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企業個案報告寫作 2013上傳版
- 2. 講師簡介
現職
中國生產力中心 研發創新組 副管理師
學歷
國立台灣科技大學 企業管理研究所(MBA)
國立中央大學 資訊管理系
經歷
駿林科技 專案管理師
巨盛電子 業務工程師
台灣固網 行銷企劃專員
認證
CPC經營管理顧問師班結業
卓越經營認證顧問師 (Bepass)
國際新產品開發管理認證(NPDP)
QPMP科技專案管理師培訓
ASTD講師認證班(中文版)
授課、演講及輔導經驗
道安醫院、敏盛醫院、十圓科技、金瑞鑫、樹藝貿易、昶茂貿易、神興橡膠、景明化工、
彰化青商會、嘉義青商會、中華民國國際演講協會、慈濟基金會、台灣藝術大學廣電系、
致理技術學院公民營、正高食品、景華生技、中國生產力中心(台中、台北、高雄)、數位
機會中心(金城、石碇、平溪、澳底、羅浮、貢寮)、薛長興工業、台灣栽研、中央氣象局、
宏碁(Acer)、職訓局產投方案 、中華衛星大車隊聯盟、BenQ、中小企業網路大學校、審
計部、桃園大同扶輪社、客家產業創新育成人才培訓計畫、農業生物技術研發管理計畫、
產業創新騰龍搶珠計畫創新人才培訓計畫
劉基欽
2455@cpc.tw
2
- 9. 個案寫作時程表
9
階段 1 2 3 4 5
進度 個案撰寫
架構與技
巧說明
(3hr)
完成前兩
章:
主題與背
景介紹
完成前三
章:
運用之創
新手法
專家個案
指導(3hr)
個案發表
與評比
時程 4月底 5月底 6月底 7月中 8月中
繳交個案給各課程總監
- 41. 41
2.工具一 MECE
• Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
• 各部分之間相互獨立(無重疊)
• 所有部分完全窮盡(無遺漏)
Sourc:http://www.tomspencer.com.au/2008/06/14/mece-analysis-framework-mckinsey-and-company/
- 47. 落實MECE 4步驟
步驟一 確認問題是什麼?
– 從”辨識問題”和”了解欲達成的目的”開始
步驟二 尋找符合MECE的切入點
– 此為分析資料最關鍵、最困難的一步
– 透過分析「問題」和「目的」來尋找切入點
– 若找不出明確切入點,回頭思考母體的特徵
步驟三 從大分類中思考能否以MECE再細分
– 有時初步分類,會切得太寬鬆,無法從中得到有意義的資訊 (例如
:男生/女生)
步驟四 確認有無遺漏或同一項目可分屬不同類別
– 最後需審視分類切入點是否合宜,有無資料遺漏或多重歸屬
– 適時使用”其它”之分類
47
- 48. 4.工具三 商業模式草圖
48
關鍵夥伴KP 關鍵活動KA 價值主張(VP) 顧客關係(CR) 顧客區隔(CS)
營收模式(R$)
通路(CH)關鍵資源(KR)
成本結構(C$)
Q1.誰是我們的關
鍵夥伴?
Q2.誰是我們關鍵
的供應商?
Q3.我們從夥伴之
中得到那些關鍵資
源?
Q4.夥伴執行那些
關鍵活動?
Q1.實行價值主張
所需的關鍵活動
Q2.我們的行銷通
路
Q3.顧客關係?
Q4.營收模式?
Q1.我們傳遞何種
價值給顧客?
Q2.我們要協助解
決顧客那種問題?
Q3我們要提供哪
種產品與服務的
組合,以滿足顧客
需求
Q4.我們正在滿足
那種顧客需求?
Q1.我們的每個顧客區
隔期望我們與它們保
持甚麼樣的關係?
Q2.我們已經與顧客建
立那種關係?
Q3此部分與商業模式
的其他部分如何整合?
Q1.誰是我們最
重要的顧客?
Q2.我們正在為
誰創造價值?
Q1.我們所提供的
價值主張需要那
種資源?
Q1.我們的顧客想
要透過哪種通路與
我們接觸?
Q2.我們如何接觸
顧客?
Q3.那些通路最近
成本效益與運作最
好
Q1.在我們的商業模式中,那些是最重要的成本?
Q2.那些關鍵資源是最昂貴的
Q3.那些關鍵活動是最昂貴的
Q1.顧客目前為了甚麼而付款?
Q2.顧客目前付款的方式?
- 53. 6.設計診斷架構
53
No 結構類型 動作 說明 適用工具
1 整體結構 劃分結構
(顯示物體或
人類活動在
實體世界中
的運作結構)
任何一企業或行業的具體領域都
應該有清楚的結構,即包括不同
單位組成的系統,各自完成某項
特定的功能。描繪系統現況或理
想狀況的圖,能幫助回答問題
商業模式草圖
價值鍊
從行業業務流程
與趨勢切入
2 程序結構 尋找具有因
果關係的要
素、行為、
任務
財務結構
運用邏輯樹顯示企業財務結構的
某一層面
邏輯樹
任務結構
針對重要任務進行分解
邏輯樹+任務
活動結構 邏輯樹
服務藍圖
3 類別結構 分類原因 把所有可能原因按相似性分類 MECE
邏輯樹
- 57. 57
57
“Jobs to be done”分析
發展破壞式解決方案
設立目標與界限
商業模式創新
擬定應變策略
建立風險階梯
商
業
模
式
創
新
流
程
創
新
工
具
點子管理系統
組合管理系統
方法論流程與工具簡介 補充資料
- 58. 愛迪生系列 方法與工具
服務藍圖
blueprint
服務藍圖
User Rsearch Concepts Scenarios Prototypes
使用者研究 概念發想 情境模擬 原型製作
使用情境
Scenarios
使用者採取的行動
User actions
接觸點 互動的接觸點
Touchpoints
後台 作業提供者
Operational providers
利害關係人
Stakeholders
解決方案發想 使用情境模擬 實體模型
概念測試
產品使用歷程
找出關鍵接觸點
利害關係人
需求訪談與分析
創新課題選定
- 59. 泰勒系列 方法與工具
策略技術藍圖
市場/企業
Step 1
市場/企業 產品
Step 2
產品 技術/資源
Step 3
技術/資源 繪圖
Step 4
繪圖
• 性能構面
• 市場/企業
• 驅動因子
• 群組分類
• 優先順序
• SWOT分析
• 落差
• 產品功能概念
• 分類
• 影響等級
• 產品策略
• 落差
• 技術解決方案
• 分類
• 影響等級
• 落差
• 里程碑
• 繪製產品圖表
• 繪製技術圖表
• 資源
• 落差
time
- 70. 5.預期量化效益
• 建議參考量化指標
– 增加營業額
– 製造就業機會
– 縮短研發時程
– 減少設計變更
– 新產品上市數
– 增加新服務項目
70
項目 導入前 導入後 換算金額
研發成本 USD13萬 10.4萬 預計降低
20%
開發時間 18月 12月 我司目標值
設變次數 6次 4次 我司目標值
營業額 USD500萬 USD550萬 預計提昇
10%