Báo Cáo Thực Tập Hoạt Động Bán Hàng Công Ty Nhựa, 9 Điểm Mục tiêu của công tác quản lý này là làm thế nào để hỗ trợ lực lượng bán hàng tăng hiệu quả bán hàng, tăng doanh số với ngân sách chi phí hợp lý. Năng suất của lực lượng bán hàng là kết quả làm việc của lực lượng bán hàng có xét đến yếu tố chi phí của một khu vực. Công ty đã sử dụng một số cách thức sau để tăng năng suất bán hàng và cố gắng không làm tăng chi phí một cách tương ứng.

1. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com - Tải miễn phí - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG VÀ
KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN NHỰA VIỆT NAM
TP. Hồ Chí Minh, 2022

2. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com - Tải miễn phí - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNGBÁN HÀNG VÀ KIẾN
NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NHỰA VIỆT NAM
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Giảng viên hướng dẫn : T.S Trần Thị Trang
Sinh viên thực hiện : Huỳnh Tấn Đạt
MSSV: 1811141408 Lớp: 18DQTB1
TP. Hồ Chí Minh, 2022

3. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com - Tải miễn phí - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Huỳnh Tấn Đạt

4. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com - Tải miễn phí - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên: Huỳnh Tấn Đạt Khóa: 2018-2022
MSSV: 1811141408 Lớp: 18DQTB1
1. Thời gian thực tập: từ 14/02/2022 đến 10/04/2022
2. Bộ phận thực tập: Phòng Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Đơn vị thực tập

5. TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: Huỳnh Tấn Đạt Khóa:
MSSV: 1811141408 Lớp: 18DQTB1
Nhận xét của Giáo viên hướng dẫn thực tập :
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
Giảng Viên Hướng Dẫn
T.S Trần Thị Trang

6. MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN..................................................................................Error! Bookmark not defined.
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN........................................................................1
MỤC LỤC .........................................................................................................................................2
PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................4
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA VIỆT
NAM ...................................................................................................................................................5
1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................................................5
1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động ............................................................................................6
1.2.1. Chức năng................................................................................................................................6
1.2.2. Lĩnh vực hoạt động.................................................................................................................6
1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................................................8
1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2019-2021......................................11
1.5. Tóm tắt chương 1 .....................................................................................................................12
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NHỰA VIỆT NAM ..................................................................................................13
2.1. Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty...............................................................13
2.1.1.Công tác tổ chức quản trị bán hàng .....................................................................................13
2.1.2.Thiết lập và phát triển kế hoạch bán hàng ..........................................................................15
2.1.3.Mạng lưới phân phối bán hàng công ty ..............................................................................19
2.1.4.Giám sát năng suất bán hàng................................................................................................23
2.2. Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng tại công ty .................................................24
2.2.1.Ưu điểm...................................................................................................................................24
2.2.2. Hạn chế ..................................................................................................................................25
2.3. Tóm tắt chương 2 .....................................................................................................................26
CHƯƠNG 3:KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ BÁN HÀNG.............................................................................Error! Bookmark not defined.
3.1.Kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng.. Error! Bookmark not defined.
3.1.1. Kiến nghị đối với hội đồng cổ đông công ty................. Error! Bookmark not defined.
3.1.2.Kiến nghị đối với phòng tài chính kế toán ..................... Error! Bookmark not defined.
3.1.3. Kiến nghị đối với phó giám đốc phụ trách nhân sự...... Error! Bookmark not defined.
3.2. Tóm tắt chương 3 ................................................................. Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ......................................................................................Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................Error! Bookmark not defined.

7. DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
STT Số hiệu Tên Số trang
1 Bảng 1.1 Các ngành hàng buôn bán của Công ty 3
2 Bảng 1.2
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhựa
Việt Nam năm 2019 – 2021
7
3 Bảng 2.1
Bảng quy trình tuyển dụng nhận sự của Công ty Cổ phần
Nhựa Việt Nam
8
4 Sơ đồ 1.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam 5
5 Sơ đồ 2.1 Kênh phân phối trực tiếp 14
6 Sơ đồ 2.2 Kênh phân phối gián tiếp 15

8. PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU
Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện đại, ngành bán hàng ngày càng trở
nên khó khăn hơn do khả năng cung ứng hàng hoá ra thị trường của các doanh nghiệp
ngày càng đa dạng và đòi hỏi chất lượng thỏa mãn ngày càng cao cũng như mức độ cạnh
tranh để giành lấy khách hàng ngày càng quyết liệt. Mọi doanh nghiệp kinh doanh trên
thị trường đều phải đối mặt với quy luật cạnh tranh gay gắt và sự đào thải tàn nhẫn nếu
họ không xác định được cho mình một chiến lược kinh doanh thích hợp trong từng giai
đoạn. Sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả phải chăng không có nghĩa là người tiêu dùng sẽ
mua ngay. Họ phải biết được thông tin về doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ,
những lí do mà họ phải mua sản phẩm tại công ty này chứ không phải là của công ty khác
cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cùng loại và họ được thuyết phục nên mua những sản
phẩm hay sử dụng dịch vụ tại công ty đó vì những lợi ích nhất định mà mình sẽ nhận
được. Để làm được điều này, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện một chiến lược xúc
tiến bán hàng đúng đắn, phù hợp với khả năng của công ty, với các mục tiêu chung của
công ty và mục tiêu Marketing nói riêng.
Một khi công ty đã có một chiến lược xúc tiến bán hàng thích ứng với thị trường sẽ
thu được rất nhiều lợi ích không chỉ bằng việc tăng doanh số hay lượng bán. Từ đó sẽ tạo
ra được và duy trì mối quan hệ công chúng tốt đẹp với khách hàng của mình, tạo nên sự
ưa thích thương hiệu trong khách hàng và xây dựng một hình ảnh thuận lợi, tốt đẹp cho
công ty. Chính những lý do trên đã làm cho hoạt động xúc tiến bán hàng ngày càng đóng
vai trò quan trọng và không thể thiếu trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ đối với bất
kì đơn vị kinh doanh nào.
Hoạt động buôn bán cá sản phẩm về nhựa ngày nay có nhiều biến chuyển tích cực
trong nhưng năm qua. Trong đó không thể thiếu thị phần của công ty cổ phần nhựa Việt
Nam. Nhưng những hoạt động bán hàng của công ty đã thực sự có hiệu quả hay còn mặt
hạn chế nào cần khắc phục trong tương lai đó chình là lý do mà đề tài: “ Kiến Nghị
Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Công Tác Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần
Nhựa Việt Nam” được thực hiện.

9. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ
CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA VIỆT NAM
1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Nhựa Việt Nam (tiền thân của Công ty CP Nhựa Việt Nam) là đơn vị trực
thuộc Bộ Công nghiệp được thành lập từ những năm 70, quá trình hình thành và phát
triển của Công ty như sau:
- Tháng 3/1976 Công ty tạp phẩm (tiền thân của Công ty Nhựa Việt Nam) được
thành lập với các sản phẩm chủ yếu bao gồm sản phẩm nhựa, da giầy, chất tẩy rửa, kim
khí tiêu dùng, văn phòng phẩm…
- Để đáp ứng nhu cầu phát triển phù hợp với tình hình đổi mới của nền kinh tế, năm
1987, Công ty tạp phẩm đã được Bộ Công nghiệp nhẹ ra Quyết định số 421/CNn-TCCB
ngày 01/12/1987 đổi tên thành Liên hiệp các xí nghiệp Nhựa và Tạp phẩm. Sản phẩm
chính của Liên hiệp là sản phẩm nhựa, kim khí tiêu dùng, văn phòng phẩm.
- Năm 1989, Bộ Công nghiệp nhẹ ra Quyết định số 437/CNn-TCLĐ ngày
11/11/1989 đổi tên Liên hiệp các Xí nghiệp Nhựa và Tạp phẩm thành Liên hiệp Sản xuất
– Xuất nhập khẩu nhựa và lấy tên giao dịch là VINAPLAST.
- Năm 1995, Liên hiệp Sản xuất – Xuất nhập khẩu nhựa được đổi tên thành Công ty
Nhựa Việt Nam.
- Năm 1996, Đảng và Nhà nước thực hiện chủ trương đổi mới hệ thống quản lý kinh
tế và sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước để hình thành các tập đoàn kinh tế mạnh,
Tổng Công ty Nhựa Việt Nam được hình thành tại Quyết định số 1189/QĐ-TCCB ngày
07/5/1996 bao gồm các doanh nghiệp Nhựa Nhà nước trực thuộc Trung ương với tên giao
dịch vẫn được giữ nguyên là VINAPLAST, trong đó Công ty Nhựa Việt Nam là đơn vị
nòng cốt để hình thành nên Tổng Công ty và thay thế Bộ Công nghiệp thực hiện vai trò
quản lý ngành.
- Năm 2003, thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về việc tiến hành cổ phần
hoá các doanh nghiệp Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phù hợp
với tình hình mới của nền kinh tế, Bộ Công nghiệp đã ra Quyết định số 72/2003/QĐ-

10. BCN ngày 06 tháng 5 năm 2003 thành lập Công ty Nhựa Việt Nam trên cơ sở bộ máy
của Văn phòng và các đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Nhựa Việt Nam
(cũ), được kế thừa các nghĩa vụ, quyền lợi của Tổng Công ty Nhựa Việt Nam.
- Ngày 23/09/2008 VINAPLAST chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần với
vốn điều lệ là 198.000.000.000 đồng. Giấy Chứng nhận đăng ký doanh nghiệp: Số
0300381966 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 23/09/2008 và
đăng ký thay đổi lần thứ tư ngày 09/07/2016.
1.2. Chức năng và lĩnhvực hoạt động
1.2.1. Chức năng
- Tổ chức buôn bán và sản xuất các sản phẩm Nhựa nguyên sinh.
- Công ty còn hợp tác đầu tư với các công ty khác nhằm mở rộng thị trường, phát
huy một cách hiệu quả kinh doanh nhằm hướng tới mục đến cao nhất là lợi nhuận công
ty.
- Nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động trong công ty, từ đó đóng góp
cho nguồn ngân sách nhà nước.
- Chức năng tạo mối liên hệ với người tiêu dùng qua kinh doanh trực tiếp, cùng với
các nhà phân phối, đại lý lớn nhỏ tạo mối liên hệ với các đối tác uy tín tăng hiệu quả làm
việc công ty.
1.2.2. Lĩnh vực hoạt động
Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam là sản xuất và bán
lẻ các mặt hàng từ Nhựa nguyên sinh. Ngoài ra công ty còn kinh doanh thêm những lĩnh
vực được thể hiện ở bảng dưới đây.
Bảng 1.1: Các ngành hàng buôn bán của công ty
STT Tên ngành Mã ngành
1 Sản xuất sản phẩm từ plastic. 2220
2 Đại lý, môi giới, đấu giá. 4610
3 Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại. 8230

11. 4 Hoạt động hỗ trợ dịch vụ tài chính chưa được phân vào đâu. 6619
5 Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu. 4669
6 In ấn. 1822
7 Quảng cáo. 7310
8 Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ
sử dụng hoặc đi thuê.
6810
9 Sản xuất sản phẩm khác từ gỗ; sản xuất sản phẩm từ tre, nứa, rơm, rạ
và vật liệu tết bện.
1629
10 Sản xuất các sản phẩm khác từ giấy và bìa chưa được phân vào đâu. 1709
11 Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh. 4773
12 Tái chế phế liệu. 3830
13 Nghiên cứu và phát triển thực nghiệm khoa học tự nhiên và kỹ thuật. 7210
14 Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác. 7730
15 Sản xuất thiết bị điện khác. 2790
16 Vận tải hàng hóa bằng đường bộ. 4933
17 Vận tải hành khách đường bộ khác 4932
18 Bốc xếp hàng hóa 5224
19 Kho bãi và lưu giữ hàng hóa 5210
20 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải. 5229
21 Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa) và động vật
sống
4620
22 Bán buôn thực phẩm 4632
23 Bán lẻ thực phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh. 4722
24 Chế biến, bảo quản thủy sản và các sản phẩm từ thủy sản (không hoạt
động tại trụ sở)
1020
25 Sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản (không hoạt động tại
trụ sở)
1080
26 Ngành, nghề chưa khớp mã với Hệ thống ngành Kinh doanh Việt

12. Nam (Được chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước: Công ty Nhựa
Việt Nam, số ĐKKD: 4106000201, do Sở Kế hoạch và Đầu tư
TP.HCM cấp ngày 28/6/2006)
1.3. Cơ cấu tổ chức

13. Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty cổ phần nhựa Việt Nam
- Đại hội đồng cổ đông: là nơi có quyền hành quyết định mọi hoạt động của công ty
và thảo luận hay tổng hợp các ý kiến để có thể đưa ra những quyết sách giúp phát triển
công ty.
- Ban kiểm soát: Là nơi kiểm soát các hoạt động, các buổi họp hay các buổi thảo
luận.
- Hội đồng quản trị công ty: Hồi đồng có trách nhiệm họp bàn đưa ra những ý kiến
đóng góp giúp xây dựng và phát triển công ty, đây cũng là nơi có quyền lực ban hành các
quy định hay quyết sách của công ty.
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
Văn
phòng
–
VPDD
Trung
tâm
NCƯD
CD &
ĐT
Phòng
kế
hoạch
– Đầu
tư
Các
phòng
kinh
doanh
Phòng
tài
chính
kế toán
Các
công
ty con
Các
chi
nhánh
Các
đơn vị
góp
vốn
LD,
LK

14. - Tổng giám đốc: Là người đại diện theo pháp luật của công ty, trực tiếp điều hành
và phân công nhiệm vụ để giải quyết các công việc của công ty, thực hiện các giao dịch
với khách hàng. Phụ trách công tác sản xuất kinh doanh và chỉ đạo khối kinh tế.
- Phó tổng giám đốc: 2 phó tổng giám đốc chịu chách nhiệm trực tiếp chỉ đạo cho
các phòng ban và điều hành để có thể hoàn thành cách nhiệm vụ được giao từ tổng giám
đốc.
- Văn phòng – VPDD: là bộ phận chuyên thực hiện phát triển các ngành nghề kinh
doanh đã được cấp phép để có thể đẩy nhanh hoạt động kinh doanh và bán hàng của công
ty.
- Trung tâm NCƯDCD & DT: bộ phận có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển các
sản phẩm hiệnd đại và tiên tiến để có thể cạnh tranh được với thị trường.
- Phòng kế hoạch – Đầu tư: Phòng có trách nhiệm lên nhưng chiến lược kế hoạch cụ
thể để có thể sản xuất và phát triển thị trường. Cùng với đó là nghiên cứu đầu tư mở rộng
thị trường thêm các mảng khác tạo dựng hệ sinh thái bố trở lẫn nhau giúp công ty.
- Các phòng kinh doanh: Lập và thực hiện kế hoạch kinh doanh, tổ chức hoạt động
Marketing và đảm bảo, củng cố, duy trì thị trường cũ và tìm kiếm khai thác thị trường
mới. Làm chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc đơn vị, làm công tác tổ chức và
quản lý việc điều hành sản xuất và kinh doanh cho phù hợp với quá trình thực hiện nhiệm
vụ của từng thời kỳ.
- Phòng tài chính kế toán: bộ phận có nhiệm vụ kiểm soát dòng tiền hoạt động của
công ty. Đây cũng là phòng quan trọng bậc nhất của công ty khi nó sẽ cho đại hội đồng
cổ đông biết được tình hình kinh doanh và lại lỗ của công ty trong những năm qua.
- Các công ty con: Tạo dựng một hệ sinh thái những công ty bổ trợ lẫn nhau để có
thể chủ động trong việc phát triển công ty trong tương lai. Các công ty con cũng sẽ giúp
cho công ty mẹ có thêm nguồn vốn để có thể mở rộng đầu tư khi quá trình kinh doanh
của các công ty con có lãi.
- Các chi nhánh: Chi nhánh ở các tỉnh để giúp cho công ty mở rộng được thị trường
và có thể quản lý thị trường một cách hiệu quả nhất để có thể đem đến cho khách hàng
những gì tốt nhất.

15. - Các đơn vị góp vốn LD, LK: Các đơn vị đóng góp vốn sẽ giúp cho công ty có
thêm nguồn vốn để có thể chủ động trong những hoạt động kinh doanh của công ty. Các
đơn vị góp vốn cũng sẽ giúp cho công ty có thể có nguồn vốn để nhanh tróng súc tiến
việc mở rộng thị trường và phát triển mô hinh kinh doanh một cách lớn mạnh.
1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2019-2021
Bảng 1.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần nhựa Việt Nam năm
2019 – 2021
ĐVT: 1.000.000 đồng, %
Chỉ tiêu 2019 2020 2021
2020/2019 2021/2020
±Δ % ±Δ %
Doanh thu 122.261 185.070 348.049 62.809 51,37 162.979 88,06
Chi phí 120.450 162.756 335.157 42.306 35,12 172.401 105,9
Lợi nhuận 1.811 22.314 12.891 20.503 11,32 - 9.423 -42,23
(Nguồn: Phòng tài chình – kế toán)
Nhận xét: Nhìn chung, trong giai đoạn từ năm 2019 – 2021, kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty có những điểm nổi bật sau:
- Doanh thu tăng qua các năm: Năm 2020 tăng 62,809 tỷ đồng, tăng 51,37% so với
năm 2019, đến năm 2021 doang thu lại tiếp tục tăng và tăng 88,06% so với năm 2020 và
tăng tới 162,979 tỷ đồng.
- Tổng chi phí của côg ty cũng tăng mạnh năm 2020, tăng 42,306 tỷ đồng so với
năm 2019 và đến năm 2021 thì tổng chi phí lại tiếp tục tăng mức tăng của năm 2021 so
với năm 2020 là 172,401 tỷ đồng.
- Lợi nhuận của công ty đã có chút biến động qua các năm: Năm 2020 lợi nhuận là
22,314 tỷ đồng và tăng 1132 % so với năm 2019, lợi nhuận năm 2021 đã bị sụt giảm so
với năm 2020 là 9,423 tỷ đổng chiểm 42,23% số lợi nhuận.

16. 1.5. Tóm tắt chương 1
Chương một của bài đã nêu lên khái quát về công ty từ lịch sử hình thành phát triển
và các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hay cũng đưa ra được bộ máy quả trị của
công ty và nhiệm vụ của từng bộ phận.
Chương 1 cũng đã phân tích được kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm
2019 đến năm 2021.

17. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
2.1. Thực trạng công tác bán hàng tại công ty
2.1.1.Công tác tổ chức quản trị bán hàng
- Tuyển chọn nhân viên
Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam được thực hiện theo các
bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định
thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng,
hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải
mọi trường hợp đều áp dụng một quy trình như khuôn mẫu, cũng có những trường hợp
đặc biệt, hoặc tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau.
Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây quy trình các bước tuyển dụng của Công ty
Cổ phần Nhựa Việt Nam.
Bảng 2.1: Bảng quy trình tuyển dụng nhận sự của Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam
STT Các bước Nội dung
1 Lập kế hoạch
tuyển dụng
Xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển
và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên
2 Xác định phương
pháp và các
nguồn tuyển dụng
Công ty xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí
nào nên tuyển người ở ngoài. Các hình thức tuyển dụng sẽ
được áp dụng là gì?
3
Xác định địa
điểm, thời gian
tuyển dụng
Xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích
hợp (các trường Đại học, Cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa
chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của công
ty). Lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp
với nhu cầu.
4
Tìm kiếm, lựa
chọn ứng viên
Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc
biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, và đúng với thực
tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi

18. gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên.
5
Đánh giá quá
trình tuyển dụng
Công ty đánh giá lại quá trình tuyển dụng có gì sai sót không
và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của
doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá
trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển
dụng...có hợp lý không
6 Hướng dẫn nhân
viên mới hòa
nhập
Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc,
hòa nhập với môi trường của công ty, cần áp dụng những
chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.
Đối với bộ phận bán hàng tại Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam qua tìm hiểu, có thể
tập hợp lại những yêu cầu chung đối với nhân viên bán hàng như sau:
Tuổi từ 21 – 35
Bằng cấp: Trung cấp, Cao đẳng, Đại học.
Ngoại hình khá
Tính cách: Nhanh nhẹn, nhiệt tình, giao tiếp tốt.
Kỹ năng: Hiểu biết về công nghệ thông tin.
- Tuyển chọn đại lý
Đầu tiên, các ứng viên phải qua hai vòng phỏng vấn sơ bộ. Trưởng phòng kinh
doanh và sau đó là nhân viên của bộ phận phát triển kinh doanh sẽ lần lượt phỏng vấn để
xác định xem ứng viên có thực sự phù hợp với công việc đại lý hay không. Nếu đạt yêu
cầu ở hai vòng này, ứng viên sẽ được mời dự hội thảo “Khám Phá Công Nghệ Sản Xuất
Nhựa Plastic”. Cuộc hội thảo này nhằm cung cấp thêm thông tin chi tiết cho ứng viên:
- Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần nhựa Việt Nam, mạng lưới
hoạt động của công ty tại Việt Nam.
- Tìm hiểu về thiết bị và các công nghệ để có thể sản xuất các sản phẩm của nhựa
plastic.
- Xu hướng phát triển của thị trường trong những năm qua tại Việt Nam.

19. - Một số thông tin về sản phẩm, công việc đại lý bán hàng cùng với các quyền lợi về
tinh thần và vật chất.
Sau hội thảo, ứng viên được dành thời gian khoảng một tuần để cân nhắc, suy nghĩ
và quyết định làm việc với Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam. Nếu đồng ý, ứng viên sẽ
được mời phỏng vấn thêm một lần nữa tại công ty để khẳng định sự quyết tâm của mình.
Tiếp đó, ứng viên phải qua một kỳ kiểm tra, gọi là “Kiểm tra tuyển chọn đại lý”. Nội
dung của bài kiểm tra xoay quanh một số kiến thức rất cơ bản mà ứng viên đã tiếp thu
được khi tham dự hội thảo.
Nếu kết quả kiểm tra đạt yêu cầu, ứng viên sẽ nhận được thư chúc mừng của ban
Giám đốc, đồng thời ứng viên cũng được thông báo thời gian và địa điểm để dự huấn
luyện của Công ty. Đại lý sẽ ký hợp đồng đại lý tập sự với thời hạn 3 tháng sau khi đã dự
khoá huấn luyện này. Hết thời gian tập sự, nếu đạt được những kết quả phù hợp với yêu
cầu của Công ty (về chỉ tiêu kinh doanh, về tham gia huấn luyện thường xuyên, về chấp
hành quy định đạo đức nghề nghiệp…), người đại lý sẽ ký hợp đồng đại lý chuyên
nghiệp.
2.1.2.Thiết lập và phát triển kế hoạch bán hàng
- Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng
Tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng hoạt động kinh doanh, tăng trưởng về lợi nhuận
là mục tiêu lớn nhất của công ty, nhận thấy hoạt động marketing là rất cần thiết trong giai
đoạn tăng trưởng hiện nay. Vì vậy, từ một vài nhân viên chuyên phụ trách mảng in ấn,
quảng cáo, panô…công ty đã thành lập hẳn một bộ phận Marketing chuyên biệt, tách
riêng khỏi bộ phận kinh doanh, chịu trách nhiệm về các chương trình hỗ trợ bán hàng,
định vị sản phẩm, định vị thương hiệu, cụ thể qua các bước:
+ Tìm thị trường, phân loại và xác định thị trường mục tiêu.
+ Xử lý thông tin.
+ Xác định những biến đổi của quy luật cung cầu.
+ Xác định giá cả của công ty.
+ Thu nhập thông tin phản hồi.
+ Xử lý kịp thời thông tin.

20. + Điều chỉnh chính sách giá cả, sản phẩm thích hợp, tăng khả năng thu hút và cạnh
tranh trên thị trường.
- Lập kế hoạch bán hàng
Việc lập kế hoạch kinh doanh, bán hàng ở công ty Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam
được Hội đồng cổ đông thảo luận, cùng quyết định đề ra các mục tiêu kinh doanh cho các
chi nhánh, các công ty con, các chỉ tiêu doanh số cụ thể cho mỗi nhân viên. Khi một kế
hoạch hoặc một chương trình bán hàng được thông qua, thì nó được hiểu là một tổ hợp
gồm các mục tiêu và nhiệm vụ, chính sách, thủ tục, quy tắc, các bước tiến hành, các
nguồn lực cần sử dụng… để thực hiện ý đồ lớn hay một mục đích nhất định nào đó, trong
quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Có được một chương trình gồm các bước, các
yếu tố trợ giúp là rất cần thiết để đảm bảo cho các nhà quản trị và nhân viên bán hàng biết
được làm gì trước, phải làm gì sau, có được con đường ngắn tới được mục tiêu của mình.
Việc lập kế hoạch bán hàng tại Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam phần lớn do phòng kinh
doanh đề xuất. Với mỗi mục tiêu cần đặt được trong một thời gian nào đó các cấp quản
trị sẽ lại họp lại để thảo luận, để từ đó có quyết định chính xác đảm bảo hoàn thành tốt
mục tiêu đó.
Như vậy có thể thấy việc lập kế hoạch kinh doanh của công ty hết sức đơn giản
mang nhiều yếu tố cảm tính, khi chỉ xem xét dựa trên những số liệu bán hàng của các
tháng, quý trước đó. Bởi vì thực tề còn nhiều yếu tố cần được xem xét khi lập kế hoạch
kinh doanh. Một kế hoạch tốt phải được xuất phát từ việc phân tích chuỗi hoạt động sản
xuất kinh doanh, xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến kênh phân phối, công ty,
đối thủ cạnh tranh cho tới hoạt động sản xuất nguồn cung ứng. Như căn cứ vào các đơn
hàng của khách hàng, số liệu đăng ký tiêu thụ các khu vực và năng lực các nhà phân phối,
đại diện thương mại, nhân viên kinh doanh, tổng số hàng tồn kho…ngoài ra cần phối hợp
chặt chẽ với bộ phận nhập khẩu, để có phương án nhập hàng, dự tính trước số lượng cần
nhập, không bị thiếu hàng, đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch. Từ kết quả các phân tích
này, nhà quản lý tổng hợp và đúc rút ra những điểm mấu chốt quyết định điểm mạnh,
điểm yếu, các cơ hội và đe dọa đối với công ty (SWOT).

21. Tóm lại, công ty vẫn chưa ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng cho mình
một kế hoạch kinh doanh bài bản. Do qui mô nhỏ, mọi hoạt động dường như đều nằm
trong sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý. Duy trì cách làm việc theo
cách giải quyết sự kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong nhóm như trong gia
đình. Theo thời gian, tình hình dần thay đổi, thậm chí trong một số doanh nghiệp tình
hình thay đổi một cách nhanh chóng. Quy mô hoạt động kinh doanh của công ty phình ra
cùng sự phát triển nóng của xã hội. Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường
hàng hoá dịch vụ. Phát triển là tín hiệu tốt song cũng đẩy công ty vào tình thế mất cân
bằng. Nhà quản trị dễ mất dần sự kiểm soát với tình hình. Nỗ lực cá nhân không đủ bù
đắp sự thiếu hụt tạo ra do áp lực công việc, không có khả năng gắn kết cả một tổng thể
theo định hướng xuyên suốt toàn công ty. Thực tế này, đẩy các cấp quản trị đến với thực
tế buộc phải biết dừng lại, thiết lập một kế hoạch dài hơi hơn, và phải đảm bảo là kế
hoạch đó có đủ thời gian cần thiết để hoạch định cho những đường đi nước bước của
mình một cách khôn ngoan hơn.
Việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của nhà
quản lý và giống như mọi công cụ khác nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng sử dụng
một cách chuyên nghiệp. Không ít nhà quản lý sử dụng không thành thạo công cụ này.
Họ than phiền kế hoạch chỉ là thứ vẽ trên giấy tờ. Kế hoạch là thứ không bao giờ thực
hiện được. Tệ hơn, nhân viên chẳng bao giờ thực hiện, thậm chí không biết những thứ
trong kế hoạch họ đề ra. Lỗi lớn nhất mà các nhà quản lý này mắc phải là họ đã không trả
lời được hai câu hỏi lớn nhất của một kế hoạch kinh doanh, câu hỏi về mặt công việc và
câu hỏi về mặt con người.
Thiết nghĩ, công ty cần xây dựng một quy trình lập kế hoạch cụ thể với những mốc
thời gian chi tiết của từng giai đoạn khi lên kế hoạch, các mục tiêu trong những giai đoạn
cụ thể phải đảm bảo các tiêu chí cơ bản như: Cụ thể, đo lường được, tham vọng, có thể
đạt được, tương thích và thời hạn hoàn thành (SMART).
- Chính sách sản phẩ:
Công ty xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm bằng cách:

22. Công ty thành lập một phòng mẫu kỹ thuật, đảm nhận thiết kế thử các sản phầm,
phần mềm ứng dụng mà công ty nghiên cứu. Cải tiến và test các sản phẩm mà công ty
nhập khẩu về. Chú trọng tìm hiểu các khâu trong hoạt động bán hàng, giảm thiểu các
khâu không cần thiết, hướng tới giảm giá thành sản phẩm, giảm tối đa chi phí trong lưu
thông. Đa dạng hóa sản phẩm về chủng loại nhằm phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng.
Đa dạng hóa sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu từng vùng, từng địa phương trên thị
trường. Bằng nhiều cách, giá bán sản phẩm ngày càng giảm, tăng khả năng cạnh tranh,
chiếm lĩnh thị phần, đây là mục tiêu cơ bản trong quá trình tiêu thụ.
Có thể thấy chính sách sản phẩm của công ty khá tốt. Vừa chủ động sản xuất cũng
như có chiến lược kéo dài giai đoạn tăng trưởng của sản phẩm hiện hữu, định vị hình ảnh
công ty trong lòng khách hàng. Xác định được vị thế của mình là một công ty tiên phong
kinh doanh các sản phẩm mang tính đột phá về công nghệ, giải pháp ứng dụng sóng di
động. Công ty cũng nhận thức rõ được rằng, vòng đời sản phẩm đi qua giai đoạn tăng
trưởng nhanh chóng, chín muồi và sẽ suy tàn, công ty gần như sẽ không thể tăng doanh
thu nếu không thường xuyên tung ra các sản phẩm mới. Vì thế, công ty thành lập một bộ
phận chuyên nghiên cứu đế tiến tới tự sản xuất các thiết bị, hay những linh kiện nhỏ,
giảm bớt phụ thuộc vào nhập khẩu.
Việc định kỳ tung ra sản phẩm mới sẽ tăng doanh thu, để bù lại cho sự suy tàn của
các sản phẩm cũ hơn. Không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của việc phát triển sản
phẩm mới. Nhịp độ thay đổi và tiến bộ công nghệ khiến các công ty buộc phải phát triển
các giải pháp mới và hiệu quả hơn để giải quyết các vấn đề của khách hàng. Nếu không,
các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng “tấn công” và giành lấy thị trường. Tuy nhiên, việc phát
triển và tung sản phẩm mới ra thị trường vốn vô cùng tốn kém và không phải sản phẩm
nào cũng có khả năng đứng vững được. Trong khi đó, các sản phẩm hiện hữu đã tìm được
chỗ đứng nhất định của mình trên thị trường, và chi phí ban đầu công ty bỏ ra để đưa
những sản phẩm này đến với thị trường giờ chỉ còn là quá khứ và đã được bù đắp bằng
lợi nhuận thu lại từ đó. Vì vậy, công ty cũng liên tục cải thiện các sản phẩm đã được định
hình, như về mẫu mã, thêm nhiều tính năng, hoặc kết hợp các chiến dịch xúc tiến bán
hàng.

23. Tổng hợp lại, việc phát triển sản phẩm mới đầy rủi ro và tốn kém nhưng đó là điều
cần thiết để bù đắp tổn thất doanh thu từ các sản phẩm hiện hữu trong suốt giai đoạn suy
tàn của một vòng đời sản phẩm. Các công ty cũng có thể trì hoãn những tổn thất này bằng
cách liên tục cải thiện sản phẩm họ đang cung cấp cho khách hàng.
- Chính sách sau bán hàng
Dịch vụ hậu mãi là các hoạt động sau bán hàng để xử lý các vấn đề phát sinh liên
quan đến sản phẩm, qua đó đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong việc tiêu dùng sản
phẩm. Các dịch vụ hạu mãi của công ty tập chung vào việc đổi trả các sản phẩm lỗi hỏng
của công ty.
2.1.3.Mạng lưới phân phối bán hàng công ty
- Kênh trực tiếp:

24. Sơ đồ 2.1: Kênh phân phối trực tiếp
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Để sản xuất các sản phẩm từ Nhựa; Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam đã nhập khẩu
hạt nhựa chính phẩm nguyên sinh từ nước ngoài về, qua quá trình gia công, sản xuất sẽ
cho ra thị trường sản phẩm cuối cùng với chất lượng tốt nhất.
Bán hàng trực tiếp là bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng và không có điểm
bán lẻ cố định. Theo như kênh phân phối trực này, các sản phẩm được Công ty nhập khẩu
được bán giao thẳng đến xưởng sản xuất của khách hàng. Công ty bán trực tiếp cho các
khách hàng là cá nhân khi họ có điều kiện tới tận nơi để tìm hiểu cũng như được chính
trưởng phòng kinh doanh tư vấn về các sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra công ty còn thực
hiện các hoạt động bán hàng trực tiếp thông qua các sản thưởng mại điện tử hay các kênh
phân phối hàng hóa online. Với các hình thức này có thể giúp cho công ty có thể mở rộng
thị phần nhanh trong và mang được sản phẩm của công ty đến được mọi nơi trên cả nước
để có thể đem đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng nhất. Hơn thế nữa, công
ty tiếp nhận trực tiếp ý kiến khách hàng nên việc điều chỉnh kế hoạch kinh doanh và sản
xuất sẽ kịp thời hơn, các dự báo thị trường có độ chính xác lớn hơn, đồng thời cũng có
nhiều cơ hội tìm các hướng mới. Ngược lại, khách hàng cũng cảm thấy yên tâm vì được
mua tận gốc, không qua trung gian, việc kêu ca phàn nàn hoặc xin tư vấn cũng được trả
lời trực tiếp, độ tin cậy cao hơn, cơ hội hiểu biết thêm về hoạt động kinh doanh của công
ty, cuối cùng là hưởng sự chăm sóc với các dịch vụ tốt nhất.
Bản thân người viết nghĩ rằng, hiển nhiên đối với các công ty mới thành lập thì
thường phân phối hàng trực tiếp không qua nhiều trung gian để giảm chi phí và giá thành,
Các kho của công ty
Người tiêu dùng
Xưởng sản xuất của công ty

25. cũng như lấy công làm lãi. Nhưng thực tế, công ty cũng trải qua một thời gian hoạt động,
tạo được chỗ đứng nhất định trên thị trường, Việc tập trung phát triển mở rộng kênh phân
phối gián tiếp cũng là điều hợp lý, bởi lẽ, từng khâu của quá trình nghiên cứu, sản xuất và
lưu thông được chuyên môn hóa, tạo điều kiện để công ty có thể tự phát triển, tự sản xuất,
giảm bớt phụ thuộc vào nhập khẩu, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật
chất và tiền vốn. Trong kênh này, sẽ xuất hiện nhiều khâu môi giới trung gian, họ là
người nắm bắt rõ quy luật cung cầu về loại sản phẩm, trong trường hợp công ty thiếu các
kênh thông tin thị trường hoặc khó khăn về tiếp cận, hạn chế bớt rủi ro về phia mình.
Kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trực tiếp nhưng
thích hợp với điều kiện hiện nay khi công ty mong muốn hợp tác mua bán với nhiều
doanh nghiệp. Vì vậy hàng hóa lưu thông qua kênh này sẽ chiếm tỷ trọng ưu thế trong
toàn bộ khối lượng hàng hóa lưu chuyển của công ty.
Kênh gián tiếp
Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối gián tiếp.
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Các sản phẩm của công ty vẫn là do tự công ty nghiên cứu và phát triển sản phẩm,
nhưng khi thực hiện phân phối công ty thực hiện phân phối sản phẩm đến tau người tiêu
dùng, công ty lại sử dụng kênh phân phối gián tiếp. Trong kênh phân phối này, Công ty
Cổ phần Nhựa Việt Nam đã xây dựng ở mỗi vùng miền cả nước một hoặc một vài chi
Kho hàng
của công ty
Chi nhánh Hà
Nội
Xưởng
sản xuất
công ty
Chi nhánh Đà
Nẵng
Chi nhánh Hồ
Chí Minh
Tổng đại lý
1
Tổng đại lý
2
Tổng đại lý
3
Đại lý (Tỉnh)
Đại lý (Tỉnh)
Đại lý (Tỉnh)
Đại lý (Tỉnh)
Đại lý (Tỉnh)

26. nhánh để điều phối, hỗ trợ hoạt động phân phối sản phẩm cho các tổng đại lý. Chi nhánh
miền nam đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, tại miền trung là Đà Nẵng và ở miền Bắc đặt
tại Hà Nội. Mỗi chi nhánh này có trách nhiệm tổ chức mạng lưới phân phối sản phẩm,
nhằm tiếp tục đưa hàng đi các khu vực lân cận, hỗ trợ bán hàng. Bên cạnh hình thức phân
phối thông qua các đại lý trung gian phân phối, công ty còn đưa sản phẩm của mình đến
khách hàng thông qua các dự án như cung cấp thiết bị tin học cho cơ quan, tổ chức giáo
dục… Đặc điểm chính của các dự án này là đòi hỏi nguồn lực lớn, về mặt nhân sự và
trang thiết bị, thời gian lắp đặt kéo dài.
Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới với mục đích
mở rộng thị trường vào khu vực miền Trung, miền Tây và thâm nhập sâu hơn vào thị
trường miền Bắc thì công ty cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho phù hợp
hơn.
Hiện nay 50% sản phẩm của công ty được bán ra ở khu vực miền Nam, như vậy
công ty đã gần như chiếm lĩnh được thị trường này, tuy nhiên thị trường tiềm năng ở khu
vực lân cận (Tây Ninh, Bình Dương, Nhà Bè..) vẫn chưa khai thác hết. Trong khi đó số
lượng đại lý ở Tp Hồ Chí Minh quá đông, điều này gây tốn kém chí phí đồng thời làm
cho việc quản lý cũng không hiệu quả. Với một số đại lý quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh
giữa các đại lý, sự chênh lệch giữa các cửa hàng dẫn đến các lợi nhuận giảm ở các đại lý,
số lượng sản phẩm giảm gây thiệt hại cả uy tín và lợi nhuận của công ty. Vì vậy Công ty
Cổ phần Nhựa Việt Nam nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản lượng tiêu thụ chậm
và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh có khu vực
thị trường đủ lớn để hoạt động.
Để chiếm lĩnh thị phần nội địa, công ty cần chủ trương xâm nhập vào thị trường
miền Tây, nhất là thị trường khu vực thành phố Cần Thơ các tỉnh đồng bằng sông Cửa
Long. Theo nhận định của ban lãnh đạo thì khu vực miền Tây là thị trường rộng lớn, mức
tiêu thụ cao, nhưng số lượng đại lý ở đây còn ít. Do công tác tìm hiểu thị trường chưa
được tiến hành, chưa có hệ thống nên những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
môi trường kinh doanh chưa sát thực. Đó là nguyên nhân mà các cửa hàng, đại lý ở đây

27. hoạt động chưa có hiệu quả, doanh số bán hàng còn thấp. Vì vậy, công ty cần tăng thêm
nhiều đại lý ở thị trường này.
Thông qua 2 sơ đồ về kênh phân phối các mặt hàng hạt nhựa nguyên sinh của Công
ty Cổ phần Nhựa Việt Nam, ta thấy kênh phân phối mà công ty tổ chức, xây dựng khá đa
dạng, nhưng chỉ tập trung ở các thành phố lớn, như Hà Nội, Đà Nẵng, Tp Hồ Chí Minh.
Thông qua các kênh này, sản phẩm của công ty được đưa tiếp đến các tỉnh thành lân cận.
Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của công ty còn khá nhiều vướng mắc như đối với
từng vùng cụ thể, khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng ở các địa phương nhỏ phải đi qua
khá nhiều trung gian, nên đẩy giá thành tăng lên khá cao.
Phân phối sản phẩm là hoạt động không chỉ định ra được phương hướng, mục tiêu
và tiền đề cho lưu thông mà còn bao gồm cả nội dung thay đổi không gian, mặt hàng, số
lượng hàng hóa và hệ thống các biện pháp, thủ thuật nhằm đưa hàng đến người tiêu dùng
cuối cùng. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho quá trình kinh doanh an toàn,
làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả, giúp cho hoạt động nhập khẩu
của công ty gặp nhiều thuận lợi.
2.1.4.Giám sát năng suất bán hàng
Mục tiêu của công tác quản lý này là làm thế nào để hỗ trợ lực lượng bán hàng tăng
hiệu quả bán hàng, tăng doanh số với ngân sách chi phí hợp lý. Năng suất của lực lượng
bán hàng là kết quả làm việc của lực lượng bán hàng có xét đến yếu tố chi phí của một
khu vực. Công ty đã sử dụng một số cách thức sau để tăng năng suất bán hàng và cố gắng
không làm tăng chi phí một cách tương ứng.
- Công ty đang xem xét việc giữ nguyên số lượng nhân viên bán hàng hiện có, kết
hợp việc hộ trợ, bồi dưỡng nhân viên nhằm tăng hiệu quả công việc của họ. Hạn chế
tuyển dụng nhiều nhân viên bán hàng trong cùng một thời điểm. Đối với lực lượng bán
hàng cũ, những nhiên viên có năng lực vượt trội, có tính cầu tiến thì giao thêm trách
nhiệm cho họ.
- Quản lý thời gian của nhân viên linh động hơn, trước đây hình thức kiểm soát giờ
giấc làm việc bằng cách như chấm công điện tử, nhưng đối với nhân viên kinh doanh,
điều này không thực sự phát huy được tính chủ động trong công việc, đặc biệt là nhân

28. viên kinh doanh, thường phải tiếp xúc với khách hàng, và làm việc bên ngoài. Tạo điều
kiện cho nhân viên có nhiều thời gian tìm kiếm khách hàng, gặp gỡ và đạt được mục tiêu
bán hàng.
- Thúc đẩy nhân viên bán hàng bằng việc đưa ra các chỉ tiêu doanh số bán hàng và
mức thưởng hấp dẫn, vừa tạo áp lực cũng như động lực cho nhân viên phấn đấu trong
công việc.
- Phòng kế toán phối hợp với trưởng phòng Kinh doanh, kiểm soát lại các chi phí
hoạt động, trong quá trình tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng, tránh lãng phí, hoặc để nhân viên
sử dụng sai mục đích.
- Việc vận chuyển trong quả trình giao hàng cho các khách hàng mua hàng online
cũng luôn được công ty theo sát để có thể nắm bắt được việc khách hàng đã được nhận
sản phẩm của công ty hay chưa để có thể nhận lại các sản phẩm từ khách hàng mua hàng
online.
2.2. Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng tại công ty
2.2.1.Ưu điểm
Công ty được nhiều khách hàng biết đến và tin dùng sản phẩm của mình nhờ chất
lượng của những sản phẩm của công ty, bền đẹp và với kinh phí rẻ để có thể mua được
các sản phẩm nhựa của công ty, dịch vụ hậu mãi tốt, luôn kịp thời đưa ra thị trường các
sản phẩm với mẫu mã và chất lượng nâng cấp. Luôn tăng uy tín và danh tiếng về công ty.
Các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh hiện nay đều có những hình ảnh tốt trong con
mắt khách hàng, tạo thuận lợi cho hoạt động sau này. Thành công trong việc phân phối
hàng hóa trên một mạng lưới rộng khắp cả nước Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh.
Trong các yếu tố cần thiết tạo dựng công việc kinh doanh thì yếu tố quản trị có vai
trò vô cùng quan trọng, yếu tố này có thể quyết định đến việc thành hay bại của doanh
nghiệp. Chính vì vậy công ty đã lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo các nhà quản trị có kiến
thức, kinh nghiệm, am hiểu công việc một cách sâu rộng hơn, am hiểu thị trường. Với độ
tuổi trung bình của nhân viên là 26, cấp quản trị không quá 42 tuổi, đội ngũ nguồn nhân
lực đầy nhiệt huyết và tinh thần cống hiến. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, luôn tạo
động lực và khuyến khích nhân viên phát triển, phong cách quản trị hiện đại của Ban

29. Giám Đốc, với quan niệm “nhân sự là tài sản quý giá nhất cùa công ty”. Từ đó toàn thể
nhân viên và cấp quản trị cùng đồng lòng trong công việc và hoàn thành tốt mục tiêu mà
công ty giao phó.
Với kinh nghiệm trong nhiều năm hoạt động trong mảng kinh doanh và phân phối
hạt Nhựa nguyên sinh, công ty vẫn luôn tự hào khi luôn đem đến cho khách hàng những
sản phẩm nhựa với chất lượng tốt nhất khi đến tay người tiêu dùng, dịch vụ chăm sóc
khách hàng tốt và chuyên nghiệp của công ty. Các sản phẩm luôn theo kịp thị hiếu của
người tiêu dùng, chất lượng mà sản phẩm đem đến cho khách hàng thì sẽ luôn làm hài
lòng mọi khách hàng kể cả có là khách hàng khó tính.
Với thế mạnh của mình, Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam tăng trưởng nhanh về
doanh thu, chiếm lĩnh thị phần, dẫn đầu thị trường cung cấp những sản phẩm chất lượng
tốt để không làm khách hàng phải thất vọng, đặc biệt là các khách hàng khu vực thành
phố Hồ Chí Minh, từ đó tiếp tục mở rộng mạng lưới kinh doanh ra khu vực Cần Thơ, khu
vực Miền Đông, các tỉnh Tây Nguyên, Lâm Đồng, Đắc Lắc…
2.2.2. Hạn chế
- Yếu tố khách quan
Đối với các sản phẩm nhựa của công ty hiện nay đang gặp phải những cạnh tranh
lớn tại thị trường, các sản phẩm nhựa tái chế hay các sản phẩm nhựa hữu cơ có thể phân
hủy là những sản phẩm thay thế trong tương lại. Với sự cạnh tranh khốc liệt từ các sản
phẩm này công ty đang chịu phải nhưng áp lực lớn để có thể nghiên cứu và thay đổi bắt
kịp xu hướng thị trường.
Trên thực tế hiện tại công ty vẫn là một công ty dẫn đầu và nghiên cứu và sản xuất
những loại hạt nhựa để có thể sản xuất được các sản phẩm nhưng trong tương lai sẽ gặp
phải sự thay thế lớn từ thị trường và sự thay đổi trong tương lai gần đây của tình hình thị
trường.
Sự vận dụng các chính sách tiêu thụ, phương thức bán hàng và các biện pháp hộ trợ
xúc tiến bán hàng, chiến dịch maketing, phân tích thị trường và thực thi các chiến dịch
quảng cáo chưa đánh trúng tâm lý khách hàng, còn đơn điệu (chỉ dừng lại ở cuốn catalog,
dạng brouche nhỏ, đặt tại các chi nhánh), chưa gây sự chú ý đặc biệt về sản phẩm đối với

30. khách hàng bên cạnh hàng hoạt các sản phẩm khác, đồng nghĩa với việc doanh số bán
hàng giảm sút do không thu hút được khách hàng mới và phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu
của các khách hàng hiện tại.
Do mạng lưới phân phối của công ty trải đều ở 3 miền, được kiểm soát bởi mỗi một
chi nhánh đặt tại đó, chưa có một phòng ban nào chịu trách nhiệm giám sát công tác điều
phối, bán hàng trên toàn quốc, dẫn đến tình trạng công ty gặp khó khăn trong vấn đề quản
lý các thành viên trong kênh, đặc biệt là trong vấn đề quản lý giá đối với các sản phẩm.
Một số đại lý tự ý thay đổi giá bán sản phẩm gây ra những phản ứng không tốt từ phía
khách hàng.
Thị trường vẫn chưa được khai thác triệt để, nhất là thị trường miền Tây và miền
Trung, hầu như là chưa đáp ứng và tạo được sự có mặt sản phẩm của công ty. Số lượng
trong kênh phân phôi tập trung không đồng đều, tập trung quá nhiều ở thành phố lớn như
Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh. Điều đó cho thấy trên thị trường, Công ty vinaplast còn rất
nhiều khoảng trồng cần lấp đầy.
Cần thiết thành lập một cửa hàng giới thiệu, trưng bày các sản phẩm của công ty,
tạo điều kiện tiếp thị trực tiếp sản phẩm đến với khách hàng, định vị thương hiệu.
Nhân viên bán hàng sử dụng quá nhiều thời gian trong việc xử lý các thông tin về
khách hàng, số liệu báo cáo bán hàng, quản lý giấy tờ..., nên làm giảm thời gian tiếp xúc
bán hàng trực tiếp.
2.3. Tóm tắt chương 2
Trong nền kinh tế thị trường, với sự cạnh tranh khắc nghiệt thì vấn đề phải làm sao
đưa được hàng của mình vào thị trường để người tiêu dùng chấp nhận, đồng thời vẫn đảm
bảo kinh doanh có lãi, luôn là một câu hỏi lớn đối với những doanh nghiệp trẻ, đang tứng
bước vươn lên như Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam. Qua thực tế hoạt động quản trị bán
hàng tại công ty, các vấn đề liên quan đến tổ chức lực lượng bán hàng, phương thức bán,
tuyển chọn, mạng lưới phân phối…đã được ban lãnh đạo, cùng toàn thể nhân viên thực
hiện khá tốt và đã đạt được những thành quá đáng kể, hàng hóa đã được khách hàng chấp
nhận, hoạt động kinh doanh có lãi, mức tăng trưởng qua các năm trung bình đạt 6,5%, bộ
máy nhân sự cũng đã dần ổn định, uy tín của công ty không ngừng được nâng lên. Tuy

31. nhiên, theo đánh giá thì công ty vẫn có thể đạt được những thành tựu lớn hơn nữa, nếu
công ty giải quyết được một vài yếu kém còn tồn tại trong công tác quản trị bán hàng tại
công ty, cần có những giải pháp thích hợp để công ty tăng trưởng hơn nữa trong các giai
đoạn tiếp theo.