Khoá Luận Hoạch Định Chiến Lược Marketing Sản Phẩm Hapacol Của Công Ty.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0917 193 864
TẢI FLIE TÀI LIỆU – VIETKHOALUAN.COM
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Trí tuệ - Năng động – Sáng tạo
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING SẢN
PHẨM HAPACOL CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DƯỢC HẬU GIANG GIAI ĐOẠN 2017 – 2021
LÊ LÂM TRIỀU TIÊN
ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH MARKETING – KHÓA 8

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO
TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Trí tuệ - Năng động – Sáng tạo
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
SẢN PHẨM HAPACOL
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG
GIAI ĐOẠN 2017 – 2021
Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
Ths. Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Lê Lâm Triều Tiên
MSSV: 13D340101132
Cần Thơ, 5/2023

Lớp: ĐH QTKD Marketing 8
Niên khóa: 2013 - 2017
Cần Thơ, 5/2017

i
LỜI CẢM ƠN

Sau 7 học kỳ học tập tại trường Đại học Tây Đô, đã đến lúc Em phải hoàn
thành bài báo cáo tốt nghiệp của mình cũng như các Anh, Chị đi trước và các bạn
sắp kết thúc một chặng đường, kết thúc quãng đời sinh viên chính thức là nhân
viên và là những lãnh đạo trong tương lai. Để hoàn thành chương trình học và kết
thúc một chặng đường 4 năm đại học, khóa luận tốt nghiệp là một phần không
thể thiếu và là điều kiện cần trong chương trình đào tạo đối với mỗi sinh viên.
Được sự phân công của quý Thầy Cô trường Đại học Tây Đô và khoa Quản
trị Kinh doanh, sau ba tháng nghiên cứu đề tài và thực tập tại Công ty Cổ phần
Dược Hậu Giang, Em đã hoàn thành xong khóa luận tốt nghiệp với đề tài
“Hoạch định chiến lược Marketing sản phẩm Hapacol của Công ty Cổ phần
Dược Hậu Giang giai đoạn 2017 - 2021”. Để hoàn thành tốt khóa luận tốt
nghiệp của mình, ngoài những nỗ lực của bản thân còn có sự giúp đỡ và hướng
dẫn tận tình của quý Thầy Cô và khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Tây
Đô cùng các Cô, Chú và các Anh, Chị của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ, chỉ bảo và đóng góp ý kiến để Em có đầy đủ thông
tin hoàn thành khóa luận tốt nghiệp đúng với thời hạn nộp.
Em xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô khoa Quản trị Kinh doanh trường
Đại học Tây Đô đã truyền đạt những kiến thức cơ bản, bổ ích làm nền tảng giúp
em hoàn thành khóa luận. Đặc biệt, Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy
Nguyễn Huỳnh Phước Thiện đã tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa, bổ sung những
thiếu sót để Em hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp.
Bên cạnh đó, Em xin gửi lời cảm ơn đến các Cô, Chú và các Anh, Chị của
Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đã tận tình hướng dẫn, đóng góp ý kiến, cung
cấp thông tin và giúp đỡ Em trong quá nghiên cứu đề tài và thực tập. Đặc biệt,
Cháu xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Trần Thị Ánh Như, Giám đốc Nhân sự
Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đã tạo điều kiện cho Cháu được thực tập tại
Công ty.

ii
Kính chúc Quý Thầy Cô khoa Quản trị Kinh Doanh trường Đại học Tây Đô
dồi dào sức khỏe cống hiến hết mình cho sự nghiệp giảng dạy và thật nhiều niềm
vui trong cuộc sống.
Kính chúc các Cô, Chú và các Anh, Chị của Công ty Cổ phần Dược Hậu
Giang thật nhiều sức khỏe, niềm vui trong cuộc sống và đạt được nhiều thành
công ở công việc hiện tại và trong tương lai.
Chân thành cảm ơn!
Cần Thơ, ngày 03 tháng 05 năm 2017
Sinh viên thực hiện
Lê Lâm Triều Tiên

iii
LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoạch định chiến lược
Marketing sản phẩm Hapacol của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang giai
đoạn 2017 - 2021” là kết quả nghiên cứu của bản thân Em, không có sự sao chép
bất kỳ đề tài của cá nhân nào. Kết quả số liệu phân tích và kết quả trình bày hoàn
toàn trung thực và không giống với bất kỳ đề tài nghiên cứu nào đã được thực
hiện và trình bày trước đây.
Cần Thơ, ngày 03 tháng 05 năm 2017
Sinh viên thực hiện
Lê Lâm Triều Tiên

iv
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Cần Thơ, ngày…. tháng…. năm 2017
Cơ quan thực tập

v
TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Đề tài: “Hoạch định chiến lược Marketing sản phẩm Hapacol của Công
ty Cổ phần Dược Hậu Giang giai đoạn 2017 - 2021” nhằm hoạch định chiến
lược Marketing cho sản phẩm Hapacol trong giai đoạn 4 năm. Cơ sở để đưa ra
chiến lược phù hợp cho sản phẩm Hapacol là việc phân tích các yếu tố của môi
trường vi mô và môi trường vĩ mô có tác động như thế nào đến sản phẩm. Ở môi
trường vi mô, đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố của môi trường này về nội
bộ doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, nhà trung gian,
công chúng. Ở môi trường vĩ mô, đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố của môi
trường này là các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược
Marketing cho sản phẩm như: yếu tố chính phủ và chính trị, dân số, kinh tế, văn
hóa xã hội, các yếu tố tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật.
Trong quá trình thực tập, từ việc phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn để lấy
ý kiến chuyên gia nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
và các đối thủ cạnh tranh hiện tại của Hapacol. Sau khi phân tích các yểu tố của
môi trường vi mô và môi trường vĩ mô, hình thành 3 ma trận đánh giá về doanh
nghiệp. Dựa vào kết quả của ma trận các yếu tố bên trong (IFE) rút ra được kết
luận: Đánh giá tổng quan nội bộ doanh nghiệp dựa vào cột tổng cộng số điểm
quan trọng và xác định được điểm mạnh, điểm yếu thông qua cột phân loại. Dựa
vào kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), rút ra được các kết
luận: Đánh giá được tổng quan phản ứng của doanh nghiệp với môi trường bên
ngoàicăn cứ vào tổng cộng số điểm quan trọng và đánh giá phản ứng của doanh
nghiệp với từng cơ hội và thách thức căn cứ vào cột phân loại; đồng thời, qua đó
xác định cơ hội và thách thức. Dựa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh để xếp hạng
vị trí cạnh tranh giữa Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang và các đối thủ cạnh
tranh cùng ngành. Bên cạnh đó, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ
cạnh tranh và phản ứng của các đối thủ cạnh tranh với môi trường bên ngoài.

vi
Căn cứ vào kết quả của việc phân tích dữ liêu sơ cấp và thứ cấp, hình
thành chiến lược khả thi thông qua việc phân tích ma trận SWOT. Kế đến, từ ma
trận QSPM, dựa trên tổng số điểm hấp dẫn cao nhất hình thành chiến lược
Marketing cho sản phẩm Hapacol giai đoạn 2017-2021. Việc đề xuất và kiến
nghị các chiến lược trong đề tài sẽ góp phần giúp cho DHGPharma hoàn thiện
hơn trong công tác Marketing, đạt được các mục tiêu đã đề ra và nâng tầm vị thế
của DHGPharma trên thị trường nội địa và xa hơn nữa là thị trường quốc tế.

vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CNĐKKD Chứng nhận đăng ký kinh doanh
CNSH Công nghệ sinh học
CPI Chỉ số giá tiêu dùng
CSBL Cơ sở bán lẻ
CSH Chủ sở hữu
CTBB Công ty bán buôn
CTCP Công ty cổ phần
DHG Dược Hậu Giang
DMS Hệ thống quản lý bán hàng (Distribution Management system)
EFE Đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation)
GDP Tổng sản phẩm quốc nội (Gross domestic product)
GDP Thực hành tốt phân phối thuốc
GS-TSKH Giáo sư - Tiến sĩ khoa học
IFE Đánh giá các yếu tố nội bộ (Internal Factor Evaluation)
KH Khách hàng
KH&CNVN Khoa học & Công nghệ Việt Nam
KHCN Khoa học Công nghệ
MTV Một thành viên
NCTT Nghiên cứu thị trường
NTBV Nhà thuốc bệnh viện
PGS.TS Phó giáo sư. Tiến sĩ
QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

viii
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
SGDCK Sở giao dịch chứng khoán
SWOT
Strengths (Điểm mạnh) - Weaknesses (Điểm yếu) -
Opportunities (Cơ hội) - Threats (Nguy cơ)
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
TPCT Thành phố Cần Thơ
TPP
Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương
(Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement)
TSBQ Tài sản bình quân
UBND Ủy ban nhân dân
WHO - GLP Hệ thống an toàn chất lượng phòng thí nghiệm
WHO - GMP Thực hành sản xuất tốt
WHO - GPP Thực hành tốt quản lý nhà thuốc
WHO - GSP Thực hành tốt bảo quản thuốc

1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1. SỰ CẦN THIẾT NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Ngành dược phẩm là một ngành quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, có
chức năng sản xuất các loại thuốc phục vụ cho việc khám, chữa bệnh, phục hồi
và tăng cường sức khỏe của con người. Theo Cục quản lý Dược, thị trường dược
phẩm Việt Nam được đánh giá là thị trường rất tiềm năng và tăng trưởng nhanh,
bình quân 17 - 20%/năm. Bên cạnh đó, trong công cuộc đổi mới đất nước, nền
kinh tế Việt Nam đã có những bước chuyển khởi sắc và đạt được nhiều thành
tựu. Đặc biệt, trong những năm đầu của thế kỉ 21, tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt
mức khá cao. GDP đạt từ 6,7% đến 7,2%, đưa Việt Nam trở thành một trong
những nước có nền kinh tế với tốc độ tăng trưởng và phát triển nhanh. Ngày
04/02/2016, Hiệp định Đối tác thương mại xuyên Thái Bình Dương (TPP) được
kí kết. Đây là một hiệp định mang tính bước ngoặt cho nền kinh tế Việt Nam,
đem lại nhiều lợi ích cho Việt Nam về thuế quan, tạo cơ hội cho Việt Nam được
tiếp cận với thị trường một cách toàn diện, thúc đẩy các doanh nghiệp vừa và nhỏ
phát triển, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp cạnh tranh bình đẳng với nhau
đem lại lợi ích cho xã hội, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của Việt Nam
trên trường quốc tế, giúp Việt Nam có nhiều cơ hội để kí kết các Hiệp định
thương mại tự do với các quốc gia khác trên thế giới. Ngày 31/12/2015, Việt
Nam cùng các nước trong khối ASEAN chính thức xác lập Cộng đồng Kinh tế
ASEAN (AEC) thành một khối sản xuất, thương mại và đầu tư, tạo ra thị trường
chung của một khu vực có dân số 600 triệu người, tổng sản lượng (GDP) hằng
năm khoảng 2.000 tỷ USD và là nền kinh tế đứng thứ 7 thế giới. Việt Nam chính
thức thực hiện cơ chế một cửa quốc gia và kết nối kỹ thuật cơ chế một cửa với
ASEAN, đơn giản hóa được các thủ tục hành chính trong lĩnh vực thuế, hải quan,
tiếp cận dược phẩm, đầu tư xây dựng, cấp phép, tài nguyên và môi trường…Hai
sự kiện này đã khiến cho môi trường kinh doanh của Việt Nam ngày càng sôi
động hơn và ngành dược cũng không ngoại lệ.
Đối với các doanh nghiệp ngành dược thì mức độ cạnh tranh hiện nay là
khá cao. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không ngừng đưa ra các chiến

2
lược kinh doanh nói chung và chiến lược Marketing - mix nói riêng nhằm đạt
được các mục tiêu của mình. Thị trường ngành dược phẩm Việt Nam về cơ bản
đã vận hành theo cơ chế thị trường. Doanh nghiệp dược muốn đạt các mục tiêu
về doanh số, lợi nhuận, khối lượng sản phẩm và thị phần của mình đòi hỏi phải
có một chiến lược Marketing hiệu quả.
Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang với quá trình hình thành và phát triểu lâu
dài đã tạo dựng được bản sắc và văn hóa riêng cho doanh nghiệp. DHGPharma
luôn tự hào là một trong những doanh nghiệp được nhận các giải thưởng vinh dự
do các Bộ, Thủ tướng Chính phủ trao tặng và một số giải thưởng do người tiêu
dùng bình chọn. Là một doanh nghiệp dẫn đầu về ngành dược, do sự gia nhập
của các tổ chức nên doanh nghiệp ngày càng khó khăn hơn trong việc duy trì và
giữ vững vị thế của mình trên thị trường bởi các Công ty nước ngoài và các đối
thủ cạnh tranh đã can thiệp vào thị trường dược phẩm. Trong những năm qua,
Công ty DHGPharma luôn đầu tư và phát triển các hoạt động Marketing nhằm
xây dựng hình ảnh thương hiệu cho Công ty để sản phẩm ngày càng trở nên thân
thuộc và dễ đi vào lòng khách hàng.Từ đó, tạo nên hình ảnh thương hiệu
DHGPharma nổi tiếng về chất lượng, giá cả phải chăng phù hợp với túi tiền của
người Việt Nam.DHGPharmakhông chỉ nổi tiếng về hệ thống phân phối rộng
khắp 63 tỉnh thành trên khắp cả nước, mà còn nổi tiếng về đội ngũ nhân viên có
tâm huyết với nghề, hết lòng và tận tuỵ với công việc. Ngoài ra, thương hiệu của
DHGPharma còn được nhiều người tiêu dùng yêu mến thông qua các hoạt động
thiện nguyện mang tính nhân văn như: khám và phát thuốc chữa bệnh miễn phí
cho người nghèo, các chương trình hỗ trợ bệnh nhân nghèo, trao học bổng cho
học sinh nghèo hiếu học,... Đặc biệt, vừa qua DHGPharma cũng hỗ trợ thuốc
Hapacol và một số thuốc khác cho lực lượng cứu hỏa khi xảy ra sự cố cháy lớn
tại khu công nghiệp Trà Nóc, một nghĩa cử, một hành động cao đẹp mang đậm
tính nhân văn.
Các sản phẩm của Hapacol có thành phần chính là Paracetamol với công
dụng giảm đau - hạ sốt được các bác sĩ kê đơn trong việc khám và điều trị
bệnh.Vì vậy các công ty dược trong và ngoài nước đều sản xuất đều sản xuất loại

3
thuốc này. Các công ty khác thường chỉ sản xuất một hoặc hai loại thuốc với
thành phần chính là Paracetamol nhưng DHG Pharma lại sản xuất ra nhiều sản
phẩm với
thành phẩn chính Paracetamol thuộc dòng sản phẩm Hapacol. Là dòng sản phẩm
da dạng về chủng loại đáp ứng nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng. Đây
là dòng sản phẩm nổi bật, đem lại nguồn thu và lợi nhuận cao hàng năm cho
doanh nghiệp. Vì vậy, kế hoạch Marketing luôn được quan tâm nhằm nâng cao
giá trị thương hiệu và phát triển các sản phẩm của thương hiệu Hapacol.
Từ những lý do trên, đề tài: “Hoạch định chiến lược Marketing sản phẩm
Hapacol của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang giai đoạn 2017 - 2021” được
đề xuất thực hiện nhằm đưa ra chiến lược Marketing hoàn chỉnh, góp phần giúp
cho Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang có cái nhìn tổng quan về chiến lược
Marketing của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh để có hướng điều chỉnh phù
hợp và định hướng phát triển trong thời gian sắp tới.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm Hapacol của Công ty Cổ
phần Dược Hậu Giang giai đoạn 2017 - 2021 nhằm phát triển thương hiệu sản
phẩm Hapacol, từ đó tiếp tục nâng cao giá trị thương hiệu sản phẩm Hapacol trên
thị trường dược phẩm Việt Nam hiện nay và khẳng định vị trí một thương hiệu
thuốc nội trong lòng của người tiêu dùng Việt Nam.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Dược Hậu Giang giai đoạn 2014 – 2016.
Mục tiêu 2: Phân tích các yêu tố môi trường Marketing tác động đến hoạt
động kinh doanh sản phẩm Hapacol của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang.
Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược Marketing sản phẩm Hapacol của Công
ty Cổ phần Dược Hậu Giang giai đoạn 2017 - 2021.
Mục tiêu 4: Đề xuất tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược Marketing
cho sản phẩm Hapacol của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang.

4
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Các yếu tố môi trường Marketing ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động
kinh doanh sản phẩm Hapacol của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang? Đâu là
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với Công ty?
Sau khi phân tích các yếu tố môi trường Marketing tại Công ty Cổ phần
Dược Hậu Giang, chiến lược Marketing sản phẩm Hapacol của Công ty được đề
xuất thực hiện như thế nào?
Đề xuất tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược Marketing cho sản phẩm
Hapacol như thế nào?
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp
Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang, Em đã thu
thập những dữ liệu thứ cấp cần thiết để thực hiện đề tài nghiên cứu, cụ thể:
- Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh được thu thập từ phòng Kế
toán nhằm phân tích các số liệu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận của Công ty.
- Bảng cân đối kế toán được thu thập từ phòng Kế toán nhằm tính toán và
phân tích một số tỷ số tài chính của Công ty.
- Bảng sản lượng và doanh thu tiêu thụ sản phẩm Hapacol giai đoạn 2014 -
2016 được thu thập từ phòng Kinh doanh, số liệu thu thập này được dùng làm cơ
sở để tính toán sản lượng và doanh thu dự kiến trong tương lai.
- Bảng cơ cấu tổ chức nhân sự được thu thập từ phòng Hành chánh Nhân sự
nhằm cung cấp thông tin về hình thức tổ chức cũng như cơ cấu tổ chức nhân sự
của Công ty, chức năng và nhiệm vụ các phòng ban, từ đó đưa ra bảng mô tả
công việc và phân công công việc đúng với từng bộ phận phòng ban.
- Bảng cơ cấu tình hình nhân lực được thu thập từ phòng Hành chánh Nhân
sự nhằm cung cấp thông tin về số lượng, trình độ nhân lực của Công ty.
- Bảng giá sản phẩm Hapacol của Công ty giai đoạn 2014 - 2016 được thu
thập từ phòng Kinh doanh nhằm nắm rõ thông tin về giá, từ đó so sánh giá bán

5
của sản phẩm với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trên thị
trường.
- Bảng mẫu mã, màu sắc sản phẩm, nhà phân phối và thị trường tiêu thụ
được thu thập từ phòng Kinh doanh nhằm cung cấp thông tin về mẫu mã, màu
sắc hiện tại của sản phẩm Hapacol, thông tin kênh phân phối và tình hình tiêu thụ
sản phẩm của Công ty.
Ngoài ra, dữ liệu thứ cấp còn được tham khảo thêm trên sách báo, các
Website của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang, Công ty đối thủ cạnh tranh trên
địa bàn Thành phố Cần Thơ, Bộ Y tế Việt Nam, Tổng cục thống kê Việt Nam,
Sở Y tế Cần Thơ, Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Cần Thơ và các Bộ ngành
có liên quan nhằm thu thập những thông tin liên quan đến Công ty Cổ phần Dược
Hậu Giang, sản phẩm Hapacol và các yếu tố từ môi trường vi mô và vĩ mô tác
động như thế nào đến Công ty.
Dữ liệu sơ cấp
Trực tiếp tiếp xúc và trao đổi với một số chuyên gia về việc đưa ra các yếu
tố của môi trường bên trong, bên ngoài, các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh tác
động đến hoạt động kinh doanh của Công ty dưới dạng câu hỏi mở. Sau đó, tiến
hành lập bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia. Họ là những người
có nhiều kinh nghiệm lâu năm trong ngành Dược, có hiểu biết chuyên sâu về các
loại sản phẩm thuốc đang kinh doanh. Kết quả phỏng vấn chuyên gia thu thập
được là cơ sở nhằm thiết lập ma trận đánh giá nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE) và đi đến thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. Để có
được câu trả lời tổng hợp, tiếp tục tiến hành phỏng vấn chuyên gia lần 2 để xác
định số điểm hấp dẫn tối đa (AS) trong ma trận QSPM.
1.4.2. Phương pháp phân tích
Mục tiêu 1
Sử dụng phương pháp so sánh: Từ số liệu thứ cấp, đề tài sử dụng phương
pháp so sánh tương đối, tuyệt đối, các chỉ tiêu thống kê mô tả để nhận xét và
đánh giá tình hình,kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 -
2016.

6
Mục tiêu 2
Phương pháp chuyên gia: Nhằm lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia về
các yếu tố tác động của môi trường bên trong và bên ngoài, đối thủ cạnh tranh
của Công ty tác động như thế nào đến sản phẩm Hapacol.
Công cụ ma trận IFE: Nhằm tóm tắt đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu
của các bộ phận phòng ban, nội bộ trong Công ty để đưa ra hướng khắc phục.
Công cụ ma trận EFE: Nhằm tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của
các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh: Nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh
của Công ty so với các Công ty của đối thủ cạnh tranh cùng ngành, qua đó thu
thập được nhiều thông tin mang tính chiến lược quan trọng.
Phương pháp thống kê mô tả: Tính tần số và xác định tỷ lệ phần trăm, kết
hợp với biểu bảng, đồ thị để phân tích nhu cầu, thị hiếu của khách hàng đối với
sản phẩm nghiên cứu.
Mục tiêu 3
Công cụ ma trận SWOT: Dựa vào các phân tích ở mục tiêu 1 và 2, chọn ra
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ có tác động chủ yếu đến Công ty để đưa
vào ma trận SWOT. Sau đó tiến hành kết hợp các yếu tố đó lại với nhau, kết hợp
các nhóm chiến lược đề ra chiến lược SO, WO, ST, WT, làm tiền đề cho việc lựa
chọn chiến lược thực hiện.
Công cụ ma trận QSPM: Sử dụng thông tin ban đầu từ ma trận IFE và EFE,
ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT nhằm đánh giá khách quan các
chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT.
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia lần 2 để
cho điểm hấp dẫn giữa các chiến lược đã được đề ra, nhằm lựa chọn chiến lược
nào nên ưu tiên thực hiện thông qua ma trận QSPM.
Công cụ 4P trong Marketing - mix: Giúp phân tích và đưa ra các chiến lược
về sản phẩm (Product), giá (Price), phân phối (Place), chiêu thị (Promotion) sao
cho phù hợp với nhu cầu của thị trường, khả năng tài chính và tình hình hoạt
động kinh doanh của Công ty.

7
Mục tiêu 4
Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả nghiên cứu của mục
tiêu trên, tiến hành phân tích, so sánh, tổng hợp để đề xuất, tổ chức thực hiện và
đánh giá các chiến lược Marketing đã đề ra.
Sử dụng phương pháp dự báo theo chuỗi số thời gian: để dự báo số lượng
và doanh thu tiêu thụ giai đoạn 2016 - 2020, làm cơ sở tính toán chi phí hoạt
động Marketing cho sản phẩm Hapacol.
1.5. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Sản phẩm Hapacol bao gồm Hapacol dành cho người lớn và Hapacol dành
cho trẻ em với hàm lượng Paracetamol khác nhau của Công ty Cổ phần Dược
Hậu Giang.
1.6. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.6.1. Giới hạn nội dung nghiên cứu
Về sản phẩm: Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang hiện kinh doanh chủ yếu
là thuốc, trang thiết bị và dụng cụ y tế, thực phẩm chức năng và mỹ phẩm. Trong
đề tài này, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động Marketing và đề ra chiến
lược Marketing cho sản phẩm Hapacol.
Về đối thủ cạnh tranh: Phân tích điển hình một số đối thủ cạnh tranh xứng
tầm trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia, sau đó tiến hành thiết lập ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
Hoạt động của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang rất đa dạng và phong
phú, nhưng do hạn chế về thời gian, kiến thức và ban đầu làm quen với thực tế
nên trong đề tài này em chỉ tập trung phân tích thương hiệu sản phẩm Hapacol tại
thị trường trong nước và chủ yếu nhắm vào các chiến lược Marketing có ảnh
hưởng đến sự phát triển của thương hiệu Hapacol.
1.6.2.Giới hạn phạm vi nghiên cứu
DHGPharma có hệ thống phân phối rộng khắp 63 tỉnh thành trong nước.Vì
DHGPharma là trụ sở chính tại địa bàn Thành phố Cần Thơ nên đề tài được thực
hiện tại Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang. Địa chỉ số: 288 Bis Nguyễn Văn Cừ,
Phường An Hòa, Quận Ninh Kiều, Thành phố Cần Thơ.

8
1.6.3. Giới hạn thời gian nghiên cứu
Thời gian thực hiện đề tài: Từ tháng 01/2017 đến tháng 5/2017.
Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp: Từ tháng 02/2017 đến tháng 04/2017.
Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp: Giai đoạn năm 2014 - 2016.
1.7. KẾT QUẢ MONG ĐỢI
Sau khoảng thời gian nghiên cứu và hoàn thành đề tài, hy vọng rằng kết quả
nghiên cứu sẽ đóng góp một phần nhỏ giúp cho DHGPharma có cái nhìn tổng
quát về tình hình kinh doanh và chiến lược Marketing trong giai đoạn 2014-2016
vừa qua. Qua đó, tận dụng một cách triệt để, phát huy và duy trì các điểm mạnh,
cơ hội vốn có đồng thời hạn chế, khắc phục những điểm yếu, đối diện với những
thách thức ở hiện tại và trong tương lai, biến chúng thành cơ hội cho doanh
nghiệp. Đánh giá cao vai trò của việc khẳng định vị trí một thương hiệu thuốc nội
trong lòng của người tiêu dùng Việt Nam.
1.8. ĐỐI TƯỢNG THỤ HƯỞNG
Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan hơn về kế
hoạch Marketing, từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới.
Đối với ngành học: Với đề tài này, sau khi hoàn thành sẽ là tài liệu tham
khảo cho các bạn sinh viên.
Đối với bản thân: Đó là sự va chạm, tiếp xúc với môi trường bên ngoài
giúp em trưởng thành, học hỏi được nhiều điều và là cơ sở để em hoàn thành
khóa luận tốt nghiệp.
1.9. CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI
Cấu trúc của đề tài bao gồm 6 chương chính:
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang
Chương 3: Cơ sở lý luận và khung nghiên cứu đề tài
Chương 4: Phân tích môi trường Marketing tác động đến hoạt động kinh
doanh sản phẩm Hapacolcủa Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang

9
Chương 5: Hoạch định chiến lược Marketing sản phẩm Hapacol của
Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang giai đoạn 2017 - 2021
Chương 6: Kết luận - Kiến nghị

10
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
2.1.1. Giới thiệu chung
Hình 2.1. Logo Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang
(Nguồn: Hồ sơ năng lực DHGPharma)
Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang
Tên tiếng Anh:DHGPHARMACEUTICAL JOINT – STOCK COMPANY
Tên viết tắt:DHGPHARMA
Trụ sở chính: 288 Bis Nguyễn Văn Cừ, phường An Hòa, quận Ninh Kiều,
Thành phố Cần Thơ.
Vốn điều lệ: 871.643.300.000 đồng
Vốn chủ sở hữu:2.521.236.027.240 đồng (tại 31/12/2015)
Điện thoại : (8471) 03 891 433 Fax : (8471) 03 895 209
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và mã số thuế: 1800156801
Fax: 07103.895209
Email: dhgpharma@dhgpharma.com.vn
Website: www.dhgpharma.com.vn
Tiên phong trong chiến lược đầu tư chiều sâu cho nghiên cứu hoạt chất
mới, tìm kiếm công nghệ đặc biệt, tạo nên các dòng sản phẩm độc đáo, có ưu thế
cạnh tranh trên thị trường và đem lại lợi ích cho người tiêu dùng. Các sản phẩm
Haginat, Klamentin, Hapacol, Eyelight, Unikids,...hay nhóm sản phẩm có thành
phần hoạt chất từ thiên nhiên như Eugica, Hapacol, Spivital,....đã và đang được
quan tâm trên thị trường là những sản phẩm tiêu biểu cho thành công của
DHGPharma trong thời gian qua.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2.1. Quá trình hình thành
Tiền thân của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang (DHGPharma) là xí

11
nghiệp Dược phẩm 2/9, được thành lập vào ngày 02/09/1974 tại Kênh 5 Đất sét,
xã Khánh Lâm (nay là xã Khánh Hòa), huyện U Minh, tỉnh Cà Mau, thuộc Sở Y
tế khu Tây Nam Bộ.
Tháng 11/1975, xí nghiệp Dược phẩm 2/9 chuyển thành Công ty Dược
phẩm Tây Cửu Long, vừa sản xuất vừa cung ứng phục vụ nhân dân Tây Nam Bộ.
Đến năm 1976, Công ty Dược phẩm Tây Cửu Long đổi tên thành Công ty
Dược thuộc Ty Y Tế tỉnh Hậu Giang.
Từ năm 1976 - 1979, theo Quyết định QĐ/15/CP của Chính phủ, Công ty
Dược thuộc Ty Y Tế tỉnh Hậu Giang tách thành ba đơn vị độc lập: Xí nghiệp
Dược Phẩm 2/9, Công ty Dược phẩm và Công ty Dược liệu. Đến ngày
19/09/1979, ba đơn vị trên hợp nhất thành Xí nghiệp Liên hợp DHGPharma.
Năm 1992, sau khi chia tách tỉnh Hậu Giang thành 2 tỉnh Cần Thơ và Sóc
Trăng. Ủy ban nhân dân tỉnh Cần Thơ (nay là Ủy ban nhân dân thành phố Cần
Thơ) ra quyết định số 963/QĐ-UBT chuyển đổi Xí nghiệp Liên hợp DHGPharma
thành doanh nghiệp Nhà nước Xí nghiệp Liên hợp DHGPharma, là đơn vị hạch
toán kinh tế độc lập trực thuộc Sở y tế Thành phố Cần Thơ.
Đến ngày 02/09/2004, Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang chính thức đi vào
hoạt động theo quyết định số 2405/QĐ-CT.UB ngày 05/08/2004 của Ủy ban
nhân dân thành phố Cần Thơ về việc chuyển đổi Xí nghiệp Liên hợp
DHGPharma thành Công ty Cổ phần, hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ
đồng.
2.1.2.2. Quá trình phát triển
Ngày 21/12/2006, cổ phiếu của DHGPharma chính thức được niêm yết tại
Sở giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh với mã chứng khoán DHG.
Tổng số cổ phần niêm yết là 8.000.000 cổ phần, mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần,
vốn điều lệ 80 tỷ đồng, giá chào sàn là 320.000 đồng/cổ phiếu.
Năm 2007:Khẳng định lại tầm nhìn, sứ mệnh và 7 giá trị cốt lõi. Tăng vốn
điều lệ từ 80 tỷ đồng lên 200 tỷ đồng. Thành lập 02 Công ty con đầu tiên DHG
Travel và SH Pharma.

12
Năm 2008: thực hiện các công cụ quản trị hiện đại và hiệu quả: 10,5$
Balance Score Card. Thành lập 06 Công ty con: CM Pharma, DT Pharma, HT
Pharma, ST Pharma, DHG PP, DHG Nature.
Năm 2009: Thực hiện thành công chiến lược 20/80 sản phẩm, khách hàng
nhân sự. Thành lập Công ty con phân phối A&G Pharma.
Năm 2010: Thực hiện thành công chiến lược "kiềng 3 chân": cổ đông,
khách hàng và người lao động. Thành lập 3 Công ty con phân phối DHGPharma,
TG Pharma và Công ty TNHH một thành viên Dược phẩm DHG.
Năm 2011: Triển khai thành công "Dự án nâng cao năng suất nhà máy" và
"Dự án nâng cao hiệu quả hoạt động Công ty con". Thành lập Công ty con phân
phối Bali Pharma.B8
Năm 2012: Chủ đề "Giải pháp hôm nay là vấn đề ngày mai" đã mang lại
hiệu quả cao cho Công ty trong công tác kiểm soát chi phí, quản trị rủi ro và
chính sách. Thành lập 5 Công ty con: VL Pharma, TVP Pharma, B&T Pharma,
DHG PP1, DHG Nature 1.
Năm 2013: Hoàn thành dự án Nhà máy mới Non Betalactam đạt tiêu chuẩn
GMP WHO tại KCN Tân Phú Thạch. Hoàn thành dụ án nhà máy mới In - Bao bì
DHG PP1 tại KCN Tân Phú Thạch, DHG PP tại Nguyễn Văn Cừ giải thể theo
chủ trương đề ra ban đầu.
Năm 2014: Kỷ niệm 40 năm thành lập Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang
và kỷ niệm 10 năm cổ phần hóa.
Năm 2015: Năm bản lề, Dược Hậu Giang thực hiện tái cấu trúc củng cố lại
mọi hoạt động của Công ty để chuẩn bị cho một chu kỳ tăng trưởng mới.
Năm 2016: Năm khởi đầu của chiến lược 05 năm giai đoạn 2016 - 2020,
khởi đầu cho sự phát triển bền vững và hiệu quả.
Bảng 2.1.Các danh hiệu cao quý Công ty đã đạt được
Năm Danh hiệu Đơn vị trao tặng
1988 Huân chương lao động hạng Ba Chủ tịch nước
1993 Huân chương lao động hạng Nhì Chủ tịch nước

13
1996 Anh hùng lao động (Thời kỳ 1991 – 1995) Chủ tịch nước
1998 Huân chương lao động hạng Nhất Chủ tịch nước
2004 Huân chương độc lập hạng Ba Chủ tịch nước
2005 Bằng khen Thập niên chất lượng (1996 – 2005) Thủ tướng chính phủ
2006
2007
Hàng Việt Nam chất lượng cao, đóng góp vào sự
nghiệp xây dựng CNXH và Bảo vệ tổ quốc
Thủ tướng chính phủ
2010 Huân chương độc lập hạng Nhì Chủ tịch nước
(Nguồn: Hồ sơ năng lực DHGPharma)
Đặc biệt, trong năm 2016, Công ty đã đạt giải thưởng tiêu biểu trong ngành
Dược Việt Nam:
- Top 100 Doanh nghiệp bền vững tại Việt Nam do VCCI/BCSD tổ chức.
- Top 50 Công ty tăng trưởng bền vững giai đoạn 2011 - 2015 do Báo Nhịp
cầu Đầu tư tổ chức.
- Top 50 Công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam do Báo Nhịp cầu Đầu
tư tổ chức trong 05 năm liên tiếp.
- Top 10 Báo cáo thường niên tốt nhất do Sở Giao dịch Chứng khoán kết
hợp với Báo Đầu tư Chứng khoán tổ chức. Giải Nhì Báo cáo phát triển bền
vững năm 2015.
- Top 50 Công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam do Tạp chí Forbes Việt Nam
bình chọn.
- Top 40 Thương hiệu Công ty giá trị nhất Việt Nam do Tạp chí Forbes Việt
Nam bình chọn.
- 21 năm liên tiếp đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do người
tiêu dùng bình chọn.
- Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín 2014.
- Thương hiệu hàng đầu - TOP Brand 2015 do Global trao tặng (Hapacol,
Hapacol, NattoEnzym).
2.2. LĨNH VỰC KINH DOANH

14
Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: Sản xuất kinh doanh dược phẩm, thực phẩm
chế biến; xuất khẩu dược liệu, dược phẩm; nhập khẩu trang thiết bị sản xuất
thuốc, trang thiết bị y tế, dược liệu, dược phẩm.
Hiện nay DHGPharma đã có trên 300 sản phẩm được Bộ Y tế cấp số đăng
ký lưu hành trên toàn quốc. Các sản phẩm được chia làm 13 nhóm: Hệ tiêu hóa
và gan mật; hệ tim mạch; giảm đau - hạ sốt; cơ xương khớp; vitamin - khoáng
chất; thuốc hệ thần kinh; kháng sinh; tai mũi họng - ho, hen suyễn - sổ mũi; chăm
sóc sắc đẹp; da liễu; thuốc dùng cho mắt; thuốc tiểu đường; thực phẩm chức
năng.
Các sản phẩm được sản xuất dưới nhiều dạng như : viên nén, viên nang
mềm, viên sủi bọt, siro, thuốc nước, thuốc cream, kẹo, hỗn dịch uống và các sản
phẩm chiết suất từ thiên nhiên,... Với nhiều quy cách đóng gói khác nhau như:
đóng chai, ép gói, ép vĩ,… Mẫu mã bao bì được thiết kế độc đáo, hấp dẫn đảm
bảo yêu cầu bảo quản chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.
Hệ thống phân phối của Công ty DHGPharmađược chia làm 05 khu vực
quản lý gồm: Miền Bắc, Miền Trung, Miền Đông, TP. HCM, Mekong, với sự
điều phối của 5 Giám đốc bán hàng khu vực.
Bên cạnh đó, Công ty còn có các Trung tâm phân phối dược phẩm liên kết
với các Công ty dược địa phương đặt tại các tỉnh thành được đầu tư đầy đủ trang
thiết bị hiện đại với quy mô lớn tạo nên hệ thống cung ứng thuốc kịp thời, đầy đủ
theo nhu cầu của thị trường. DHGPharma còn phát triển mạnh các hệ thống phân
phối lẻ tại các bệnh viện kết hợp với việc điều trị của các bác sĩ nhằm phát huy
tối đa việc đưa thuốc và hướng dẫn sử dụng thuốc trực tiếp tới người bệnh.
Sản phẩm của DHGPharma đã có mặt tại 63 tỉnh thành trên cả nước, 98%
cơ sở khám chữa bệnh trên toàn quốc, riêng tại Thành phố Cần Thơ và Tỉnh Hậu
Giang, mạng lưới phân phối trải rộng đến 100% y tế xã và 100% y tế ấp.
Đến nay, DHGPharma đã có 01 Công ty con phân phối, 03 Công ty con
khác, 35 chi nhánh, 67 nhà thuốc,quầy thuốc tại các bệnh viện. Sản phẩm của
DHGPharma có mặt tại 162 siêu thị, cửa hàng tiện lợi trên toàn quốc tiếp cận trên
25.000 khách hàng với 1.200 nhân sự Khối bán hàng và phân phối.

15

17
Bảng 2.2. Thông tin liên hệ chi nhánh – công ty con DHG Pharma
STT TÊN ĐƠN VỊ ĐỊA CHỈ ĐIỆN THOẠI FAX
KHU
VỰC
1 CN Bắc Ninh 39 Lý Đạo Thành, P. Ninh Xá, TP. Bắc Ninh, Bắc Ninh. 0222.3812281 0222.3812281
MIỀN
BẮC
2 CN Hải Dương 229 Bùi Thị Xuân, P. Hải Tân, TP. Hải Dương, Hải Dương. 0220.3550079 0220.3550039
3 CN Hà Nội 89 Nguyễn Văn Trỗi, P.Phương Liệt, Thanh Xuân, Hà Nội. 024.36687064 024.36648272
4 CN Hải Phòng 91B Đường Máng, An Đồng, An Dương, TP. Hải Phòng 0225.3913638 0225.3913839
5 CN Nghệ An Số 06, Ngõ 146B Đường Nguyễn Sỹ Sách, Phường Hưng Phúc, TP.Vinh, Tỉnh Nghệ An 0238.3843015 0238.3523363
6 CN Ninh Bình Khu Tái Định cư Nhà máy Điện, Phố Trung Sơn, P. Bích Đào, TP.Ninh Bình, Ninh Bình 0229.3896772 0229.3899884
7 CN Nam Định 123 – 125 Trương Hán Siêu, Khu đô thị Hòa Vượng, TP. Nam Định, Nam Định 0228.3677301 10228.3682347
8 CN Thái Bình Lô 243 m2 Tổ 34 P.Trần Lãm, TP. Thái Bình, Thái Bình 0227.3847231 0227.3641433
9 CN Thanh Hóa Lô 461 Khu Tái định cư Đại lộ Đông Tây, P. Đông Vệ, TP. Thanh Hóa, Tỉnh Thanh Hóa. 0237.3853120 0237.37222213
10 CN Thái Nguyên 97 Tổ 11, Khu Dân cư số 6, Phường Túc Duyên, TP. Thái Nguyên, Thái Nguyên. 0208.3652299 0208.3652209
11 CN Đà Nẵng 36-38 Trịnh Đình Thảo, P. Khuê Trung, Quận Cẩm Lệ, TP. Đà Nẵng. 0236.2242406 0236.6257008
12 CN Vĩnh Phúc 189 Phan Chu Trinh, Phường Khai Quang, TP. Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc. 0211.3860088 0211.3721052
MIỀN
TRUNG
13 CN ĐắkLắk 23A Cống Quỳnh, P. Tân An, TP. Buôn Ma Thuột, ĐắkLắk. 0262.3851175 0262.3843084
14 CN Gia Lai Số 179B CMT8, Tổ 10, P. Hoa Lư, TP. Pleiku, Gia Lai. 0269.3887080 0269.3887080
15 CN Huế
Lô 44 Khu Quy hoạch Nam Vỹ Dạ, Phạm Văn Đồng, Phường Vỹ Dạ, TP. Huế, Tỉnh
Thừa Thiên Huế
0234.3813479 0234.3816084
16 CN Nha Trang Số 10A Mê Linh, P.Phước Tiến, TP. Nha Trang, Khánh Hòa. 0258.3513137 0258.3513217
17 CN Quảng Ngãi Số 09 Lê Thánh Tôn, TP. Quảng Ngãi, Quảng Ngãi. 0255.3823266 0255.3831357
18 CN Bình Định Lô số 1, đường Số 3, Khu QHDC Bắc Sông Hà Thành, TP. Quy Nhơn, Bình Định. 0256.3793768 0256.3791768

18
19 CN Đồng Nai 73-78 Khu Phố 7, đường Võ Thị Sáu, P. Thống Nhất, TP. Biên Hòa, Đồng Nai. 0251.3825167 0251.3819161
MIỀN
ĐÔNG
20 CN Bình Dương
Ô 32 – 33 Đường D11, Khu đô thị Chánh Nghĩa, P. Chánh Nghĩa, Tx. Thủ Dầu Một, Bình
Dương.
0274.3897316 0274.3842351
21 CN Bình Thuận 103 Thôn Phú Khánh, Xã Hàm Thuận Nam Bình Thuận 0252.2220879 0252.3898050
22 CN Tây Ninh A24 Ấp Bình Hòa, Phường Thái Bình, Tx. Tây Ninh, Tây Ninh. 0276.6272057 0276.6272075
23 CN Vũng Tàu 60 Nguyễn Mạnh Kỳ, P.Long Toàn, TP.Bà Rịa 0254.3741888 0254.3741968
24
CN TP. Hồ Chí
Minh
Số 37 đường số 53, Khu phố 2, Khu dân cư Tân Quy Đông, P.Tân Phong, Q.7, TP. HCM. 028.37718799 028.37718779 TP.HCM
25 SH Pharma Số 82 đường Lê Quý Đôn, KV 1, P.3, TP. Vị Thanh, Hậu Giang. 0293.3876409 0293.3580432
MEKONG
26 CN Bạc Liêu 6A Bà Huyện Thanh Quan, Khóm 2, Phường 8, TP. Bạc Liêu, Bạc Liêu. 0291.3822290 0291.3956156
27 CN Bến Tre 34D, Đường số 3, Khu Phố Mỹ Tân, P.7, TP Bến Tre, Bến Tre 0275.381.8529 0275.381.8529
28 CN Cà Mau Số 5 - 7 đường số 14, Phường 5, TP. Cà Mau 0290.3831908 0290.3811587
29 CN Cần Thơ 13 Cách Mạng Tháng 8, P. An Thới, Q. Bình Thủy, TP. Cần Thơ. 0292.6253579 0292.6253539
30 CN Đồng Tháp 14 Nguyễn Văn Trỗi, Phường 2, TP. Cao Lãnh, Đồng Tháp. 0277.3854837 0277.3854837
31 CN Kiên Giang G08 - G09 Huỳnh Thúc Kháng, Phường Vĩnh Quang, TP. Rạch giá, Kiên Giang 0297.3867625 0297.3946344
32 CN Long Xuyên 288 Phạm Cự Lượng, Khóm Tân Phú, P. Mỹ Quý, TP. Long Xuyên, An Giang. 0296.3841438 0296.3944664
33 CN Sóc Trăng 649 Trần Hưng Đạo, Khóm 8, P.3, TP. Sóc Trăng, Sóc Trăng 0299.3625151 0299.3625150
34 CN Tiền Giang 463A Nguyễn Thị Thập, P.6, TP. Mỹ Tho, Tiền Giang. 0273.6255177 0273.6255176
35 CN Trà Vinh 77A Đường Nguyễn Đáng, Khóm 1, P.7, TP. Trà Vinh, Trà Vinh 0294.3850950 0294.3850950
36 CN Vĩnh Long 327C/23 Ấp Phước Ngươn A, Xã Phước Hậu, H. Long Hồ, Vĩnh Long. 0270.385.3179 0270.385.3179

19
Mặt khác, chiến lược 20/80 đã được thực hiện trong việc phân loại khách
hàng. Phân chia địa bàn, lập tuyến bán hàng được thực hiện cụ thể đến từng nhân
viên.
Hoạt động chăm sóc khách hàng ngày càng hoàn thiện và chuyên nghiệp
hơn, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài. Số hội viên Câu lạc bộ Khách hàng tăng
nhanh từ 500 hội viên năm 2002 lên 9.132 hội viên năm 2009.
Hình 2.2. Sơ đồ hệ thống phân phối của DHGPharma
(Nguồn: Phòng MarketingDHGPharma)
2.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN
2.3.1. Cơ cấu tổ chức

20
Hình 2.3. Sơ đồ tổ chức công ty
(Nguồn: Báo cáo thường niên DHG 2015)
Phòng HC
P.Quản lý
chất lượng
Ban
Môi trường
và ATLĐ
Xưởng 4
(viên nang
mềm)
GĐ Sản xuất
GĐ Bán hàng GĐ Chất lượng
GĐ Kỹ thuật GĐ Tài chính
P. Marketing
Phòng CNTT
P. Bán hàng
Các Chi
nhánh
Ban KSNB
P. Đăng ký
SP
Xưởng 2
P. R&D
P. Kế hoạch
P. Kiểm
nghiệm
Xưởng 3
(thuốc nước,
crème, SP
dạng rắn Non
Beta, siro,
nhỏ mắt, men
VS)
Phòng
Kế toán
P. Cung ứng
Phó TGĐ kiêm
GĐ tiếp thị
P.
Xây
dựng
P. Tài chính
Ban IR
Dược phẩm
DHG
DHG PP1
P. Cơ điện
Tổng kho
DHG Travel
Các CTY con
phân phối
Ban Pháp chế
PHÓ TGĐ
Phụ trách TT và KD
PHÓ TGĐ
Phụ trách TC/Kế toán/IR
PHÓ TGĐ
Phụ trách SX & chuỗi C.Ư
GĐ Nhân sự
P. Nhân sự
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
TỔNG GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT

21
2.3.2. Nhiệm vụ của các phòng ban
Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận được phân bổ như sau:
Ban giám đốc: Chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của
Công ty.
Tổng Giám đốc: Là người đứng đầu Công ty điều hành các hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty, chủ động, linh hoạt, có hiệu quả các nguồn vốn và
không ngừng nâng cao hiệu xuất kinh doanh.
Phó Tổng Giám đốc: Có nhiệm vụ giúp đỡ Tổng Giám đốc những vấn đề
liên quanđến lĩnh vực của mình. Đồng thời, chỉ đạo các phòng ban thuộc quản lý
của mình, giải quyết những công việc do Tổng Giám đốc ủy quyền khi đi vắng.
Giám đốc kỹ thuật: Hỗ trợ toàn bộ kỹ thuật về sản phẩm cho Ban Giám đốc.
Giám đốc sản xuất: Quản lý phòng cung ứng, các xưởng sản xuất và bao bì,
phòng cơ điện.
Giám đốc chất lượng: Quản lý phòng quản lý chất lượng và phòng kiểm
nghiệm.
Giám đốc bán hàng: Quản lý chung về việc bán hàng bao gồm kho chứa
hàng, phòng bán hàng, hệ thống bán hàng.
Giám đốc tiếp thị: Chịu trách nhiệm chung về phát triển sản phẩm, lợi
nhuận sản phẩm và các hoạt động Marketing của Công ty.
2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang trong
giai đoạn 2014 – 2016 thể hiện qua số liệu Bảng 2.3.

Bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang
(Đơn vị: tỷ đồng)
Chỉ tiêu
Năm
Chênh lệch
2015/2014 2016/2015
2014 2015 2016 Số tiền % Số tiền %
Tổng
doanh thu
3.912.518 3.607.760 3.298.091 304.758 7,8 (309.669) (8,6)
Tổng chi phí 3.379.245 3.019.059 2.854.198 360.186 11,0 (164.861) (5,5)
Lợi nhuận
sau thuế
533.273 588.701 443.863 55.428 11,04 (144.838) (2,5)
(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang)
Dựa vào biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang qua 3 năm từ 2014 - 2016 cho thấy:
Về doanh thu
Doanh thu của Công ty có sự thay đổi qua 3 năm cụ thể là tăng trưởng không đồng đều và có xu hướng sụt giảm. Từ năm 2014 với
doanh thu đạt 3.912.518tỷ đồng nhưng đến năm 2015 chỉ đạt 3.607.760 tỷ đồng, giảm 7,8% so với năm 2014. Nguyên nhân chủ yếu là do
năm 2014, DHGPharma đã thực hiện tốt chính sách bán hàng và tổ chức nhiều hoạt động Marketing cho một số sản phẩm nổi bật như:
Hapacol, Klametin, Eyelight Vita,... giúp doanh thu của kênh thương mại tăng cao, góp phần làm tăng doanh thu của Công ty.
Năm 2015, doanh thu có sự sụt giảm là do ảnh hưởng từ doanh thu của một số kênh điều trị giảm mạnh dẫn đến tổng doanh thu của
toàn Công ty ít nhiều cũng giảm đi đáng kể.

Doanh thu của năm 2016 chỉ đạt 3.298.09 tỷ đồng, giảm đi 8,6% so với cùng kỳ năm 2015. Doanh thu của Công ty có xu hướng sụt
giảm do phải đối mặt với nhiều khó khăn, cả chủ quan và khách quan dẫn đến một số chỉ tiêu không đạt được như kỳ vọng. Cụ thể là phải
tập trung phát triển sản phẩm mới, dẫn đến chính sách bán hàng của một số sả phẩm phải thay đổi, một số sản phẩm trong giai đoạn bão hòa,
các chương trình khuyến mãi, quảng cáo cũng không còn nhiều như các sản phẩm cũ, một số đối thủ cạnh tranh gia nhập ngành. Bên cạnh
đó, tâm lý “sính ngoại” của người tiêu dùng Việt Nam vẫn còn khá nhiều cũng ảnh hưởng không nhỏ đến sự sụt giảm doanh thu của Công
ty. Chính những lý do đó, đã làm cho doanh thu toàn Công ty có sự thay đổi sụt giảm đi đáng kể trong giai đoạn
2015-2016.
Về chi phí
Tổng chi phí của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang có xu hướng sụt giảm qua 3 năm. Năm 2014, tổng chi phí là 3.379.245tỷ đồng,
đến năm 2015 chi phí giảm xuống còn 3.019.059tỷ đồng, giảm 11%, đến năm 2016 tổng chi phí giảm 5,5%. Nguyên nhân là do doanh
nghiệp đã định hướng lại các hoạt động sản xuất của Công ty, cơ cấu lại danh mục sản phẩm thuốc theo hướng tập trung sản xuất các sản
phẩm có hiệu quả và cắt giảm sản xuất các sản phẩm không hiệu quả nhằm hạn chế các chi phí đầu vào có thể và tối đa hóa lợi nhuận.
Về lợi nhuận
Lợi nhuận của DHGPharma trong năm 2015 đạt 588.701 tỷ đồng tăng 11,04 % so với cùng kỳ năm 2014 do tiết kiệm chi phí bằng
việc cơ cấu lại danh mục sản phẩm (cắt giảm mặt hàng không hiệu quả) và được hưởng ưu đãi thuế từ nhà máy mới. Tuy nhiên, đến năm
2016, lợi nhuận sau thuế của Công ty giảm xuống còn 443.863 tỷ đồng, giám 2,5% so với cùng kỳ 2015 do doanh thu của một số mặt hàng
giảm mạnh hơn chi phí.

Với việc phân tích kết quả kinh doanh như trên chưa nói lên được cơ cấu doanh thu theo lĩnh vực kinh doanh mà chỉ nói lên được tình
hình doanh thu chung của doanh nghiệp. Để hiểu rõ hơn về cơ cấu doanh thu theo lĩnh vực kinh doanh của Công ty cần phải phân tích cơ
cấu doanh thu của các lĩnh vực của doanh nghiệp qua 3 năm từ 2014 - 2016.
Bảng 2.4. Cơ cấu doanh thu theo lĩnh vực kinh doanh củaCông ty
Cổ phần Dược Hậu Giang giai đoạn 2014 - 2016
(Đơn vị: tỷ đồng)
Hạng mục Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Doanh thu thuần 3.913 3.608 3.783
Dược phẩm 3.348 2.485 2.480
Thực phẩm chức năng 244 228 384
Lĩnh vực kinh doanh khác 320 895 918
Tỷ trọng 100% 100% 100,0%
Dược phẩm 85,6% 68,9% 65,6%
Thực phẩm chức năng 6,2% 6,3% 10,2%
Lĩnh vực kinh doanh khác 8,2% 24,8% 24,2%

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang)
Nhìn chung, DHGPharma vẫn thu được lợi nhuận cao hàng năm. Tuy lĩnh vực dược phẩm và thực phẩm chức năng tăng trưởng doanh
thu không đồng đều nhưng lĩnh vực kinh doanh khác đã tăng trưởng vượt bậc, góp phần bù lỗ vào lợi nhuận của hai ngành còn lại.
DHGPharma chia danh mục sản phẩm theo chức năng điều trị thành 10 ngành hàng để quản lý và đầu tư xây dựng thương hiệu cho
mục sản phẩm các sản phẩm chủ lực.Danh mục 10 ngành hàng gồm: Ngành hàng kháng sinh; Ngành hàng giảm đau - hạ sốt; Ngành hàng
hô hấp; Ngành hàng dinh dưỡng; Ngành hàng cơ - xương - khớp; Ngành hàng tiêu hóa; Ngành hàng thần kinh - nhãn khoa; Ngành hàng tim
mạch - tiểu đường; Ngành hàng gan - mật; Ngành hàng chăm sóc da.
Hai ngành hàng đóng góp nhiều nhất trong cơ cấu doanh thu năm 2016 của DHGPharma gồm có: Kháng sinh (40,2%), Giảm đau - Hạ
sốt (21,9%).
Tám ngành hàng còn lại chiếm tỷ trọng 37,9% gồm: Dinh dưỡng, hô hấp, tim mạch, thần kinh - nhãn khoa, cơ - xương - khớp, tiêu
hóa, gan mật, chăm sóc da.
Trong giai đoạn 2017 - 2021, Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang tiếp tục quản lý và đầu tư phát triển danh mục 10 ngành hàng.Trong
đó, Kháng sinh tiếp tục là ngành hàng chủ chốt với tỷ trọng doanh thu trên 40%, kế đến là ngành hàng giảm đau - hạ sốt với tỷ trọng đạt
trên 21%.
DHG đã đầu tư thành công thương hiệu các sản phẩm, hiện tại có 3 sản phẩm đạt doanh thu trên 100 tỷ đồng: Hapacol (657 tỷ đồng),
Klamentin (421 tỷ đồng), Haginat (125 tỷ đồng). Trước đó có Eugica (đạt trên 200 tỷ đồng) nhưng đã bán cho MegaWecare.
Ngoài yếu tố sức mua giảm, cạnh tranh cao và một số nguyên nhân khách quan khác, riêng đối với DHG, việc hoàn thành đạt chỉ tiêu
kế hoạch năm 2014 trong điều kiện giảm đột ngột doanh thu phân phối Eugica, một số sản phẩm không đăng ký lại được, giảm doanh thu
hệ điều trị; dẫn đến một số sản phẩm đã tăng trưởng nóng để gánh vác sự sụt giảm các khoản doanh thu khác.

Hiện tại, có 9 sản phẩm chiếm trên 50% tổng doanh thu hàng DHGPharma sản xuất gồm: Hapacol, Klamentin, Haginat, Hapacol,
Apitim, NattoEnzym, Bocalex, Apitim, Bipp, và Mitux.
Mục tiêu của DHG đến năm 2021, có ít nhất một sản phẩm đạt doanh thu 1.000 tỷ đồng và năm sản phẩm đạt doanh thu ≥ 100 tỷ
đồng.
Doanh thu thành phẩm gồm: Doanh thu ngành nhãn tại thị trường nội địa, doanh thu kênh sỉ trực tiếp, doanh thu xuất khẩu, doanh thu
từ sản xuất gia công Eugica, doanh thu kinh doanh ngoài bao bì, doanh thu kinh doanh ngoài dược liệu và nước suối Hati.
Doanh thu hàng hóa gồm: Doanh thu từ hoạt động kinh doanh Eugica, nguyên liệu, hàng ngoại độc quyền, hàng khuyến mãi và hàng
hóa khác.
Doanh thu dịch vụ: Là doanh thu đến từ hoạt động kinh doanh ngoài của Công ty du lịch DHG Travel.

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU
3.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
3.1.1. Khái niệm Marketing
Có rất nhiều khái niệm và định nghĩa về Marketing. Marketing được hiểu và định nghĩa theo nhiều cách khác nhau cụ thể như sau:
Philip Kotler (2006,12) cho rằng: “Marketing là quá trình quản lí mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những
gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác”.
Theo Hiệp hội Marketing Mỹ (2008,180) cho rằng: “Marketing là một tiến trình bao gồm vạch kế hoạch và thực hiện các quan niệm,
định giá, khuyến mãi, sự phân phối các tư tưởng, hàng hóa, dịch vụ để trao đổi có khả năng làm thỏa mãn/ hài lòng các mục tiêu khác nhau
của cá nhân và các tổ chức”.
Võ Minh Sang (2015,08) cho rằng: “Marketing là xác định và thỏa mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu tốt hơn cách của đối thủ để đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp theo xu hướng phát triển của xã hội”.
Từ những định nghĩa và nhận định trên ta có thể thấy được các định nghĩa về Marketing đều có điểm chung giữa các khái niệm đó là:
Marketing là một dạng hoạt động bắt nguồn từ các mục tiêu nhất định của Công ty với mục đích chính là thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng và qua đó các Công ty có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra.
3.1.2. Khái niệm hoạch định chiến lược Marketing
Các khái niệm về Hoạch định chiến lược Marketingcũng được định nghĩa theo nhiều quan điểm, đề tài vận dụng theo hai quan điểm
sau:
Theo Philip Kotler (2006): “Hoạch định chiến lược Marketing là tiến trình triển khai và duy trì một sự thích ứng chiến lược giữa một
bên là các mục tiêu và khả năng của Công ty với một bên là những cơ may tiếp thị đầy đổi thay”.

Theo Võ Minh Sang (2015,12) cho rằng: “Hoạch định chiến lược Marketing (SMP-Strategic Managerment Planing) là tìm kiếm những
cơ hội hấp dẫn và đo lường sự phù hợp giữa cơ hội và nguồn lực (hay khả năng thâm nhập cơ hội) của doanh nghiệp và phát triển chiến lược
Marketing để thâm nhập cơ hội”.
3.1.3. Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing
3.1.3.1. Phân tích môi trường Marketing
Theo Philip Kotler (2006,86): “Môi trường Marketing của một Công ty là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt
động ở bên ngoài Công ty và có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo bộ phận Marketing, thiết lập và duy trì mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với
các khách hàng mục tiêu”.
Việc phân tích môi trường Marketing sẽ giúp Công ty nhận ra được các cơ hội và thách thức đối với hoạt động Marketing. Vì vậy,
Công ty cần phải đầu tư nhân sự có trình độ và chuyên môn giỏi để đầu tư nhân sự vào nghiên cứu nhằm dự đoán những thay đổi bất
thường của môi trường. Môi trường Marketing được phân tích theo hai nhóm yếu tố: môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.
 Môi trường vi mô
Theo Philip Kotler ( 2006,87) khẳng định:“Mục tiêu cơ bản của mọi Công ty trong công tác bán hàng là thu được lợi nhuận tối đa,
nhiệm vụ cơ bản của hệ thống quản trị Marketing là đảm bảo sản xuất ra những mặt hàng hấp dẫn đối với các thị trường mục tiêu. Nhưng
thành công của sự chỉ đạo Marketing còn phụ thuộc vào cả hoạt động của các đơn vị khác nhau trong Công ty và vào sự tác động của
những người môi giới, các đối thủ cạnh tranh và nhóm công chúng trực tiếp. Nhưng người quản trị Marketing không thể tự giới hạn mình
trong những nhu cầu của thị trường mục tiêu. Họ phải chú ý đến tất cả các yếu tố của môi trường vi mô”.
Như vậy, môi trường vi mô của hoạt động Marketing là tổng thể các tác nhân ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động Marketing của Công
ty, bao gồm: những nhà cung cấp, Công ty, các đối thủ cạnh tranh, môi giới/ trung gian Marketing, khách hàng và nhóm công chúng.

Nguồn: Võ Minh Sang (2015), giáo trình giảng dạy Quản trị Marketing)
Hình 3.1. Các yếu tố tác động của môi trường vi mô
Công ty
Phân tích Công ty với tư cách một tác nhân thuộc môi trường vi mô, nhà quản trị Marketing sẽ xem xét vai trò của bộ phận Marketing
trong Công ty, mối quan hệ và tác động hỗ trợ của các bộ phận sản xuất, tài chính, nhân sự đối với bộ phận Marketing. Bộ phận Marketing
của Công ty có trách nhiệm hoạch định và triển khai thực hiện chiến lược, các kế hoạch, chính sách và chương trình Marketing thông qua
các hoạt động quản trị như nghiên cứu Marketing, quản trị nhãn hiệu, quản trị lực lượng bán hàng,...
Các nhà quản trị Marketing cũng phải phối hợp hoạt động với các bộ phận chức năng khác như: Bộ phận tài chính để đảm bảo ngân
sách cần thiết cho việc thực thi các kế hoạch Marketing, phân bổ ngân sách cho các sản phẩm, nhãn hiệu khác nhau và các hoạt động
Marketing khác; bộ phận nghiên cứu và phát triển để nghiên cứu cải tiến hay thiết kế sản phẩm mới thành công; bộ phận sản xuất nhằm huy
động năng lực sản xuất (thiết bị, nhân lực) đáp ứng yêu cầu sản xuất theo kế hoạch; bộ phận kế toán để hạch toán chi phí và thu nhập giúp
Nhà cung
cấp
Nhóm Công Chúng
Khách
hàng
Đối thủ cạnh
tranh
Công ty
Trung gian
Marketing

cho việc điều hành hoạt động Marketing có hiệu quả. Ngoài ra, cần đánh giá khả năng Marketing, những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt
động Marketing của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh để lựa chọn chiến lược Marketing cạnh tranh và thiết kế các chính sách
Marketing phù hợp.
Các nhà cung cấp
Nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm của Công ty và các
đối thủ cạnh tranh. Để quyết định mua các yếu tố đầu vào, Công ty cần xác định rõ đặc điểm của chúng, tìm kiếm nguồn cung cấp, chất
lượng và lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất về chất lượng, uy tín giao hàng, độ tin cậy và đảm bảo giá hạ.
Những biến đổi trong môi trường cung cấp có thể tác động quan trọng đến hoạt động Marketing của Công ty. Các nhà quản trị
Marketing cần theo dõi các thay đổi về giá cả của những cơ sở cung cấp chính yếu của mình. Việc tăng giá phí cung cấp có thể buộc phải
tăng giá cả, điều sẽ làm giảm sút doanh số dự liệu của Công ty. Các nhà quản trị Marketing cần phải quan tâm đến mức độ có thể đáp ứng
của các nhà cung cấp về nhu cầu các yếu tố đầu vào của Công ty. Sự khan hiếm nguồn cung cấp sẽ ảnh hưởng đến tính đều đặn trong kinh
doanh, và do vậy ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng của Công ty.
Nhiều Công ty thích mua từ nhiều nguồn cung cấp để tránh lệ thuộc vào một nhà cung ứng có thể dễ dàng nâng giá và cung cấp hạn
chế. Công ty cần xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chủ yếu. Trong những thời kỳ khan hiếm, Công ty cũng cần phải làm
Marketing đối với các nhà cung cấp để mua được nguồn nguyên liệu cần thiết.
Các trung gian Marketing
Các trung gian Marketing là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ Công ty trong việc cổ động, bán hàng và giao hàng của Công ty đến tận
tay người tiêu dùng.Họ bao gồm:

Các trung gian phân phối sản phẩm: Nhà buôn (sỉ và lẻ), đại lý, môi giới. Trung gian phân phối tạo sự tiện lợi về địa điểm (tồn trữ
sản phẩm gần nơi khách hàng cư trú tạo nên sự sẳn có cho việc mua sắm), tiện lợi về thời gian (bằng cách mở cửa nhiều giờ hơn để khách
hàng mua thuận tiện), tiện lợi về chủng loại (chuyên môn hóa cửa hàng hay sắp xếp, bố trí các quầy bày sản phẩm tiện cho việc lựa chọn
của người mua), tiện lợi về sở hữu (bằng cách chuyển sản phẩm đến khách hàng theo hình thức thanh toán dễ dàng như trả bằng thẻ tín
dụng).
Các cơ sở hỗ trợ hoạt động phân phối:Bao gồm hệ thống các Công ty kinh doanh kho bãi và bảo quản; các cơ sở vận chuyển,... giúp
cho Công ty tồn trữ và vận chuyển sản phẩm từ điểm gốc đến nơi tiêu thụ. Các Công ty phải quyết định lựa chọn hình thức và phương tiện
vận chuyển nào cho hiệu quả nhất trong sự so sánh về chi phí, giao hàng, tốc độ và an toàn.
Các cơ sở dịch vụ Marketing như: Cơ quan nghiên cứu Marketing, Công ty quảng cáo, hãng truyền thông và hãng tư vấn về
Marketing hỗ trợ cho Công ty trong việc hoạch định và và cổ động sản phẩm đến đúng ngay thị trường.
Các trung gian tài chính: Ngân hàng, các cơ sở tín dụng, các Công ty bảo hiểm và các tổ chức tài chính khác có góp phần trong
những cuộc giao dịch về tài chính, bảo hiểm cho các rủi ro liên quan đến công việc mua và bán sản phẩm.
Công ty cần phân tích đặc điểm và tình hình hoạt động của các trung gian để có chính sách thích hợp nhằm thiết lập và duy trì các
quan hệ tích cực, đồng thời Công ty cũng có thể có các phản ứng cần thiết nhằm điều chỉnh, thay đổi chính sách phân phối sản phẩm thích
hợp với các thay đổi trong hoạt động của các giới trung gian.
Khách hàng
Công ty cần phải nghiên cứu thị trường khách hàng của mình một cách kỹ lưỡng. Công ty có thể hoạt động trong 5 loại thị trường
khách hàng:
Thị trường người tiêu dùng:Gồm những cá nhân và gia đình mua hàng hóa và dịch vụ để tiêu dùng cho chính họ.

Thị trường kỹ nghệ hay thị trường Công ty sản xuất:Bao gồm những tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ cho công việc sản xuất của họ
để kiếm lời, hoặc để hoàn thành các mục tiêu khác.
Thị trường người bán lại:Gồm những tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ để bán chúng kiếm lời.
Thị trường chính quyền và các tổ chức phi lợi nhuận:Gồm có các cơ quan Nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận mua hàng hóa và
dịch vụ để tạo các dịch vụ công ích, hoặc để chuyển nhượng những hàng hóa và dịch vụ này cho những người cần đến chúng.
Thị trường quốc tế:Là những người mua ở nước ngoài gồm người tiêu dùng, người sản xuất, người bán lại, các cơ quan Nhà nước ở
nước ngoài.
Các đối thủ cạnh tranh
Phân tích cạnh tranh là một trong những nội dung quan trọng và là cơ sở của hoạch định chiến lược. Khi phân tích cạnh tranh, Công ty
cần xác định:
Ai là đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
Quan điểm để hiểu được thực chất của cạnh tranh là tìm cách phân tích đối thủ trong mối quan hệ với khách hàng. Người bán cần biết
được quan điểm của khách hàng về nhu cầu, ước muốn, đặc tính của sản phẩm và nhiều điều khác nữa trong sự giới hạn về khả năng mua
sắm của họ. Có nhiều loại đối thủ cạnh tranh, bao gồm các đối thủ cạnh tranh về ước muốn (như phương tiện đi lại, du lịch, nhà ở,...), đối
thủ về chủng loại (xe hơi, xe máy, ...), đối thủ về hình thức (xe máy đua, xe máy thông dụng,...), đối thủ về nhãn hiệu (Yamaha, Honda,
Suzuki,...).
Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là gì? Sản phẩm, hệ thống phân phối, giá bán, quảng cáo, ...
Đặc điểm thị trường cạnh tranh (cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh có độc quyền,...).

Để cạnh tranh có hiệu quả, Công ty phải giữ bốn mức độ cơ bản trong tư duy, được gọi là 4C của việc định vị thị trường. Phải xem xét
đặc tính của người tiêu dùng, các hệ thống và việc cạnh tranh, cả đặc điểm riêng của nó như một Công ty. Marketing thành công chính là
vấn đề phối hợp một cách hoàn hảo và hiệu quả của Công ty với khách hàng, hệ thống và các đối thủ cạnh tranh.
Công chúng
Công ty không chỉ cần phải hiểu các đối thủ và tìm cách cạnh tranh thành công với họ để đáp ứng đòi hỏi của thị trường mục tiêu, mà
còn phải nhận thức hàng loạt các vấn đề về lợi ích công cộng liên quan đến công chúng. Một giới công chúng (publics) là bất kỳ nhóm
người nào có liên quan thực sự hay tiềm tàng, hoặc có tác động đến khả năng của một tổ chức trong việc thành đạt các mục tiêu của tổ chức
ấy. Công ty cần chuẩn bị các kế hoạch Marketing đối với các giới công chúng cũng như đối với các thị trường người tiêu dùng. Mỗi Công
ty thường có các giới công chúng sau:
Công chúng tài chính: Các tổ chức tài chính, ngân hàng, nhà đầu tư, Công ty chứng khoán, Công ty bảo hiểm có ảnh hưởng đến Công
ty.
Công luận (Media publics): Công ty phải gieo được lòng tin của các tổ chức công luận, đặc biệt là báo chí, tạp chí, truyền thanh,
truyền hình.
Công chúng chính quyền (Government publics): Các Công ty cần chú ý đến những ý kiến của chính quyền khi hình thành kế hoạch
Marketing như quảng cáo đúng sự thật, sản xuất an toàn, các luật lệ chống cạnh tranh.
Giới hoạt động xã hội (Citizen action publics): Các hoạt động Marketing của Công ty có thể bị các tổ chức người tiêu dùng, tổ chức
môi trường và các tổ chức khác chất vấn. Ví dụ, một số nhà chuyên nghiên cứu khách hàng đã tấn công kẹo, cho là chúng ít giá trị dinh
dưỡng, làm sâu răng v.v...

Công chúng địa phương (Local publics): Mọi Công ty đều phải giao tiếp với giới địa phương như các tổ chức ở địa phương, những
người láng giềng. Nhiều Công ty lớn thường bổ nhiệm một chuyên viên giao tiếp với địa phương nhằm giữ mối quan hệ, tham dự các cuộc
họp, trả lời những câu hỏi và đóng góp vào các công việc từ thiện.
Công chúng tổng quát (General publics): Các Công ty cần phải quan tâm đến thái độcủa công chúng đối với hoạt động và sản phẩm
của mình. Mặc dù công chúng không tác động đến Công ty như một lực lượng có tổ chức, nhưng ấn tượng của công chúng đối với Công ty
sẽ ảnh hưởng đến khách hàng của Công ty.
Công chúng nội bộ (Internal publics): Công chúng nội bộ của một Công ty bao gồm số công nhân lao động và làm việc trí óc, các nhà
quản trị và hội đồng quản trị. Khi người nhân viên cảm thấy thoải mái với Công ty của họ, thì thái độ tích cực này sẽ lan sang cả các giới
bên ngoài Công ty.
 Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp Công ty trả lời cho câu hỏi: Công ty đang trực diện với những gì? Cụ thể, các nhà quản trị chiến
lược của các Công ty chọn những yếu tố vĩ mô sau đây để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, nhân khẩu, tự nhiên, công nghệ, chính phủ và
chính trị, văn hóa xã hội.
Chính phủ
Chính trị
Kinh tế
Công nghệ
Kỹ thuật
Dân số
MT VĨ MÔ
Tự nhiên
Văn hóa
Xã hội

Hình 3.2. Các yếu tố tác động của môi trường vĩ mô
(Nguồn: Võ Minh Sang (2015), Giáo trình giảng dạy Quản trị Marketing)
Yếu tố kinh tế
Sự phát triển của kinh tế sẽ kéo theo sự phát triển của Công ty, nếu nền kinh tế phát triển tốt sẽ tạo cho các Công ty cơ hội tốt để mở
rộng thị trường, nhiều Công ty sẽ gia nhập ngành. Ngược lại nếu nền kinh tế bị đình trệ hoặc suy thoái đồng nghĩa với việc cạnh tranh tranh
giành thị trường của các Công ty sẽ càng gây gắt, các Công ty yếu kém sẽ bị đào thải, Công ty có sức mạnh sẽ đứng vững và phát triển. Sự
ảnh hưởng của yếu tố kinh tế bao gồm:
Chỉ tiêu về thu nhập của dân cư: GDP/năm, tốc độ tăng chỉ tiêu GDP/người/năm, phân bố GDP, cơ cấu thu nhập, cơ cấu chi tiêu, cơ
cấu chi tiêu của giỏ hàng hoá. Ảnh hưởng đến sự hình thành nhu cầu tiêu dùng của dân cư, hình thành xu thế tiêu dùng, sức mua cụ thể của
từng nhóm dân cư đối với những hàng hoá cụ thể.
Lạm phát: Khi lạm phát quá cao sẽ ảnh hưởng đến xu hướng tiêu dùng vì lúc đó giá cả hàng hóa, dịch vụ sẽ tăng cao nhưng thu nhập
của người dân lại giảm xuống dẫn đến việc giảm sức mua của xã hội, điều đó có tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty.
Tỷ giá hối đoái: Sự lên xuống của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng đến sự giao thương trên thị trường. Cụ thể, nếu đồng nội tệ giảm giá
thì sản phẩm xuất khẩu của Công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh về giá so với thị trường ngoài nước, ngược lại nếu đồng nội tệ tăng giá sẽ khiến

các sản phẩm “ngoại” được tiêu thụ mạnh hơn so với các sản phẩm trong nước, vì khi đó Công ty trong nước sẽ phải nhập nguyên liệu đầu
vào ở mức giá cao hơn dẫn đến làm tăng giá bán sản phẩm.
Lãi suất ngân hàng: Lãi vay chính là phần chi phí vốn của Công ty. Có thể thấy rằng, hầu hết các Công ty trong quá trình hoạt động
kinh doanh cần phải sử dụng sự hỗ trợ của vốn vay ngân hàng. Vì lãi suất ngân hàng luôn biến động theo thời gian nên việc lãi suất ngân
hàng tăng lên hay giảm xuống sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu vay vốn của Công ty để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Yếu tố dân số
Yếu tố dân số bao gồm: Quy mô dân số, tuổi tác và cơ cấu, chủng tộc, cơ cấu gia đình, mật độ dân số, giới tính, học vấn, sự dịch
chuyển dân số. Những người làm Marketing quan tâm đến các yếu tố trên vì là cơ sở của thị trường, hình thành những nhu cầu cần được
thoả mãn là cần thiết đối với Công ty.
Yếu tố Chính phủ- chính trị
Yếu tố Chính phủ - chính trị ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Quốc gia có nền chính trị ổn định, cơ
sở pháp lý rõ ràng, hệ thống pháp luật nghiêm minh là môi trường thuận lợi đảm bảo cho các Công ty tham gia sản xuất kinh doanh.
Các thể chế chính trị, các quy định của pháp luật buộc các Công ty phải tuân theo và cần phải chú ý đến. Ngoài ra, Công ty cần phải
nhạy bén đối với những ảnh hưởng có lợi hoặc bất lợi đối với bất cứ điều luật nào được ban ra vì nếu thiếu hiểu biết có thể đem đến tổn thất
cho Công ty.
Yếu tố Chính phủ - chính trị bao gồm các chính sách, quy chế, chế độ đãi ngộ, thủ tục và quy định của Nhà nước. Luật pháp cùng các
cơ quan Nhà nước có vai trò điều tiết các hoạt động kinh doanh nhằm mục đích:
- Bảo vệ quyền lợi các Công ty trong quan hệ cạnh tranh tránh những hình thức kinh doanh không chính đáng.

- Bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng trong trường hợp khách hàng không được tôn trọng về chất lượng sản phẩm, giá, phân phối và
chiêu thị. Bảo vệ khách hàng chống lại cách thức kinh doanh tùy tiện vô trách nhiệm với xã hội của các Công ty.
Yếu tố văn hóa - xã hội
Yếu tố văn hóa - xã hội bao gồm các chuẩn mực, các yếu tố văn hóa, các phong tục tập quán, nghề nghiệp, tôn giáo, sở thích, thói
quen, nhận thức thị hiếu cùng cách xử sự của xã hội. Sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so
với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Những yếu tố này chi phối đến hành vi tiêu dùng của khách hàng, ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Cùng với quá trình hội nhập, các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Vì vậy, khi
nghiên cứu môi trường văn hóa - xã hội cần đặc biệt quan tâm đến các yếu tố như: quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống,
nghề nghiệp; quan niệm về thẩm mỹ; những phong tục tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức; học vấn chung của xã hội; khuynh
hướng tiêu dùng; những quan tâm ưu tiên của xã hội qua đó sẽ có những nhận định đúng về hành vi và tác động xã hội đến hoạt động
Marketing của Công ty.
Yếu tố tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố liên quan đến nguồn tài nguyên thiên nhiên là những yếu tố đầu vào, những thuận lợi và rủi
ro do các yếu tố tự nhiên mang lại ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của Công ty, tác động đến các quyết sách trong kinh doanh của
Công ty. Một vị trí địa lý có tiềm năng về nguyên liệu có thể đáp ứng cho hoạt động sản xuất của Công ty, một vùng có nguồn lao động dồi
dào có thể cung cấp nguồn nhân lực cho doanh Công ty hay một vị trí địa lý thuận lợi sẽ hỗ trợ Công ty trong việc lưu thông hàng hóa. Vì
thế, yếu tố tự nhiên góp phần rất lớn trong việc giảm chi phí của Công ty.
Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Yếu tố công nghệ - kỹ thuật bao gồm các yếu tố tạo khả năng áp dụng các thành tựu của khoa học ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào
sản xuất tạo ra giá trị gia tăng ngày càng nhiều cho người tiêu dùng, cho Công ty và cho xã hội. Một mặt tích cực đó là những công nghệ
mới sẽ đem lại phương pháp chế tạo mới giúp giảm giá thành, nâng cao chất lượng, giảm chi phí theo quy mô,…Mặt khác công nghệ tiến
bộ sẽ là sự lo ngại cho các Công ty khi họ không có đủ nguồn lực để chạy theo công nghệ hoặc các tổ chức muốn gia nhập ngành.
Tiến bộ khoa học - công nghệ tạo điều kiện cho Công ty sử dụng các thiết bị hiện đại để sản xuất, giúp giảm giá thành, nâng cao chất
lượng, giảm chi phí theo quy mô, tăng tính đa dạng, phong phú của sản phẩm, thu thập xử lý thông tin về các đối thủ và thị trường. Trình
độ công nghệ hiện đại, tiên tiến sẽ giúp cho quy trình sản xuất sản phẩm được tiến hành nhanh chóng, tiện lợi và nâng cao năng suất. Bên
cạnh đó, hiện nay khi công cụ cạnh tranh chuyển từ giá sang chất lượng thì các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao sẽ có sức cạnh tranh
cao.
3.1.3.2. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu
Tầm nhìn
Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai của Công ty dựa trên những dự báo về sự
biến động của môi trường kinh doanh. Tầm nhìn chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn đối với Công ty. Khi đã có một tầm nhìn
cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn
chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn: Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của Công ty ở mọi
cấp, tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo, động viên tinh thần nhân viên và quản lý, định hướng sử dụng nguồn tài nguyên, tạo tiền đề cho
việc xây dựng mục tiêu,chỉ tiêu trong cùng một định hướng.
Sứ mạng

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006,123): “Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt
Công ty này với những Công ty khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một Công ty về triết lý kinh doanh, những
nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của Công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của Công ty, cụ thể là là loại
sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lãnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lãnh vực này.
Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài Công ty như là một hình ảnh công khai mà Công ty mong ước”.
Theo Fred David một bản tuyên bố sứ mệnh gồm 9 nội dung sau:
- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của Công ty ?
- Sản phẩm/dịch vụ của Công ty là gì?
- Thị trường của Công ty ở đâu?
- Công nghệ: Công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của Công ty không?
- Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Công ty có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của Công ty?
- Tự đánh giá: Năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của Công ty là gì?
- Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Đây có phải mối quan tâm chủ yếu của Công ty không?
- Quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của Công ty đối với nhân viên ra sao?
Mục tiêu
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006,131): “Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những
kết quả kinh doanh mà Công ty muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn. Có
hai loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn. Ta phải làm rõ chúng trước khi nghiên cứu chi tiết từng loại. Những mục tiêu dài hạn,

ngắn hạn được phân biệt bởi nói rõ một số năm. Mục tiêu ngắn hạn phải hoàn thành trong vòng một năm. Lâu hơn là mục tiêu dài hạn.
Đôi khi người ta còn sử dụng những mục tiêu trung hạn mà khuôn khổ thời gian từ một đến năm năm. Tuy nhiên cách đơn giản đó không
nói rõ đầy đủ sự khác nhau giữa hai loại mục tiêu, ngắn hạn và dài hạn. Chúng cần được xác định tương ứng với độ dài chu kỳ quyết định
bình thường của một Công ty nào đó. Chu kỳ này liên quan tới thời gian cần cho một quyết định để đạt tới thực hiện hoàn toàn”.
3.1.3.3. Chiến lược Marketing
Theo Philip Kotler (2006): “Chiến lược Marketing là hệ thống luận điểm logic hợp lí làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị tổ chức tính toán
cách giải quyết những nhiệm vụ Marketing của mình. Nó bao gồm các chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với phức hệ
Marketing và mức chi phí cho Marketing”.
Võ Minh Sang (2015,12) cho rằng: “Chiến lược Marketing (MS-Marketing Strategy) là xác định cần tiến hành những Marketing hỗn
hợp như thế nào cho phù hợp với thị trường mục tiêu (Target market)”.
Mục tiêu Marketing
Trong Marketing xác định mục tiêu cụ thể là yêu cầu tiên quyết để có thể xây dựng chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó.
Mục tiêu cụ thể còn giúp người làm Marketing có thể đo lường hiệu quả của việc thực hiện chiến lược Marketing của doanh nghiệp mình.
Mục tiêu Marketing là những số liệu cụ thể về cái mà Công ty bán (sản phẩm, dịch vụ, giải pháp) và bán cho ai (thị trường). Cụ thể
như:
 Doanh thu và lợi nhuận.
 Thị trường và thị phần.
 Thương hiệu và định vị thương hiệu.
Một cách nhìn khác của mục tiêu Marketing:

 Duy trì phát triển kinh doanh.
 Tạo sự khác biệt cho thương hiệu.
 Tối ưu hóa lợi nhuận.
 Duy trì và cải thiện quan hệ khách hàng.
Khi đặt mục tiêu cần tuân theo nguyên tắc SMART cụ thể như sau:
Specific: Cụ thể, rõ ràng.
Measurable: Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ thể để có thể đo lường và đếm được.
Achievable: Có thể đạt được, mục tiêu đưa ra phải vừa đủ cao để tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng
lực của Công ty, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được mụ tiêu đã đề ra.
Realistic: Thực tế, mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực thực tế của Công ty.
Timed: Có hạn mức thời gian nhất định, mục tiêu đưa ra phải được thực hiện trong một thời gian nhất định.
Ngoài ra còn phải quan tâm đến các vấn đề sau về mục tiêu Marketing:
Mục tiêu Marketing phải chịu sự chi phối của các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Công ty (phục vụ cho mục tiêu kế hoạch chiến
lược).
Các mục tiêu phải đồng bộ nhau và được sắp xếp theo thứ tự về mức độ quan trọng của các mục tiêu.
 Chiến lược cạnh tranh
Theo nhà kinh tế học Michael Porter: “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là
khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà Công ty đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong
ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”.

Chiến lược cạnh tranh đề ra để xác định cách thức mà Công ty hướng đến là gì, cạnh tranh nhờ vào giá thấp hay tạo sự khác biệt trong
sản phẩm, cạnh tranh trong phạm vi như thế nào (rộng hay hẹp theo từng phân khúc khác nhau), cạnh tranh trực tiếp đối đầu hay gián tiếp
tìm phân khúc riêng cho Công ty.
 Thị trường và khách hàng mục tiêu
Theo Trần Minh Đạo (2000,141):
- Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà Công ty có khả năng đáp ứng,
đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh, đạt được mục tiêu Marketing đã định.
- Khách hàng mục tiêu được hiểu là tập hợp các cá nhân hay nhóm người mà sản phẩm hướng tới. Nói cách khác họ sẽ là người có
thể bỏ tiền ra mua sản phẩm. Vì vậy việc xác định đúng đối tượng này sẽ giúp cho công tác định vị chính xác hơn.
Muốn phát thảo chi tiết chân dung khách hàng mục tiêu của mình, nhà thiết kế định vị có thể dựa trên công cụ phân tích 5W:
+Who: Ai sẽ là người mua ? Ai sử dụng ? Ai gây ảnh hưởng ?
+What: Họ tìm kiếm điều gì ở sản phẩm ?
+Why: Tại sao họ quan tâm tới điều đó ? Họ mua để làm gì ?
+Where: Họ ở đâu ? Thuộc tầng lớp nào ? Địa điểm mua sắm nào gần với họ ?
+When: Họ mua khi nào ? Vào dịp nào ?
 Định vị
Theo Philip Kotler (2001, 330): “Định vị của Công ty là việc thiết kế sản phẩm và hình ảnh của Công ty với mục đích để thị trường
mục tiêu hiểu được và đánh giá cao những gì mà Công ty đại diện so với các đối thủ cạnh tranh”.
Bảng 3.1. Các biến định vị tạo khác biệt

Sản phẩm Dịch vụ Nhân sự Hình ảnh
Tính chất Giao hàng Năng lực Biểu tượng
Công dụng Lắp đặt Lịch sử
Phương tiện truyền
thông
Mức độ phù hợp Huấn luyện khách hàng Tín nhiệm Bầu không khí
Độ bền Dịch vụ tư vấn Tin cậy Sự kiện
Độ tin cậy Sửa chữa Nhiệt tình
Khả năng sửa chữa Những dịch vụ khác Biết giao tiếp
Kiểu dáng
Kết cấu
(Nguồn: Philip Kotler (2006,332), Quản trị Marketing)
 Marketing hỗn hợp
Marketing hỗn hợp là tập hợp các biến số - các chiến lược Marketing bộ phận mà Công ty có thể chủ động kiểm soát để tác động vào
thị trường mục tiêu nhằm thực hiện các mục tiêu Marketing.
Theo J. Mc Carthy, có thể nhóm gộp thành 4 yếu tố gọi là 4P: Sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place) và chiêu thị
(Promotion). Các Công ty thực hiện Marketing - mix bằng cách phối hợp 4 yếu tố chủ yếu đó để tác động làm thay đổi sức cầu thị trường
về sản phẩm của mình theo hướng có lợi cho kinh doanh.
Sản phẩm: Là sự kết hợp “vật phẩm và dịch vụ” mà Công ty cống hiến cho thị trường mục tiêu gồm có: phẩm chất, đặc điểm,
phong cách, nhãn hiệu, bao bì, quy cách (kích cỡ), dịch vụ, bảo hành,…

Giá cả: Là số tiền mà khách hàng bỏ ra để có được sản phẩm. Giá cả phải tương xứng với giá trị được cảm nhận ở vật phẩm cống
hiến, bằng không người mua sẽ tìm mua của nhà sản xuất khác. Giá cả bao gồm: giá quy định, giá chiết khấu, giá bù lỗ, giá theo thời hạn
thanh toán, giá kèm theo điều kiện tính dụng…
Phân phối: Bao gồm những hoạt động khác nhau của Công ty nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà Công ty muốn hướng
đến, như xác định kênh phân phối, lựa chọn các trung gian, mức độ bao phủ thị trường, bố trí lực lượng bán theo các khu vực thị trường,
kiểm kê, vận chuyển, dự trữ.
Chiêu thị: Là những hoạt động thông đạt những giá trị sản phẩm và thuyết phục được khách hàng mục tiêu mua sản phẩm ấy. Cổ
động bao gồm các hoạt động quảng cáo, bán trực tiếp, khuyến mãi, quan hệ công chúng.
Hình 3.3. Các yếu tố cấu thành trong Marketing - mix
(Nguồn: Đinh Vũ Long (2013), Giáo trình giảng dạy Marketing căn bản)
3.1.3.4. Tổ chức thực hiện chiến lược Marketing
Chương trình hành động

Khoá Luận Hoạch Định Chiến Lược Marketing Sản Phẩm Hapacol Của Công Ty.

Khoá Luận Hoạch Định Chiến Lược Marketing Sản Phẩm Hapacol Của Công Ty.

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Khoá Luận Hoạch Định Chiến Lược Marketing Sản Phẩm Hapacol Của Công Ty.

Similar to Khoá Luận Hoạch Định Chiến Lược Marketing Sản Phẩm Hapacol Của Công Ty. (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Vietkhoaluan.com / Zalo : 0917.193.864

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Vietkhoaluan.com / Zalo : 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Khoá Luận Hoạch Định Chiến Lược Marketing Sản Phẩm Hapacol Của Công Ty.