7 issues --- Foundation for goals --- part1 2014-09-01-002
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修改版 2014-09-16
![7 issues
Foundation for goals
part 1 : 介紹
Tein Horng Yuan
Academia Sinica Computing Center
tyuan@gate.sinica.edu.tw
[根據Version: 2014‐07‐23‐004 draft 2014‐08‐18 版修改]
[2014‐09‐01‐002 版][最後更新於2014‐09‐16]](https://image.slidesharecdn.com/foundationforgoals-part12014-09-01-002-140916094919-phpapp01/85/7-issues-foundation-for-goals-part1-20140901002-1-320.jpg)
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- 1. 7 issues Foundation for goals part 1 : 介紹 Tein Horng Yuan Academia Sinica Computing Center tyuan@gate.sinica.edu.tw [根據Version: 2014‐07‐23‐004 draft 2014‐08‐18 版修改] [2014‐09‐01‐002 版][最後更新於2014‐09‐16]
- 2. TOC A. 前言 B. 關於組織營運管理的awareness C. 七個議題及營運概念演化模型 D. 目前實做及下一步 E. 討論 F. 如何開始 G. Part2 預告
- 3. A. 前言 本篇以許多文字呈現，是要讓讀者方便閱讀，英文字部分是刻意寫的請 留意其含意 內文指出要做好一件事對一個人來說是不容易的、兩個人不容易、一個 團體更難，而出現溝通困頓現象，很有可能主因不是人的問題，而在其 他的地方，尤其是很多的做事共識可能要先達成 內文核心是討論一個組織裡的人們為了合作追求目標採取分層負責手段 實現產出所產生的營運價值 七個議題涵蓋營運主體、工作如何達成、組織運作所操作的資訊具備知 識特性、溝通性質、從無到有、改進變遷、吸收外來優點。接著討論目 前我們工作近況、下一步以及有興趣的同仁如何開始 相信這樣的議題就算在一人公司也是存在的
- 4. B. 建立組織營運管理的awareness • 本篇要解決的就是在組織裡由「動機發想」到「產出所產生的價 值」所要注意的議題 • 了解(understand) 後，可以發現整個就是經營管理性質的議題 • 從頭到尾要仔細思考 • 是為了什麼而使得我們組織營運系統存在 • 組織營運往哪去 • 組織營運的目標（goals）是如何達成的 • 希望因此建立長期的持續注意，甚至行動
- 5. 迷思：最佳化個體的總和≠ 組織最佳表現 組織的表現就是把「事」處理好，使得產出具有價值。做得越好，組織的表 現越好。個體的好是經由事的完成被呈現、被評價，與個體具備的能力無直 接關係。個體的能力提供功能以處理「事」 人做任何事幾乎都有企圖心。具有動機，對於議題、怎麼面對、處理及成果 會有在意的地方及預期的觀點，而這些會影響人的行動方向及方式 人做事時，容易發生以下的現象 (1) 朝向「自己期待」的目標（以自認的角度詮釋整個業務範圍及意義） (2) 期望降低他人給自己帶來的麻煩（預防他人出錯，甚至干預、積極批判他 人的責任範圍） (3) 希望能減少自己出力（以有利自己做事的角度做最佳化） 容易引起「系統內」角色責任錯亂的危機 所以，需要一個策略將整個組織關於人的行為調和起來對準目標
- 6. 處理事的基本相貌 功能黑箱 input black function box output
- 7. 組織營運遇到什麼挑戰 • 被議題追著跑 • 法規一直增加或修改 • 國際標準一直增加 • 稽核檢討一大堆 • 客戶及組織內部主動性變高、需求一直提出，該提供服務到什麼地步 • Business（information）silo • 上位者 • 為什麼團隊動不起來 • 業務隨人各自立場各自表述 • 執行者 • 自己才是為組織著想的 • 自己想要避免被其他部門拖累 • 旁觀者 • 整體缺乏全貌無法system thinking • 整體對於業務無法掌握overview 及insight
- 8. 有沒有可能… 都在說同一個世界呢？ 一切就像一個大樓，有門、窗戶、通道、管線、樓面分配，人的活 動動線、電力輸送、電子訊號、食用水、物品配置動線、廢棄物動 線、… 只是差別在某種角色下某種能力或是工作範圍的觀點。 COBIT 5, COSO 2004 ERM, TOGAF 9, ISMS 2013, … 甚至FEAPO, FEA, … 還有IEEE 1471:2000, ISO/IEC/IEEE 42010 2011, … BIZBoK 3.5, BABoK 3, SEBoK 1.3, PMBoK 5, … …
- 9. B. 七個議題及營運概念演化模型 禪宗有一則關於白居易請教鳥巢禪師的公案，白居易說鳥巢禪師所 說的話連三歲孩童也會說。鳥巢禪師回說：「三歲孩子雖然會說， 八十歲老人都還做不到。」 個人經驗上，在過去的工作裡的確發現出差錯的人通常無法掌握系 統全貌與來龍去脈，而這情形也常常出現在精於技術的人身上。為 什麼看起來很有道理的，看來「just do it」就可以的事為什麼全體 卻動不了呢？ 本篇將日常含糊不易描述的營運環境以系統的方式觀察並轉化成可 以實務描述、規劃、設計、操作、檢討、追蹤、改進，而目的是使 得組織可以在當今變遷環境下保持機敏營運能力達成組織使命及目 標
- 10. 從動機發想到實現產出價值的組織活動 1. 描述企業系統的基礎架構、角色責任目標等活動關係 2. 在1的環境下，所有活動的性質 3. 在1的環境下，傳遞使用的訊息的性質 4. 在1的環境下，任意兩人為了達成共識所做的溝通性質 5. 在1的環境下，從有到有 6. 在1的環境下，從無到有過程發生事情的過程 7. 在1的環境下，從外部引進觀念方法於內部使用
- 11. 了解(understanding)組織營運的七個議題 靜態關係 1. 內部營運概念模型議題 動態關係 2. 工作如何完成相關議題 訊息知識化的性質 3. 知識化能力相關議題 基本能力 4. 內部溝通達成共識模型議題 5. 描述面對變遷改善營運能力議題 6. 面對降低系統複雜度議題及系統優化議題 7. 吸收外來優點議題
- 12. 1. 營運概念模型 模型圖分為兩區。左邊談的是三 種角色的角色責任靜態關係。經 營層的角色扮演規劃者，需求交 給管理層去設計，再把設計出來 的需求交給執行層去實現。三者 的關係是由經營而管理而執行， 實現需求的關係是transformation。 如何把三種角色的concern、 viewpoint 及行動與組織的mission, goal, strategy 調和，就是business alignment 右邊是指目標方法及責任治理的 關係
- 13. 內部營運概念模型議題 營運觀念模型，表達一個組織日常操作的角色責任關係的基礎模型，是 整篇的核心主體的描述 營運主體有三種角色，分別是董事會、經理人、技術人 董事會規劃大方向、目標，經理人負責管理事務提出落實目標的設計方 法，然後交由技術人執行 營運系統處理從發想到產出，而且希望從產出得到營運的價值 客戶希望得到他們期待的value，而利害關係人得到的是ROI 所有的需求經由轉化(transformation)的形式由經營而管理而操作 反向則是report to 路徑以示負責
- 14. 日常運作專注於 • 『營運動機』到『產出所產生的營運價值』兩端點之間的議題 • business motivationbusiness value • 缺乏在這兩端點討論營運的議題容易發生business silo、為做而做、自己 說自己好、偏離組織營運價值初衷 • 改變自己的營運能力(business capability)以面對變遷
- 15. Business Motivation Model Overview OMG “Business motivation model” v1.1
- 16. 範例： 服務流程管理系 統流程圖裡呈現 「七個議題‐1」 的概念。 包括營運動機到 價值間數個面相。
- 17. 聚焦在兩端點間 Business MotivationBusiness value • 有了， • 三層角色都能以經營層角度面對議題 • 成功是參與角色共享 • 容易檢測組織行動、投資是否有效 • 利害關係人一同對準目標調和彼此間的行動 • 沒了， • 各自做自己local最佳化，甚至搶別部門業務，常常只是在做避險的動作 • Business silo 現象嚴重 • 組織營運方向容易偏離初衷(mission, goal)
- 18. 2. 工作如何完成相關議題 • 日常活動的性質 • Designing 及Execution • 以process 的形式存在及運行 • 面對how work gets done 的議題 • 一個組織所有活動的「事」，以客戶角度來看整個流程裡的活動 • 重點是清楚的角色責任目標、預先規劃、就事論事尤其容易看出跨越 部門組織工作介面的問題(cross‐functional process)，對於改善business silos與提升business alignment有極大的幫助 • 越成熟機構有經驗的人越容易對流程設計有貢獻、意見受到重視 • 經過授權的流程若出問題是流程的問題而不是人員的問題，使得第一 線人員勇於任事
- 19. Process Overview How Work Gets Done, ISBN 193550407X
- 20. 範例： process 相關議題 How Work Gets Done, ISBN 193550407X
- 21. 營運流程 • Business Process 不是只是執行面的流程圖，是有架構的，明確顯 示組織目標、策略、政策、營運規則，可以明確看到營運價值 (business value)有貢獻的地方 • 代表組織做事成熟度
- 22. 範例：目前BPM專案的業務說明文件架構 • Mission、Goal、Service model、Strategy、Tactics • Objective、範圍、責任、使用範例、Ownership、… • 業務流程說明文件 • 業務流程圖 • 例外處理 • 語彙表
- 23. 3.知識化能力相關議題 • 組織營運本身性質就是一個系統 • 系統常常存在元件、元件間的靜態關係、元件間的動態關係 • 組織內的訊息產生及傳遞是有「目的」的，使得「分層合作達成目標」得以被實現 • 組織內一切活動所需的訊息、傳遞的訊息、產出的訊息如果是用來讓組織內的利害 關係人的營運能力增加，能協調合作、讓資訊不發生資訊傳遞斷層、… 應具有抽象 化再使用性高、可解讀、可傳遞的基本要求。也可以說利害關係人依靠知識性的訊 息傳遞獲得處理事情的技能 • 著重 • 明確描述系統元件、元件屬性及關係的能力：知識 • Abstraction ability: reduce system complexity, enhance model reusability • Transferability: 將知識傳遞出去的能力，使得利害關係人了解同時能夠使用知識得到產出 • 使得其他的人如我一樣的了解我要表達的議題，和我一樣會使用所獲取的知識做一 樣的動作以得到一樣的結果 • 產生知識型組織的活動，不過，知識型組織不是刻意為之，而是本質
- 24. 分辨清楚 自問在「自己的組織營運」議題上， 1. 什麼是﹍、﹍怎麼產生的、誰產生﹍ 2. ﹍出現在哪裡、﹍用在哪裡、操作﹍產生什麼 以下各項放入上項﹍內檢視在組織什麼人事時地物應用 1. Data, Information and Knowledge 2. Framework and Methodology
- 25. 4. 內部溝通達成共識模型議題
- 26. 溝通達成共識基本條件討論 議題場合性質 1. 雙方說一樣格式的語言語言、文法、習慣用語、營運語 彙定義 標準 2. 架構式表達出語意5W1H、文件架構、營運語彙操作標準 3. 有溝通平台將具語意的訊息以 相同格式做交換及確認 會議、討論、評估、檢討程序、Communication protocol and information exchange platform 4. 表達的訊息被明確記錄及檢視Memo、會議紀錄、提案、文件、 唯一的網址指標 標準、不可否認性、Continuity and traceability 5. 產出的資料有管理機制，方便 找出 企業文件管理編錄方法標準、文件、資料管理 6. 人們具備處理上項基本能力教育訓練、考試程序、Basic operation capability 7. 有機制檢視上項如實被執行稽核流程程序、Governance
- 27. 共識架構 • 共識是溝通的產物，明確指向目標 • 為一靜態架構，包含利害關係人對議題的concerns 及viewpoints • 明顯顯示動機到目標間的關連 • 溝通過程裡的雙方意見是被留下的。若是符合系統的mission, vision, goal, strategic objective 就形成雙方共同目標。如果沒那麼 相合，可以作為未來形成新目標的參考資訊 • 以系統mission, goal等事為核心，讓利害關係人可以各自表述並在 互相尊重條件下對自己言論負責，面對合作產出有營運價值的產 品的共識模型
- 28. 5. 面對變遷改善營運能力議題
- 29. 記錄演化過程的架構 • as‐is、to‐be、gap 描述營運能力變遷的基本模型 • gap 分析後，產生不同階段目標使得組織的營運能力改變 • 面對變遷的過程可以描述、量測（measurable, traceable） • 進步是由清楚明白的兩端建構的（measurable）
- 31. 中間產物(Model Driven)： organized data, organized information, model, framework, methodology, architecture, … 左半部模型 1. Bottom‐up approach 2. 歸納法 3. 根據reusability 及抽象意涵 4. 尋找可以解釋overview 或 insight 的模型 5. 改進的過程為了降低複雜度 6. 將混亂無序的議題整理成系 統性的參考模型 右半部模型 1. Top‐down approach 2. 演繹法 3. 根據模型預視 4. 根據模型微調 5. 改進的過程為了適應議題 6. 調和資源有效處理議題
- 32. 原來混亂無序的議題 • 可以被歸納出來的模型詮釋(insight) • 議題存在的系統可以被描述(overview) • 行為由無秩序變成有秩序、系統可以用架構方式描述(foreseeable) • 系統由難以量測狀態，變成可以量測狀態(measurable) • 系統狀態變遷可以描述(traceable) • 好處：降低重新發明輪子的可能性（reusable）
- 34. 東猪西牛議題 猪肉是臺灣的日常主要肉食品，我們 對猪的全身筋皮骨毛肉內臟血的使用 有很細膩的描述，不同部位很可能有 不同的料理方法、吃法。有一天我們 發現西方人愛吃牛肉美食，也想要好 好來享受一下。於是我們進口了牛的 各個部位，但是我們怎麼處理的呢？ 推廣？我們直接把牛的部位對應猪的 部位取名字，然後用相應部位猪的烹 煮方式去處理，也不管牛的那一部位 的特性。結果發現又老又硬就說西方 人根本不懂吃的，牛肉有問題，哪裡 好吃了。
- 35. 吸收外來優點是兩階段適應變遷 • 每個方法的背後都有其發展及演化動機、理念 • 吸收他人優點，一定要透視背後的成因，才能做好轉化機制並適應到自 己的環境 • 若要吸收外來優點，清楚自己現況也必須是基本要點
- 36. 吸收外來文化，是無法無中生有的 • 不能面對自己文化的as‐is，就無法在現有系統實現有效的to‐be • 硬抄其他文化的優點（通常是方法部分），如果不同時檢視他們 的營運動機到產出所產生的價值，連貫起來看整體的營運生態系 統（system thinking, know‐why），就截取的中間know‐how 會抄 得零零落落。回到自己系統導入也容易發生短多常空的現象，系 統適應不良導致人去政息
- 37. 七個議題談了，什麼重要的沒談？ 1. 沒談IT 也沒談部門，為什麼？ 2. IT 扮演business enabler 的角色，為什麼？ 3. 所以，IT 的投資也不是任意的
- 38. 營運系統的發展概念模型(Under Construction) 創業策略導向企業架構 營運面目標：賺錢 分工不清，講求大家主 動做事。道德、感情、 感覺式述說。 容易落於management by abdication 目標：有效賺錢 七個議題‐1 七個議題‐2 引進策略規劃 引進BPM 雖然把規劃及目標串連 起來，但是許多行為的 關連不夠緊密。 許多技術都能引進，應 該還做不到insight 的能 力。 目標: 機敏有效地面對變 遷，保持領先，取得客 戶信任以有效賺錢 落實價值的重要 引進系統架構觀念方法， 讓組織的行為產生的影 響關係更清楚被利害關 係人了解。相對容易檢 討、改進。許多做事觀 念方法上的標準化。培 養掌握營運全貌及來龍 去脈的能力能力。落實 Management by delegation IT面列印收據報表。MS EXCEL或是套裝軟體即可 IT 投資是負資產。IT 部 門容易為政治服務，莫 名扛業務單位的責任 IT 投資用在刀口上，甚 至可以精算獲利貢獻程 度
- 39. 範例：Zachman Framework in NIST http://www.mel.nist.gov/msid/SSP/standard_landscape/Zachman.html “The Zachman framework can contribute to understanding and describing complex relationships and information models in sustainability standards.”
- 40. D. 目前實做 1. 總務組服務系統、中心請購系統及出差受訓系統 2. 運用business process management 概念及方法，在使用 processmaker 發展環境下導入三區的相關作業程序（cross‐functional 議題） 3. 運用business process management 概念及方法，規劃一個專案 規劃時可以檢視跨科組合作介面並呈現business alignment 行為 4. 發展適合萌芽時期組織的business process management 專案發 展方法的template 5. 模擬從院方角度看行政業務自動化的經營管理治理在整個業務 進行的生命週期裡的可能議題
- 41. 下一步 • 溝通上，需要流程及描述系統的共同語言 • 導入BPMN（七個議題‐2） 及archimate（七個議題‐3） • 弄清楚什麼是知識及治理 • IT 實做上，了解如何使用TOGAF • 發展BPM 的專案進行方式 • 研究如何在研究院的環境導入BPM • 整理一個機構的事，並以此七個議題推演策略規劃 • 確認七個議題是否切合組織營運需求，長遠尋求更多可行案例並 逐步發展成方法論
- 42. E. 討論 • 組織活動困擾非關技術而是階層內及不同階層間合作產出的營運管理 議題 • 組織營運管理是系統性及具有架構的，做得好可面對變遷，就算在複 雜度高的生態環境下仍然可以保有高度的營運機敏能力 • 所謂的營運管理就是在「營運動機到產出所產生的營運價值」的範圍 內依營運調和原則處理「how work gets done」的議題 • 面對七個議題，使營運議題在利害關係人之間溝通及行動化煩為簡 • 對IT 專長的我們來說，單向加強IT 不能讓組織運作得更好，除非組織 早已具備確實清楚掌握運作的overview 及insight 的營運能力 • 縱然技術扮演著舉足輕重的角色，技術單位不能取代營運單位的角色 責任，也不該替業務單位代言
- 43. F. 如何開始 • 找出自己感受到痛的議題， 用（七個議題‐4）明確描述想 要的狀態 • 在動機到產出所產生價值的範 圍內做檢討 • 確認營運所需訊息的知識上的 本質並落實（七個議題‐3） • 掌握營運基本概念，清楚角色 責任（七個議題‐1） • 引進Business process management，將日常工作與組 織目標策略調和（七個議題‐2） • 組織任何與營運相關用詞：建 立明確定義及使用語彙的文化 （七個議題‐4）
- 44. Part2 預告(under construction) • 動機到產出所產生的價值的組織可能專案狀相 • 何謂共同語言 • 什麼是投入IT資源的營運目標 • 引進工具節省人力是組織目標嗎 • 何謂好處 • effectiveness 及efficiency • 如何實做「上級支持」 • 為什麼需要專案 • 評估後，我們決定維持同樣的服務 • 客戶滿意度，是量測滿意什麼 • 不分客戶身份一視同仁和善服務 • accounting/monitor 什麼數據 • Intranet 軟體要實用或好用優先 • 就算一人也可能存在一樣的營運架構 • 老闆下決心再說吧 • 有人說Enterprise as a system，這樣做我們會被控制嗎 • 有人說缺乏淘汰機制，組織就完了 • 如果組織要做知識型內網，要具備哪些要件 • 如果要引進某framework，組織裡要如何配合 • 有角色說他要為他做的決定負全責時，具體意義為何 • IT是business enabler，組織裡還有其他的business enabler 嗎 • 前考試院院長堅稱考績法可以改善機關績效、提升士氣， 真的嗎 • 新官上任三把火怎麼看待 • 請問政府機關該有幾個人事部門 • 為什麼政府機關的分層負責機制不實用 • 重大災難時，各階層官員齊聚災難現場會發生什麼現象