1. 一苇®网 职业技能电子书系列
领导能力
领导能力技能简介
激发您领导的动力－领导力激励工具
信息的力量－信息收集
Leading From the Front－专家的力量
为合适的人分配合适的任务－任务分配
情景领导的艺术－领导风格
合理高效地解决冲突－解决冲突
目标的力量－使命与愿景
怎样，何时，为何？－成功的授权
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一苇®网致力于成为首屈一指的职业生涯规划与辅导资源平台。我们为每一位有志于卓越职业发展的人
士量身定制职业生涯发展的解决方案，并通过丰富的职业知识资源，专业的生涯规划测评手段，以及完
善的课程体系与咨询辅导，进行方案的实施。

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一苇®网期望能够为每一位即将走上工作的大专院校学生以及社会从业人士提供踏上成功
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握的首先是方法，继而是学习这些方法的逻辑与结构。而一苇®网，正是您系统性学习职业
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业的方法与工具，这些心理测评工具的使用，可以帮助您规划职业发展，促进自我探索，并
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生涯规划是职业发展的基础，而职业技能的提升则是基于职业规划的建议，个人所必须做出
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实力”才能够帮助您去更高效地学习那些工作中的新课题，接受生涯发展过程中的新挑战。
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职员与集团客户，无论服务的对象是谁，一苇®网期待把世界通用的职业规划方法和职业技
能用我们自己的语言介绍给大家，这些方法和技能曾经帮助百万西方职业人士开拓职业生
涯，养成良好的职业习惯并获得职业的成功；我们相信这些有效的工具和技能也能够为您的
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一苇®网最大的远景就是创建一个职业生涯发展的持续性评估与学
习的平台，这激励着我们在卓越的基础上不断追求完美。凭借大量
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职业技能学习方案将为我们的项目提供了强有力的支持，进而从同
类竞争对手中脱颖而出。
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目录
1 领导力技能简介.......................................................................................................................4
2 领导力激励工具.......................................................................................................................5
3 信息收集...................................................................................................................................8
4 专家的力量.............................................................................................................................10
5 任务分配................................................................................................................................. 11
6 领导风格.................................................................................................................................13
7 解决冲突.................................................................................................................................16
8 使命与愿景.............................................................................................................................20
9 成功的授权.............................................................................................................................21
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1 领导力技能简介
七岁，一个小男孩和他的家庭被强迫驱离了他们的土地。这个小男孩
不得不寻找工作以支持他的家庭。九岁，男孩的母亲去世了。当男孩
慢慢长大，他渴望能够上法律学校，但是他却没有任何的教育。
22 岁，他丢掉了他第一份杂货店办事员的工作；23 岁，他竞选州议
会议员失败；在同一年，他决定开始做生意，如果他不幸生意失败，
他将不得不接受唯一的结果：一份需要他偿还 17 年的债务；27 岁，
他患上了精神崩溃症。
两年之后，他竞选州议会议长，又失败；31 岁那年，他在尝试竞选合格候选人中失败了；
35 岁，他又一次在竞选州议会中落败；最后，他终于获得了州议会短期议员的资格，但是
在他 39 岁的时候，他失去了连任竞选。
41 岁，他四岁的儿子不幸去世；42 岁，他被拒绝成为国土部部长候选人；45 岁，他竞选
国会议员失败；两年之后，他失去了副总统提名人资格；49 岁，他再一次竞选国会议员失
败。
51 岁，他被选为美国总统。
他的名字是：亚博拉罕⋅林肯
可能很多人都对这个耳熟能详的故事记忆犹新；每次读过，可能都不免感叹：天将降大任于
斯人，必将先苦其心智，劳其筋骨…我们通常都会认为领导是天生的，都具备某种他人所不
具有的神秘素质，如果您不是一个领导，那么，您真的很难有所作为。但是，我们发现，好
像林肯却不是天生的领导者。实际上，这样的案例还很多，现代领导力理论认为，通过一些
耐心、坚持与努力，您能够成为一名高效的领导人。本模块将帮助您发现并发展您自身所具
有的领导的潜质。
我们将首先来看您的领导激励能力，没有一个积极强烈的领导意向，您将很难成为一名高效
的领导者。领导力自我激励测评帮助您了解您自我激励的优势；而本篇的领导力激励工具将
帮助您进一步发展您的这项素质。
接着，我们将研究“远景”这个战略概念，这是一个相对复杂的概念，但是我们将只涉及其
中的一个内容：信息收集。信息收集是您能够建立与您的团队所共同分享的富有竞争力、强
壮的未来远景的重要因素。
构建专家的力量，是您作为一名领导所必须要倚重的优势与力量来源；紧接着，我们来看待
重要的执行技能：任务分配－为岗位寻找合适的人才；在我们深入探讨领导风格之前，我们
将讲述冲突管理的基本概念与运用。我们将以领导的两个重要角色的介绍来结束本模块，即：
“使命与愿景”，以及“成功的授权”
。
在领导力技能模块的第一篇文章中，我们将介绍领导力激励工具－寻找领导的激情
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2 领导力激励工具
激发您领导的动力
您可以点击以上的领导能力在线测试图标，进行领导力激励的自我评估。如果您仍然希望成
为一名领导者的话，您是否还觉得自我激励的动力不足？本文将为您提供这个方面的帮助。
首先，我们将研究“消除消极因素”的理论与方法；接着，我们会为您介绍“需求－努力桥
梁”与“激发热情”。
消除消极因素的影响
建立领导动力的第一步是识别哪些可能是使您消极的因素，并首先解
决这方面的挑战。我们会在两个层次上研究消极的因素，首先是领导
的基本动力来源；其次是那些日常有可能出现并使您厌烦并影响工作
的因素。
领导的基本动力来源。当我们要求您完成本章第一篇领导力激励自我
评估的时候，我们要求您能够仔细思考，您是否在享受作为领导收到
的奖励或回馈时，同时也能够承担相应的责任。
成为领导有一些显而易见的利益，但如果您发现您自身可能存在某些因素制约您在这方面的
发展，或者，您内心还不十分确定领导的意愿，您会如何应对？
例 1：领导的基本动力来源
杰克逊最近有点郁闷， 他最近刚刚被提升管理一个他曾经工作的工程公司的不同部门的产品
开发团队。 杰克逊感觉他被提升的主要原因是因为他的专业能力以及工作的成果，他对这一
点感到非常得骄傲。但是，他对于这个新的职位总感觉有点不自在：首先，他不清楚领导对
他的期待，对于领导岗位，杰克逊的经验真的很少，他也很不愿意去处理人际的问题，但他
现在却不得不这么去做；更糟糕的是，这个团队的成员明显对杰克逊有很多期待，而他却感
觉无法满足。总之，杰克逊不得不再扪心自问，是否他还是得回到原来的职位上去。
幸运的是，杰克逊已经意识到了这些问题，并进行了初步的识别，在这个基础上，杰克逊所
需要的就是基本的管理领导能力培训，并付诸实施。他与他的上司进行了沟通，并申请了基
本的领导力培训，同时，杰克逊确保自己能够定期获得经理人辅导与资讯，这样的话，他就
可以学以致用。
消极的第二个层次在于日常的情绪厌烦感，我们下面也用一个小例子来说明。
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例 2：日常的厌烦情绪
苏珊，一名市场运作高管，刚刚加入了一家新的公司。她为自己设定了一个目标－她希望在
一年内成为团队的领导者。苏珊非常清楚自己具备这个能力，她也准备好为之付出努力的工
作。
在最初的日子里，苏珊主动接下了新的项目工作，并积极开展工作，每天都会工作到很晚。
但是几个月过去了，苏珊感觉失去了动力，她感到分心，甚至那些灵感都逐渐离她而去了。
苏珊指导如果还是这样的话，她的抱负可能就沦落为口号了，她在斟酌后得出了一些结论与
挽救方法。首先，她承认她可能有所丧失激励，接着她仔细分析背后的原因：不太合作的团
队成员，无聊的感觉，甚至她发现她的办公室就在食品储藏室边上。
苏珊觉得她至少能够先对办公室位置做出调整，她立即向她的上司提出请求并获得了批准；
但是她还是要面对另外两个问题，但是至少苏珊了解它们的存在，并开始时时注意应对。
如果您也经常碰到类似的情况，可能您也可以试着想想杰克逊与苏珊的故事。
为了能够积极征服消极因素，首先，请您花 15 分钟时间记录下那些使您感到消极的事件或
因素，无论它是削弱了您的领导积极性，还是一般令您感到心烦的。把这些都记录到下面的
第一栏里面。
消极因素 偶尔发生还是习惯性的？ 解决方法
好了，现在您就可以来看看怎么处理这些令人不爽的事情了。
接着我们来分析哪些因素是偶然发生的，或者因为环境变化造成的（比如，拜访一个难缠的
客户，碰上了一个倒霉的天气）；哪些因素是因为我们的习惯，工作方式（拖沓，盲目承诺）
等造成的。把原因分别记录在表格的第二栏里面。
好了，我们来开始找应对措施了。如果是那些随机的事件在影响您，那么，请您对其背后真
正的原因加以控制并消除它的影响。对于苏珊来说，她的办公室紧挨着食品储藏室就是一个
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环境影响因素，在她识别了这因素后，她找她上司要求更换办公室。可能您并不能发生就解
决了这些问题，但是，至少您可以先把潜在的解决方案给记录下来！
但是，如果那些消极因素是由于您的习惯所造成的，您必须直面承认这个事实，承认它的危
害性，因为这些可能会危害了您所有付出的劳动。您需要采取具体的措施将您的激励力与热
情带回到工作中去，我们下面介绍的技能将帮助您实现这个措施。
小提示：
弗雷德里克·赫茨伯格是激励理论发展过程中一个重要的历史人物。赫茨伯格在上世纪 50、
60 年代对于员工激励来源进行深入的分析，他的研究成果就是著名的赫茨伯格双因素理论。
这个理论强调一些工作因素能使人产生满意感（激励因素，motivators），而另外一些工作
因素只能消除不满意感，但不会使人产生满意感（保健因素，hygiene factors）。
双因素理论发现，对工作的满意感和不满意感并不是存在同一因素上。换言之，当无法达到
满意感时，只能说「没有满意感」而不表示「不满意」；同理，不满意的对应是「没有不满
意感」而不表示「满意」。
激励因子涉及人对工作的积极感情，是内在的；保健因子涉及人对工作的消极感受，是外在
的。这两类因子不是对立的而是互补的，也就是说，激励因子的对立面不是保健因子。
激励因子包括成就、承认与赞赏、工作本身、责任与晋升等。赞赏指的是对工作成绩的认可
而不是人际关系的改善。保健因子包括公司政策与管理、技术监督、薪资、人际关系与上下
级关系、工作环境的条件等。有些人比较追求激励因子；有些人比较追求保健因子。如果只
提供工作外的种种良好环境，只能消除工作者的不满足，但不能增进满意感。
“需求－努力”桥梁
为您承担的任务建立一个清晰的工作动机可能是创建自我激励的一个很好的方式。还记得
“做这个对我有什么好处？”这个经典对白吗？说不定您也可以利用这句话来创建自我激
励。因为一旦您识别到您的某一努力能够满足您某个需求，那么，这个努力就会自动转化为
您的一个内在激励因素。
需求－努力理论可以在不同层次上发挥作用：在一个层面上，您努力工作因为工作为您带来
收入并保证您的物质需求；而在另一个层面上，您努力工作因为您会对于工作的成功感到愉
悦与成就感。
还记得赫茨伯格理论吗？激励因子包括工作的成就、承认与赞赏、工作本身、责任与晋升等，
您可以发现，收入对于赫茨伯格来说，并不是一个激励的因子。您可以按照您的考虑，列出
那些有可能激励您的因子。
好了，让我们回过头来再看一下您列出的那些消极因素－非激励因素，如果您发现您仍然无
法对于这些消极因素更好地加以应对，那是不是正因为您对于您的任何努力都预设了一些强
烈的需求呢？
“需求－努力”的建立
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拿出纸笔，用笔在纸上划分成两栏并定义为“需求”与“努力”。在“需求”栏下列出您目
前的物质或精神需求，比如，购买一辆好车，或者得到一个公司奖励。无论是物质的奖励，
专业证书，个人目标的达成都可以被定义为一个需求；接着，在另外一栏列出您所要做出的
努力，比如，工作或社区劳动等等。
您可以尝试着将努力与相关的需求进行关联。比如说，您在新的工作岗位上的辛勤努力可能
与购买一辆新车的需求进行关联：很可能您对于这份工作额外的付出所得到的奖金，有可能
成为这辆新车的首付款。只要记着，您的需求定义越清晰，您的动力也就越大。
最好的情况是，在您完成了这个小游戏后，您可以找到您努力工作的动力所在，这样，您的
认知会觉得您现在所付出的努力是完全值得的。但是，如果您仍然不能找到动力所在，那么
您很可能需要思考将您的努力重新定向，接着介绍的工具－激发热情，将帮助您来解答这个
问题。
激发热情－发现您的热情所在，用热情去激发您的行动
热情 PASSION 是一个强大的动力，热情将是您采取行动最直接的意义所在。对于目标的执
着与激情将给予您动力并激发您在领导的位置上更进一步。 但是，热情必须被赋予准确的对
待，您必须很好地去识别您的热情所在并专注使用以达成您的目标。 激发热情这个工具将帮
助您实现这个目的， 它会在两个层次上运作：首先，它帮助您识别需要热情予以推动的目标；
其次，它帮助您了解如何正确地引导您的热情动力。
第一步：定义您的热情
到底是什么激发了您？对于某些人来说答案是非常明显的； 但是对另外一部分人来说， 却可
能有点困难。如果您也碰到了相似的问题，可以尝试着用 30 分钟时间来思考以下的三个问
题：
在您 60 岁的时候，您希望您的生活是怎样的？
从现在开始的五年内，您期望达成什么目标？
如果我还有六个月的生命，我最希望做的三件事将会是什么？
每个问题可能都会有很多答案，请您选择您最倾向的三个答案。现在，在这九个答案中，再
选择三个对您来说至关重要的答案，这下就明显了，这三个答案对于您来说是最重要的，您
现在需要积极引导您的激情去实现这三个目标。
第二步：正确利用热情动力
一旦您识别了令您充满动力的目标，您仍需要积极制定计划去实现这些目标。去识别那些关
键的信息与所需要的培训或学习，还有那些能够帮助您成功的工具或者支持者。利用这些信
息制定一个专业的、合理的、经过深思熟虑的行动计划，以实现您的目标。
3 信息收集
信息的力量
高效的信息收集是作为一个领导者所必备的众多开拓视野的工具之一。有效的高质量的信息
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往往是一个领导者开展工作的基础，而领导者也必须依托收集的各种信息进行各种决策的筛
选与制定。高效的领导者经常收集两类的信息：（1）背景类数据信息；（2）任务类信息。
领导者收集背景数据信息以便能够建立其对所处环境的感观态度或价值观感。这种类型的信
息由领导者每天所接触的或自我观察所获得的无数的事实、趋势以及观点所构成。背景信息
质量越高，领导者基于此所做优化的效率也越好；领导者基于所处环境的判断越准确，那么
他们的判断与常识也必然会更好。
与收集背景信息的稳定性与缓慢性相反，任务信息是基于具体的目标所收集的。可能您正在
准备一份五年的商业计划并期待获得一份可靠的您所处国家中央银行的经济运行预测数据；
或者您期望获得一份特定的有关某一具体客户群体收入与收入分配的信息；抑或您可能需要
了解您所依赖的某一特定技能拥有者（劳工）市场供应的预测信息。
收集背景资料
仅仅收集以任务为导向的信息是不足够的。基于以任务为导向的信息
所做的判断有可能是具有说服力的，但是，它也通常会被那些先前未
被揭露或知晓的事实所驳倒，这也就是为什么需要利用背景信息所提
供的常识加以甄别判断的原因。
有很多方法可以帮助您建立或获得背景信息，比如阅读报刊杂志，或者浏览网页等手段；您
也可以和您的客户进行交流以获得他们对您的期待，甚至他们对您的竞争对手的期待这些信
息。
阅读关于您以及您的客户的行业杂志与电子信息，关注您的客户，竞争者，供应商，行
业相关组织以及其他相关的新的科技信息；
与那些您工作领域内或者组织内的专家进行交谈，以了解他们对于行业发展的观点或看
法；
阅读产品文件并与您工作组织内的产品团队进行交流，以了解您组织能够提供的产品与
服务，强势与弱势，以及您客户的喜好；
熟悉您公司或者业务单位的战略，包括使命、长期战略、短期目标，以及实现方法；
通过正式或非正式的方法去真正了解您组织的现状；
而了解这些信息的真正重要的事宜是：您需要抽出时间去发掘，去聆听，去观察。
收集任务信息
收集与工作或任务相关的信息所花的时间通常都是值得的，比如开展一个组织咨询项目，调
查与获得信息的时间通常会被予以留出，并且还会向客户收取按时间计算的咨询费用。这里
有三个关键点：
了解您应该做多少调查；
确保您询问正确的问题；
仅收集您真正需要的信息。
您为获得信息所要花费的时间与人力取决于您所要做出决策的重要性，可用的时间，以及如
果发生错误后果的严重性。如果仅仅是一个小的决策，或者决策失误的后果影响很小，那么
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就不要花太多的时间在收集信息上面；但是，如果后果影响严重，请确保您花费足够的时间
去调查信息，确保您同时也采取了危机管理预防计划。
确保您询问正确的问题也是相当得重要。从脑力风暴开始，最好和您的客户，您的上司，或
者组织内的专家开展。但是，脑力风暴并不是天马行空，请在开始前构想好讨论的逻辑与框
架。举个例子来说，如果您正在收集关于草拟商业计划的信息，在开始脑力风暴前，我们建
议您购买相关商业计划创建方面的书籍以建立您的思维逻辑与框架。
最后，对于收集关键信息也需要做一个计划，思考您准备花费多少时间去收集这些信息。很
多信息您都可以在您的组织内部、机构图书馆或网络上免费地获得，但很可能这些信息需要
您做进一步的删选、分辨或者组织。您也可以向类似麦肯锡之类的咨询公司购买他们定期的
行业分析资料与分析。其他一些信息，可能需要您和您的客户进行面谈，开展市场调查，或
者付费以获得专业咨询顾问的建议。
在进行研究的最后，记得回头看一看这些您获得的信息，利用您的常识进行过滤，细致检查
是否遗失了其他重要信息。最后，虽然收集信息是作为一个高效领导的必备技能，但是，请
您记住，信息本身不是终点，信息只有在能够成为规划构想、做出决策或者构建愿景的输入
时才是真正有用的。在本技能模块的后续章节中，我们也将会介绍如何处理信息以构建愿景。
4 专家的力量
Leading From the Front
领导者有很多不同的可以使用并发挥的力量源泉，比如：利用权位的力量，利用给予奖励的
力量，利用惩罚的力量，以及利用独享信息的力量。但是，不当地使用这些力量源泉也可能
会给您带来头痛的问题，因为这些力量可能将领导者引向独裁或者自闭。
有必要指出的是，近 50 年来社会发生了很大的转变，单一的个体变得更
加强势，员工更可能方便地变更职业。 很少有人喜欢被独裁的领导者控制，
也有很多人可能对于专制的领导者采取各种抵制的手段。
但是，领导者仍然有三种形式的积极的力量源泉：个人魅力的力量，专家的力量，以及借助
其他权力人的力量，本文主要介绍专家的力量。
如何使用
作为一个领导者，具备专家的力量是一个关键。团队成员期待从领导者那边获得方向与指导，
那么，团队成员需要坚信您的能力能够为他们设定正确的方向，并给予恰当的指导与协调。
如果您的团队成员认为您是一个真正的专家，那么当您企图施加影响力的时候，您的团队成
员更加倾向于接受。
当您的团队成员把您当成组织管理领域的专家，您将更加容易地领导您的团队并创造动力：
如果您的团队成员尊重您的专业技能，他们将信任您能够领导他们更加高效地工作；
如果您的团队成员信任您的判断，他们将同样信任您能够指导他们努力工作而获得最大
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的效益；
如果您的团队成员发现了您的专长，他们将更倾向于相信您具备足够的智慧以引领团队
获得组织的成功。
如果您的团队成员认为您是一个专家，作为领导者的您也将更易于激励您的团队成员以
全心投入，全情付出。
那么，应如何建立您的专家力量呢？
第一步是非常明显的－获得专业技能。如果您已经能够使用像上一章我们介绍的收集信息的
技能，那么，您已经朝正确的方向迈进了。但是，仅仅成为一名专家是不够的，让您的团队
成员能够认识到您的专业技能并相信您是可靠信息与建议的提供者才是最关键的。以下是我
们提供的一些建立专家力量的建议：
积极建立一个专家的形象：因为在很多行业内个人的专业素质是通过教育与经验被人所
知的，所以，作为一个领导者，必须确保他的下属，同级以及上司能够清楚意识到他或
她所具有的正规教育背景，相关的行业经验，以及杰出的贡献。一个通常的技巧是将某
人的学位证书，资质认证，奖励以及其他相关的专业证明在其工作场所的显著位置进行
布置，毕竟，如果您通过努力获得了知识与经验，您应该得到相应的承认。另一种方法
是巧妙地利用转述来显示您的教育或者经验，比如，您可以说：当我在通用电气作为总
工程师的时候，我们也碰到过类似的问题。但是，请小心这种做法，使用不当可能会太
过；
保持信任感：一旦您建立了您专家的形象，请小心保持这种形象。作为一个领导者，对
于自己所不熟悉的领域需要保持警惕避免做出错误的评价或建议，同时，也尽量避免承
担或参与成功可能性很小的项目；
在危机中显示出自信与决断力：在危机或者紧急情况下，下属更加认同能够决断的领导
者能够挺身而出领导团队直面问题。在这种情况下，下属很可能将专业与自信和果断的
素质相关联；
保持对于信息的敏感：专家的力量通常通过合理的劝说以及专业的表现被予以体现。合
理的劝说基于对于当前情景的完整理解，因此，对于领导者来说，更要注意能够全方位
地了解信息，保持对于信息的敏感度；
识别下属的关注点：利用合理的劝说，不应该被理解是为一种领导者对于下属的单向交
流形式。高效的领导者能够细心地聆听团队成员的关注点以及含混不清的概念，并确保
领导者自身能够更具有说服力；
避免威胁到下属的自尊：专家的力量是基于领导者与下属对于知识的差别掌握这一事
实，但不幸的是，如果领导者不能够很小心地注意使用专家力量的方式，这种知识的差
异性可能导致伤害他人。团队成员倾向于不喜欢对于差别过大的两种状态进行比较，他
们可能会因为领导者傲慢地显示其过人的专家力量而感到气馁。有一些领导者可能会使
用据高临下的方式表达观点或建议，这有可能看起来显得下属们很无知，请务必注意这
一点。
5 任务分配
为合适的人分配合适的任务
在任何的体育活动中，选择合适的运动员来打比赛经常会花上很长时间，而选择运动员的过
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程还包括了为运动员决定合适的位置，通常这个决定都会基于运动员的技能，专业的素养以
及团队可能会遭遇的对手等等。商业环境中的人才选拔与任务分配也大致如此。领导者需要
为合适的人才定位合适的岗位，并基于人才的技能与素养分配合适的任务。
那么，我们怎样来建立一个“赢”的团队呢？首先，您需要充分了解您的团队到底是在为组
织贡献什么；其次，您需要确认需要什么样的技能才能做出这种贡献。比如让一个足球队去
打篮球并期望他们能够获得冠军一样，是不切实际的想法。然后，您为那些团队中的岗位分
配合适的成员，这些看起来都是一些“常识”，但是，“常识也常常不为人们所认识”
。
如何使用
我们为您提供了一个称之为“BALM”的结构性方法来进行任务的正确分配：
Break Down－分解：首先，将您团队的总体业务目标分解为具体的单一任务，并按照
重要性逐一罗列；
Analyze－分析：对于罗列的任务进行细致分析并整理出完成任务所需的各种技能；
List－罗列：将您团队成员的职业技能也进行罗列；
Match－匹配：按照技能匹配的原则，将个人与任务进行逐一匹配以建立联系。
小提示 1：
一个操作的好办法是，在一叠随手贴上罗列任务以及完成任务所需要的技能；在另一叠不同
颜色随手贴上罗列团队成员的名字以及其相应的职业技能，然后，将两种不同颜色的随手贴
进行逐一匹配以为每个任务找到合适的团队成员。
这种做法是一个不错的开始，但在现实情况下，您经常会碰到员工之间技能的重叠或者员工
技能的缺失，在这两种情况下，作为一名领导者又应该如何操作呢？
技能重叠与技能缺失
当您发现了技能重叠，您有两种选择：要么为最合适的人分配这项任务；要么选
择在团队内职位层级最低但技能匹配的人来承担这项任务。两种方式都有各自不
同的好处，但是使用的情景不同：第一种方法的确定性较高，而第二种方式可能
成本最低并可以期待更好的效率。
当您发现了技能缺失，您也有两种选择：培训您的现有员工以获得技能；或者通过招聘来补
足技能缺失。通常来说，培训是最好的选择。不仅仅是因为培训相对而言成本较低，而且您
对于员工的技能水平与工作方式本来也有所了解。但是换个角度来看，新被培训的员工通常
也会有很多理论，可能缺少将理论与知识付诸实践的实际经验。
招聘通常耗时较长（定义招聘条件，内部审批，广告，筛选，面试，选择，等待告知期，培
训新员工。。，可能花费也颇高。虽然目前的面试手段与测评技术已经相当可靠，但仍然不
。）
可避免候选人的刻意隐藏，从而也无形增加了招聘的潜在成本与时间。
小提示 2：
有一个领导者 “代代相传”的管理准则―“从来不要低估团队精神，激励与努力工作的价值”，
但是，这句话也可能意味着―“也不要过分高估他人的知识与理解” 。
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小提示 3：
如果团队中某个成员的表现负面地影响到了整个团队，作为领导者必须积极应对。不良表现
者通常会起到负面的表率作用，并影响到其他团队成员的任务表现。
作为领导者，您必须与不良表现者进行谈话并明确告知他/她的表现不符合您的期望；作为
您自己也必须迅速做出行动来消除影响。通常，您也应给予不良表现者进行改正的机会，毕
竟纠正的时间与成本一般低于招聘。但是，如果不良表现者仍然不能达到可以接受的程度，
她/他必须被清除出团队。
沟通确认
当您已经明确了何人应该承担何种职位任务，接下来就是与员工进行当面的沟通确认了。每
一位团队成员都应该清楚了解自己在团队中的角色以及承担的任务，他们的职责必须被定
义，权限必须被说明，任务的主次与优先程度被告知，而确保这些被贯彻的好方法就是以书
面的形式明确员工的工作说明。
作为领导者，您必须确保每一位您的下属都不应该产生以下的困惑：
我们存在的目的是什么？
我们到底应该做什么？
我在团队中是什么角色？
小提示 4：
确保您的团队精悍高效，但是也请务必确保对于关键职位的备份措施。对于领导者来说，最
重要的是有几个得力的左膀右臂，而不是有太多的下属。对于关键职位的备份措施能够确保
在流失关键人员的情况下，能不影响组织的业务稳定性。
小提示 5：
研究显示团队成员的多样性有助于建立一个成功的团队。多样性（不同背景）的团队能够带
来不同的思维模式，不同的经验与工作方式，比较起那些性格类似或者背景类似的团队来说，
更能够激发团队的热情、动力与成就感。
6 领导风格
情景领导的艺术
从印度的圣雄甘地，到美国通用电气的杰克维尔奇，或者是黑人精神领袖马丁路德金，领导
风格的种类可能和领导的数量一样得多。幸运的是，商务人士和心理咨询师发展了实用并且
简单的领导风格理论，帮助我们激发领导潜力并根据管理情景的不
同使用不同的领导风格。
无论您是在管理一个工作团队，还是带领一个体育运动团队，还是
管理一个公司，您的管理风格会极大地影响到您的职业生涯。有意
识地，或者无意识地，您总是会不时地使用一些领导风格，了解这
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些不同领导风格的理论基础，将极大得帮助您发展您的情景化领导风格，更加高效得管理您
的团队。
本文帮助您了解掌握 10 种经常被讨论到的领导风格，有一些是有助于高效管理的，有一些
却是带有负面作用的。
了解不同的领导风格
在本篇我们将介绍以下一些领导风格：
专制型领导者
官僚型领导者
魅力型领导者
民主型领导者（或者称为参与型领导者）
放任型领导者
情感导向型领导者（或者称为关系导向型领导者）
仆人型领导者
任务导向型领导者
交易型领导者
转型领导者
专制型领导者
专制型领导者是交易型领导者的一种极端表现形式，这种形式的领导风格具有超越下属或者
团队的绝对权力。专制型领导风格使得团队成员极少能够自主发表自己的主张或观点。大多
数人反对并憎恨这种极端的管理风格，因此，专制型的领导风格通常也就带来了过高的缺勤
率或者流动率。但是对于那些简单重复性，技术要求不那么高的工作来说，专制性领导风格
的控制作用却显得更加高效实用。
官僚型领导者
官僚型领导者按本宣科，并要求下属严格按照规章制度办事。这种形式的管理风格对于那些
安全要求极高的类似化工、机械加工类的企业特别有效；对那些与大量现金交易或者金钱管
理相关的行业也适用
魅力型领导者
魅力型领导者有时可能与转型领导者类似，在这种情况下，魅力型领导者对于团队倾注入极
大的热情，并积极驱使员工努力向前。但是，魅力型领导者更倾向于信任自己的才能，这种
情况下，可能带来的危机是当魅力型领导者离开团队或者项目时，团队或者项目就有可能陷
入停顿或者终止。对于下属来说，他们认为成功的因素主要取决于魅力型领导者个人，因此，
这种领导风格意味着极大的责任感与忠诚度。
民主型领导者（也称为参与型领导者）
虽然民主型领导者仍然做出决策，但是他们经常邀请团队成员参与决策过程。这种做法不但
能够增加工作满意度，还能一定程度地发展下属员工的工作职业技能。团队成员通过参与决
策过程增加对于组织或者团队的认同感，也感受到自我对于职业生涯的控制，这比起仅仅的
金钱奖励更加能够激励个体。
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参与需要花费时间，民主性领导风格可能也会带来决策过程的缓慢，但是通常决策质量会较
好。民主性领导风格对于团队合作要求比较高的工作较适合，或者是那些工作质量比起工作
速度或者工作效率要求更高的工作团队。
放任型领导者
放任型领导者放手让下属自主进行工作。如果放任型领导者能够做到定期监督或者定期的工
作沟通，这也可以是一种高效的管理方式。通常来说，放任型的领导风格适合那些非常有经
验的团队成员组织，但不幸的是，这种领导风格也可能会带来领导对于团队控制力的削弱。
情感导向型领导者（或者称为关系导向型领导者）
情感导向型领导者区别于任务导向型领导者，他们关注于组织、支持、发展团队成员，这种
领导风格通常带来良好的团队工作氛围与创造性的合作机制。在实际应用中，大多数领导者
倾向综合使用情感导向风格与任务导向的领导风格。
仆人型领导者
仆人型领导者的称谓是 Robert Greenleaf 在上一世纪七十年代的研究产物，这种类型的领
导者通常不被人认为是一个真正的领导者。当一个人，无论位于组织哪个层级，如果仅仅采
用满足下属或者团队要求的方式进行管理，那么这种类型的管理者就被称为是仆人型领导
者。
仆人型领导者可能也能被看成是另一种形式的民主型领导者，因为整个团队成员均能够参与
决策的制定。仆人型领导风格支持者认为在现今价值观越来越受到重视的现实条件下，仆人
型领导者能够基于价值观与尊重获得权力的来源；而反对者则认为，在越发具有竞争性的领
导情景下，仆人型领导者也通常会被其他风格类型的领导者所淘汰。
任务导向型领导者
一个高度任务导向型的领导者仅仅关注任务的被达成，有时可能显得专制。 这种类型的领导
者积极定义需要的工作以及职责，建立体系与计划，并组织监督执行。但是，任务导向型领
导者极少关注团队的现状，这种方式可能遭受类似专制型领导风格的一些弊病， 比如缺乏团
队激励，或者出现高的流动率。任务导向型的领导可以学习 Blake－Mouton 管理方格理论
来帮助自己识别需要发展的领域并试着能够包容关怀他人。
交易型领导者
交易型领导风格基于当团队成员接受工作时就意味着该团队成员同意完全遵循团队领导的
这一理论基础。在这里，“交易”意味着组织通过支付薪水要求成员能够付出相应的努力与
遵循。作为领导者的您有权力因为团队成员的表现没有达到设定的标准而采取惩罚性措施。
在交易型领导风格的管理下，团队成员很难提升其工作的满意度。领导可以通过例如绩效奖
金的方式鼓励团队成员表现得更好或更出色；反过来，交易型的领导者也可以使用“按例外
原则管理”的方式，对于不能够达成绩效标准的团队成员采取纠正措施。
交易型领导者应该被理解是一种管理的方法却不是一种真正的领导方法，因为这种管理方式
仅仅关注短期的成效。这种管理方式对于知识导向型以及创造性的工作管理收效甚微，但是
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在很多组织种却是经常被使用。
转型领导者
具有转型领导风格的领导者是真正的领导者，因为他们能够持续持之以恒地激发团队成员分
享一个共同的愿景。转型领导者通常花费很多时间与员工进行交流，他们可能不是那种始终
冲在前面的人，因为他们倾向于进行任务的分配。因为这种风格的领导者的热情通常极具传
染力，他们也极其需要关注细节的团队成员的支持。
在一个组织中，交易型领导风格与转型领导风格都有一席之地。交易型领导者（管理者）能
够确保例行工作能够被可靠地完成，而转型领导者能够确保积极主动的创意与任务被达成。
情景领导艺术
转型领导风格可能是最有效的一种管理风格，但是我们也不能绝对地说哪种领导就能普遍适
用任何情景。为了能够选择最有效的管理风格，作为领导者的您需要考虑以下一些因素：
下属团队的技能与经验的状况；
团队工作的性质（重复性的，还是创意的）
组织环境（稳定的还是极具变化的，保守的还是激进的）
您倾向的，自然的管理风格
一位好的领导者能够顺应不同的情景调整自己的领导管理风格，这也就是我们通常所说的
“情景管理风格”。例如，一个小工厂的管理者通过专制性的领导风格培训新设备的操作者
来确保操作人员能够了解运作规则以保证产品质量与工作安全；而他/她又通过参与型的领
导风格来指导他/她的团队成员进行生产线的某项持续型改善活动。
7 解决冲突
合理高效地解决冲突 y
工作中的冲突就好像是生活的一部分，我们可以经常碰到不同的人因
为不同的目标与需求而产生冲突，继而演变为互相的敌意。冲突的存
在，并不必然意味着就是一件坏事。只要能够合理高效地处理冲突，
它也能带来积极的意义。冲突处理技能的不同能够带来正面或者负面
的结果。如果能够成功地解决冲突，您也就能够顺利地解决那些因冲
突而浮出水面的问题，并同时获得您所不期的收益，比如：
增进互相了解：解决冲突所依赖的建设性商讨拓展了双方对于形式的理解，给予双方充
分的洞察去审视如何在达到自我目的的同时而不损害对方的利益；
增进团队凝聚力：当冲突被予以高效地解决，团队成员能基于此建立互相尊重与互相信
任的基础，这为更好地协同工作奠定了基础；
提高自我认知：冲突迫使个体能够更加仔细地审视自己的观点与目的，帮助个体去探究
什么才是对他们真正重要的，提高了关注度，并且增强了解决问题的效率。
但是，如果冲突不能被有效地解决，结果将是深具破坏性的。互相冲突的目标将很快转变为
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对于个人的喜好，团队凝聚力可能被瓦解，团队成员的工作动力被消磨，从而造成恶性循环。
如果您仍然希望您的团队能够高效地工作，您需要果断地制止这种恶性循环的发展。那么，
本章关于高效冲突的处理的两种技能能够帮助您从理论的角度来认识这个问题。
了解冲突处理理论：冲突处理的类型
二十世纪七十年，Kenneth Thomas 与 Ralph Kilmann 共同发展了基于“强硬性”和“合作
性”这两个维度的五种不同类型的冲突处理模式。他们认为每个人在解决冲突的过程中，都
具有一个倾向性的处理模式； 他们同样也认为不同的冲突处理模式是基于情景的， 没有最好
的模式，也没有最不好的模式， 只有最适合情景的处理模式。 TKI 冲突处理的五种模型如下：
“竞争型”冲突处理模式：采取这种模式的人通常强硬且不合作。个体以他人的代价来追求
自己的关注。这是一种权力定位的模式，在此模式下，人们使用一切看似恰当的手段以处于
优势地位：如争辩能力，头衔或经济制裁。竞争型可能意味着维护自己的权力，捍卫他们认
为正确的立场，或仅仅是设法取胜。
“顺应型”冲突处理模式：采取这种模式的人通常不强硬但合作，这种处理模式与竞争型相
对。顺应他人时，个体忽视自己的利害关系，以满足他人的关注。此种模式含有自我牺牲的
成分。顺应可能采取的形式有：无私慷慨或慈善义举，在不情愿时仍能服从他人的命令或屈
从于他人的观点。
“回避型”冲突处理模式：采取这种模式的人通常不强硬且不合作。个体不直接追求自己或
他人的关注。他们不着力解决冲突。回避型可能采取的形式有：很外交地规避问题，推迟事
宜直至更合适的时间或者简单地从具有威胁性的情境中撤出。
“合作型”冲突处理模式：采取这种模式的人通常既强硬又合作，这种冲突处理的模式与回
避型相对。合作型涉及一种努力，即试图与他人合作以找到能充分满足双方关注的解决办法。
这意味着深入研究问题以识别出两人的潜在关注， 并且找到能满足双方关注的办法。两人间
的合作可能采取的形式有：探索分歧以相互学习对方的见识，一致解决某个情形，否则，它
将引起他们争夺资源或发生冲突；形式还包括尽力找到创造性解决人际问题的方法。
“妥协型”冲突处理模式：采取这种模式的人通常在强硬性和合作性上均居于中间位置。其
目的是找到能部分满足双方的、有利的、双方均能接受的办法。它居于竞争型和顺应型的中
间。妥协型放弃的多于竞争型，但少于顺应型。同样它处理问题比回避型更直接，但不如合
作型探索得深入。妥协型可能意味着折衷，相互妥协或者寻找一个快速、中间的立场。
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一旦您了解了不同的冲突处理的模式，我们建议您能够基于不同的情景选择最适合的冲突处
理的模式。我们也建议您能够仔细地审视您自身所自然倾向的冲突处理模式，并思考是否在
需要的时候可以改变呢？理论上您可以根据情景不同采取最适合的冲突处理方法以解决问
题，尊重他人合理的需求，并且修补工作关系。
了解冲突处理理论：以兴趣为基础的关系发展方法－IBR
第二种理论通常被称为“以兴趣为基础的关系发展方法” ，也被简称为 IBR 方法。这种方法
尊重人的差异，避免让人固定在特定岗位。在工作中，争议总是存在的。然而，及时地解决
它，可以为个人和组织带来成长。成功的解决争议，你也就可以同时解决诸如获得收益，增
加了解，增加组织的和谐等。
使用 IBR 方法处理冲突，您需要遵循以下几个原则：
确保良好的人际关系是首要之举：请确保您以冷静的态度对待他人以期建立互相的尊
重。在压力下，也请您能够保持建设性的态度；
把人和问题分开看待：记住大多数情况下他人并不是有意显得“难以对付” ，而是冲突
背后有着真正的认知差异。将人和事区别对待，那么对于真正的问题就可以客观地解决、
探讨、甚至争论，而不损害工作的关系；
关注他人所体现的兴趣：通过积极细致的聆听， 您有可能了解他人采取其特定立场与态
度的真正原因；
先听后说：为了能够有效地解决问题，您需要在采取防御措施之前能够理解他人之所以
采取其态度的原因；
以事实为依据：共同商议并确认目标，以及对于决策有影响的事实；
共同研讨所有的可选资源：可能还存在第三种解决的方法可以让双方都能够接受。
通过遵循这些原则，您能够经常使得争论变得更加积极并具有建设性；同时，也能够帮助防
止对抗与不喜欢演变成失去控制的冲突局面。
使用工具：冲突解决流程
基于以上一些冲突处理的方法，解决冲突的起点就是要识别您，您的团队或者您的组织倾向
使用的冲突处理模式。通常来说，个体的冲突管理方式经常被交叉使用，而一种最合适的解
决方式将随之呈现。当然，认识到该种解决方式所适合的情景非常重要，可是，我们仍然需
要根据情景的不同选择不同的冲突处理方式。
因此，冲突解决流程的首要条件就是仔细审视目前的情景，思考情景对应的处理模式，然后
使用以下流程步骤解决冲突：
第一步：确认场景
如果情景适合，思考使用 IBR 方法，冲突的产生是因为问题的存在，而问题可以通过探讨
与谈判解决，而不是对立或挑战。如果您涉入冲突之中，请强调您基于自己的认知表述了问
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题的这一事实。使用积极聆听的技巧来确保您理解他人的立场与认知：
重复
解释
总结
同时，请确保您在表述您的观点时，避免使用太多挑衅或者太过柔弱的态度，而应该采用积
极、成熟并确定的态度。
第二步：收集信息
此刻您应该努力去寻求冲突背后他人真正的兴趣、需求或者关注点。询问他人的观点，确认
您尊重他人的观点与需求，并表明您愿意以积极合作的态度解决问题。您应该努力去了解他
人的动机或目标，并思考您的行动会怎样影响到这些动机与目标的达成。
同时，也请您思考以下问题：冲突是否影响工作表现？冲突是否损害了对于客户的承诺？冲
突是否危害了团队的合作？冲突是否影响到了决策的制定？等等。。
。 确保您关注的是工作或
问题本身，而不是单纯的人的因素。
积极聆听并从他人的角度去理解冲突；
清楚准确地识别问题本质；
以第一人称“我”进行表达；
保持灵活性；
澄清自己的感觉。
第三步：确认问题的存在
这个步骤听起来好像是非常明显的步骤，但是，不同的隐藏的需求，兴趣，以及目标有可能
导致人们曲解了问题。当您寻找互相都能接受的方案之前，请确认真正的问题是什么。如果
您不能与他人达成对于问题的共识，那么至少您应该试着了解他人所认知的问题究竟是什
么。
第四步：积极讨论可能的解决方法
如果每个人都能够对问题的解决方案感到满意，那么，每个人对解决问题的方法都能够公平
地予以付出将是有帮助的。积极讨论可能的解决方法，对于各种不同意见采取开放开明的态
度，甚至那些您从未考虑过的建议。
第五步：协调解决措施
在这一步，冲突有可能被解决了。双方可能已经能够很好地了解各自的立场，一个双方都，
满意的解决方法可能已经很明确了。但是，有可能您也发现了双方存在的真正的差异，您也
可以试着使用诸如“双赢”的技能寻求解决方案，至少，这个方案能够使大家都能够满意。
请记住三个指导原则：冷静，耐心，尊重。
关键点
工作场所的冲突对于良好的团队合作具有难以令人相信的破坏力。如果不当地使用处理方
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式，真正的合理的差异可能会失去控制而导致合作关系的破裂，进而威胁到团队使命的达成。
特别是在错误使用不当的冲突处理模式的时候，更应该注意。
使用积极的冲突处理方式，采用冷静友善的方式进行交谈，关注在事件本身而不是人的上面，
这些都有助于情景的缓和。如果这些都能够被达成，只要注意仔细聆听，发觉事实，采取合
适的解决方法，冲突就可以被高效地解决。
8 使命与愿景
目标的力量
成功的领导者经常使用诸如“使命”或者“愿景”这些被清晰明确定义
的词句来传达组织前进方向的信息。通过“使命”与“愿景”的定义，
您可以向您的团队或组织传递积极的激励信号，以驱使团队能够为未来
目标的实现而深受感染。
“使命”与“愿景”分别承担不同的作用：
“使命”，通常定义了一个组织的目的与首要目标。
“使命”的主要功能是对内的－用来
定义清晰的关键指标或者衡量成功的标志。“使命”的主要受众应该是管理者团队以及
利益相关者；
“愿景”，同样定义了一个组织的目的，但在这里，
“愿景”通过组织的价值观来传递目
的的信息，而不是通过定义指标。（价值观通常是组织行为规范的一个纲领性的信仰）
“愿景”的陈述传递了组织的目的与价值观，对于员工来说，“愿景”指引他们行为的
规范并且激励他们为组织奋斗；对于组织的客户而言，“愿景”能够帮助客户了解为什
么他们需要与组织一起共同成长。
小提示：
“使命”与“愿景”通常与一个组织或者组织的某个事业部相关；而组织的章程在被简单表
述的时候也能够起到相类似的作用。
首先，我们来介绍如何创建“使命描述”，接着我们再来研究“愿景”。
使命描述的创建
为了创建使命描述，首先请您定义您组织的“成功之道”－那些使您能够区别于您的竞
争者并脱颖而出的方法，也是为什么客户购买您的服务或产品，而不是您的竞争对手的
服务或产品的理由；
其次，定义您组织成功的关键指标。确保您选择最重要的少数关键指标；
将您选择的“成功之道”与成功的关键指标结合成一个具体的，可被衡量的目标；
修饰“使命描述”的词汇以尽可能表述得清晰明确。
小提示：
“成功之道”是组织商业战略的主要准则，通常一个组织需要花费很长时间与努力来寻找、
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修饰并测试自己定义的“成功之道”。您可以参考关于 USP（独特销售主张）分析，SWOT
分析以及核心技能分析这些工具帮助您起步。
我们来举个例子：假设一个农产品销售店的“成功之道”是“新鲜庄园”。店主定义了她成
功的两个主要指标：新鲜程度以及客户满意度。基于此，店主创建了自己的使命描述－成功
之道与关键衡量指标的综合：
“通过销售最好质量最新鲜的农产品－保证本店 75％的农产品从采摘到货架的时间少于 24
小时，以及 98％的客户满意度，成为本市首屈一指的农产品销售点。”
愿景描述的创建
当您完成了使命描述的创建，让我们接着来创建愿景描述：
首先，请定义您组织的使命，然后基于此寻找使命背后隐藏的真正的、人的价值因素；
其次，定义什么是您、您的客户以及您组织的利益相关者最看重您组织达成使命的关键
因素，并将这些因素融入到您组织已有或者应该具有的价值观中；
将您组织的使命与价值观相结合，修饰词句以获得能够激发鼓励您组织成员以及外部利
益相关者的愿景描述。
还是用农产品销售店的例子，店主需要研究她、她的客户以及店员对于使命描述的价值观感，
她确认了四个因素，分别是：新鲜程度、健康、口味与本地货。基于此，店主创建了，并与
她的店员，客户以及供应商分享了她的愿景：
“24 小时庄园到您的餐桌―――我们通过提供新鲜、美味以及营养丰富的本地农副产品以
帮助家庭快乐健康地生活。 ”
9 成功的授权
怎样，何时，为何？
无论您个人是如何得强大，有时您也需要获得帮助与支持。寻求帮助并不是什么见不得人的
事，放下骄傲的姿态，以尊重的态度寻求帮助。请记住没有所谓一个人的成功，当您能够包
容并且承认您的团队的付出，您才能够激励自己、您的团队以及您的支持者。
最卓有成效、受人尊敬并成功的领导者能够认识到不仅自己需要持续成长与发展，您也需要
为您的团队成员创造机会去发觉他们的强大潜力。这需要持续的辅导与授权。
通过授权以控制您的时间
成功的授权能够帮助您脱身而关注于那些真正需要您关注的事宜（在这里，请您思考时间管
理与压力管理的意义）；同样，成功的授权也能够通过激发您团队成员的潜在能力从而发展
他们（在这里，请您思考高效领导力的意义）。
通过授权发展您的团队成员
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可能您早已了解，授权意味着给予某人一定程度的权力以做出决策与相应的行动。可能您还
不能了解的是，通过分享这种责任，您能够激发被授权人的成长动力，并发展其知识，技能
与执行力。
作为领导者的您，可能认为自己亲自完成任务更显得节省时间与精力；因为，毕竟授权意味
着领导者必须抽出时间去监督过程，提供支持，沟通，检查等等。但是，作为领导者的您需
要适时消除这种想法，因为这样只会阻碍您自身的发展，而最终则会导致团队的失败。
我们需要去发展团队成员各自的能力，并发觉出适合他们个人不同的学习需求与学习方式。
而本章的开始最好能够解释什么才是好的授权，成功的授权能够激励您的团队成员，同时又
能解放您的时间以关注其他只有您能够操作的更加能够增值的事宜。
准备好有效授权
在正式授权之前，您需要仔细思考一些重要的事宜如下所示：
1. 被授权的具体的任务或工作；
2. 被授权的任务所需要的经验，知识以及技能；
3. 被授权人的工作情况（包括被授权人工作的期望，被授权人对于任务的认知等等）
4. 被授权人当前的工作负荷；
5. 授权任务的时间期限/截至时间，包括：
a) 有多少时间来完成这项任务？
b) 如果任务不能够被妥善完成，是否仍然有足够的时间来弥补？
c) 如果不能按期完成任务的后果可能是什么？
6. 被授权人所具备的资源是否能够被利用来完成任务？
7. 您对于任务的期望，包括：
a) 任务结果的质量有多作用？
b) 平平地完成任务是否已经足够？
c) 任务失败是否致命？
d) 任务的失败是否会影响到其他事宜？
8. 作为授权人，您应该确保持续地跟踪，支持，辅导，并在需要的时候提供资源；
9. 适当地设置任务或项目控制的监控手段，比如，准确地设定检查点，汇报机制等等。
在正式授权前，通过仔细思考以上的关键点，您可以更成功地进行授权。
保持有效的控制
现在，一旦您顺利思考了以上的各个步骤，请确保您适时地告知您的团队成员。仔细地与被
授权人沟通，告知他们被选择的原因，您的期望，任务的目标，任务的时间限制，任务完成
的截至期限，任何可以被使用的资源。并与被授权人共同商定任务进行过程中的检查点。
最后，请确保您的团队成员明确知道您关注任务的进展以及任何潜在的或已经出现的问题，
而您也能够随时在工作进展过程中，提供指导与建议。
我们都知道作为一名经理人，不能事事都亲力而为。但是，这也不意味着我们必须放弃控制。
在有效的授权过程中，作为经理人的您，必须很好地平衡放权与监督，以确保任务能够被正
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确、高效地完成。毕竟，授权并不意味着责任的转移。作为领导者，您仍然必须对任务的最
终状态负责。
假设您能够按照授权的约定进行定期的检查，您可能发现初始的被授权人 A 可能并不是最
合适的人选；您也可能会发现，初始设定的完成日期不是现实的。这样，定期的检查使您能
够有足够的时间采取纠正措施；或者，为了能给你的下属更多的空间与锻炼机会，您也不妨
对任务的最终客户提前告知有可能迟延，争取客户的理解。
全面接受的重要性
当被授权的任务完成并返回给您的时候，请确保您留足够的时间进行检查。如果可能的话，
仅接受高质量并已经被彻底完成的任务。如果您接受您不满意的任务，这意味着您的下属并
没有学会怎样可靠完整地完成任务。更糟糕的是，您有可能接受一个没有完成的任务而您还
需要自己去进行收尾或者补充。这不仅给您增加了工作量，也可能意味着您已经没有足够的
时间来妥善完成任务了。
当然，如果您接收到一份高质量的任务回复，确保您及时给予赞许与奖励。作为一名领导者，
任何时候您对于下属的工作感到满意，请坚持能够给予正面的、积极的反馈。这对于建立团
队成员的自信心以及高效能能够起到长足的作用。而您也能期待下一个任务更出色得被完
成。
仍然值得注意的是：当您第一次进行授权时，您的下属可能需要比起您自己完成更多的时间。
这是因为您已经是这个任务的专家，而您的下属仍然处于学习的状态。请耐心，因为如果您
选择了正确的被授权人，如果您也正确地进行了授权，您将可以期待您的下属能够更快地成
长、发展！
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