orang utan. 10. Produk pesaing dengan harga lebih rendah. F. Competitive Profile Matrix (CPM) Competitive Profile Matrix (CPM), merupakan alat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Critical Success Factor (CSF) dari matrix ini mencakup isu eksternal dan internal. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Berikut adalah Competitive Profile Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
  9. 9. STRATEGICMANAGEMENT 9 Dari Competitive Profile Matrix (CPM) PT. Unilever Indonesia, Tbk tersebut kita dapat mengetahui bahwa Unilever memiliki posisi yang kuat sebagai pemimpin dalam pasar, seperti diindikasikan total nilai tertimbangnya sebesar 3,65 yang merupakan nilai tertinggi dibandingkan pesaingnya yaitu, Wings Group, P&G, dan Kao. Diantara pesaing-pesaing tersebut Kao menempati posisi terlemah. Dalam matrix tersebut dapat dilihat pula Critical Success Factor (CSF) berupa iklan, merupakan hal yang terpenting, dapat dilihat dari bobotnya yaitu 0,20. Advertising, Management, Customer Loyality, Global Expansion, Sales Distribution dan Customer Service Unilever adalah superior dengan peringkat keempatnya. Karena memiliki banyak Critical Success Factor (CSF), Unilever memiliki keunggulan kompetitif dan menjadi pemimpin di pasaran. G. External Factor Matrix (EFE) External Factor Evaluation (EFE) matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. External Factor Evaluation (EFE) matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki total nilai tertimbang 3,30 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi upper average dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan peliang eksternal.
  10. 10. STRATEGICMANAGEMENT 10 Opportunities yang harus dimanfaatkan dengan optimal adalah kondisi kuatnya pertumbuhan ekonomi di wilayah pulau Sumatera, Bali, Kalimantan, Nusa Tenggara, Sulawesi, dan Papua serta tingginya tingkat ketergantungan masyarakat atas produk berupa consumer goods. Langkah-langkah yang dapat dilakukan PT. Unilever Indonesia, Tbk. adalah dengan meningkatkan kapasitas produksi dan kualitas distribusi produk. Potensi kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan-bahan dari berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya harus disikapi secara profesional, tidak dengan semerta-merta menaikkan harga, namun dapat diatasi dengan efisiensi produksi kemasan, misalnya. Tren munculnya pesaing yang berasal dari produk luar negeri lebih baik ditengarai dengan menjalin hubungan baik secara spiritual, emosional dan intelektual dengan konsumen untuk menjaga loyalitasnya baik dengan promosi above the line maupun below the line.
  11. 11. STRATEGICMANAGEMENT 11 Berikut adalah External Factors Evaluation (EFE) PT. Unilever Indonesia, Tbk
  12. 12. STRATEGICMANAGEMENT 12 H. Identifikasi Organisasi: Strengths And Weaknesses  Strengths 1. Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%, 11%, dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%), arus kas bersih dari aktivitas operasi (Rp. 2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp 1.640 miliar; Rp 215), laba bersih (Rp1,964 Trilliun), laba bersih per saham (Rp 257), price to earning ratio (23,3 kali). 2. Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream. 3. Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, konsumen, dan distributor untuk menghantarkan produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan. 4. Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menarik. 5. Tingginya investasi sebesar Rp 677 miliar untuk pembelanjaan modal. 6. Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di segenap jajaran. 7. Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal. 8. Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia. 9. Sahamnya memiliki level beta 0,7.  Weakness 1. Growth omzet penjualan dibawah rata-rata industri. 2. Jumlah karyawan yang tambun. 3. Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu. 4. Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah. 5. Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan. 6. Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting departemen dengan lini produk. 7. Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu.
  13. 13. STRATEGICMANAGEMENT 13 I. Internal Factor Matrix (IFE) Berikut adalah Internal Factors Evaluation (IFE) PT. Unilever Indonesia, Tbk : Internal Factor Evaluation (IFE) matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal. Data internal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan manajemen, pemasaran dan distribusi, keuangan, operasi dan produksi, research and development, sistem informasi manajemen, serta data eksternal relevan lainnya. Hal in
  14. 14. STRATEGICMANAGEMENT 14 penting karena menurut pandangan resource-based view, factor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Internal Factor Evaluation (IFE) matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki total nilai tertimbang 3,03 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi upper avarage dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan kekuatan dan menanggulangi kelemahan internal. Strength yang paling harus diperhatikan dan dimanfaatkan oleh perusahaan adalah kekuatan kinerja keuangannya dan posisinya sebagai market leader di insutri consumer goods. Sehingga, strategi apapun yang kemudian diterapkan perusahaan harus dapat mengakomodasi dan mendukung baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja keuangannya. Tidak hanya kinerja keuangan, namun bagaimana strategi tersebut dapat mempertahankan posisi PT. Unilever Indonesia, Tbk. sebagai pemimpin pasar. Kelemahan yang harus diwaspadai dengan porsi agak besar adalah bagian terlalu besarnya jumlah pegawai PT. Unilever Indonesia, Tbk. dan bentuk struktur organisasi yang terkadang menyulitkan pengambilan keputusan dalam hal memecahkan masalah. Kedua kelemahan ini, diusahakan semaksimal mungkin agar tidak mempengaruhi kinerja perusahaan dalam memberikan produk yang layanan terbaik bagi konsumen, pemegang saham, pemerintah maupun pihak-pihak lain yang terkait. J. Strategy Formulation -- SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, I-E Matrix, Grand Strategy Matrix, dan QSPM -- 1) SWOT Matrix SWOT matrix merupakan alat pencocokan yang penting yang dapat membantu manajer untuk mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO (strengths-opportunities) strategies, WO (weaknesses-opportunities) strategies, ST (strengths-threats) strategies, dan WT (weaknesses-threats) strategies. Berikut matriks SWOT dari PT. Unilever Indonesia, Tbk.:
  15. 15. STRATEGICMANAGEMENT 15 Strengths : Weaknesses : SWOT MATRIX 1. Kinerjakeuanganperusahaanyangstabildancenderung menaikterlihatdari tetapmeningkatnyapertumbuhan penjualan(13%,11%, dan19%), pertumbuhanlababersih (14%),marjinlababersih(15%),marjinlabakotor(50,2%), arus kasbersihdari aktivitasoperasi (Rp.2.250 miliar), pembayarandividen(Rp1.640 miliar;Rp215), lababersih (Rp1,964 Trilliun),lababersihpersaham(Rp257), price to earningratio(23,3 kali). 2. Adanyakenaikanpangsapasaruntukkategori-kategori pentingseperti Face Care,SavourydanIce Cream. 3. Perencanaanbaikdankerjasamaeratdenganpara pemasok,konsumen,dandistributoruntuk menghantarkanproduk-produkdari pabrikke tempat- tempatpenjualan. 4. Alokasi pembelanjaaniklandanpromosi yangtinggi yang cenderungmenarik. 5. Tingginyainvestasi sebesarRp677 miliaruntuk pembelanjaanmodal. 6. Memiliki timyangterdiri orang-orangberdedikasi,terampil dan termotivasi di segenapjajaran. 7. Tingginyaalokasi Capital Expenditure yangberasaldari dana keuanganinternal. 8. Pemimpinpasarconsumergoodsdi Indonesia. 9. Sahamnyamemiliki level beta0,7. 1. Growthomzetpenjualandibawahrata-rata industri. 2. Jumlahkaryawanyangtambun. 3. Birokrasi yangpanjangkarenakebijakan sentralisasiyangmenyebabkanUnilever Indonesiatidakbisabegitusajamemutuskan sesuatu. 4. MayoritasprodukUnilevermemiliki entry barrieryangrendah. 5. Lambatnyakonsolidasi interndalam pengambilankeputusan. 6. Strukturmatriksyangmenjadikansulitnya koordinasi kegiatanantardepartemen, komunikasiyangtidakefektif,resolusi konflik antar supportingdepartemendenganlini produk. 7. Ketidakjelasansertifikasihalal untukproduk tertentu. Opportunities : Strenght-OpportunityStrategies : Weaknesses-OpportunityStrategies: 1. Stabilitasekonomi yangrelatif baik denganpertumbuhanyang menggembirakanbagi ekonomi Indonesiasebesar6,3%. 1. Ekspansi perusahaandalamrangkamemicupertumbuhan kinerja,terutamaprodukkategori Face Care,Savoury,dan Ice Cream. (S1, S2, S5, S6, S7, S8; O1, O2, O4, O5, O7, O8) 1. BalancedBusinessStrategy (BBS)dan BalancedBusinessPlan(BBP) dalambentuk yanglebihhandydalamrangkamenunjang kinerjaperusahaan.
  16. 16. STRATEGICMANAGEMENT 16 2. Pertumbuhanekonomi yangkuatdi wilayahpulau-pulauseperti Sumatera, Bali,Kalimantan,NusaTenggara, Sulawesi, danPapua. 3. Tingginyakepuasankonsumenterlihat dari predikatprimaindekskepuasan konsumen. 4. Banyakanyapemainpasarnasional yang belummemilikicaraproduksi kosmetik yang baik. 5. Luasnyapotential marketsekitar250 juta tepatnya122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50,1%) perempuan. 6. Tingginyatingkatketergantungan masyarakatakan jenisprodukconsumer goods. 7. Rekomendasi investasi padasaham denganlevel betadi bawah1. 8. Tinggi danstabilnyatingkatkesetiaan masyarakatatas produkconsumergoods 83%. 2. Dengankampanye slogan,mengeluarkanbeberapaproduk sejenisdalamsegmentasi pasaryangberbeda,bersaing langsungdenganproduksejenisyangdimiliki pesaing. (S1, S3, S4, S6; O3, O4, O8) 3. Meningkatkanpromosidanmenjagasupplychaindengan memaksimalkanjaringandistribusidi berbagai daerah. (S3, S4, S6; O5, O6, O8) 4. Akusisi terhadapbrandyangtelahmempunyai image. (S1, S4, S6, S8; O1, O4, O5, O6, O8) (W1, W2, W4, W5; O2, O3, O4, O5, O6, O8) 2. Outsourcingkepadaperusahaanyang pabrikasi produksertapenilaianprestasi karyawansecaraobjektif. (W1, W2, W4, W5; O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8) 3. Inovasi produkdanmemperjelassertifikasi halal terutamadalamprodukmakanandan face care untukpeningkatankepuasan konsumen. (W6; O3, O5, O6, O8) Threats : Strenght-Threats Strategies : Weakness-ThreatStrategies: 1. Adanyakenaikanbiayabahanbakudan bahan kemasanseperti minyakkelapa sawit,gulakelapadanbahan yang berbahandasar petroleumyang disebabkanolehkenaikanhargaminyak, bahan kimia,dankomoditaslainnya. 2. Instabilitasnilai tukarrupiahterhadap 1. Strategi agresif denganmemasarkanprodukdenganharga yang lebihterjangkau. (S1, S2, S3, S4, S6; T3, T5, T10) 2. Efisiensi Costdengantetapmengutamakankualitas 1. Perbaikan system Corporate Governance menjadi lebih baik. (W1, W2, W4, W5; T2, T3) 2. Mengembangkanprogrammentalitasmake it
  17. 17. STRATEGICMANAGEMENT 17 mata uang asing. 3. Melemahnyadayabeli konsumen. 4. Maraknya pemalsuandan penyelundupanprodukdari Cina. 5. Rendahnyainfrastrukturyangmemadai berupajalanyangmenyebabkan tingginyabiayapemasaranproduk. 6. Adanyapenghapusansubsidi BBMbagi industri. 7. Tidakkonsistennyapasokangasdari Pertamina. 8. Adanyatrenperubahangaya hidup masyarakatdari produktradisional- nasional menjadi produk-produkluar negeri. 9. Adanyacampaignagaintunileveroleh Greenpeace akibatpenggundulanhutan yang membahayakankomunitasorang utan. 10.Produkpesaingdenganhargalebih rendah. produkdan lingkungan. (S1, S3, S6; T1, T2, T6, T7, T9) 3. Inovasi produkdengankelasyanglebihtinggi untuk mengantisipasi sindromkonsumsi produkluarnegeri. (S1, S3, S4, S6, S8; T3, S8) mine dancan do dan UnileverTrainingCenter. (W2, W4, W5; T3, T4) 3. Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke konsumen dengan cost seekonomis mungkin. (W5; T1, T2, T5, T8) 4. Menggunakan Bussiness Intelligence untuk mengetahui kekuatan dan posisi pesaing. (W2, W3, W4, W5, W6; T4, T8, T10)
  18. 18. STRATEGICMANAGEMENT 18 PresidenDirektur Chief Financial Officer Direktur Home Care Direktur Personel Care Direktur Foods Direktur Ice Cream & Marketing Service Direktur Suppy Chain Customer Development Human Resource Direktur & Sekretaris Perusahaan External Relations Internal Audit  Finance& Accounting  Corporate Managemen t Accounting  Business System, IT & ERP  Legal Services  Comercial Home Care.  Marketing Home Care  Comercial Personal Care  Marketing Personal Care  Comercial Foods  Foods Solutions Business Unit  Marketing Foods  Comercial Ice Cream  Marketing Ice Cream  Marketing Services :  CMI  CCM  CAS  Commercial Supply Chain  Customer Services  Supply Management  Quality Assurances & Environment  Supply & Demand Planning  Engineering & Safety  Manufaturing  Logistics  Activation Implementation Management  Sales Operations  Customer Marketing & Trade Category Management  Commercial Customer Development  Customer Development Management  Corporate General Affairs  HR Business Partners  Industrial Relations  Experties Team :  Talent  Learnig  Remunerations  Service Delivery Centre  Medical Services  Corporate Communicat ion  Unilever Indonesia Foundation  Investor Realtions
  19. 19. STRATEGICMANAGEMENT 19 Dengan mengacu pada Analysis Factor Internal dan External secara sistematis yang telah dilakukan sebelumnya, kita dapat menggunakan Matriks SWOT untuk merumuskan strategi perusahaan yang tepat untuk dapar memaksimalkan kekuatan (strengths) dan memanfaatkan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan menghindari ancaman (threats). Dengan demikian kita bisa dengan jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Berdasarkan SWOT Matriks (diatas) dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategism yang dijabarkan sebagai berikut : Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan strategi sebagai berikut : 1. Ekpansi perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja, terutama untuk produk katedori Face Care, Savoury dan Ice Cream. 2. Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam segmentasi pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan produk sejenis yang dimiliki pesaing. 3. Meningkatkan promosi dan menjaga supply chain dengan memaksimalkan jaringan distribusi di berbagai daerah. 4. Akuisisi terhadap brand yang telah mempunyai image. Dalam rangka minimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan strategi berupa : 1. Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP) dalam bentuk yang lebih handy dalam rangka menunjang kinerja perusahaan. 2. Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta penilaian prestasi karyawan secara objektif. 3. Inovasi produk dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam produk makanan dan Face Care untuk peningkatan kepuasan konsumen. Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan menanggulangi ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa : 1. Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang lebih terjangkau. 2. Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan lingkungan. 3. Inovasi produk dalam kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi sindrom konsumsi produk luar negeri.
  20. 20. STRATEGICMANAGEMENT 20 Dalam rangka meminimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan menanggulangi ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa : 1. Perbaikan sistem Corporate Governance menjadi lebih baik. 2. Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do serta Unilever Training Centre. 3. Inisialisasi produk yang lebih kuat untuk mencegah pemalsuan dengan tetap mempertahankan kualitas. 4. Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke konsumen dengan cost seekonomis mungkin. 5. Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan dan posisi pesaing. 2) BCG Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki 2 divisi yaitu Home & Personal Care dan Food & Ice Cream. Berdasarkan Boston Consulting Group (BCG) Matrix, divisi Home & Personal Care memiliki kontribusi terbesar dalam persentase penjualan yaitu 78% dari total revenue Rp. 12.545 Milyar, dengan growth rate rata-rata sebesar 22% sedangkan Divisi Food & Ice Cream hanya 22% dan growth rate sebesar 19%. Sesuai dengan diagram BCG Matrix, Divisi Home & Personal Care dianggap sebagai stars karena memiliki kontribusi pertumbuhan penjualan yang besar dengan pangsa pasar yang relatif besar juga, sedangkan divisi Food & Ice Cream dianggap sebagai Cash Cows karena tingkat pertumbuhan penjualannya lebih rendah tapi mempunyai pangsa pasar yang relatif tinggi. Dengan posisi stars, PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat memilik untuk melakukan strategi seperti market penetration, market development, product development, backward integration. forward integration, horizontal integration, di posisi Cash Cows, dapat mencoba melakukan strategi product development atau concentric diversification.
  21. 21. STRATEGICMANAGEMENT 21 Berikut adalah Boston Consulting Group (BCG) PT. Unilever Indonesia, Tbk : 3) I-E Matrix Sebelum mengidentifikasikan posisi masing-masing divisi dalam Internal External Matrix, sebelumnya akan kita analisis dan klasifikasikan posisi masing-masing divisi menggunakan matriks External Factor Evaluation dan Internal Factor Evaluation, yang keduanya disebut matriks portofolio. Setelah menganalisisnya kita akan mendapatkan nilai rata-rata tertimbangkan untuk dijadikan acuan penentuan posisi. Ukuran dari setiap representasi siklus persentasi konstribusi penjualan dan kontribusi laba dari masing- masing divisi. IE Matrix membutuhkan banyak informasi mengenai divisi.
  22. 22. STRATEGICMANAGEMENT 22 Berikut adalah Internal Factors Evaluation External Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk : Matriks ini mengindikasi bahwa divisi Home and Personal Care lebih dapat memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menanggulangi ancaman-ancaman yang muncul dibandingkan posisi divisi Food and Ice Cream. Secara alamiah, divisi Home and Personal Care lebih baik, memang karena keberadaannya secara waktu lebih teruji. Secara keuangan divisi Home and Personal Care menyumbang 78% dari keseluruhan pendapatan penjualan PT. Unilever Indonesia, Tbk. Sebagai bahan evaluasi, divisi Food
  23. 23. STRATEGICMANAGEMENT 23 and Ice Cream dapat lebih meningkatkan kinerjanya dalam hal memposisikan diri di tengah industri makanan dan es krim dengan memanfaatkan peluang pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Bali, Kalimantan, Nusa Tenggara, Sulawesi, dan Papua misalnya. Berikut adalah Internal Factors Evaluation External Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
  24. 24. STRATEGICMANAGEMENT 24 Matriks ini mengindikasikan bahwa kedua divisi telah mampu memanfaatkan kekuatan-kekuatan yang dimilikinya, walaupun pemanfaatan ini tidak menunjukkan nilai yang begitu maksimal, karena masih berkisar di angka 2. Selanjutnya diharapkan identifikasi kekuataan dan kelemahaan serta penanggulanganya harus dilakukan secara lebih optimal. Sehingga diharapkan setelahnya baik peluang yang menjanjikan peningkatan kinerja maupun ancaman yang dapat merebut pangsa pasar dapat ditangani secara lebih baik, agar PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat mempertahankan posisinya sebagai market leader industri consumer goods. Berikut adalah Internal External Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk : Dengan menggunakan Internal-External Matrix, masing-masing divisi menunjukkan posisi yang berbeda. Divisi Home and Personal Care berada di kuadran II yang tergolong grow and build. Strategi intensive yaitu backward integration, forward integration, horizontal integration, baik diterapkan dalam posisi ini. Sedangkan divisi Food and Ice Cream memperlihatkan posisi di kuadran V yang tergolong hold and
  25. 25. STRATEGICMANAGEMENT 25 maintain. Dengan posisi ini, PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat melakukan market penetration dan product development. Kondisi inilah yang menjadi alasan mengapa divisi Food and Ice Cream lebih banyak melakukan akuisisi atas beberapa produk dibandingkan divisi Home and Personal Care. Hal ini lebih mendukung kegagalan- kegagalan atas peluncuran beberapa produk inovasi hasil kerja research and development. Berikut adalah Space Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
  26. 26. STRATEGICMANAGEMENT 26 Berikut adalah Space Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
  27. 27. STRATEGICMANAGEMENT 27 Berikut adalah Quantitative Strategic Planning Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
  28. 28. STRATEGICMANAGEMENT 28 4) Space Matrix Dimensi internal yang berpengaruh dalam analisis posisi strategis perusahaan dalam matriks ini adalah faktor keuangan seperti return on investment, leverage, turnover, liquidity, working capital, cash flow,).Sedangkan dimensi eksternal seperti kondisi ekonomi, pertumbuhan GDP, inflasi, elastisitas harga, teknologi, dan pertumbuhan industry juga berpengaruh. Berikut adalah Space Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk :
  29. 29. STRATEGICMANAGEMENT 29 Berikut adalah Matrix Space PT. Unilever Indonesia, Tbk : Berdasarkan hasil tari tabel matris space, Unilever mengarah pada kuadran agresif, yang berarti kekuatan keuangannya adalah faktor yang mendominasi industry. 5) Grand Strategy Matrix 1. Sebagai penopang perekonomian negara, konsumsi masyarakat menyokong 80% dari pertumbuhan produk bruto (PDB). 2. Industry consumer goods akan bertahan. Pada pertumbuhan sekitar 10-15 persen. 3. Kebutuhan dan ketergantungan terhadap consumer goods sangat tinggi karena bersifat natural dan universal. 6) Strong Competitive Position 1. Jaringan dan distribusi yang kuat yang terdiri dari 550.000 outlet toko dan warung melalui lebih dari 350 distributor yang handal dan terpercaya, 17 kantor depo penjualan dan dua gudang pusat, dimana secara terus menerus dilakukan pemantauan dan dukungan kepada setiap distributor. 2. Dana intern PT. Unilever Indonesia, Tbk. Untuk keperluan promosi yang hamper tidak terbatas yang sangat sulit disaingi oleh pesaing-pesaingnya. 3. Mempunyai skala ekonomi besar sebagai sebuah perusahaan multinasional yang cukup bagus (ukuran perusahaan yang besar dengan fasilitas produksi dapat
  30. 30. STRATEGICMANAGEMENT 30 berproduksi secara efisien). Kapasitas produksi dua divisi bisnis yanti Home and Personal Care dan Food and Ice Cream sekitar 700.000 ton 4. Kekuatan merek (branding) 5. Unggul dalam diversifikasi produk dan variasi produk turunan. Unilever juga andal dalam strategi persaingan pasar. 6. Dengan citra sebagai perusahaan global yang telah beroperasi di Indonesia selama 75 tahun, PT. Unilever Indonesia, Tbk. Menjadi cermin kekuatan consumer goods. 7. Customer Loyalty Index (ICLU) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata industry cunsomer goods. Karena perusahaan berada di posisi kuadran I, strategi yang bisa diambil adalah Market development, Market penetration, Product development, Forward integration, Backward integration, Horizontal integration, dan Related diversification. 7) Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM Matrix) Setelah melakukan matching up atas beberapa faktor yang ada, tahap selanjutnya dalam memformulasikan strategi yang sebaiknya diterapkan sebuah perusahaan yaitu decision stage atau tahap memutuskan. Dalam tahap ini, dikenal sebuah pendekatan yang disebut dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Sesuai dengan namanya, matriks ini digunakan untuk mengkuantigisir segala kualitas atas kualifikasi sebuah strategi, untuk memudahkan pelilaian kelayakan strategi dalam perjalannya memenuhi target pencapaian tujuan perusahaan. Alternatif-alternatif strategi yang ditampilkan dalam matriks ini berasal dari tahap matching (SWOT Matris, BCG Matrix, IE Matrix, SPACE Matrix hingga Grand Strategy Matrix) dimana semua strategi di generate sebanyak-banyaknya. Dari banyak alternative strategi yang ada, kemudian dianalisis dalam QSPM. Kemudian dilakukan penilaian atas attractiveness dari masing-masing strategi. Penjumlahan nilai secara akumulasi-lah yang kemudian dijadikan acuan bagi para strategis dalam menentukan strategi apakah yang paling efektif dan efisien (faktor ekonomis akan dianalisis menggunakan perhitungan matematis). Hasil dari pemilihan strategi di matriks QSPM, menghasilkan strategi untuk dipilih adalah market penetration yang memiliki skor terbesar).
  31. 31. STRATEGICMANAGEMENT 31 Berikut adalah Quantitative Strategic Planning Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk : 8) Implementasi Strategi BCG Matrix, di posisi stars dengan kondisi high market share, high industry growth, strategi yang tepat adalah yang terkait dengan market penetration, market development,
  32. 32. STRATEGICMANAGEMENT 32 product development, backward integration, forward integration, horizontal integration. Di posisi cash cows, dengan kondisi high market share, low industry growth strategy yang tepat adalah product development. IE Matrix mengindikasikan kuadran IV bagi PT. Unilever Indonesia, Tbk. Yang artinya pendekatan strategi yang harus ditempuh adalah bersifat grow and build baik intensive maupun intengratif. Strategi intensive seperti market penetration, market development, product development dan strategi integrative yaitu backward integration, forward integration, horizontal integration. Space Matrix menyarankan perusahaan melakukan strategi aggressive seperti market penetration, market development, product development, backward integration, forward integration, forward integration horizontal integration, conglomerate-concentric- horizontal diversification. Terakhir, pada grad strategy matrix, PT. Unilever Indonesia Tbk,. Berada pada Quadrant I market penetration, market development, product development, horizontal integration, divestiture, liquidation. Berdasarkan penjelasan sebelumnya, PT.Unilever Indonesa, Tbk. Menerapkan beberapa strategi seperti market penetration, product development, related diversification dan divestiture. Semua strategi ini jelas sesuai secara teoritis dengan hasil generating strategy di tahapan strategu formulation. Dalam perkembangan beberapa tahun selanjutnya, arahan strategi yang sebaiknya diterapkan berkisar di jenis market penetration, market development, product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, diversification, divestiture, bahkan liquidation. Strategi-strategi tersebut diterapkan dalam rangka: 1. Dukungan penuh kepada prakarsa pemerintah untuk membuat Indonesia sebagai tempat pilihan berinvestasi. Dengan menerapkan strategi yang menjunjung tinggi etika bisnis dalam meningkatkan value perusahaan. 2. Antisipasi atas kemampuan meneruskan kebijakan pembayaran deviden yang tinggi di masa mendatang. Dengan kecenderungan pertumbuhan pembayaran dividen, prosinya atas net income maupun jumlahnya per lembar saham memiliki kecenderungan yang semakin meningkat. 3. Kesuksesan jangka panjang bisnis yang berhubungan erat dengan vitalitas lingkungna dan masyarakat di mana kami beroperasi dan selalu dapat memehuhi kebutuhan konsumen di setiap segmen pasar. 4. Pembangunan keterikatan emosional antara konsument dengan merek produk yang dipakainya dan juga dengan produsennya sehingga memposisikan konsumen sebagai evangelist merek produk tertentu sebagai puncak tertinggi loyalitas.
  33. 33. STRATEGICMANAGEMENT 33 K. Implementasi Strategi Tahun s/d tahun 2013 a. Market Penetration Dalam penetrasi pasar, ada tiga hal yang harus diperhatikan, yaitu keterikatan emosional atas produk; pemenuhan kebutuhan atas masing-masing segmentasi pasar; serta eksistensi dan keterjangkauan produk. Berikut adalah strategi-strategi PT. Unilever Indonesia, Tbk. Yang terkait 3 hal tersebut demi mencapai satu tujuan yaitu market share: 1. PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lagi dilakukan dengan cara-cara konvensional pada promosi melalui iklan-nya. Produsen menjadikan produk buatannya bukan sekadar produk dagang semata, namun menjadi subjek yang menyatu dengan kebutuhan konsumen, melalui slogan edukasi dan bahkan peran spiritual. Aktivasi promosi brand yang terbaru dilakukan dengan beberapa cara yaitu:  Memasuki bisnis permurnian air dengan meluncurkan Pureit pada tahun 2010  Unilever Indonesia memperingati 80 tahun perjalanan Unilever Indonesia, dengan meluncurkan “Project Sunlight” untuk menginspirasi masyarakat agar bergabung dalam menciptakan masa depan yang lebih cerah bukan hanya bagi anak-anak, tetapi juga bagi generasi masa depan. 2. Dalam upaya memuaskan konsumen di segala segmen, PT. Unilever Indonesia, Tbk. akan memplot porotfolio merek produknya atas beberapa target segmen atau memproduksi produk dengan berbagai kemasan.  Sampo Lifebuoy diposisikan di level bawah, Sunsilk diposisikan untuk kelas menengah, yang lebih premium adalah shampoo Dove.  Peluncuran kemasan sunlight kemasan 90 ml.  Peluncuran kecap bango kemasan sachet seharga Rp 300 per satuan, untuk menjangkau masyarakat kelas bawah. 3. Untuk memastikan eksistensi dan keterjangkauan produk, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berusaha meningkatkan kualitas distribusi dengan beberapa cara yaitu:  Keberadaan unit-unit produk utama atau SKU;  Keberadaan divis Costumer Development di pasar tradisional dan modern;  Pengembangan dan perluasan bisnis di luar Jawa (Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua);  Pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai negara seperti Singapura, Jepang dan Australia;
  34. 34. STRATEGICMANAGEMENT 34  Peningkatan kinerja, pemberian motivasi dan insentif tertentu bagi tim penjualan, tim pramuniaga dan tim promosi penjualan.  Jaringan distribusi yang kuat dengan 400 distributor dan 500,000 outlet retailer yang memungkinkan Unilever menjaga pangsa pasarnya.  Special display di hypermart dan supermarket tanpa harus membayar listing fee karena nama besarnya. b. Product Development PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu mendengarkan suara konsumennya. Tak jarang, dalam beberapa kesempatan, selain perbaikan kualitas atas setiap produk-produknya, strategi pemasaran dilakukan dengan meluncurnya produk yang baru. Dalam pengembangan produk baru, yang harus diperhatikan yaitu redesign atau reconcept atas produk sebelumnya, perlunya mempelajari produk-produk pesaing, penyempurnaan terus menerus, serta positioning dan keunikan produk di antara produk-produk lain di pasaran. c. Related Diversification Strategi diversifikasi dilakukan dengan tujuan menganekaragamkan produk yang terkait dengan rantai nilai dalam rangka mengurangi resiko. Strategi diversifikasi terkait dengan menambah produk baru, namun masih terkait akan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini secara signifikas yang ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak akan berniat menguasai industry dari hulu sampai hilir meskipun kemampuan dari segi pendanaan. Pertumbuhan organic lebih diharapkan. Selama lima sampai tujuh tahun terakhir lebih mudah untuk melakukan akuisisi. Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu injeksi dana kantor pusar dalam melakukan strategi akuisisi. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa mendukung bisnis utama Unolever yaitu consumer goods. Berikut ini beberapa perusahaan yang diakuisisi Unilever:  PT. Unilever Indonesia, Tbk. Mulai terjun di bisnis Kecap dengan mengakuisisi Bango dari PT Sakura Aneka Food pada 2000. Kecap Bango merupakan kasus akuisisi merekbeserta produksinya dari PT Sakura Aneka Food. Perusahaan keluarga Tjoa Eng Nioyang didirikan sejak 1928 di Tangerang. Nilai akuisisinya sekitar Rp 100 miliar. Padatahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menggenapi kepemilikan atas kecap bangodengan mengakuisisi sisa 35% kepemilikan minoritas bisnis Kecap Bango.
  35. 35. STRATEGICMANAGEMENT 35  Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. telah menandatangani perjanjianbersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (Ultra)sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Proses akuisisi ini akan diselesaikan pada tahun 2008, perseroan menganggarkan Rp400 miliar di luar belanja modal. d. Strategi Defensif Strategi defensive adalah strategi yang dilakukan dengan melakukan tindakan penyelamatan atas kelangsungan organisasi. Strategi defensive divestasi digunakan saat strategi rasionalisasi biaya telah dilakukan namun tidak berhasil mencapai target perbaikan yang telah ditetapkan. Dampaknya divisi tersebut menjadi penyebab buruknya perusahaan secara keseluruhan. Misalnya pada awal tahun 2007 Unilever mengakhiri kerjasama distribusi Kimberly- Lever, sebuah usaha patungan Unilever di Indonesia dengan Kimberly-Clark. Beban pemasaran dan penjualan maupun beban umum dan administrasi sedikit menurun persentasenya dari penjualan. Ada juga keuntungan marjin kotor dari pengunduran kerjasama distribusi bersama Kimberly-Lever. Marjin laba usaha naik sebesar 0.6% menjadi 22%. Penghasilan lainnya lebih baik dari tahun lalu dengan pendapatan bunga dan keuntungan selisih kurs yang lebih tinggi. Laba bersih naik sebesar 14% dengan marjin laba bersih di atas 15% L. Evaluasi Strategi  Balance Scorecard Wujud dari Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan miliki PT. Unilever Indonesia, Tbk. sederhana berupa satu lembar kertas. Sebagai rencana tahunan, Balances Business Plan dimulai dengan menetapkan rencana bisnis di bidang pemasaran secara bersama-sama. Setelah disepakati, dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional untuk menunjang pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan pemasaran mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini pada akhirnya bermuara pada kolom keuangan. Berikut hasil analisis evaluasi kinerja empat unsut BSC yaitu posisi keuangan; konsumen; proses bisnis intern; pertumbuhan dan perkembangan.
  36. 36. STRATEGICMANAGEMENT 36  Laporan keuangan PT Unilever Indonesia Tbk (“Unilever Indonesia”) dan Entitas Anak melaporkan peningkatan laba yang diatribusikan kepada pemilik entitas induk sebesar 10,6% dibandingkan dengan tahun 2012 menjadi sebesar Rp5,3 triliun. Hal tersebut terutama disebabkan oleh meningkatnya penjualan bersih sepanjang tahun sebesar 12,7%. Selama tahun 2013, Unilever Indonesia berhasil membukukan penjualan bersih sebesar Rp30,8 triliun, meningkat 12,7% dari tahun 2012. Penjualan ini berasal dari dua segmen usaha, yaitu Home and Personal Care dan Foods and Refreshment. Kontribusi masing-masing segmen tersebut terhadap penjualan bersih tahun 2013 adalah sebagai berikut: Home and Personal Care 72,9%; Foods and Refreshment 27,1%.  Konsumen Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsure konsumen adalah pangsa pasar, segmentasi pasar, tingkat kepuasan konsumen, serta tingkat loyalitas konsumen. Pangsa pasar pada industry consumer goods yang dikuasai hamper seluruhnya oleh Unilever adalah sebagai market leader. Selain itu, sebagai contoh, sebagai produk hasil akuisisi tahun 2000, pangsa pasar Kecap Bango tetap stabil yakni 32%; Buavita dan Gogo memiliki pangsa pasar 30%. Kategori produk toiletries, terutama yang kuat dan
  37. 37. STRATEGICMANAGEMENT 37 memiliki pangsa pasar tinggi, pada umumnya tidak mengundurkan semangat iklan dan promosi. Hal ini membuat konsumen merasa tenang, tidak berpindah merek. Keberhasilan tingginya market share Unilever tidak lepas dari keberhasilan segmentasi pasar dalam kinerjanya. Secara alami Unilever berusaha memuaskan konsumen di segala segmen. Sebuah merek akan mempunyai kontribusi jika dapat menjangkau konsumen yang lebih banya. Semua produknya diupayakan dapat menjangkau semua lapisan masyarakat. Jika tidak membuat alternative pilihan produk yang berbeda, maka produksi produk dengan berbagai kemasa isi yang bervariasi (ukuran sachet, dsb). Selain keberhasilan penguasaan segmentasi pasar, penilaian eksternal mengenai tingkat kepuasan konsumen menunjukkan hal positif. Dari hasil survey eksternal mengenai tingkat kepuasan konsumen menunjukkan hal yang positif. Tahun 2013, tercatat 12 merek Unilever yang berhasil mencapai indeks kepuasan konsumen prima di kategori, di antara: Blue Band; Bango; Sariwangi; Clear; Rinso; Molto; Lifebuoy; Trika; Citra; Pond’s; Rexona; dan sebagainya. Faktor yang paling penting selanjutnya yang berpengaruh pada besarnya market share adalah tingkat kesetiaan (loyalitas) konsumen. Secara rata-rata Costumer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk Unilever lebih tinggi dibanding produk lainnya di pasaran. Pembangunan loyalitas adalah usaha yang berlangsung secara terus-menerus oleh unit tertentu mulai dari survey pasar, perencanaan strategi, action plan-nya, implementasi di lapangan dan monitoring. Tidak banyak perusahaan menyadari langkah yang harus ditempuh guna mengikat loyalitas konsumen. Yang dilakukan Unilever dalam upaya menjaga loyalitas atas kontribusinya pada penjualan produk adalah tetap menjalin komunikasi dengan konsumen baik melalui promosi secara kontinyu maupun costumer care (suara konsumen unilever), re-packaging bila diperlukan baik atas kemasan maupun inovasi konsep produk, melakukan konsep re-branding produk (hazeline ke citra, brisk ke clear), jika usia produk atau merek sudah terlalu tua, tidak ada salahnya melakukan re-branding, bahkan memberikan point reward (hadiah) bagi konsumen yang setia.  Proses Bisnis Intern Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsure proses bisnis intern adalah strategi portfolio merek, inovasi produk, kapasitas produksi, peningkatan kualitas, produktivitas, dan kuantitas pabrik.
  38. 38. STRATEGICMANAGEMENT 38 Persaingan di kategori produk consumer goods semakin ketat. Untuk mempertahankan posisi, Unilever meneyiapkan serangkaian strategi, seperti terus mencermati keinginan dan kebutuhan target konsumennya dan tidak berhenti berinovasi menciptakan produk-produk dengan formulasi baru sesuai dengan kebutuhan konsumen. Sejauh ini suara konsumen unilever tetap nomor satu. Inovasi produk berdasarkan suara konsumen contohnya Taro Blitz didasari oleh tujuan memenuhi kebutuhan anak-anak usia 10-12 tahun yang biarpun masih kecil ingin diperlakukan dewasa; teh Sariwangi dengan tambahan lemon, madu, dan susu untuk menjawab kebutuhan konsumen yang ingin minum teh dengan berbagai rasa; royco cair untuk menjawab kebutuhan konsumen yang menginginkan adanya penyedap rasa masakan non-MSG. Untuk menjaga agar terpenuhinya kapasitas produksi, dibutuhkan peningkatan kualitas, produktivitas, dan kuantitas pabrik. Setiap tahunnya perusahaan mengalokasikan capital expenditure yang bervariasi secara jumlahnnya yang digunakan untuk melakukan pembelian mesin-mesin produksi untuk semua divisi perseroan, pembangunan pabrik, serta penambahan sarana, seperti komputerisasi ataupun pergudangan.  Pembelajaran dan Pertumbuhan Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur pembelajaran dan pertumbuhan adalah pendidikan, keahlian pegawai dan motivasi pegawai, serta system informasi manajemennya dalam rangka menjaga stabilitas pertumbuhan usaha. Keberhasilan stabilitas pertumbuhan usaha Unilever secara moneter yang selalu menunjukkan angka positif, tidak terlepas dari komitmen dan kinerja yang tinggi para pegawainya. Tim personalia merekrut, mempekerjakan dan mengembangkan para karyawan hanya atas dasar kualifikasi dan kemampuan yang dibutuhkan bagi pekerjaan yang harus dilakukan. Perusahaan memiliki komiten untuk menyediakan kondisi kerja yang aman dan sehat, bertekad bekerja sama dengan karyawan demi mengembangkan dan memperkuat keterampilan dan kemampuan setiap individu. Untuk menjamin mutu pendidikan dan keahlian pegawai, terdapat Unilever Training Centre di Mega Mendung Bogor, yang merupakan pusat semua pegawai unilever terbesar di Asia. Selain pelatihan, secara periodic dilakukan event yang dapat mengeratkan hubungan antara pegawai seperti perlombaan atau piknik keluarga sehingga terjalin hubungan kekeluargaan yang bertujuan memudahkan kerjasama satu sama lain ke depannya.
  39. 39. STRATEGICMANAGEMENT 39 M. Kesimpulan Tahapan strategi seperti formulasi, implementasi dan evaluasi sebenarnya merupakan bagian yang tidak terpisah atas pencapaian tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Long-term dan annual objectives milik Unilever tidak hanya ditujukan untuk menaikkan nilai bagi pemegang saham, namun lebih jauh lagi bertujuan mencapai beberapa hal seperti mendukung kebijakan pemerintah, melakukan pembayaran dividen dengan nominal yang semakin tinggi, pemenuhan kebutuhan masyaratak di berbagai segmen, sampai menjada keterikatan lotalitas konsumen. Unilever menunjukkan posisi keuangan yang stabil, positif dan cenderung meningkat setiap tahunnya. Kebijakan Unilever secara global adalah adaptive terhadap lingkungan cakupan wilayak kerja, tidak hanya mencakup area bisnis namun budaya dan social. Praktek bisnis yang dijalankan Unilever diarahkan untuk memberikan nilai tambah secara umum kepada masyarakat dan pemerintah. Dalam rangka pemulihan kondisi ekonomi Indonesia, perusahaan berupaya meningkatkan kinerja sebaik mungkin, menciptakan kondisi persaingna sesehat mungkin, mengupayakan iklim usaha yang dapat dinikmati semua pihak baik komisaris, manajemen, staf pegawai, buruh pekerja, masyarakat, pemasok, sampai pemerintah. Kebijakan maupun strategi yang diterapkan Unilever selalu mengupayakan consumer- based dengan memperhatikan selera, keinginan, kebutuhan, harapan, masukan, serta saran konsumen, data konsumen tersebut diperoleh langsung baik melalui layanan konsumen, survey pasar maupun pendekatan intelegensi bisnis. Konsumen yang dimaksud dalam hal ini adalah konsumen setia maupun potensial konsumen dari berbagai segmen dalam masyarakat. Melihat kecenderungan positif dari sisi penjualan dan segmentasi portfolio produk, dapat dikatakan bahwa Unilever Indonesia dapat memenuhi kebutuhan konsumen untuk segala segmentasi pasar. Unilever kini tidak lagi berkutat dalam porsi besar pada strategi memperebutkan pangsa pasar dengan para pesaingnya. Yang lebih utama adalah membangun dan mempertahankan loyalitas atas produknya di pasaran. Pembangunan loyalitas ini dilakukan secara intensif dan berkesinambungan dengan melakukan maneuver melalui promosi above the line dengan iklan-iklan yang memiliki misi intelektualitas dan pengikutsertaan konsumen secara emosional serta promosi below the line melalui event-event baik on air maupun off air seperti pemberdayaan petani, ibu rumah tangga, layanan kecantikan gratis, dan pemberian hadiah dengan mekanisme tertentu.
  40. 40. STRATEGICMANAGEMENT 40 Strategi Fungsional A. Pengembangan SDM 1. Evaluasi Sepanjang 2013, Unilever terus mengembangkan pipeline talenta yang kuat untuk menjamin pertumbuhan masa depan Perseroan. Kapasitas kami untuk menarik talenta cemerlang dan terbaik sungguh menentukan, dan kami terus mengimplementasikan dan meluncurkan berbagai prakarsa guna membangun brand kami sebagai salah satu pengusaha terbaik di Indonesia. Berkat komitmen ini, Unilever Indonesia berhasil mempertahankan peringkat utama dalam sebuah survei independen tentang brand pemberi kerja tahun 2013 di kalangan para mahasiswa, sebagai organisasi paling favorit untuk tempat bekerja. Para karyawan baru dapat mengharapkan sebuah karir yang menantang dan karir yang beragam, yang menawarkan sejumlah peluang baik untuk pengembangan professional maupun pribadi melalui serangkaian kombinasi pelatihan terstruktur, sistem mentoringkelas-dunia, pembelajaran yang berkesinambungan dan praktik kerja langsung dalam berbagai fungsi bisnis baik di Indonesia maupun manca negara bagi mereka yang berbakat tepat dan berpotensi kuat untuk maju meraih level tertinggi dalam jenjang Perseroan. 2. Strategi Kepentingan Unilever adalah untuk mempertajam jenis dan ragam keterampilan dan potensi yang dimiliki para karyawan kami sepenuhnya, dengan menyelenggarakan programprogram pelatihan dan pengembangan yang dirancang untuk membangun kompetensi teknis maupun soft skillsseperti kepemimpinan. Lebih dari 2.188 modul pelatihan ditawarkan pada 2013, dibanding 2.046 pada 2012, sedangkan eventpelatihan internal naik menjadi 1.575 dari 1.416 pada 2012. Sebagai bagian dari jaringan grup sedunia, Unilever Indonesia percaya akan pentingnya para pemimpin masa depan untuk memiliki perspektif yang lebih mendunia, dan karena itu kami memberikan peluang bagi mereka dalam pipeline talenta untuk meraih posisi regional maupun global dalam jaringan Grup. B. Customer Development 1. Evaluasi
  41. 41. STRATEGICMANAGEMENT 41 A Better Store, Every Day, Everywhere—di tahun 2013, Customer Development terus masuk ke pasar-pasar yang belum dirambah, menambah jumlah toko yang menjual produk- produk Unilever; dan melakukannya secara lebih baik setiap hari. Unilever terus berfokus untuk bekerjasama secara lebih baik lagi dengan para pelanggan kami, sambil menemukan cara untuk bisa tumbuh bersama secara berkelanjutan, khususnya dengan menciptakan pengalaman belanja yang lebih baik bagi konsumen. Melalui program Perfect Stores, Unilever membagi pengalaman kami dengan para pemilik toko tentang strategi yang lebih efektif untuk merchandising, displaydan tata-letak toko. Program ini berlangsung sukses dengan melibatkan gerai (outlet) tradisional dan moderen sepanjang 2013. Kedua jalur penjualan tersebut pun menunjukkan peningkatan dalam memenuhi kaedah Perfect Store. Kemajuan yang terukur juga nampak dalam aspek On- Shelf Availability dan Share of Space, yang berarti produk kami lebih mudah ditemukan dan dibeli oleh pengunjung toko—sehingga menguntungkan bagi konsumen, bagi pelanggan dan bagi bisnis kami sendiri. Merchandising dan program aktivasi di seluruh jalur penjualan berperan vital terhadap keberhasilan kami pada 2013. Memanfaatkan pemahaman mendalam tentang konsumen Indonesia, kami melaksanakan strategi guna menginspirasi lebih banyak konsumen untuk membeli produk-produk kami setiap hari. Tenaga promosi penjualan dan merchandising memberikan dukungan yang besar bagi pencapaian target utama untuk Perfect Store dan perolehan pangsa pasar. Tenaga lini depan ini merupakan mata rantai terakhir dalam supply chainkami, karena mereka terlibat langsung dengan para pembeli dan pemilik toko serta berperan langsung dalam meningkatkan tampilan produk di toko. Mereka memainkan peran yang sangat penting dalam strategi pengembangan pelanggan kami. Lebih jauh lagi, dengan lebih erat melibatkan dan memupuk talenta-talenta lokal dalam rantai nilai (value chain) kami ini, kami telah mempraktekkan salah satu agenda USLP kami , yakni ‘meningkatkan penghidupan masyarakat’. 2. Strategi Unilever harus terus berinvestasi untuk membangun hubungan dengan dengan konsumen dengan menyediakan produk yang membuat mereka nyaman serta memperkaya kehidupan mereka sehari-hari. Artinya, Unilever perlu terus berinvestasi meningkatkan infrastruktur dan kapabilitas kami seraya mengembangkan kemitraan dan kolaborasi dengan toko-toko dari segala ukuran, khususnya usaha-usaha kecil dan menengah lokal yang mendorong laju perekonomian Indonesia. Kemitraan yang saling menguntungkan ini, yang menjadi sarana kami untuk memanfaatkan kearifan lokal dari para mitra lokal
  42. 42. STRATEGICMANAGEMENT 42 sekaligus menumbuhkan kemampuan wirausaha mereka, telah menjadi inti dari strategi pertumbuhan berkelanjutan Unilever Indonesia selama delapan dasawarsa; dan akan terus menjadi landasan bagi pertumbuhan masa depan seiring dengan terbukanya peluang- peluang baru. C. Manajemen dan Sumber Daya Manusia 1. Evaluasi Sepanjang 2013, kami terus mengembangkan pipeline talenta yang kuat untuk menjamin pertumbuhan masa depan Perseroan. Kapasitas kami untuk menarik talenta cemerlang dan terbaik sungguh menentukan, dan kami terus mengimplementasikan dan meluncurkan berbagai prakarsa guna membangun brand kami sebagai salah satu pengusaha terbaik di Indonesia. Berkat komitmen ini, Unilever Indonesia berhasil mempertahankan peringkat utama dalam sebuah survei independen tentang brandpemberi kerja tahun 2013 di kalangan para mahasiswa, sebagai organisasi paling favorit untuk tempat bekerja. Para karyawan baru dapat mengharapkan sebuah karir yang menantang dan karir yang beragam, yang menawarkan sejumlah peluang baik untuk pengembangan professional maupun pribadi melalui serangkaian kombinasi pelatihan terstruktur, sistem mentoringkelas-dunia, pembelajaran yang berkesinambungan dan praktik kerja langsung dalam berbagai fungsi bisnis baik di Indonesia maupun manca negara bagi mereka yang berbakat tepat dan berpotensi kuat untuk maju meraih level tertinggi dalam jenjang Perseroan. Kepentingan Unilever adalah untuk mempertajam jenis dan ragam keterampilan dan potensi yang dimiliki para karyawan kami sepenuhnya, dengan menyelenggarakan program-program pelatihan dan pengembangan yang dirancang untuk membangun kompetensi teknis maupun soft skillsseperti kepemimpinan. Lebih dari 2.188 modul pelatihan ditawarkan pada 2013, dibanding 2.046 pada 2012, sedangkan event pelatihan internal naik menjadi 1.575 dari 1.416 pada 2012. Sebagai bagian dari jaringan grup sedunia, Unilever Indonesia percaya akan pentingnya para pemimpin masa depan untuk memiliki perspektif yang lebih mendunia, dan karena itu kami memberikan peluang bagi mereka dalam pipeline talenta untuk meraih posisi regional maupun global dalam jaringan Grup.
  43. 43. STRATEGICMANAGEMENT 43 Pedoman Bisnis Unilever Indonesia atau Code of Business Practice (CoBP) melengkapi PKB dengan merumuskan nilai-nilai korporasi yang menjadi pedoman seluruh aspek dari bisnis kami. CoBP memberikan panduan tentang operasionalisasi nilai-nilai tersebut di seluruh lingkup Perseroan untuk menciptakan lingkungan kerja yang mengutamakan rasa saling percaya dan menghargai, dan di dalamnya baik karyawan maupun pemangku- kepentingan terlindung dari tindakan sewenang-wenang, kecurangan dan pelanggaran oleh anggota yang lain dari Perseroan. Setiap pelanggaran terhadap Pedoman ini dapat dilaporkan, secara rahasia sepenuhnya, melalui mekanisme pelaporan tindak pelanggaran Perseroan, yang disebut sebagai skema Blue Umbrella. 2. Strategi Komitmen Unilever adalah menyediakan lingkungan kerja yang menantang sekaligus menguntungkan yang memupuk kreativitas dan inovasi telah memungkinkan Unilever untuk mempertahankan jumlah pengurangan karyawan jauh di bawah rata-rata pasar. Pada 2013 kami mencatat peningkatan signifikan dalam Perlibatan Karyawan, sebagaimana diukur melalui Survei Karyawan Global tahunan kami. Insight dari survey semacam itu memberikan masukan yang penting mengenai bagaimana cara kami untuk melanjutkan pola motivasi dan inspirasi karyawan. Pada saat yang sama Perseroan juga menggalakkan
  44. 44. STRATEGICMANAGEMENT 44 serangkaian tindakan serius untuk meningkatkan produktivitas melalui reorganisasi berbagai departemen. Hal ini telah membuahkan hasil peningkatan produktivitas karyawan di beberapa departemen, dan kami berharap dapat mencapai peningkatan produktivitas pada level manajemen pada saat prakarsa ini selesai dilaksanakan pada akhir 2015. D. Direct Marketing 1. Evaluasi Jika perusahaan ingin berhubungan langsung dengan customer tanpa melalui retailer, maka digunakanlah direct-response marketing, seperti: close-loop, interactive, database- driven messaging system yang menggunakan banyak jenis media untuk menciptakan respon behavioral. 2. Strategi Direct marketing merupakan salah satu fungsi IMC (IMC dapat diartikan sebagai proses yang mempunyai fungsi dalam menciptakan dan memilihara hubungan yang menguntungan customer dan stakeholder Unilever dengan mengontrol dan mempengaruhi secara strategis semua pesan yang terkirim untuk mereka.) yang terdiri dari front-end dan back end operations. Front-end menyusun harapan-harapan dari konsumen yang mencakup seperti penawaran harga khusus atau garansi danthe databaseyang mendapatkan data customer dan menggunakan data itu untuk penawaran selanjutnya danmemberikan respon yang baik terhadap customer. Sedangkan back end berusaha mempertemukan harapan konsumen dengan produk, mencakup fulfillment yakni membuat produk atau informasi yang diminta oleh konsumen cocok, efektif dan tepat waktu. E. Sales Promotion 1. Evaluasi Sales promotion merupakan istilah singkat dari penawaran nilai tambah yang dirancang untuk menggerakkan dan mempercepat respons dari customer. Contoh dari nilai tambah itu sendiri adalah seperti “kesempatan untuk memenangkan hadiah”, potongan harga diskon 20 %, sale 50 % off, dsb., produk ekstraseperti isi teh kotak 30% lebih banyak, sample gratis dan premiumsmisalnya beli rinso dapat piring cantik. 2. Strategi Pada konsepnya, Sales promotion digunakan untuk memotivasi customer agar tertarik untuk membeli produk yang dipicu dengan adanya penawaran produk dalam jangka waktu
  45. 45. STRATEGICMANAGEMENT 45 terbatas. Unilever sering menggunakan strategi ini dan telah terbukti dapat meningkatkan omset penjualan. F. Public Relation / MPR 1. Evaluasi Public Relation dalam konseps IMC adalah melakukan pekerjaan yang sangat luas dan beragam, tidak hanya bertugas melacak opini publik saja, tetapi juga bertugas mengontrolcorporate brand dan menjaga reputasinya. 2. Strategi MPR merupakan salah satu fungsi PR yang digunakan sebagai media tanpa bayar untuk menyampaikan brand information guna mempengaruhi calon customer atau customer secara positif. MPR sendiri lebih fokus kepada customer atau calon customer dan melengkapi strategi marketing yang lain dengan 4 cara : a. Meningkatkan kredibilitas brand message. b. Menyampaikan message sesuai targetnya berdasarkan aspek demografis, psikografis, etnik atau khalayak secara regional. c. Mempengaruhi opinion leader atau trendsetter yang berpengaruh. d. Melibatkan customer dan stakeholder lainnya pada event dan program spesial. G. Personal Selling Personal Selling adalah komunikasi dua arah dimana seorang penjual menjelaskan fitur dari suatu brand untuk kepentingan pembeli. Dalam Personal Selling, dilibatkan komunikasi yang sifatnya tatap muka dan kegiatannya pada sekarang ini terfokus pada pemecahan masalah dan penciptaan nilai bagi customer. Dimensi dari partnership ini adalah, seorang salesperson harus memahami customer-nya dengan baik.Personal selling sendiri merupakan bagian dari direct marketing, namun perbedaan dasarnya adalah dalam personal selling, perusahaan yang dijembatani salesperson berinteraksi secara tatap muka dengan customer. H. Advertising Advertising merupakan suatu bentuk dari presentasi non-personal dan promosi dari suatu ide, barang atau jasa yang berbayar dan dilakukan oleh perusahaan. Karakteristik dari iklan sendiri adalah bersifat non-personal, komunikasi satu arah, ada sponsor (khalayak yang peduli), dan bertujuan untuk mengubah sikap dan perilakucustomer.Biaya untuk
  46. 46. STRATEGICMANAGEMENT 46 advertising ini memang cukup besar bagi suatu perusahaan tetapi Unilever sangat memperhatikan advertising yang akan digunakan karena hal ini akan membantu perusahaan dalam pembentukan brand image. I. Publicity Publicity adalah salah satu jasa yang disediakan oleh Public Relations Firm maupun Advertising Agency. Unilever menerapakan publicity untuk membantu menangkap perhatian publik dan membedakan perusahaan tersebut dari perusahaan-perusahaan lain yang menjadi saingannya. J. Events/Sponsorship Event marketing adalah situasi yang signifikan atau peristiwa promosional yang mempunyai fokus utama untuk menangkap perhatian dan melibatkan customer dalam event tersebut. Perusahaan dan organisasi-organisasi non-profit menggunakan events dengan beberapa alasan. Sponsorship adalah dukungan finansial kepada suatu organisasi, orang, atau aktivitas yang dipertukarkan dengan publisitas brand dan suatu hubungan. Sponsorship dapat membedakan sekaligus meningkatkan nilai suatu brand. Unilever sering sekali menjadi sponsor pada sebuah acara karena perusahaan telah memperhitungkan dengan matang keuntungan yang akan diperoleh dengan menjadi sponsor yang bersangkutan. Dengan menjadi sponsor pada salah satu acara maka Unilever dapat menyampaikan pesan dari brand yang akan dipromosikan sehingga meningkatkan brand awareness. K. Interactive Marketing Interactive marketing disini lebih tertuju kepada bagaimana suatu perusahaan mampu atau tidak berkomunikasi dengan customer-nya atau mampu memberikan solusi yang baik, yang terkait dengan penggunaan produk. Dalam hal ini interactive marketing juga terkait dengan Customer Relationship Management (CRM). Unilever sebagai salah perusahaan yang menguasai beberapa pasar mampu mempertahankan posisinya selama bertahun - tahun karena perusahaan mampu memberikan image yang memuaskan terhadap customer. Setiap tahunnya Unilevermemunculkan produk-produk baru yang menawarkan berbagai macam kelebihan dan harga yang bersaing, tetapi dengan strategi yang matang maka Unilever menfokuskan
  47. 47. STRATEGICMANAGEMENT 47 strategi untuk meningkatkan penjualan pada pembentukan brand image dan pemasaran yang baik. L. Supply Chain PT. Unilever Indonesia, Tbk. mendefinisikan supply chain sebagai keseluruhan cara mereka menjalankan bisnis dari awal sampai akhir: mulai dari pengadaan bahan mentah sampai tersedianya produk di rak-rak toko. Keberhasilan bisnis Unilever Indonesia bergantung pada supply chain yang dapat diandalkan dan sustainable, yang dapat mendukung profitabilitas dengan cara secara efektif merespons pasar yang berubah-ubah, tidak pasti, kompleks dan ambigu (VUCA - Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Dalam situasi seperti itu, salah satu tantangan terbesar supply chain adalah menjadikan efisiensi sebagai prioritas utama. Artinya, bagaimana biaya dapat ditekan sambil terus memenuhi dan melebihi ekspektasi pelanggan. Pada 2013 kami dihadapkan pada tingginya tingkat inflasi akibat kenaikan biaya energi dan komoditas serta perubahan nilai kurs yang tidak menentu. Kondisi tersebut mengharuskan kami untuk memfokuskan diri pada faktor-faktor yang bisa kami kontrol, PT. Unilever Indonesia, Tbk. melakukan penyempurnaan di seluruh rantai supply chain mulai dari hulu sampai hilir serta meningkatkan antisipasi dan kesiapan kami untuk menghadapi peristiwa tidak diinginkan, seperti bencana alam yang dapat mengganggu pasokan maupun permintaan. PT. Unilever Indonesia, Tbk. melakukan investasi secara cermat di semua pabrik kami untuk secara efisien membangun kapasitas guna mengantisipasi tingkat permintaan yang tinggi. PT. Unilever Indonesia, Tbk. menyempurnakan proses logistik dengan meningkatkan pengisian muatan dan mengoptimalkan jaringan guna mengatasi tekanan inflasi. Sementara itu, pusat distribusi kami yang baru, West Mega Distribution Centre, telah berfungsi dengan stabil sehingga dapat membantu kami menumbuhkan volume penjualan serta melayani para pelanggan secara lebih efisien. PT. Unilever Indonesia, Tbk. melakukan rasionalisasi terhadap jumlah SKU dengan memangkas sejumlah SKU yang kurang menguntungkan. Hal ini membantu kami menurunkan tingkat changeover serta mengoptimalkan biaya produksi. Keseluruhan langkah efisiensi ini merupakan bagian dari ‘Project Zero’, sebuah prakarsa yang bertujuan meniadakan kenaikan biaya, Setiap minggu, tim pabrik melakukan cost monitoring supaya biaya produksi dapat dikontrol dengan ketat. Langkah lainnya yang diambil di tingkat perusahaan untuk efisiensi biaya antara lain mengurangi jumlah rapat dan mendorong
  48. 48. STRATEGICMANAGEMENT 48 efisiensi pemakaian barang-barang konsumsi. Untuk mengimbangi kenaikan biaya listrik sebesar 15%, kami melakukan upaya guna menekan pemakaian energi dan menanamkan pola pikir hemat energi di seluruh pabrik dan kantor kami, seraya mencari sumber energi alternatif yang lebih hemat. Hasilnya, 10 kerugian energi terbesar di pabrik-pabrik PT. Unilever Indonesia, Tbk. telah dapat kami kurangi sampai separuhnya.

×