解决问题

一苇®网职业技能电子书系列

解决问题
解决问题技能简介
从现状分析提取最多的资讯 – 正确评价
尽可能详细地去了解问题 – 分解问题
识别导致问题发生可能的原因 – 因果分析图
了解因素互相影响的形式 – 系统分析图
分析强项，弱项，机遇与挑战 – SWOT分析
利用电子数据表进行现金流预测
风险分析的方法
了解驱动力在何处 – 波特的五种力量
了解大局观 – PEST环境分析方法
了解对于客户来说什么最重要 – 价值链
利用USP分析方法寻找你的竞争力

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类竞争对手中脱颖而出。

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目录
1 解决问题技能简介...................................................................................................................4
2 正确评价...................................................................................................................................5
3 分解问题...................................................................................................................................5
4 因果图.......................................................................................................................................6
5 系统图.......................................................................................................................................8
6 SWOT 商业分析方法............................................................................................................15
7 SWOT 个人分析方法............................................................................................................17
8 现金流预测.............................................................................................................................19
9 风险分析与风险管理.............................................................................................................21
10 波特的五种力量.............................................................................................................23
11 PEST 分析方法 .............................................................................................................26
12 价值链分析.....................................................................................................................28
13 USP 独特销售主张分析方法........................................................................................32

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1 解决问题技能简介

解决问题技能模块的技能工具帮助您理解复杂困难的情形。缺少了这些工具与技能，您可能
会发现问题的解决是那么困难复杂，抑或无从下手。

这些技能工具帮助您采用严格的分析手段来分析问题，并采用结构性的、系统性的方法帮助
您来认识需要解决的特定问题所包含的尽可能多的影响因素。这些工具与技能将提供给您解
决商业问题（或者其它环境条件下的问题）的一个起点；而他人在面对这些问题的时候，却
可能感到无助或者胆怯。我们将研究以下工具：

解决问题技能简介
从现状分析提取最多的资讯 – 正确评价
尽可能详细地去了解问题 – 分解问题
识别导致问题发生可能的原因 – 因果分析图
了解因素互相影响的形式 – 系统分析图
分析强项，弱项，机遇与挑战 – SWOT分析
利用电子数据表进行现金流预测
风险分析的方法
了解驱动力在何处 – 波特的五种力量
了解大局观 – PEST环境分析方法
了解对于客户来说什么最重要 – 价值链
利用USP分析方法寻找你的竞争力

本技能模块的第一部分将包括一些基本的方法：其中，“正确评价”是分析事实从而获取有
效信息的一种非常有用的方法；“问题分解”的技能将帮助您将表面上看起来庞大不可管理
的问题进行分解为可被各个击破的部分；同时，它也能帮助您看清什么地方需要更多的信息；
“因果图”帮助您发现与问题相关的各个影响因素，而“系统分析图”在理解复杂情况下问
题因素之间相互作用方面有着巨大的帮助作用。

本技能模块的第二部分将探讨一些特定情况下使用的特定工具：“SWOT 分析方法”帮助您
在充满竞争力的环境中思考出如何继续生存与如何获得成功的战略；基于电子表的 “现金流
量预测”帮助您计算组织或者项目的财务模型，您可以利用它来确定项目的可行性并预测在
潜在因素的作用下可能的结果；“风险分析方法”提供了您面对风险时识别风险的思路与方
法，同时，它也能帮助您制定相应的风险控制战略。

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2 正确评价
从事实中获取更多的信息

如何使用
当您面对一个事实时，问“那又怎么样呢？”比如，这个事实意味着什么？持续地提问“那
又怎么样呢？”，直到你推断得出一切可能的推论。正确评价经常被用于军事计划，因此我
们来举一个军事方面的例子：

举例
事实：昨晚雨下得很大

问：那又怎么样呢？
答：地面变得很湿

答：地面将会很快变得泥泞。

答：如果很多军队和行军车通过同一片地区，行动将变得很越来越慢，那么土地越泥泞，行
军就越困难。

答：如果可能，坚持走铺就的路，否则，就预计行军时间比平常要晚。

可能不使用这个工具也能得到相同的结论，但是，
“正确评价”的技术提供了一个思路框架，
这个思路框架可以帮助您迅速地，有效地，同时也是可靠地获取信息。

关键点
持续地问“那又怎么样呢？”帮助您获取所有隐含在一个事实中的重要的信息。

3 分解问题
将复杂问题分解为可以管理的子问题

“分解问题”是一种简单的工具，它可以将一个复杂的问题抽丝剥茧，分解为众多的子问题。.

如何使用
为了能够使用这个工具，我们首先将这个问题写在一张空白纸的最左边，接着，在这个问题
的右边写下就这个问题延伸的下一级信息。这些信息有可能是影响这个问题的因素，也可能
是涉及此问题的信息，或者是由这个问题延伸的新问题。这种将问题逐一分解成子部分的过
程，我们称之为“分解”。

对于每一个衍生出来的子问题，重复以上的过程，持续地进行分解直到您能够充分地了解涉
及这个问题的所有影响因素为止。如果您不能够利用您现有的知识经验进行分解，那就采取

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措施进行研究以便于您能够了解这个问题点。

进行问题的分解能够帮助您更深一步地理解一个问题。这个分解的过程同样帮助您认识并理
解涉及这个问题的关键影响因素。分解问题促使您将在一开始不被注意的影响因素能够和这
个问题最终联系在一起；它也可以让您了解什么地方您需要更进一步的信息。

举例
帆板运动俱乐部的老板收到了会员关于俱乐部会所附近水质不好的抱怨。这个看起来是一个
大问题，因此，俱乐部老板就此问题进行了分析，见下图：

关键点
“分解问题”帮助您将复杂庞大的问题分解为众多的子问题，然后，您可以制定计划以解决
这些子问题。同时，分解的过程也促使您能够发现在哪些子问题点上您需要更进一步的信息。
这个技能可以和“五个为什么”技能结合使用，以确保您可以对于问题的每一个方面进行系
统性的分析与调查。

4 因果图
识别一个问题可能的多种原因

因果图分析帮助您透彻地思考导致一个问题产生的各种原因。它的最大的意义在于驱动您考

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虑导致一个问题发生的所有的可能的原因，而不仅仅
是那些最为明显的原因。这个技能将头脑风暴与概念
图结合在一起。因果图也时常被称之为鱼骨图，图形
中的方框可以被想象成为一条鱼的头与鱼刺。

如何使用
让我们跟着以下的步骤，利用因果图来解决一个问题：

识别问题：
将您所面临的问题详细写下来，同时，也尽可能地将问题所涉及的人，发生的时间与地点写
下来。在一张大纸的最左端的方框写下这个问题，并从最左端的方框水平画一条直线贯穿整
张纸，这就给您充分地空间来思考并写下内容。

推演与问题相关的各种重要的因素：
接下来，识别与问题相关的可能的因素。对于每一个被识别的因素多从鱼脊上画出一条线与
之相连，并做好标记。这些有可能是与问题有关的人，事，物，材料以及其他外部因素等等。
试着画出尽可能多的因素，这也正是一个非常好的时机进行头脑风暴。利用“鱼骨图”分析，
那些因素可以被理解为一根一根的鱼刺。

识别可能的原因：
对于每一个在第二阶段被您考虑的因素，利用头脑风暴的方法思考可能与这个因素有关的造
成问题发生的原因，并在“鱼刺”上延伸出更细小的线条来反映这些可能的原因。当某个原
因太大或者过于复杂，那么就有必要对于这个原因再次进行分解。

分析您的图形：
在这个阶段，您应该已经画出了您所要解决的问题的所有可能原因的图形。基于您的问题的
复杂度与重要度，您可以进一步调查最可能的原因。这个工作可能将涉及研究、调研等等工
作，这些工作将被用来检验您的评估的正确性。

举例
以下这个例子是一个经理人画得因果图，他正面临在一个子公司内部的合作问题。

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如果这个经理人没有很透彻地思考这个问题，他可能很简单认为就是因为员工自身导致了问
题的发生。与之相反，这名经理人的最好的办法是与这个子公司的负责人召开一个会议，这
个方法可以使这名经理人可以与子公司负责人进行深入的交谈，以了解负责人所面临各种问
题。

关键点
因果图分析方法（鱼骨图分析方法）提供了一个结构性解决问题的思路，帮助您思考并了解
造成一个问题发生的各个可能的原因，它帮助你透彻地对于现状进行了分析。

5 系统图
了解因素之间如何相互作用

系统图是帮助您理解复杂系统如何工作的强大工具。被分析的系统可能来之于商业案例，或
者来自于生物性分布模型，一直到某个社会政策的影响。

系统分析图对于了解一个因素的改变将如何影响其他相关事物时，显得特别有帮助。它是协
助彻底了解一个变化的中远期影响的优秀工具；最重要的是，一个好的系统图将帮助理解一
个因素的变化将如何反过来影响这个因素本身。

构建系统图有助于建立软件模型，这种技术帮助您将所要构建的模型进行结构化。系统图将
显示因素以及因素之间重要的关系，并帮助您将因素之间的联系进行数量化。

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如何使用
系统图的核心思想在于将因素之间的关系进行联系并体现。例如，一个公司可能将产品质量
与客户满意度联系在一起，即，产品质量的提升并将带来客户满意度的提升，我们将两者之
间的关系以箭头图的形式联系起来。

箭头上的“S”代表了两个因素之间的作用力是正向的，即，当产品质量改善时，客户满意
度也改善。箭头代表了两者关系的方向，而提升客户的满意度不必然会提升产品质量。

这种关系也可能反向发生作用。一个公司可能将价格与客户对于产品“价值”认知联系起来，
这种联系体现在下图：

箭头上的“O”代表了两者的作用力是反向的，即，在此情况下，提高产品价格，将降低客
户对于产品价值的认知感将下降。

反馈环路：反馈是系统图中一个重要的概念。在很多的实例中，改变一个因素将影响到另一
个因素，另一个因素也随之影响了第一个因素。反馈或者减少了变化的影响，或者增强了变
化的影响。

平衡环路
当反馈减少了变化的影响的时候，我们称之为“平衡环路”。以下显示了一个平衡环路的例
子，一个缺少资源的公司正试图提高服务质量：

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在这种情况下，改善服务质量导致客户满意度的提升，而客户满意度的提升则将带来客户需
求量的提升。为了满足客户需求的提升，公司则不得不适当减少客户服务针对单一个人所花
费的时间，这也从而导致降低了质量的进一步提升。

注意环路中的小的圆形箭头圈，它代表了环路的转向。在比较复杂的图形中，环路很多，这
个箭头就能区分不同的环路。

以下的图形，就以上的案例展示了服务质量随着时间变化的发展趋势。

增强型回路
当反馈增强一种变化导致的结果的时候，我们称之为增强型回路。下面的例子展示了一个剧
院通过增加投资于影片摄制从而改善其盈利。

当摄制影片的投资增加，剧院可以邀请更大牌的演员参演。好的制作必带来更好的影评，因
此，剧院的售票情况就会改善。这种情况下就会带来更高的投资收益，所以，剧院将会获得
更多的资金以来投资影片的制作。

下图展示了售票情况随着时间可能发生的变化。

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请注意，以上的案例假设投资随着时间持续增加。同时，它也忽略了一些重要的现实，即：
第一，一个剧院中的位置有限，第二，外部影响因素例如竞争以及市场情况也将最终限制发
展。在一个反映剧院运作的系统图上，这些因素将被展示为影响此增强型反馈回路的众多平
衡型环路。

外部因素
目前我们所介绍的系统图完全忽略了影响其的外在因素的影响。

在上面介绍的平衡型回路的例子中，客户需要的增加仅取决于客户满意度的提升。在现实情
况下，客户需求的增加很可能受到整体经济环境状态的影响，这种影响在下图中予以体现：

我们通过指向系统图中某部分的关系箭头展示了一个外部因素的影响体现。

差异

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在以上增强型环路的例子中，我将戏院座位的门票销售与对于影片的投资进行了关联。但是，
我们并没有将戏院中的座位是有限的这一事实体现在模型中。不可避免的，这将必然限制门
票的销售，因为如果这样做的话，客户将因为购买了票却无法观看而感到沮丧。

我们用“差异”这个概念将这种情况也考虑在我们的模型中。在可供销售的门票数量（在以
上的模型中我们并没有考虑得外部因素）与已经销售的门票数量之间存在着差异。当戏院销
售越多的门票，这个差异将逐步减少，总有一点的时候，戏院将无戏票可售。在这一点上再
增加投资的话，将无法产生收益。

我们将这种情况在调整后的系统图上进行反映，新的系统图既反映了戏院门票有限这一外部
因素，同时也体现了“差异”。

当所有座位的门票销售一空，即：门票可供量 – 已销售门票=0 时，戏院的盈利将无法再增
长，除非其他的一些因素被引进这个模型。

注意：在模型中明确定义差异是至关重要的。

延迟
延迟的影响是我们在系统图中需要考虑的最后一个方面。

在理想状态下，当我们在一个系统中引入一个变异的时候，系统将立刻调整至新的状态。在
现实状态下，在其他因素做出改变前总有一个延迟的现象。这种延迟现象可能发生在一个机
械结构系统中，比如因为惯性或者摩擦带来的反映延迟。在一个人性的系统中，这种延迟现
象可以反映在人们需要时间去交流，需要去适应新的思想，或者需要时间去进行实行新的措
施。

我们可以用一个金钱豹与羚羊的故事来诠释这个概念。当羚羊的数量增加时，金钱豹的食物

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可供量也增加，那么将带来更多的金钱豹的存活与繁衍。这个系统中的一个延迟现象是金钱
豹幼仔需要一定的成长时间，而另外一个延迟现象则是饥饿的金钱豹需要一定的时间死亡。

反馈始于金钱豹捕食羚羊，金钱豹的数量越多，对于羚羊数量的影响也就越大。以下的系统
图就反映了这个现象：

注意：图上两个斜叉显示出羚羊与金钱豹生育情况的关系，同时也显示出某些延迟的现象正
在使相关因素的变化趋缓。

如果在本系统中没有延迟，我们可能已经在期待下图所显示的在某一段时间段内金钱豹数量
的变化。

在这里所显示的调整是立刻就显现出来的。任何羚羊数量的变化多会立刻反映为金钱豹数量
的变化。那些多生育的金钱豹会立刻吃掉羚羊，并立刻死亡。

但是，延迟的现象将导致系统产生另一种变化。

1. 首先，金钱豹的数量需要一定的时间增长；

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2. 其次，巨大数量的金钱豹在食物变得匮乏时仍将继续繁衍；
3. 这些数量的金钱豹将导致羚羊数量的巨量减少；
4. 而羚羊数量的减少将导致金钱豹数量因为饥饿迅速减少；
5. 接着，羚羊的数量将因为金钱豹数量的减少而增加；

如果没有其他外在因素的影响，金钱豹的数量将以下图的形式进行震荡。

这张图显示了金钱豹的数量持续调整的现象，首先是增长，然后下降。在这个系统中，如果
金钱豹需要越长的时间繁衍以及挨饿，延迟也就越长，那么，金钱豹数量的变化也就越大。

改善系统模型
目前我们所建立的模型还是比较简单的 – 我们忽略了很多可能的影响因素。举个例子来说，
在我们关于羚羊与金钱豹的模型中，我们忽略了例如疾病，干旱以及人类活动的影响。

我们可以通过识别并建立更多的外部影响因素来改善我们的模型，然后，我们再通过去除一
些可以被忽略的因素来简化我们的模型。

这些外部因素可能会是：

自然 – 气候，自然资源，疾病，环境的变化等等。
技术 – 新的技术，技术的变化
人类 – 心理，感情，抱负，期望等等
政策 – 理想化，腐败，效率，利率。
社会 – 价值观，社会惰性，习惯风俗，哲学理念等
财务 – 经济状况，可用资金，

最后，您可能会建立起一个包含众多增强型回路，平衡型回路以及外部影响因素的模型。下
面的例子中，显示了关于羚羊与金钱豹的一个复杂的系统图。

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注意：本图只是一个例子，并不必然表示在现实情况下羚羊与金钱豹数量的变化。

系统图是计算机模型的一个基础
当您在您的系统图上建立起各种因素之间的关系后，你可以尝试着在关系间给予一些数值。
在以上的案例中，你可以发现当干旱使草的供应量减半，这将导致羚羊的数量减少三分之一。
您可以将这种数学关系建立在软件模型中。您也可以利用建立起来的模型预测因素变化带来
的结果。这将使您评估外部因素对于系统带来的各种可能的影响。

关键点
系统图允许你根据复杂系统工作的模式进行建模，它们将帮助您思考在一个系统中的各种因
素是如何互相影响的，或者又如何影响到自身。

现在您应该可以分析：

因素是如何相关的，以及当其他因素变化时，因素自身的变化；
因素是如何通过增强型回路或者平衡型回路来进行反馈的；
外部因素如何影响系统；
差异如何运作；
延迟如何影响系统；
系统的各个复杂面

6 SWOT 商业分析方法
发现新的机遇，管理并消除潜在威胁

SWOT 分析方法是了解您的优势与弱势，识别您所面对的机遇或威胁的一种有效的工具。
如果应用在商业方面，SWOT 分析方法将帮助您在市场的竞争中获得一席之地。如果应用
在个人方面，SWOT 分析方法帮助您尽可能地利用您的优势，长处以及机遇以拓展您的职

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业发展。

SWOT 分析方法之所以强大的原因在于，它将帮助您了解你可以利用自身优势，即可发现
的机遇；同时，它也将帮助您了解你所从事业务的弱势，管理并消除那些否则会损坏到您的
威胁。此外，通过 SWOT 方法去了解您的竞争对手，您可以开始规划一系列的战略使将您
和您的竞争对手进行区别，以领先于市场。

如何使用
为了进行 SWOT 的分析，首先根据以下的一些问题在一张大纸上进行回答并记录：

优势：
您的公司具有哪些优势？
您的公司在哪些方面做的比别人好？
您的公司具有哪些独特的或者成本最低的资源？
您所在市场的伙伴认为您的优势是什么？
您认为您获得订单的因素是哪些？

从内部的角度，或者客户的角度，或者您所在市场的伙伴的角度
来思考这些问题。分析应该基于实际的立场： “NIH 症候群”(Not
Invented Here)是非常容易发生的问题。同时，如果您在回答这些
问题的时候碰到了难题，试着写下您的公司的一些特质，很可能
某些特质就是您的优势！

在审视您的优势的时候，请结合您的竞争者的关系进行思考－例如：如果您所有的竞争对
手都提供高质量的产品，那么，高质量的产品在整个市场就不是一个“优势”，而是一个“必
须”。

弱势：
您的公司在哪些方面需要提高？
您的公司需要避免哪些？
您公司所处的市场上的伙伴可能认为您的弱势是什么？
您的公司失去订单的因素是哪些？

同样的，以内外结合的方式来思考这些问题：其他人是否能够觉察到我所不能觉察到的弱
势？您的竞争对手时候在哪些方面做得比您好？采用客观的角度，尽可能地面对那些您所不
希望面对的不愉快的真相。

机遇：
您所面对的好的机遇在哪里？您所观察到的有趣的趋势是什么？那些有用的机遇可能来自
以下一些方面：

在技术层面或者市场层面的一些变化；
有关您所处行业的政府政策的变化；
社会形态，人口结构，以及生活方式的变化‘

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当地一些事件。

一个有用的寻找您所面对的机遇的方法是仔细检查您的优势清单，以便发现哪些优势有可能
为您打开机遇之门；同样的，您也可以仔细审视哪些您的弱势，看看是否能够通过哪些机遇
以消除弱势。

威胁：
您所面临的障碍是什么？
您的竞争对手在做什么？
你的工作，所提供的产品或服务的要求是否在变化？
是否技术的变化会威胁到您的市场地位？
您是否面临债务或者先现金流方面的问题？
您的哪些弱势可能会严重影响到您的商业？

进行这些分析经常是非常有启迪性的－它能够帮助您了解您需要在哪些方面做出努力，也
能够清楚揭示哪些您所面临的问题。

优势以及弱势经常是针对内部而言，而机遇以及威胁经常针对外部因素而言。基于这个原因，
SWOT 分析方法也经常被称为内－外分析方法，而 SWOT 矩阵也时常被成为内外矩阵。

您也可以将 SWOT 的分析方法运用在您的竞争对手身上。当您采用这种策略时，您将尝试
去认识您可以怎样在哪些方面与您的竞争对手进行竞争。

小提示：
SWOT 可以以两种方式加以利用：作为一个简单的“破冰器”将职员聚集起来发起战略的
讨论；或者作为一个比较严肃的战略工具。如果您希望使用 SWOT 作为策划战略的工具，
请先确保您使用这个工具的严肃性：

1. 只接受准确，可以被衡量的表述；
2. 无情地剪除冗长的列表，优化各种罗列的因素以便于您可以花时间在那些最重要的因素
上；
3. 确保那些产生的选项被延续到稍候的战略行程阶段；
4. 在合适的层级上使用－具个例子来说，在一个产品或者产品线上使用，而不一定要在
不甚清楚的整个公司的层面上使用；
5. 使用一些其他的工具以进行选择－没有任何一个工具是完备的。

关键点：
SWOT 是一个简单但是强大的分析公司优势与劣势，机遇与风险的战略工具。它将帮助您
关注在您的优势上，减少威胁，并最大限度地去使用您所面对地机遇。本文介绍了商业上
SWOT 的分析方法，您也可以在个人的方面来使用这个工具。

7 SWOT 个人分析方法
发现新的机遇，管理并消除潜在威胁

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SWOT 分析方法是一种了解您自身优势与弱势，并寻找您面对的机遇与威胁的强大的分析
工具。在个人的领域使用 SWOT，它将帮助您尽可能利用您现有的优势与才能，并基于此，
拓展您的职业生涯的发展。SWOT 分析方法之所以强大的原因在于，通过一些思考，它将
帮助您了解你可以利用自身优势，即可发现的机遇；同时，它也将帮助您了解你的弱势，管
理并消除那些否则会损坏到您的威胁。

更进一步，利用 SWOT 工具来审视您自身，您将有可能尝试与他人进行区别，发挥您独有
的特长与优势，发展您的职业生涯。

如何使用
为了开展 SWOT 分析，就以下的问题在一张空白的纸上写下您的答案：

优势：
您具备哪些他人所不具备的优势？（比如，技能，教育，社交关系）
您比他人在哪些方面做得要好？
您具备哪些您独有得资源？
哪些是他人认为得您得优势？

基于您自己的观点，他人的观点来审视，不用太谦虚，以客观性为第一考量。如果您觉得有
困难，您也可以罗列出您的个人的特质，可能某些特质就是您的强项。

当您审视您的优势时，思考这些优势与您周围的人的关系－比如，如果您是一个非常不错
的数学家，而您周围的人们在数学方面也很不错，那么，在目前您的职位上，这可能并不是
您的一个优势，而有可能是一个您必须掌握的技能。

弱势：
您在什么地方可以提高？
你在什么地方必须避免？
您周围的人们可能认为您的弱势是什么？

同样，基于个人以及外部进行评估：是否他人可以观察到您所不能看到的弱势？是否您的同
事在某些方面一直领先于您？现在您必须非常实际地去面对那些令人不愉快地真相。

机遇：
您所面临地机遇在哪里？
您所意识到的有趣的趋势有哪些？

一些有用的机遇可能来自于：
技术，市场以及您公司的变化；
您所处行业的政府政策方面的变化；
社会形式，人口结构以及生活方式的变化；
当地的一些事件。

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一个有用的识别您的机遇的方法是审视一下您的优势，看看有哪些优势可能可以为您打开机
遇之门；同时，也请您仔细审视您的弱势，看看通过机遇能够消除哪些您的弱势。

威胁：
您所面临的障碍是什么？
你周围的人在做些什么？
您的工作在变化吗？
是否改变的技术将威胁到您的地位？
是否您的一些弱点将严重地影响到您？

进行这些分析经常是非常有启迪性的－它能够帮助您了解您需要在哪些方面做出努力，也
能够清楚揭示哪些您所面临的问题。

关键点
SWOT 矩阵是分析您的优势，弱势，机遇以及威胁的一个框架性的工具。它将帮助您关注
您的优势，减少弱势，并尽可能地利用那些机遇。

8 现金流预测
预测财务决策的可行性

现金流预测帮助您建立项目或者组织中现金流动的模型。它将帮助您预测一项销售或者收入
是否能够覆盖运作的成本。它也将使您能够分析一个项目是否有足够的盈利以支撑对项目的
付出。现金流预测同样能够分析您自身的财务状况，帮助您做出困难的财务决策。

在一个电子表格中进行现金流的分析，您能够以此研究在预测模型中变化带来的影响。如果
能够建立一个正确的电子表格，您将能够及时发现各种变化带来的影响。

一般来说，我们以一种标准的方式来构架现金流预测，这种方
法在以下进行介绍。其他的一些预测方法也同样可以使用电子
表格进行分析。构建的方法首先是使用系统图的方式对于需要
预测的系统进行分析。系统图将能够清楚地显示模型中各种因
素的关系。接着，您可以将这些关系数量化，然后在此基础上
构建模型。

如何使用
我们以数据表的形式来构建现金流预测。在数据表中， “纵列”
通常代表了期间（通常是月），
“横栏”代表了现金的流动例如产品的销售，销售的成本，或者一项特殊的花费。我们以三
个阶段来对预测创建数据表。我们将根据图一的例子来介绍这三个阶段：

1. 构建纵列的抬头信息
首先决定您需要预测的时间段与最小的时间范围，一般来说预测的时间段为一到两年，最小
的时间范围为月。

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第一行的最左边可以以“现金流动”为名目，然后在其右边的各栏内填入每个最小的预测时
间段。这样的话，第一行的各栏的名目将会是：现金流动，一月，二月，三月，四月，等等。。

2. 构建每行的名目
我们将行的名目按照三大块来进行组织：

收入：这些行将显示在预测时间段内的收入状况，每一行代表一种类型的收入，这些类型可
能是：ABC 产品的销售收入；BCD 服务的销售收入；投资收益，等等。并对收入进行小计。

支出：以下横栏的信息显示了您所有的成本要素，可能会包括：员工工资；个人所得税；文
具用品；电话花费，等等。并对成本进行小计。

合计：下一行显示了每月的收入总和减去支出总和，本行就代表了每月的盈亏；在每月盈亏
栏下，建立总计行，总计行代表了本项目最终真正的盈亏。

3. 估算价值
现在您应该产生了一张信息完整的数据表，接着您需要在每一格内填入恰当的数值。

当您试图填入某个新的项目的销售预测时，请记住只有当您的潜在客户被提醒 6 到 7 次后，
她/他才或许会产生购买的意向。因此，您的销售预测需要基于上年的销售表现，或者试验
性销售的结果，或者是基于良好的市场分析数据。

当您试图填入成本数据时，尽量根据上年的成本情况来估计成本预测。如果上年数据无法获
得，请基于真实的销售价格估算成本以尽量客观。

4. 计算
通过使用电子数据表，您可以很简单地获得计算结果。当您试图改变某些数据时，电子数据
表也能够立即反映处这些变化带来的影响。

现金流预测是一个相对简单的衡量项目可行性的工具。成本收益比较工具则是另外一种分析
项目财务可行性的工具。这些都是针对那些要求现金量比较少的项目所使用的有效工具。当
进行大型项目类似于财务市场分析等时，项目的财务预测将会变得很复杂，这也要求使用更
加正式的分析工具。

举例
一位摩托机手决定开设一家摩托租赁公司。他仔细研究了相关的设立成本，以及每年他能够
租赁的周数。注意这位摩托机手非常乐观地期望在七八月的旺季能够销售掉所有的可用周。
他也将和他的竞争对手采用相同的销售价格。在此基础上，他建立了现金预测分析：

我们来仔细查看现金流预测：

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一辆机车每周的租赁费用 1,650 可供租赁的机车 2 (均以美金计算)

1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
收入预测：
每月机车可供租赁的周数 1 0 2 6 5 7 9 9 6 3 2 1
租赁收入 1,650.0 0.0 3,300.0 9,900.0 8,250.0 11,550.0 14,850.0 14,850.0 9,900.0 4,950.0 3,300.0 1,650.0
旅途保险 0.0 0.0 125.0 250.0 625.0 875.0 1,125.0 1,125.0 750.0 375.0 250.0 125.0
取消租赁保险 0.0 0.0 37.5 75.0 187.5 262.5 337.5 337.5 225.0 112.5 75.0 37.5
服务费用 0.0 0.0 495.0 1,485.0 1,237.5 1,732.5 2,227.5 2,227.5 1,485.0 742.5 495.0 247.5
总收入 1,650.0 0.0 3,957.5 11,710.0 10,300.0 14,420.5 18,540.0 18,540.0 12,360.0 6,180.0 4,120.0 2,060.0

成本花费预测：
工资费用 2,205.0 2,205.0 2,205.0 2,205.0 2,205.0 2,205.0 2,205.0 2,205.0 2,205.0 2,205.0 2,205.0 2,205.0
个人所得税 1,102.5 1,102.5 1,102.5 1,102.5 1,102.5 1,102.5 1,102.5 1,102.5 1,102.5 1,102.5 1,102.5 1,102.5
办公用品 160.0 160.0 160.0 160.0 160.0 160.0 160.0 160.0 160.0 160.0 160.0 160.0
办公室租赁费用 330.0 330.0 330.0 330.0 330.0 330.0 330.0 330.0 330.0 330.0 330.0 330.0
停车费用 800.0 800.0 800.0 800.0 800.0 800.0 800.0 800.0 800.0 800.0 800.0 800.0
水电煤气 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0
保养维护 100.0 100.0 225.4 476.2 413.5 538.9 664.3 664.3 476.2 288.1 225.4 162.7
洗衣与清洁 0.0 0.0 33.0 99.0 82.5 115.5 148.5 148.5 99.0 48.5 33.0 16.5
保险 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0 140.0
宣传页 900.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
广告 400.0 400.0 400.0 400.0 400.0 400.0 400.0 400.0 400.0 400.0 400.0 400.0
融资贷款
购买车辆贷款 2,100.0 2,100.0 2,100.0 2,100.0 2,100.0 2,100.0 2,100.0 2,100.0 2,100.0 2,100.0 2,100.0 2,100.0
花费总计： 8,377.5 7,477.5 7,365.9 7,952.7 7,873.5 8,031.9 8,190.3 8,190.3 7,952.7 7,715.1 7,635.9 7,556.7

月度合计： -6,727.5 -7,477.4 -3,678.4 3,757.3 2,426.5 6,388.1 10,349.7 10,349.7 4,407.3 -1,535.1 -3,515.9 -5,496.7
月度累计： -6,727.5 -14,205.0 -17,883.4 -14,126.7 -11,699.6 -5,311.5 5,038.2 15,387.9 19,795.2 18,260.1 14,744.2 9,247.5

这位摩托机手的分析看起来使人焦急－虽然这个模型看起来在的一年末可以获得低于
10000 美金的盈利，但是在三月底他将有 18000 美金的滚动亏损。除非他自己保有这么多
现金以支撑，或者他愿意继续贷款，他的这个项目看起来并不十分可行。

通过这份现金流的分析，他可能省却了项目运行后带来的时间，财务以及其他压力。

关键点
现金流预测是判断一个项目或者一个产业是否财务可行的重要工具。这些相关工具帮助您检
验各种因素带来的财务变化，以此判断这些财务变化对于项目的最终影响。我们一般根据以
下步骤建立现金流预测：

建立财务预测的时间区间；
建立主要的三块财务数据：收入栏，以及收入小计；成本栏，以及成本小计；每月合计
以及滚动总计；
在数据表中填入数据：根据真实数据填入预测，或者根据正式的市场研究数据。如果真
实数据无法获得，请根据您的最恰当估算；
进行计算。

9 风险分析与风险管理
评估并管理您所面临的风险

我们目前所做的任何事情几乎多蕴涵了某种类型的风险：客户习惯的改变，新的竞争对手的
出现，不由您所能控制的因素可能导致您的项目的延迟。但是，正式的风险分析与风险管理
将帮助您评估风险并决定您将采用何种方式将风险控制在最小的层面。它还将帮助您评估并
判断采用的风险控制战略是否经济。

如何使用
在这里我们将风险定义为“可见的损失程度”。不同的人对于特定的风险的影响程度的理解

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也不同－可能对于某些人来说是非常小的风险对于他人来说却是灭顶之灾。

一种衡量风险的方式是计算风险值：风险＝风险发生的可能性 x 风险发生后的损失通过这
种做法，您可以客观地比较风险。我们将在使用“决策树”技能做决策的时候正式地用上这
种方法。进行风险分析地时候，我们采用以下步骤：

1. 识别威胁
风险分析的第一步是识别您所面对地威胁，这些威胁可能是：

人为方面－个人或者组织，疾病，死亡，等等。
运营方面－供应或者运营地中断，重大资产地丢失，分销渠道地崩溃等等。
名誉方面－合伙人或者雇员信心地丢失，市场信誉的损坏
程序方面－财务审计方面的缺失，内部系统与控制，欺骗等等。
项目方面－过渡花费，预期，不成熟的产品或者服务质量等等。
财务方面－商业失误，股票市场，利率，以及失业率等等。
技术方面－技术进步，技术失败等等。
自然方面－气候威胁，自然灾害，事故，疾病等等。
政策方面－税率变化，公众观点，政府政策，外国的影响等等。
其他方面－波特的五种力量分析将帮助您识别其他的风险。

忽略重要的风险是非常容易的，因此这个威胁分析显得尤为重要。一种规避这种情况发生的
方法是采用一系列的步骤：首先，可以根据上面的例子来分析，看看是否有哪些是符合的；
其次，整体地考虑您所运营的系统，组织或者架构，分析其中的风险，看看是否您能够看清
系统或组织中的弱点。

2. 评估风险
一旦您识别了您所面对的风险，第二步就是评估这些风险发生的可能性以及发生后的影响。
准确地估计事件发生的可能性，与事件发生后您需要采取措施纠正的花费相乘，这样就能提
供给您一个风险值。

3. 管理风险
一旦您已经计算出了风险值，您现在可以开始找寻一些管理风险的方法。当您这样做时，
最重要的是，选择有成本效益的方法－在大多数情况下，花费过渡去消除那些影响有限的
风险是没有意义的。一般情况下，接受风险在这种情况下可能是最好的方法。

风险有可能从几个方面来管理：

采用现有的资源：现有的资源有可能被使用来解决风险。这个方法可能包括对于现有方
法与系统的改善，职责的变化，对于内部控制的改善。
采用权变计划：您可以接受一个风险，或者可以制定一个在风险发生时的权变计划以缩
小风险发生后的影响。一个好的权变计划将使您在觉察到发现危机时采用最小的项目控
制手段立即采取行动。权变计划同样也是业务持续性计划与业务持续性管理的一个关键
部分。
采用额外投资：您的风险分析可以帮助您分析您是否需要采用额外投资以控制风险。这

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个方法也可以包括保险。在这里您付钱让他人来承担风险－这种做法在风险特别大以
致于您或者您的组织难以偿付的时候就相当重要。

4. 回顾
当您进行了风险分析与管理的活动后，进行定期的回顾是非常必要的。这些包括对于风险分
析的正式回顾，或者包括对于系统以及计划可靠性的测试。

关键点
风险分析帮助您正视您或您的组织面对的风险。这种分析是基于结构性
的方法，并通过评估可能性与发生的影响程度进行的。

风险分析是风险管理与危机预防的基础，在这里的重点是成本有效性。
风险管理包括采用现有资源，权变计划或者花费额外资源等。

10 波特的五种力量
在商业环境中评估各种力量的平衡

波特的五种力量这个工具是研究在一个商业环境中何种力量在发挥作用的一个简单但是强
有力的工具。明确了何种力量在作用，您可以利用优势的环境因素，改善弱势的环境因素，
并避免采取错误的措施，这是您非常重要的一种计划工具。

一般情况下，这个工具被用来识别一种新的产品，或服务，或商业模式是否有能够获得潜在
利润。但是，波特的五种力量这个工具在理解其他状态下各种因素的综合作用也显得非常有
启迪性。

如何使用
五种力量的分析，假设在一个状态下有五种重要的因素决定了我们的竞争能力，他们分别是：

1．供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈
利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当
供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常
重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一
般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品
的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找
到可与供方企业产品相竞争的替代品。
供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行後向联合或一体化。

2．购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的

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盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可
行。
购买者有能力实现後向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场
中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中
现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程
度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情
况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与
政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供
销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船
厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预
期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的
财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能
性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风
险这三者的相对大小情况。

4．替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生
相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首
先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受
到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低
成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第
三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越
低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者
的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张
情况来加以描述。

5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的
各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施
中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业
之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有
关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍
较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；

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竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；
一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实
力薄弱企业後，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障
碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感
情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略
上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中
的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份
额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确
定了其优势和劣势时(参见 SWOT 分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预
料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然後保护自己并做好准
备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

这些力量可以使用下图协助理解：

当您使用本工具来理解您所处的状态时，请单独地研究这些影响的因素。对于您所处的市场
或状态采用脑力风暴的模式研究相关的影响因素，然后利用上图所列的因素单进行检查。

请使用我们免费的模板，在图上标注那些关键的因素，然后在图上总结每个因素的影响力大

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小与范围。

使用这个分析方法仔细审视现状以了解这些因素对您的真正影响。请记住很少有完美的形
式，但是，您可以通过这个方法对于整体环境进行分析以明确您可以采取哪些措施以应对每
个因素的影响。

小提示：
本工具是由哈佛大学教授 Michael Porter 所创建，以分析一种行业的吸引程度与盈利能力。
自从这个工具问世以来，它已经成为最为重要的战略分析工具。

关键点
波特的五种力量分析工具对于分析某个行业的潜在盈利可能性是一个重要的工具，它主要研
究影响竞争的五个重要因素：

供应商讨价还价的能力：供应商提高价格的能力。
购买者讨价还价的能力：购买者压低价格的能力。
行业内现有竞争者的威胁：行业内竞争的强度。
替代品的威胁：不同产品或服务替代的可能性及强度。
新进入者的威胁：新的竞争者发现潜在利润进入后压低价格的能力。

通过思考这几种力量对您的影响，以及识别其强度与方向，您可以快速地审视您所处地位及
能力以期获得可维持的利润；然后，您可以思考怎样改变影响因素的作用以期因素的发展更
倾向于您。

11 PEST 分析方法
理解改变的大局观

PEST 分析方法是一个简单但重要的工具，它被广泛地使用以帮助使用者理解所处形势下关
于政策，经济，社会文化以及技术环境方面的大局观。PEST 工具的重要性在于：

首先，通过有效地使用 PEST 工具，可以确保您所做的与影响您所处的世界的变化驱
动力保持一致。通过借力于这种变化，您成功的可能性就比您对抗它来的更大。
其次，PEST 分析方法可以使您避免采取那些超越您的控制而注定失败的行动或措施。
最后，PEST 分析工具对于在新的国家或地区开展业务是非常有用的。它将帮助您打破
非理性假设，并使您快速地融入新环境的现实中。

如何使用
PEST 实际上是政策，经济，社会文化以及技术的英文首字母，采用本工具需要三个步骤：

首先，采用头脑风暴的方法将适合您的各种因素进行罗列；
其次，识别与这些因素有关的各种信息；
第三，从这些信息中进行归纳总结。

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小提示：
最重要的过程是从第二步到第三步的过程。仅仅罗列出影响因素而不思考这些因素的真正意
义是不够的。但是，也不要轻易假设您的分析是完美的：用它作为您分析的一个起点，并根
据您的经历来测试您的结论。

以下一些因素可能可以帮助您在起始阶段的头脑风暴（同时，请您也包括那些符合您的现实
形势的其他因素）

政治要素（Political Factors）：
政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。你必须牢
记以下几点：
政治环境是否稳定？
国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？
政府所持的市场道德标准是什么？
政府的经济政策是什么？
政府是否关注文化与宗教？
政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），
东盟（ASEAN）等？

经济要素（Economic Factors）：
市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际
营销的时候。你可以参考以下几点：
利率；
通货膨胀率与人均就业率；
人均 GDP 的长远预期等。

社会与文化要素（Sociocultural Fators）：
各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。社会与文化要素十分重要，包括以下几点：
信奉人数最多的宗教是什么？
这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？
语言障碍是否会影响产品的市场推广？
消费者有多少空闲时间？
这个国家的男人和女人的角色分别是什么？
这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？
这个国人的人对于环保问题是如何看待的？

科技要素（Technological Factors）：
科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。下面几点解释了何为科技要素：
科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？
科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机
等？
科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？
科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如 Banner 广告条、
CRM 软件等？

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小提示：
有关 PEST 的其他一些变形，包括，PESTLE, PESTLIED, STEEPLE and SLEPT:
我们也经常用到 PEST 的一些变形的用法，使用了一些其他的因素分析，这些变形包括：

PESTLE/PESTEL：政策，经济，社会，技术，法律，环境。
PESTLIED：政策，经济，社会，技术，法律，国际化，环境，人口
STEEPLE：社会/人口，技术，经济，环境，政策，法律，人文道德
SLEPT：社会，法律规范，经济，政策，技术。

关键点
企业在制定战略时会考虑“环境影响要素” 。不同的企业对环境影响要素的侧重点不同。如：
跨国公司可能会关注政治因素，也可能关注劳动力成本和汇率；零售商可能会关注地区的销
售者行为；计算机制造商可能会关注技术方面的因素。但是这些向要素不是一成不变的。这
里就要用到国际上通用的 PEST 分析：即政治的（环境保护法、外贸政策、政府的稳定性），
经济的（商业周期、利率、通货膨胀和钱的供给），社会文化的（人口的分布、收入分布、
人们对工作和消遣的态度以及受教育程度等等）和技术的（新技术的出现、旧技术的淘汰和
技术的转换等等）分析。

PEST 分析大家看起来好象很简单，也很容易理解，因为 PEST 本身包含的内容并不很多。
欧洲 MBA 对 PEST 的认识是如何利用 PEST 作为分析工具来解决问题。在现实中，对真正
的 PEST 所涉及的问题进行分析不是简单的事情。 PEST 分析需要做大量的调研工作，PEST
分析通常要有耐心，同时要付出很多辛苦。PEST 分析从某种意义上说更像一个企业要进入
境外市场所需要的技术分析工具。

12 价值链分析
在关键的事情上获得成功

价值链分析，或者说是价值分析流程图，是规划如何为客户创造最大价值，同时也是为您规
划利益最大化的一种有用的工具。

在商业运作上，我们获取原材料，通过“增值”服务将其转化为对他人有益的产品，这在生
产制造行业内非常容易被理解。比如，纸张制造企业获取原材料木质纸浆，通过一系列增值
活动将其转化为人们愿意付钱来取得的产品――纸张。但是，这种概念在服务行业中同样的
重要：人们利用时间，设备以及系统，创造有价值的服务以提供给客户。

同时，也请记住您的客户不一定是您的企业外部客户：这些客户可能是您的老板，您的同事，
或者那些依赖于您的工作的人们。所有这些人多或多或少，直接间接地付费获得您的服务。

有一点非常重要：在大多数情况下，您创造的价值越多，越多的人就会准备付好的价格来获
得您提供的产品或服务，也将越持续购买。在个人的角度来看待，您为您的团队创造的价值
越多，您的团队也会贡献更多，而您也期待得到相应的奖励。。

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因此，您怎样去发现您，您的团队或者您的公司在何处创造价值？

“价值链分析”在这种情况下就能起到作用。价值链分析帮助您识别您通过何种方式为您
的客户创造价值，然后，它帮助您思考如何将价值最大化：或者通过优异的产品，或者通过
卓越的服务，或者仅仅是按时完成一个工作任务。

如何使用
价值链分析是一个三步的过程：

任务分析：首先，识别您完成一个产品或者提供一个服务所包含的动作；
价值分析：其次，对于每一个任务，请您思考您是如何为您的客户创造价值的；
评估与规划：最后，请您评估分析是否值得对于某项任务进行改变，并规划行动方案。

我们来分别介绍这三个步骤：

1. 任务分析：
第一步要求能够仔细考虑您，您的团队或者您的公司是通过哪些任务来达成客户的要求的。

在组织的层面上，这包括了一系列的商务流程，包括：市场活动，销售以及订单过程，运营
过程，发运，售后服务等等。

在个人或者团队的层面上，它将包括对于个人或团队所从事工作的流程分析，比如：

您是如何招聘具有优秀客户服务素质的员工的？
您是如何激励您自己或者您的团队以积极表现？
您是如何与最有效的技能保持同步的？
您是如何选择并发展哪些使您保持领先的技术的？
您是怎样获得客户对您的反馈的？然后，您又是如何再进一步提高的？

小提示：
如果您通过与您的团队开展头脑风波的方法进行任务分析与价值分析，您将会获得比您一个
人思考更加丰富的结果。您也会发现您的团队也倾向与更能接受通过这种方法获得的一些结
论。毕竟，这些结论更多是属于他们的。

一旦您得出了为您的公司创造价值的任务清单，一个好的方法是将这些任务能够以简单的流
程图的形式反映出来。这将使您能够对于分析价值链一步了然，您也可以从我们提供的案例
中了解这一点。

2. 价值分析
在这一步，对于您识别那些任务，从客户的角度来判断其“价值因素”
：

比如，如果您在分析一个电话销售流程，您的客户很可能认为一个快速的电话响应，良好的
服务态度，或者接线员的业务知识是关键的“价值因素”。

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如果您在分析一个专业化服务的流程，您的客户很可能认为准确的解决方案，最新的信息，
解释清楚易于执行的方案才是关键的“价值因素”。

对于您识别的那些任务，请您写下他们的“价值因素”。

在“价值因素”栏的旁边，也请您写下通过哪些改变或行动，您可以提高这些任务对于客户
的价值。

3. 评估与规划
当您完成了价值分析，您可能会立即采取行动，或许您已经想到了非常多的能够提高价值的
注意，如果您能够全部完成，那就太好了！但是，您在这个阶段需要谨慎，千万不要花费在
太多的注意上花费您的能量，有可能您最后什么多完不成。

因此，首先，选择哪些易于被快速解决的简单事宜，因为这些将立马提高您团队的士气。
然后，寻找哪些比较困难的需要改变的事宜，其中一些可能是不实际的，另外一些可能收益
不大但是花费却多，因此，舍弃这些注意！最后，对于剩余的那些行动方案进行区分，并规
划改善的步骤，以期有阶段的进行改善，而在改善的过程又同时保持整个团队的热情。

小提示：
如果您和您某个客户有着比较强的关系，可能获得他们的帮助是一个非常好的注意，您可以
从这些客户那边获得他们对于产品或者服务的价值理解是什么。

举例
小王是一家软件公司的软件开发员。她和她的团队负责为很多客户进行小规模的软件升级工
作。作为他们整个团队发展活动的一部分，他们使用价值链分析工具来思考他们怎样才能为
客户提供优质的服务。在任务分析的工程中，他们识别了那些对于客户创造价值的任务：

接订单
增加功能描述
时间任务计划
软件开发
软件测试
二次测试
发运
技术支持

小王同时也识别了一些重要的支持任务。

招聘：选择那些能够融合与团队的新成员
培训：帮助新的团队成员能够尽可能高效地工作，同时帮助团队成员学习新的软件以及
技术

接着，她与她的团队关注与“接订单”的流程，并且识别那些他们觉得能够提供给客户最大
价值的因素，他们定义了如下的价值因素：

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对于客户电话相应迅速；
对于客户从事的行业，目前的形式以及使用系统非常熟悉，因此可以避免因为询问过多
而浪费了客户的时间；
询问正确的问题，获取完整并且正确的客户需求；
对客户解释开发流程，以主动掌握客户对于开发进度的期待。

大家可以在下图的“价值因素”栏发现这些。

然后，他们试图寻找那些可以为扩大客户价值的变化，这些变化也体现在了图一的“需要的
变化”栏内。

然后，他们对于其他流程也相应做了分析。

当所有的分析工作完成后，小王和她的团队可以先识别那些易于快速达成的变化，并舍弃那
些成本高但是效益有限的变化，最后，他们优化了行动方案并达成了一致。

关键点
价值链分析是分析您如何为您的客户创造价值并且最大化利润的有用工具。它主要采用三步
的流程：首先采用任务分析的方法，以识别那些有助于提供产品或者服务的任务；其次，通
过价值分析，识别那些任务的“价值因素”，并提出需要改善的变化；最后，通过评估与规
划，选择并执行那些您认为能够提高价值的改变。

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通过使用价值链分析并利用它来跟踪您的行动方案，您能够在那些对于客户来说真正重要的
事情上取得成功。

13 USP 独特销售主张分析方法
独特销售主张：发现您的“竞争优势”

多少年来，商业培训顾问们多一直在强调着“独特销售主张”的重要性。您的“独特销售主
张”的“唯一性”，意味着只有您能提供这种竞争优势而您的竞争者却不能提供。USP 的分
析方法曾经帮助了很多公司取得了成功。我们相信这个工具也将在您需要拓展您的时候帮助
您，比如，寻求职位上的提升，寻找新的工作或者仅仅是帮助您获得认同。如果您没有属于
您自己的“独特销售主张”，您将被迫为了生存而辛勤工作但回报甚少。

但是，一个人的“独特销售主张”经常很难被发现。如果一旦一个公司在市场上建立了一个
属于他的“独特销售主张” 。他的竞争者将马上群起效仿。本工具帮助您寻找属于您自身的
“USP”，同时，它也将帮助您如何保有属于您的“USP”。

如何使用
请使用我们提供的免费工作表来记录您的分析，然后，根据一下四步开展分析：

1. 了解客户认同的特质
首先，通过头脑风暴的方法去认识客户对您提供的产品和服务是如何评估的，以及您的竞争
对手的。尽量超越一般的共同点，而去发现那些驱使客户购买的关键因素。

正如一切头脑风暴所要求的，通过在过程中融入知识渊博的人们，将帮助您提高您认识的宽
度。因此，尽量与销售团队，客户服务团队进行沟通，但是，最重要的是，与您的客户直接
沟通。

2. 根据定义的这些因素来评价您与您的竞争对手
现在，定义您的最大的竞争对手。尽量客观地以 10 分制给您和您的竞争对手就每一个特质
进行打分。如果可能的话，根据客观的数据来进行打分。如果不能获得可观数据，那就尽量
以客户的眼光来进行最佳的猜测。

3. 识别分值高的特质
现在，将这些分值画成图，这将帮助您发现不同竞争对手的优势与劣势，接着，以简单易懂
的词语来归纳您的 USP。

小提示：
当您识别了您的 USP 后，确保这些特质的确对于您的潜在客户是重要的。在那些客户不关
心的领域内成为最好，是没有任何现实意义的。

4. 保有您的 USP 并使用它！
分析的最后一步是确保您继续保有您的 USP。可以确信的是，当您开始宣传您的独有特质

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时，您的竞争对手将立刻复制这些本属于您的特质。如果您有一个非常不错的网站，您的竞
争对手会找到更好的设计师；如果您在产品中加入了新的功能，您的竞争对手也许来年也提
供了这个功能。

如果您建立了属于您的 USP，投资以保有您的 USP 是值得的。在您持续改善提高您的 USP
的前提下，您的竞争对手将很难超越。同时，当您建立了属于您的 USP 特质后，也请确保
他们被市场所了解。

举例
杰克逊，LPC 办公用品公司的新的 CEO 最近比较着急。他对他目前所要继承的现状感到比
较困惑，而公司也很不稳定。这个的一部分原因，可能是因为 LPC 并没有为市场所认同的
特色。因此，杰克逊决定使用 USP 分析方法来找寻答案。

经过与公司最大客户的交谈，杰克逊识别了以下几个重要的因素：

Price，价格
Quality of merchandise，商业质量
Range，所提供商品的范围
Catalog quality，目录质量
Website appearance and navigation，网站的制作质量
Ease of ordering，定购的便利性
Speed of delivery，发运的快速性
Reliability of delivery.，发运的可靠性

然后，杰克逊以 LPC 以及它的竞争对手为例，根据这些因素分别进行打分。对于某些因素，
杰克逊按照客观性进行评价，对于另外一些，他根据感觉，市场的名声，以及销售人员的汇
报进行了打分，下图为打分表：

LPC Supplies Barnwick Smith Roskan Group HTX Supplies
Price 7 9 6 6
Quality 7 7 7 7
Range 9 6 5 9
Catalog Quality 9 7 6 9
Website 9 7 6 8
Ease of Ordering 7 7 7 6
Speed of Delivery 6 7 9 7
Reliability 7 7 9 7

根据这些打分，杰克逊制作了下图：

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根据分析的结果，不同的 USP 就显现了出来 BARNWICK 似乎采用了。。，而 ROSKAN
。。
似乎采用了关注在快速，稳定的供货。

在分析了以上信息，杰克逊确信 LPC 可以在提供产品的广度以及目录质量建立自己的特质。
HTX 可能比较棘手，他们的特质很相近，但是，LPC 看起来有更好的客户服务质量与网站
设计。LPC 的“ The easy way to buy everything you need!”的策略看起来相当不错。

杰克逊决定继续投资在网站建设以及客户服务方面，以期加大自身与 HTX 在这两个特质上
的区别，然后，继续开展一系列的市场活动以加强 LPC 的 USP 特质。

关键点
USP 分析方法对于了解人们如何在行业中进行竞争是一种有效的工具，识别您的 USP 特质
是重要的，因为这确保您知道您的努力方向并“销售”给您的客户。USP 分析是一个分四
步的流程：

首先，罗列出这个行业中您的客户做出采购决定的那些决策因素；
第二，根据这些因素给您和您的客户进行客户的评价并打分；
第三，寻找您得分高的特质，并在此基础上获得您的 USP；
最后，保有并持续提升您的 USP 特质。

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解决问题

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