Luận Văn Nghiên Cứu Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng TMCP.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------
PHAN VĂN HOÀNG
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÁC NGÂN HÀNG TMCP KHU VỰC
TP HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SỸ
TP. HỒ CHÍ MINH, Tháng 01 năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
---------------------------
PHAN VĂN HOÀNG
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÁC NGÂN HÀNG TMCP KHU VỰC
TP HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60.34.01.02
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. LÊ QUANG HÙNG
TP. HỒ CHÍ MINH, Tháng 01 năm 2022

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. LÊ QUANG HÙNG
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày
…… tháng……. năm 2015
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
TT Họ và tên Chức danh Hội đồng
1 Chủ tịch
2 Phản biện 1
3 Phản biện 2
4 Ủy viên
5 Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã
được sửa chữa (nếu có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TRƯỜNG ĐHCÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNGHÒAXÃHỘICHỦNGHĨAVIỆTNAM
PHÒNGQLKH–ĐTSĐH Độclập-Tựdo-Hạnhphúc
TP.HCM,ngày..… tháng…..năm2015
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên:PHAN VĂN HOÀNG Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: Nơi sinh:
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1341820023
I- Tên đề tài :
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP KHU VỰC TP HỒ CHÍ
MINH.
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Thứ nhất, xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM và phát triển thang đo của những
yếu tố này.
Thứ hai, xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố tác độngđếnđộng lực làm
việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM từ đó đánh giá
tầm quan trọng của các yếu tố này.
Thứ ba, đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp cácnhà lãnh đạocó những chính
sách hợp lý nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
III- Ngày giao nhiệm vụ:31/07/2014
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 02/01/2015
V- Cán bộ hướng dẫn:TS. LÊ QUANG HÙNG
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

1
LỜI CAM ĐOAN
Để thực hiện luận văn này, tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận
dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp và bạn
bè,...
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết
quả trong luận văn này là trung thực.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

2
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS. Lê
Quang Hùng, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết luận văn thạc sĩ.
Tôi chân thành cảm ơn quý thầy, cô trong khoa Quản trị kinh doanh, Trường
Đại học Công nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt kiến thức trong
những năm tôi học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không
chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để
tôi bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Tôi chân thành cảm ơn Ban giám đốc và các anh chị em nhân viên Ngân hàng
TMCP trong khu vực Tp. Hồ Chí Minh đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để tôi
phỏng vấn và khảo sát về đề tài của mình.
Cuối cùng tôi kính chúc quý thầy, quý cô dồi dào sức khỏe và thành công
trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các anh, chị trong các Ngân hàng TMCP
khu vực Tp. Hồ Chí Minh luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp
trong công việc.
Xin chân thành cảm ơn.
TP. Hồ Chí Minh, ngày ..... tháng.........năm 2015
Học viên thực hiện luận văn

3
TÓM TẮT
Một doanh nghiệp, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn lực về tài chính phong
phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo
các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu
không biết cách quản trị nguồn nhân lực để sử dụng phát huy tối đa lợi thế sẵn có
trong đơn vị.
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh hưởng
cũng như đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của
nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM.
Dựa trên mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) và Lê Thị Thùy Uyên
(2007), tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu có hiệu chỉnh phù hợp với thực tế
với môi trường hoạt động tại Việt Nam. Mô hình gồm các yếu tố(1): Thu nhập và
phúc lợi; (2): Công việc lâu dài; (3): Điều kiện làm việc tốt; (4): Được tự chủ trong
công việc; (5): Công việc thú vị; (6): Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp;
(7) Lãnh đạo công ty; (8) Được công nhận đầy đủ trong công việc.
Tiến hành khảo sát thực tế và xử lý số liệu trên phần mềm SPSS, tác giả đã tìm
ra 4 nhân tố có mức độ ảnh hưởng theo thứ tự tăng dần đến động lực làm việc là cơ
hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, công việc có tính chất lâu dài, công việc
thú vị, điều kiện làm việc. Từ kết quả đạt được, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị
nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên ngày càng tốt hơn.
Hy vọng kết quả nghiên cứu này sẽ mang lại những thay đổi tích cực trong các
Ngân hàng TMCP, góp phần nâng cao hiệu quả đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày
càng tốt hơn.

4
ABSTRACT
Despite of being rich in finance, source with systems of modern machinery,
technical and scientific formula, all will become useless if we don’t know how to
manage their human resource effectively to use the advantages in our company.
The thesis is done with objectives finding out factors and measure the impact
of these factors affecting to motivating employees at joint-stock commercial bank in
Hochiminh city.
Based on Kovach (1987) and Lê Thị Thùy Uyên (2007) model
aboutmotivating employees, author have built a research model adjusted to match
theactual in Vietnam. The model is built with contents: (1) Income and benefit; (2)
Long term stable and secured job; (3) good working conditions; (4): To be
autonomous in their work; (5) interesting job; (6): Career development and
promotion; (7) The company's leaders ; (8) To be fully recognized in the work
Through survey and data processing on SPSS software, author found out
04factorsaffecting to motivating employees at joint-stock commercial bank in
Hochiminh city.: 1) Career development and promotion; 2) Long term stable and
secured job; 3) interesting job; 4) Income and benefit. Of these three factors,Career
development and promotion is the most influential and good working conditions is
the least. From the ongoing situation, authors gave some solutions and
recommendations to improvemotivating employees at joint-stock commercial
bankto be better.
Hope these results are usefull for joint-stock commercial bank to bring about
positive changes joint-stock commercial bank, to contribute to raise reputation and
performance in the new situation.

5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Sự cần thiết của đề tài
Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp. Họ
là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm. Doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi các nhà quản
lý phải biết khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Muốn
vậy thì cần nghiên cứu tìm hiểu về nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần của
người lao động nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động để có
thể phát huy được hết tiềm năng, tiềm tàng của họ.
Trong nền kinh tế thị trường hiện này vấn đề cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp với nhau ngày càng mạnh mẽ, đặc biệt là trong hệ thống các Ngân hàng với
nhau trong việc cạnh tranh thu hút khách hàng và thu hút các nguồn vốn cho đầu tư.
Nếu mà không hoạt động tốt thì không thể nào có thể cạnh tranh được với các Ngân
hàng khác do vậy sẽ dẫn tới việc bị thụt lùi và mất vị thế trên thị trường.
Để giải quyết vấn đề này chính là việc mà chúng ta tìm giải pháp để cho
người nhân viên làm việc, sao cho nhân viên của chúng ta có năng lực tốt nhất để có
thể có một năng suất lao động là tốt nhất và hiệu quả công việc làm được cũng là tốt
nhất. Bởi vì, khi ta đi làm việc này thì nhân viên của chúng ta sẽ tích cực làm việc
và cố gắng giải quyết việc của mình dù đó là một công việc khó, và họ sẽ nỗ lực học
tập và nâng cao kiến thức để có thể đóng góp tối đa cho tổ chức. Nó không chỉ dừng
lại ở việc là có hiệu quả công việc cao mà ta còn có được một đội ngũ nhân viên có
trình độ và luôn gắn bó với tổ chức.
Bên cạnh đó, hiện nay các Ngân hàng TMCP đang gặp khó khăn trong việc
kinh doanh nên việc cắt giảm chi phí là điều cần thiết phải làm. Để giảm chi phí thì
nhiều Ngân hàng đã cắt giảm nhân sự cao nhất có thể nên công việc của nhân viên
ngày càng nhiều, áp lực công việc tăng nhưng chế độ lương thưởng và đãi ngộ giảm

6
so với các năm trước vì vậy sự hài lòng của nhân viên trong công việc cũng đang
giảm dần. Do đó, Ngân hàng muốn duy trì và phát triển thì cần tạo môi trường làm
việc và các chế độ chính sách tiền lương, phúc lợi phù hợp để nhân viên cảm thấy hài
lòng với công việc và làm việc một cách hiệu quả nhất. Để nâng cao động lực làm
việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP thì nên tác động vào những yếu tố nào.
Trong các yếu tố đó, thứ tự ưu tiên nên tác động như thế nào. Trả lời câu hỏi trên là
một vấn đề hóc búa đối với các nhà lãnh đạo. Do đó, tôi quyết định chọn đề chọn đề
tài “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các
Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM”. Với mục đích trả lời cho các câu hỏi trên từ
đó giúp cho các nhà lãnh đạo khắc phục tồn tại và hoàn thiện công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên nhằm khai thác tối ưu các lợi thế, năng lực của nhân viên.
1.2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tác giả được biết ở Việt Nam đã có một số
đề tài liên quan đến công tác thanh tra của các ngành lĩnh vực khác như
Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên,
bao gồm: (1) Vị trí công việc, (2) Sự giám sát của cấp trên, (3) Mối quan hệ với
đồng nghiệp, (4) Nội dung công việc, (5) Sự đãi ngộ, (6) Thăng tiến, (7) Điều kiện
vật chất của môi trường làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức. Năm 2005 PGS TS Trần Kim
Dung đã hiệu chỉnh mô hình của Crossman và Bassem cho phù hợp với tình hình
Việt Nam.
Sau này có rất nhiều đề tài nghiên cứu về động lực làm việc mô phỏng theo
PGS TS Trần Kim Dung. Điển hình gần đây nhất: Vũ Khắc Đạt (2009) đo lường sự
hài lòng của nhân viên văn phòng của Vietnam Airline khu vực miền Nam; Nguyễn
Trần Thanh Bình (2009) thực hiện nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại công ty
cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An; Nguyễn Đức Toàn (2011) thực hiện nghiên
cứu đề tài các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân Hàng Thương
Mại Cổ Phần Quân Đội Đà Nẵng; Đinh Văn Thắng (2013) thực hiện nghiên cứu tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Trường Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu.

7
Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên cũng đã cho thấy sự hài lòng của
nhân viên trong công việc có sự khác biệt do các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân
như: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên, vị trí, bộ phận, thu nhập.
Tuy nhiên, hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về các yếu tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM. Do
đó, đề tài của tác giả không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố và
thật sự cần thiết trong tình hình hiện nay khi mà Tp.HCM có số lượng nhân viên làm
việc trong các Ngân hàng TMCP là rất lớn.
1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
- Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các
Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM.
- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân
viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM.
- Đưa ra một số kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân
viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM.
1.4Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1Đốitượngnghiêncứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM.
1.4.2 Phạmvinghiêncứu
Các nghiên cứu được triển khai tại các Ngân Hàng TMCP khu vực Tp HCM
thông qua phỏng vấn những nhân viên ở Ngân Hàng.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính là: nghiên cứu định
tính và nghiên cứu định lượng.

8
(1) Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ
thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với một số lãnh đạo và nhân viên đang làm việc
tại các Ngân Hàng TMCPkhu vực Tp HCM nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung
các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đồng thời phát triển thang đo những
nhân tố này.
(2) Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu bằng
kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp người lao động ở Ngân Hàng thông qua bảng câu hỏi
chi tiết. Cách thức lấy mẫu là chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất. Dữ liệu sau khi thu
thập sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20. Thang do được kiểm định
bằng hệ sốCronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Sau khi đánh giá
sơ bộ, kiểm định mô hình lý thuyết bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
qua đóxác định cường độ tác động của yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM. Cuối cùng, kiểm định T-
test, ANOVA được thực hiện để so sách khác biệt về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của những nhóm nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau.
1.6 Bố cục của luận văn
Kết cấu báo cáo của nghiên cứu gồm có 5 chương như bên dưới:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu: Trình bày lý do lựa chọn đề tài; mục
tiêu; phương pháp và ý nghĩa của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày lý thuyết về
chất lượng sản phẩm, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu:Trình bày phương pháp nghiên cứu
gồm định tính và định lượng; giới thiệu các thang đo.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết quả
nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và một số hàm ý: Từ kết quả phân tích đưa ra hàm ý
nhằm giúp các nhà lãnh đạo đưa ra những chính sách thích hợp để giữ chân người tài.
- Kết luận.

9
- Tài liệu tham khảo.
CHƯƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 nhằm mục
đích giới thiệu cơ sở lý thuyết về sự lựa chọn và các yếu tố tác động đến sự động
lực làn việc của nhân viên. Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phần trong mô hình
các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làn việc của nhân viêntại các Ngân hàng TMCP
khu vực Tp. HCM. Chương này bao gồm: (1) Lý luận về động lực làm việc của
người lao động, (2)Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động, (3)
Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc.
2.1Lý luận về động lực làm việc của người lao động
2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động lực
được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Theo từ điển tiếng việt
( http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/) :Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm
cho phát triển. Theo Mitchell ông cho rằng:Động lực là một mức độ mà một cá
nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này
được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ). Theo
Bolton:Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các
cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục
tiêu. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức,
vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của

10
công tác quản trị nhân sự trong đơn vị sự nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng
say làm việc, nâng cao năng suất lao động.
Theo giáo trình quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó’’.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”.
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mực đích nhất định. Khi người lao
động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, những
đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có thể là
vật chất hay tinh thần.
Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau
sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau. Suy cho cùng động lực trong lao
động là nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, như vậy mục
tiêu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể
làm việc đạt kết quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động
2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn.
Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp
đến nhu cầu bậc cao như sau:

11
Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Trần Kim Dung (2009)
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con
người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho
con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản
khác. Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc
chắn. Con người muốn được bảo vệchống lại những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự
mình bảo vệ. Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.
Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để được thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu
thương… Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn
giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình,
thừa nhận vị trí của mình trong xã hội.
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát
triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện
thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.

12
Theo Maslow: về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của
các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu
cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù
thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã
được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được
động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân
viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặc
nhiều nhu cầu khác nhau. Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi. Mỗi người
lao động lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau. Do đó, nếu
nhà quản lý không nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn
nhu cầu cho nhân viên thì chắc chắn một ngày không xa nhân viên của anh ta sẽ “
nói lời từ biệt” với công ty của anh ta.
Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó
thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Bởi vậy, điều quan
trọng đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan
trọng nhất.
Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ bản sau:
Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý của con người
như các nhu cầu ăn, uống, không khí để thở, các nhu cầu làm con người thoải mái…
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Bậc này là
bậc thấp nhất, bậc cơ bản nhất.

13
Hình 2.2: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow
Nhu cầu an toàn: khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là
các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó
các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện. Nhu cầu an toàn thể hiện
trong cả vật chất lẫn tinh thần.
Nhu cầu xã hội:đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể, một
tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương.
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
Nhu cầu ăn
uống, áo quần,
nơi ở…
Sự đảm bảo.
Sự ổn định
tương lai.
Nhu cầu được
yêu mến.
Mối quan hệ
xã hội tốt.
Thành đạt.
Tự tin.
Tự trọng.
Được công
nhận.
NHU
CẦUĐƯỢC
TÔN
TRỌNG
NHU CẦUTỰ
KHẲNG ĐỊNH
Tự phát triển.
Tự hoàn thiện.
Tầm quan
trọng lên nhiều
người.
NHU
CẦU AN
TOÀN
1
2
3
4
5
NHU CẦU
SINH HỌC
NHU CẦU
XÃ HỘI

14
Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn
thiện, biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng để tự
khẳng định mình.
Maslow đã khẳng định: mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác
nhau và người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Để tạo
động lực làm việc cho người lao động thì cần hiểu họ đang ở đâu trong hệ thống thứ
bậc nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó, từ đó có biện
pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý nhất.
2.1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực
trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm,
nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy
trì ( thuộc về môi trường tổ chức ).
Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc
như:
 Sự thành đạt
 Sự thừa nhận thành tích
 Bản chất bên trong công việc
 Trách nhiệm lao động
 Sự thăng tiến
Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
 Sự giám sát công việc
 Tiền lương
 Các quan hệ con người
 Các điều kiện làm việc

15
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động
đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc ( nhóm 1) hay duy trì động lực và
sự thoả mãn ( nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các
nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc
còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Vì
thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi
trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời những nhân viên có thành
tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình.
Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn
trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn
của người lao động.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất
mãn và ngược lại. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được
gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn
được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ
đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình
trạng thoả mãn.

16
Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì tác động đến động lực làm việc của
Herzberg
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
2.1.2.3 Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một
quan điểm về bản chất con người. Ông đã đưa ra thuyết X và thuyết Y.
Những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y) tốt. (Y) và
(X) là các thái độ, các quan điểm định kiến đối với con người, nên nhà quản trị có
thể có quan điểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự theo phương thức
chỉ đạo kiểm tra giống như quan điểm chủ đạo của thuyết (X) đối với một số người
trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho đến khi họ thực sự là những người như
thuyết (Y) giả định.
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Đạt kết quả mong muốn.
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh
đạo và đồng nghiệp.
Trách nhiệm.
Sự tiến bộ, thăng tiến
Sự tăng trưởng như mong muốn.
Chế độ, chính sách của tổ chức.
Sự giám sát trong công việc không thích
hợp.
Các điều kiện làm việc không đáp ứng
mong đợi của nhân viên.
Lương bổng, phúc lợi không phù hợp.
Quan hệ với các cấp không tốt.

17
2.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu
xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên
của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những
thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với
họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực
rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn.
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động
trong một tương quan so sánh với nhau. Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào trong
quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:
Hình 2.3: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom

18
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý
nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả
và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như
giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích,
kết quả và phần thưởng.
2.1.2.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
 Các quyền lợi cá nhân
Các quyền lợi của người khác, sự đóng góp của cá nhân, sự đóng góp của
người khác Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự
đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của
người khác. Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ
giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự
đóng góp của người khác.
Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ
tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho
người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp
của các thành viên trong công ty.
Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công
bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền
lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ”.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì
sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.
2.1.2.6 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990)
Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích
cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Theo Skinner, ông cho rằng

19
những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được
thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng
ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành
vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.
Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt
sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện
hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu
cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng. Do đó, để tạo động lực cho người lao động,
nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh
các hình thức phạt.
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động
của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành
vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận
được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
2.1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó
có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao
động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản chất mỗi công việc. Vì
vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
- Làm tăng sự đa dạng và nâng cao tầm quan trọng của công việc.
- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động.
- Trao quyền tự chủ cho người lao động.
Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.

20
Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu
cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực. Vì vậy,
việc lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp
đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức.
2.1.2.8 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S.
Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work
done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự
thành công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân
viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích
tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyếnkhíchđưara
những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo
lắng đến việc giữ việc làm.
(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương
xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc
tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement
and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn,
vệ sinhvà thời gian làm việc.

21
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân
viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo
léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic
help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải
quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động
Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, khi con người ở những vị
trí khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau chính vì những đặc
điểm này nên động lực con người là khác nhau, vì vậy nhà quản lý cần có những
cách tác động khác nhau và chính sách hợp lý để tạo động lực làm việc cho người
lao động.
2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có được động lực để làm việc”.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động, cần phải tìm hiểu được người
lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của
họ tạo động lực cho lao động.
Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự
làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn

22
hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ
thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu
cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn.
Như vậy, tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục
tiêu của mình.
2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động
lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động. Người lao
động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc.
Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực.
Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành
mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương,
tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công
việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những
yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ
doanh nghiệp mà đi của người lao động.
Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc
sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống. Một người không có động lực
sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối
với mỗi con người. Không chỉ riêng con người mà cả những loài động thực vật cũng
vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc…. của
mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi.

23
Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà đầu
tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng. Đó cũng chính là một
trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo
động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty,
gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến
nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của
những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một công ty nào có thể tồn
tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản,
chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao
động cho người lao động. Tạo động lực lao động cho người lao động không những
kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động,
hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…
2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động
Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi đơn vị có tác động mạnh mẽ tới
năng suất lao động thông qua việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển, sự
phân công lao động, chế độ tiền lương, tiền thưởng, tổ chức phục vụ nơi làm việc.
Công tác tạo động lực lao động có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích
nhân viên làm việc hết mình. Tuy nhiên, các nhà quản lý lại quan tâm nhiều đến lợi
nhuận của công ty nên luôn mong muốn giảm thiểu chi phí. Nhưng nếu hoàn thiện
tốt công tác tạo động lực cho người lao động trong đơn vị sẽ thu hút được nhiều lao
động có trình độ tay nghề cao trong thị trường lao động cạnh tranh. Công tác tạo
động lực còn tạo nên văn hóa công sở, xây dựng mối quan hệ lao động tốt. Để có
thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:
 Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng
Sự phân công công việc rõ ràng , hợp lý, đúng người đúng việc hay nói cách
khác là phải bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của người lao động

24
để tận dụng và phát huy hết năng lực của người lao động. Muốn làm được điều này
thì nhà quản lý phải đánh giá đúng năng lực của người lao động.
Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ gây ra sự đố kỵ, ganh ghét,
bất mãn giữa các nhân viên, tạo nên những làn sóng bất hợp tác, dẫn tới ảnh hưởng
đến hiệu quả năng suất lao động, làm giảm động lực làm việc của người lao động.
 Tạo môi trường làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc rất quan trọng vì môi trường làm việc bên trong tổ chức
có ảnh hưởng tới người lao động, nó bao gồm các yếu tố sau:
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau.
- Tạo điều kiện trong việc thực hiện công việc.
- Tính chuyên nghiệp trong việc điều hành và tổ chức.
- Điều kiện và không khí nơi làm việc
Ta thấy rằng môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực
cho người lao động. Khi các yếu tố trên được đảm bảo thì không chỉ công việc của
người lao động được thực hiện một cách dễ dàng, mà mối quan hệ giữa những người
lao động và mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên trong đơn vị cũng được thoải
mái. Người lao động không bị áp lực của cấp quản lý. Tạo nên tâm lý thoải mái vui
vẻ trong lao động, làm cho người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình.
 Chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch
Vấn đề khen thưởng là vấn đề mà nhiều đơn vị đều cần phải giải quyết nó một
cách hợp lý sao cho có thể đảm bảo công bằng cho người lao động. Việc có một chế độ
khen thưởng công bằng, minh bạch không chỉ khích lệ người lao động làm việc, mà
còn làm cho họ có xu hướng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, hiệu quả nhất.
Có rất nhiều cách để khen thưởng người lao động như: khen ngợi, cảm ơn, ghi
nhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức hoặc phạt khiển

25
trách những người làm việc không hiệu quả, trì trệ gây ảnh hưởng đến kết quả của
tập thể. Dù là hình thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng,
xứng đáng.
 Nâng cao giá trị thực của công việc
Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo
ra động lực làm việc cao. Một trong những chức năng của nhà quản lý là chỉ cho
người lao động thấy được giá trị hiện hữu hay tầm quan trọng của công việc họ
đang làm cũng như kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác
như thế nào.
 Làm cho công việc trở nên vui vẻ hơn là sự căng thẳng
Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng thẳng
và tập trung cao độ mà cần phải có thời điểm thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên
nhằm khích lệ tinh thần đoàn kết, hòa đồng để mọi người cùng làm việc.
 Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ
Người quản lý cần xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ người lao động phải đảm
trách là một việc rất quan trọng. Bởi lẽ, khi ta không có một mục tiêu, nhiệm vụ rõ
ràng cho nhân viên thì nhân viên không thể nào có được một hiểu biết đúng đắn để
xác định công việc của mình.
 Không để nhân viên lo lắng về sự mất ổn định trong công việc
Sự mất ổn định trong công việc làm cho người lao động có một tâm trạng
hoang mang, lo lắng, không biết khi nào mình bị sa thải hay thuyên chuyển công
tác. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc. Vì vậy, nhà quản lý luôn
phải quan tâm đến tình hình kinh tế, chính trị, quan tâm đến dư luận để kịp thời có
những biện pháp hữu hiệu điều chỉnh và ổn định tư tưởng người lao động, làm cho
người lao động luôn yên tâm công tác.

26
 Luôn luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận
Trong số các kỹ năng lãnh đạo thì lắng nghe là giá trị nhất nhưng lại ít được
hiểu biết đến nhất.
Ngoài những kỹ năng lãnh đạo cơ bản thì nhà quản trị cần thật sự lắng nghe
những điều mà người lao động nói, để phát hiện được nhiều vấn đề quan trọng ẩn
đằng sau các câu nói của họ.
 Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn
Nhà quản lý nhân sự phải gần gũi, chăm lo đời sống, vật chất lẫn tinh thần
cho người lao động theo đúng pháp luật, ngoài ra người quản lý phải tạo sự đoàn
kết gắn bó thân thiện giữa những người lao động với nhau dưới một mái ấm chung.
Sẵn sàng giúp đỡ chia sẻ khi nhân viên gặp khó khăn. Biết thông cảm và có tấm
lòng bao dung độ lượng.
2.3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM
Tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kovach
(1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu.
Dựa vào mô hình nghiên cứu của Kovach, đã có một vài công trình ứng dụng như:
Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động
lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông. Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối
quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên
khách sạn Hồng Kông. 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của
nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau. Nghiên cứu cũng sử dụng
mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu
người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10. Kết
quả nghiên cứu như sau:

27
Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)
STT Wong, Siu, Tsang (1999)
1 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
2 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
3 Lương cao
4 Công việc ổn định
5 Điều kiện làm việc tốt
6 Được công nhận đầy đủ thành tích công việc
7 Công việc thú vị
8 Cảm giác được tham gia
9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
10 Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân
Nguồn: Kovach (1987)
Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên
dựatrên mô hình mười yếu tố động viên của Kovachtrên địa bàn Thành phố HồChí
Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontom với kết quả thu được như bảng
sau:
Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)
STT Lê Thị Thùy Uyên (2007)
1 Tiền lương cao
2 Công việc lâu dài
4 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
6 Được tự chủ trong công việc
7 Được công nhận đầy đủ trong công việc
8 Lãnh đạo công ty
Nguồn: Lê Thị Thùy Uyên (2007)

28
2.3.1 Mô hình đề xuất nghiên cứu
Tác giả căn cứ trên cơ sở lý thuyết kết hợp kế thừa có chọn lọc các mô hình
động lực làm việc của nhân viên từ đó đề xuất mô hình trong nghiên cứu của mình.
Dựa trên cơ sở thang đo gốc 10 yếu tố của Kovach (1987), tác giả tiến hành
nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận với đối tượng
là 30chuyên gia gồm các cán bộ quản lý và nhân viên tại các Ngân hàng thương
mại. Trong quá trình thảo luận và làm rõ ý nghĩa các biến quan sát cho 10 yếu tố
gốc, tác giả nhận thấy có khá nhiều ý kiến cho rằng một số từ ngữ và biến quan sát
bị trùng lặp cũng như không rõ ràng về ý nghĩa, trong khi các yếu tố thuộc mô hình
của Lê Thị Thùy Uyên (2007) thì phù hợp hơn. Do vậy, tác giả xây dựng mô hình
của mình dựa vào các yếu tố của tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007). Sau quá trình
nghiên cứu sơ bộ, thang đo mới về động lực làm việc được hình thành với 8 biến
độc lập. Trong đó yếu tố tiền lương được thay bằng Thu nhập và phúc lợi.
Bảng 2.4: Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu
STT Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu
1 Thu nhập và phúc lợi
2 Công việc lâu dài
4 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
6 Được tự chủ trong công việc
7 Được công nhận đầy đủ trong công việc
8 Lãnh đạo công ty
Nguồn: Tác giả tham khảo ý kiến chuyên gia
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng 8 khái niệm như (1): Thu nhập và phúc
lợi; (2): Công việc lâu dài; (3): Điều kiện làm việc tốt; (4): Được tự chủ trong công
việc; (5): Công việc thú vị; (6): Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7)
Lãnh đạo công ty; (8) Được công nhận đầy đủ trong công việc. Trong 8 khái niệm

29
từ mô hình của tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007), yếu tố “tiền lương cao” được thay
đổi bằng yếu tố “thu nhập và phúc lợi” vì tác giả và các chuyên gia cho rằng yếu tố
“thu nhập và phúc lợi” mang ý nghĩa đầy đủ hơn.
Mô hình đề xuất nghiên cứu của tác giả như bên dưới:
Nguồn: Tác giả đề xuất
Hình 2.4: Mô hình đề xuất nghiên cứu
2.3.2 Các giả thuyết
Giả thuyết thứ nhất H1: thu nhập và phúc lợi càng cao thì động lực làm việc
của nhân viên càng cao.
Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có
được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập
này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao
Điều kiện làm việc tốt
Được tự chủ trong
công việc
Công việc thú vị
Cơ hội thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp
Lãnh đạo công ty
Được công nhận đầy
đủ trong công việc
Công việc lâu dài
Thu nhập và phúc lợi
cao
Động lực làm việc của
nhân viên

30
gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền
khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.
Phúc lợi (Benefit):ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm
nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được
nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của
nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không
sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá
ưu đãi, v.v.Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết
nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn
trong các nghiên cứu của Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của
Charles & Marshall (1992) tại Caribean. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan
trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh
hưởngđến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần
thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương. Một
chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp năng lực và
đóng góp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, có 26 chính
sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho
nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi.
Giả thuyết thứ hai H2: chính sách công ty gắn chặt nhân viên càng lâu dài thì
thì động lực làm việc của nhân viên càng cao.
Theo Kovach (1987), yếu tố này thể hiện công việc ổn định, người lao động
không phải lo lắng đến việc giữ việc làm.
Giả thuyết thứ ba H3: điều kiện làm việc càng tốt thì động lực làm việc của
nhân viên càng cao.
Điều kiện làm việc thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong
công việc giữa các đồng nghiệp. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là
người cùng làm trong một doanh nghiệp, là người thường xuyên trao đổi, chia sẻ

31
với nhau về công việc. Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên
làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp
trên. Do vậy, xây dựng môi trường công ty mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở trung
thực, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều
đến động lực làm việc của nhân viên.
Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ
củađồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng
nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận
tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng,
đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).
Giả thuyết thứ tư H4: nhân viên càng được tự chủ trong công việc thì động lực
làm việc của nhân viên càng cao.
Theo Kovach (1987), yếu tố này thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và
chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định
liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
Giả thuyết thứ tư H5:công việc càng thú vị thì động lực làm việc của nhân
viên càng cao.
Một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và
tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân. Theo Hackman và
Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm
việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu
quả công việc. Theo hai nhà nghiên cứu này công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng
khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên cần phải có một số
quyền nhất định. Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó
khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và
chứng tỏ bản thân. Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp
và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc.

32
Giả thuyết thứ sáu H6: cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệpcàng cao
Tp.HCM là thị trường rất năng động, nguồn nhân lực có trình độ tương đối
cao. Vì vậy, người lao động luôn phải học hỏi và tích lũy kinh nghiệm để đáp ứng
với thị trường. Tổ chức mà ở đó nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân, cơ hội thăng
tiến và có chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ tạo được động lực cao cho
nhân viên.
Giả thuyết thứ bảy H7: nhà lãnh đạo càng quan tâm đến nhân viên thì động
lực làm việc của nhân viên càng cao.
Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi
nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Một
công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân
thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môitrường làm việc
tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa nhữngưu điểm này và
tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới.
Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào
những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng
trực tiệp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực
hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Elton Mayo (1933) đã
phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến
động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường. Hagemann (1992) thiếu thông tin
phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc. Nhân viên khi làm việc tốt
hoặc sai họ cần phải biết được điều đó để phát huy hay sữa đổi. Nelson (1996) và
Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm
động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân
viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ.
Giả thuyết thứtám H8: nhân viên càng được công nhận đầy đủ trong công việc

33
Công nhận thành tíchthể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức
ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao
về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh
giá của cấp trên, của mọi người. Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có
động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của
họ. Khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ
không có các nỗ lực để làm việc. Sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và
lòng tự trọng của nhân viên. Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của V.Vroom
(1964) và thuyết mongđợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt
kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy
đủ những kỳ vọng của họ điều này tạo một động lực làm việc rất cao. Và nó cũng
nằm trong 10 yếu tố công việc động viên của Kovach (1987).
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 2 đã trình bày lý thuyết về động lực làm việc và các nhân tố ảnh các
yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên
địa bàn Tp.HCM. Từ đó mô hình nghiên lý thuyết cũng đã được xây dựng. Chương
3 sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và đánh giá các
thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu, kiểm định mô hình lý thuyết. Chương
3 gồm 4 phần: (1) Thiết kế nghiên cứu, (2) Xây dựng thang đo, (3) Đánh giá sơ bộ
thang đo, (4) Thực hiện nghiên cứu định lượng.
3.1Thiết kế nghiên cứu
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm: (1) Nghiên cứu định
tính và (2) Nghiên cứu định lượng. Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên và lãnh
đạo tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM

34
3.1.1.1 Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính nhằm khám phá và hình thành các biến quan sát dùng để
đo lường các khái niệm nghiên cứu. Dựa vào những mô hình đã được trình bày, tác
giả sử dụng mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) có điều chỉnh theo mô hình Lê
Thị Thùy Uyên (2007) để xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài gồm tám nhân tố
tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn
Tp.HCM (hình 2.3).
Để tăng thêm tính chặt chẽ và thực tế, nhóm nghiên cứu đã tổ chức buổi thảo
luận nhóm với các thành phần tham gia buổi thảo luận gồm: tác giả và 10 chuyên
gia và chuyên viên đại diện cho 5Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM: Ngân
hàng Vietcombank, Viettinbank và Ngân hàng ACB, Ngân hàng Nam Á, Ngân hàng
Đông Á.
Phương pháp thực hiện thảo luận nhóm:
Tác giả gửi thư mời và thông báo nội dung thảo luận các chuyên gia. Trong
buổi thảo luận, tác giả đặt những câu hỏi mang tính gợi mở để các thành viên cùng
trao đổi, chia sẻ ý kiến ( Tham khảo phụ lục số 1). Cuối buổi thảo luận, nhóm
nghiên cứu tổng hợp các ý kiến và đi đến thống nhất xây dựng lại mô hình nghiên
cứu gồm tám nhân tố như ban đầu.
Điều kiện làm việc tốt
Được tự chủ trong
công việc
Công việc thú vị
Cơ hội thăng tiến và
Công việc lâu dài
Thu nhập và phúc lợi
cao
Động lực làm việc của
nhân viên

35
Nguồn: Tác giả nghiên cứu và ý kiến chuyên gia
Hình 3.1. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân
hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM (sau khi thảo luận nhóm)
3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp
nhân viên làm việc tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM: Ngân hàng
Vietcombank, Viettinbank, ACB, Đông Á, Ngân hàng Nam Á…
Mục đích của việc sử dụng phương pháp định lượng:
-Đánh giá mức độ tin cậy của các thang đo trong nghiên cứu chính thức.
-Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng nghiên cứu định lượng.
-Kiểm tra có sự khác biệt hay không về sự lựa chọn nguyện vọng bổ sung giữa
nhân viên nam và nữ.
3.1.2 Qui trình nghiên cứu
Đo lường độ tin cậy
Cronbach Alpha
Cơ sở lý thuyết Thang
đo nháp
Nghiên cứu định lượng
(n = 250)
Thảo luận
nhóm (n=30)
Thang đo chính
thức thức
- Kiểm tra hệ số Cronbach
alpha biến tổng
- Loại các biến có hệ số tương
quan biến tổng nhỏ

36
Sơ đồ 3.2 trình bày quy trình thực hiện nghiên cứu. Nghiên cứu này được
thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định
tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng.
Trên cơ sở các lý thuyết khoa học về động lực làm việc và những nghiên cứu
trước có liên quan, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp đáp ứng được mục
tiêu nghiên cứu đề ra. Sau khi thiết kế xong phiếu khảo sát ý kiến của nhân viên các
Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM (sơ bộ), tác giả sẽ tiến hành tham vấn ý
kiến của các chuyên gia (một số lãnh đạo và nhân viên đang làm việc tại các Ngân
Hàng TMCP khu vực Tp HCM để hoàn chỉnh bản câu hỏi dùng cho bước nghiên
cứu định lượng tiếp theo.
Phương pháp nghiên cứu định lượng theo đó, kỹ thuật phỏng vấn các nhân
viên các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCMthông qua bản câu hỏi chi tiết
được sử dụng để thu thập dữ liệu. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện với
kích thước mẫu 250.
3.1.3 Phương pháp chọn mẫu
Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên các Ngân hàng TMCP trên địa bàn
Tp.HCM. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đã lựa chọn phương

37
pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên là chọn mẫu thuận tiện (convenience sampling). Lý
do tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn
sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu, ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập
thông tin cần nghiên cứu. Hơn nữa, đây là nghiên cứu khám phá, nên phương pháp
chọn mẫu phi ngẫu nhiên với hình thức chọn mẫu thuận tiện là phù hợp nhất. Bảng
câu hỏi sẽ được gửi trực tiếp đến các đối tượng trả lời bằng các phiếu khảo sát trên
giấy đã in sẵn.
Cỡ mẫu khảo sát dự kiến là 250 khách hàng vì nghiên cứu này sử dụng phân
tích nhân tố khám phá EFA, nên theo tài liệu tác giả tham khảo thì một số nhà
nghiên cứu cho rằng đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số
lượng được đưa vào phân tích nhân tố. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng
Ngọc (2008) cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5. Trong đề tài này có tất cả 36 quan sát cần
tiến hành phân tích nhân tố, vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 36x5 = 180. Như
vậy số lượng mẫu dự kiến 250 là chấp nhận được đối với nghiên cứu này.
3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi
Dựa vào nghiên cứu định tính, tác giả tổng hợp, phân tích và lượng hóa các
yếu tố thuộc tính nhằm thiết kế bảng câu hỏi khảo sát định lượng.
Nhóm nghiên cứu chọn thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm - thể hiện mức độ
rất không đồng ý cho đến 5 điểm - thể hiện mức độ rất đồng ý. Mỗi câu sẽ là một
phát biểu về một tiêu chí được xem là cơ sở cho việc tác động đến động lực làm
việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM. Với cách thiết
kế như vậy, nhân viên khi được khảo sát sẽ cho biết đánh giá của bản thân về những
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của mình.
Bảng câu hỏi phác thảo gồm có 35 câu hỏi tương ứng với 8 nhân tố được cho
là có tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên
địa bàn Tp.HCM (Tham khảo phụ lục số 2).

38
3.2 Xây dựng thang đo
Sau khi tổng hợp tài liệu và ý kiến từ những kết quả thảo luận nhóm, tác giả
kết luận có tám nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân
hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM: như (1): Thu nhập và phúc lợi; (2): Công việc
lâu dài; (3): Điều kiện làm việc tốt; (4): Được tự chủ trong công việc; (5): Công việc
thú vị; (6): Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Lãnh đạo công ty; (8)
Được công nhận đầy đủ trong công việc.
3.2.1 Thang đo lường nhân tố tiền lương và phúc lợi
Nhân tố tiền lương và phúc lợi được ký hiệu là TL và được đo lường bằng 6
biến quan sát sau:
TL1: Mức lương của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi.
TL2: Mức lương của tôi khá cao so với mặt bằng chung trên thị trường.
TL3: Mức lương của tôi tương xứng với thành tích đóng góp.
TL4: Mức lương của tôi đáp ứng tốt nhu cầu cuộc sống.
TL5: Công ty có các chính sách lương phong phú.
TL6: Tôi hài lòng với mức lương của công ty.
3.2.2 Thang đo lường nhân tố công việc lâu dài
Nhân tố công việc lâu dài được ký hiệu là CVLD và được đo lường bằng 5
CVLD7 : Công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên gắn bó lâu dài.
CVLD8 : Công việc của tôi ổn định.
CVLD9 : Công ty có chính sách luân chuyển công việc để nhân viên gắn bó
lâu dài.
CVLD10: Công ty có chính sách ưu đãi cho nhân viên lâu năm.
CVLD11: Công ty xây dựng môi trường văn hóa năng động.

39
3.2.3 Thang đo lường nhân tố điều kiện làm việc tốt
Nhân tố điều kiện làm việc tốt được ký hiệu là DK và được đo lường bằng 5
ĐK12: Các đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau.
ĐK13: Cơ sở vật chất của công ty hiện đại.
ĐK14: Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt.
ĐK15: Đồng nghiệp của tôi thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm.
ĐK16: Môi trường làm việc tại công ty năng động.
3.2.4 Thang đo lường nhân tố được tự chủ trong công việc
Nhân tố công việc thú vị được ký hiệu là DK và được đo lường bằng 4 biến
quan sát sau:
TC17: Tôi được tự chủ trong công việc.
TC18: Công ty không quản lý thời gian của tôi.
TC19: Công ty đánh giá tôi qua kết quả công việc.
TC 20: Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý.
3.2.5 Thang đo lường nhân tố công việc thú vị
Nhân tố công việc thú vị được ký hiệu là CVTV và được đo lường bằng 4
CVTV21: Công việc của tôi rất thú vị.
CVTV22: Công việc của tôi có nhiều thách thức.
CVTV23: Tôi được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên
nghiệp.
CVTV24: Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi.

40
3.2.6 Thang đo lường nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp được ký hiệu là CH và
được đo lường bằng 4 biến quan sát sau:
CH25: Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân.
CH26: Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực.
CH26: Chính sách thăng tiến của công ty công bằng.
CH28: Công ty thường xuyên mở các khóa ngắn hạn nâng cao năng lực cho
nhân viên.
3.2.7 Thang đo lường nhân tố lãnh đạo công ty
Nhân tố Lãnh đạo công ty được ký hiệu là LĐ và được đo lường bằng 4 biến
quan sát sau:
LĐ29: Lãnh đạo công ty luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty.
LĐ30: Lãnh đạo công ty luôn bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi.
LĐ31: Lãnh đạo công ty luôn tư vấn cho tôi khi cần thiết.
LĐ32: Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tôi.
3.2.8 Thang đo lường nhân tố được công nhận đầy đủ trong công việc
Nhân tố Được công nhận đầy đủ trong công việc được ký hiệu là LĐ và
được đo lường bằng 3 biến quan sát sau:
CN33: Mọi người ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của công ty.
CN34: Công ty phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng.
CN35: Công ty đánh giá đầy đủ kết quả làm việc của tôi.

41
3.3 Thực hiện nghiên cứu định lượng
3.3.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phỏng vấn trực
tiếpcác nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM như
Vietcombank, Vietinbank, ACB, Đông Á, Nam Á…. Thời gian tiến hành phỏng vấn
từ ngày 01/08/2014 cho đến ngày 30/09/2014 theo cách chọn mẫu đã trình bày ở
tiểu mục 3.1.3.
Tác giả đã đi khảo sát trực tiếp tại các Ngân hàng trên. Tổng số phiếu điều tra
phát ra 250 và thu về là 250 phiếu.
Mục tiêu của cuộc khảo sát này là thu thập các thông tin sơ cấp để tiến hành
phân tích, đánh giá. Các thông tin sơ cấp này rất quan trọng sẽ trở thành dữ liệu
chính cho quá trình nghiên cứu của đề tài. Chính vì tính quan trọng cũng như sự yêu
cầu chính xác của thông tin nên trong quá trình thu thập dữ liệu tác giả đã giải thích
rất chi tiết, cặn kẽ cho đối tượng khảo sát nhằm giúp họ hiểu ý nghĩa của từng yếu
tố. Sau khi phỏng vấn xong, tác giả rà soát nhanh tất cả các câu hỏi nếu phát hiện có
câu hỏi nào chưa được trả lời thì sẽ đề nghị phỏng vấn lại nội dung câu hỏi đó nhằm
hoàn chỉnh phiếu khảo sát.
Sau khi hoàn chỉnh điều tra, tác giả tiến hành làm sạch dữ liệu. Những bảng
câu hỏi chưa được trả lời đầy đủ bị sẽ loại để kết quả phân tích không bị sai lệch.
Sau khi nhập liệu, sử dụng bảng tần số để phát hiện những ô trống hoặc những giá
trị trả lời không nằm trong thang đo, khi đó, cần kiểm tra lại bảng câu hỏi và hiệu
chỉnh cho hợp lý (có thể loại bỏ phiếu này hoặc nhập liệu lại cho chính xác).
Tổng cộng có 250 bảng câu hỏi được phát ra, thu về 250 bảng câu hỏi. Trong
đó không có bảng nào không hợp lệ.
Bảng 3.1: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng
Mô tả Số lượng (bảng) Tỷ lệ (%)
Số bảng câu hỏi phát ra 250 -
Số bảng câu hỏi thu về 250 100
Trong Số bảng câu hỏi hợp lệ 250 100

42
đó Số bảng câu hỏi không hợp lệ 0 0
Nguồn: Phụ lục 4
3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu
3.3.2.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính
Bảng 3.2: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính
Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Nữ 182 72.8
Nam 68 27.2
Tổng 250 100
Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Nhận xét: Tỷ lệ giới tính trong mẫu nghiên cứu gồm 72.8% là nữ (182 nhân
viên nữ), 27.2% là nam (68nhân viên nam).
3.3.2.2 Mẫu dựa trên trình độ học vấn
Bảng 3.3: Thống kê mẫu dựa trên trình độ học vấn
Trình độ Số lượng (nhân viên) Tỷ lệ (%)
Phổ thông 9 3,6
Trung cấp, Cao đẳng 76 30,4
Đại học 165 66
Tổng 250 100
Nhận xét: Tỷ lệ nhân viên ở trình độ đại học trong mẫu nghiên cứu là cao nhất
(66%), tương ứng 165 nhân viên. Đứng thứ hai là nhân viên ở trình độ trung cấp, cao
đẳng (30,4%), kế đến là nhân viên ở trình độ phổ thông (3,6%).

43
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và
đánh giá các thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu. Chương 4 sẽ trình bày
kết quả kiểm định các thang đo, kết quả phân tích rút trích các nhân tố.
Chương này bao gồm 4 phần: (1) Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy
Cronbach alpha, (2) Phân tích nhân tố khám phá EFA, (3) Phân tích hồi qui đánh
giá mức độ quan trọng của các nhân tố, (4) Kiểm định Levene.
4.1 Đánh giá thang đo
Nhóm nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đơn giản và dễ hiểu
hơn đối với người được khảo sát. Thang đo được quy ước từ 1: “hoàn toàn không
đồng ý” đến 5: “hoàn toàn đồng ý”. Các thang đo này được nhóm chuyên gia và
chuyên viên đại diện cho 5Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM: Ngân hàng
Vietcombank, Viettinbank,Ngân hàng ACB, Ngân hàng Đông Á và Ngân hàng
Nam Á cùng thảo luận, đánh giá sơ bộ định tính để khẳng định ý nghĩa thuật ngữ và
nội dung thang đo. Kết quả cho thấy các câu hỏi đều rõ ràng, nhân viên hiểu được
nội dung và ý nghĩa của từng câu hỏi của tất cả các thang đo. Vì vậy, các thang đo
này được sử dụng trong nghiên cứu định lượng để tiếp tục đánh giá thông qua hai
công cụ chính là hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA.
Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha nhằm loại
trừ các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3. Tiêu chuẩn chọn thang đo
khi nó có độ tin cậy Cronbach Alpha ≥ 0.7. Thang đo có độ tin cậy Cronbach Alpha ≥
0.6 cũng được chọn khi nó được sử dụng lần đầu (Nunnally & Burnstein, 1994). Về
lý thuyết, Cronbach Alpha càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy). Cronbach
Alpha của các thang đo thành phần được trình bày trong các bảng dưới đây.

44
4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi
Bảng 4.1: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi
Biến
quan sát
Trung bình thang
đo nếu loại biến
Phương sai thang
Tương quan
biến tổng
Cronbach Alpha
nếu loại biến
TL1 16.5960 14.3462 .5207 .7638
TL2 16.6040 14.5373 .4929 .7702
TL3 16.9440 13.5149 .5826 .7487
TL4 16.8320 14.0359 .5714 .7519
TL5 16.7680 14.2110 .5395 .7594
TL6 16.8560 13.9872 .5430 .7585
Cronbach's Alpha = 0.7907
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Bảng 4.1 cho thấy, thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi được đo lường
qua 6 biến quan sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha)
lần 1 là 0.7907> 0.7. Đồng thời, cả 6 biến quan sát đều có tương quan biến tổng >
0.3. Do vậy, thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi đáp ứng độ tin cậy.
4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc lâu dài
Bảng 4.2: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc lâu dài
Biến
quan sát
Trung bình thang
Phương sai thang
Tương quan
biến tổng
Cronbach Alpha
CVLD7 13.4560 11.8635 .7421 .8156
CVLD8 13.4400 12.2635 .6821 .8312
CVLD9 13.4320 12.0054 .7022 .8260
CVLD10 13.4840 12.5479 .6358 .8429
CVLD11 13.4360 12.7850 .6326 .8434
Cronbach's Alpha =.8610

45
Bảng 4.2 cho thấy, thang đo nhân tố Công việc lâu dài được đo lường qua 5
biến quan sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) lần 1 là
0.8610 > 0.7. Đồng thời, cả 5 biến quan sát đều có tương quan biến tổng > 0.3. Do
vậy, thang đo nhân tố Công việc lâu dài đáp ứng độ tin cậy.
4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt
Bảng 4.3: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt
Biến
quan sát
Trung bình thang
Phương sai thang
Tương quan
biến tổng
Cronbach Alpha
ĐK12 13.5440 9.8716 .5650 .7072
ĐK13 13.3600 9.9663 .5072 .7272
ĐK14 13.2920 10.1031 .4943 .7315
ĐK15 13.7080 9.5891 .5513 .7114
ĐK16 13.5520 9.9431 .5337 .7178
Bảng 4.3 cho thấy, thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt được đo lường
qua 5 biến quan sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha)
lần 1 là 0.7619 > 0.7. Đồng thời, cả 5 biến quan sát đều có tương quan biến tổng >
0.3. Do vậy, thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt đáp ứng độ tin cậy.
4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được tự chủ trong công việc
Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố được tự chủ trong công việc
Biến
quan sát
Trung bình thang
Phương sai thang
Tương quan
biến tổng
Cronbach Alpha
TC17 9.3680 7.2536 .7021 .7863
TC18 9.4480 7.1238 .7105 .7825
TC19 9.3360 7.8144 .6563 .8067
TC20 9.2880 7.8605 .6316 .8168

46
Bảng 4.4 cho thấy, thang đo nhân tố Được tự chủ trong công việc được đo lường
qua 4 biến quan sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) lần 1
là 0.8410 > 0.7. Đồng thời, cả 4 biến quan sát đều có tương quan biến tổng > 0.3. Do
vậy, thang đo nhân tố Được tự chủ trong công việc đáp ứng độ tin cậy.
4.1.5 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc thú vị
Bảng 4.5: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc thú vị
Biến
quan sát
Trung bình thang
Phương sai thang
Tương quan
biến tổng
Cronbach Alpha
CVTV21 9.6560 6.5880 .6708 .7343
CVTV22 9.6480 6.7029 .6136 .7629
CVTV23 9.5480 7.1081 .6171 .7612
CVTV24 9.6920 6.9369 .5916 .7729
Bảng 4.5 cho thấy, thang đo nhân tố Công việc thú vịđược đo lường qua 4
vậy, thang đo nhân tố Công việc thú vịđáp ứng độ tin cậy.

47
4.1.6 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp
Bảng 4.6: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp
Biến
quan sát
Trung bình thang
Phương sai thang
Tương quan
biến tổng
Cronbach Alpha
CH25 10.1240 5.2175 .5251 .6338
CH26 10.0800 5.4876 .4556 .6752
CH27 10.4520 4.8832 .5226 .6358
CH28 10.3000 5.5120 .4958 .6525
Bảng 4.6 cho thấy, thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp được đo lường qua 4 biến quan sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang
đo (Cronbach Alpha) lần 1 là 0.7122 > 0.7. Đồng thời, cả 4 biến quan sát đều có
tương quan biến tổng > 0.3. Do vậy, thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp đáp ứng độ tin cậy.
4.1.7 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty
Bảng 4.7: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty
Biến
quan sát
Trung bình thang
Phương sai thang
Tương quan
biến tổng
Cronbach Alpha
LĐ29 8.8480 5.5109 .5748 .7106
LĐ30 8.7800 6.0920 .5009 .7480
LĐ31 8.4240 4.8637 .6015 .6949
LĐ32 8.6280 4.6362 .6176 .6872

48
Bảng 4.7 cho thấy, thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty được đo lường qua 4
vậy, thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty đáp ứng độ tin cậy.
4.1.8 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong
công việc
Bảng 4.8: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong
công việc
Biến
quan sát
Trung bình thang
Phương sai thang
Tương quan
biến tổng
Cronbach Alpha
CN33 5.8320 2.1162 .6051 .6273
CN34 5.6960 2.2124 .6025 .6347
CN35 5.7760 2.0219 .5241 .7311
Bảng 4.8 cho thấy, thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong công việc
được đo lường qua 3 biến quan sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo
(Cronbach Alpha) lần 1 là 0.7469 > 0.7. Đồng thời, cả 4 biến quan sát đều có tương
quan biến tổng > 0.3. Do vậy, thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong
công việc đáp ứng độ tin cậy.
KẾT LUẬN:
Sau khi đo lường độ tin cậy của các nhân tố thông qua hệ số Cronbach Alpha,
kết quả đánh giá thang đo của 8 nhân tố được tổng hợp như sau:
(1): Thu nhập và phúc lợi: có 6 biến quan sát là TL1, TL2, TL3, TL4, TL5, TL6
(2): Công việc lâu dài: có 5 biến quan sát là CVLD7, CVLD8, CVLD9,
CVLD10, CVLD11

49
(3): Điều kiện làm việc tốt: có 5 biến quan sát là ĐK12, ĐK13, ĐK14, ĐK15,
ĐK16
(4): Được tự chủ trong công việc: có 4 biến quan sát là TC17, TC18, TC19,
TC20
(5): Công việc thú vị: có 4 biến quan sát là CVTV21, CVTV22, CVTV23,
CVTV214
(6): Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: có 4 biến quan sát là CH25,
CH26, CH27, CH28
(7) Lãnh đạo công ty: có 4 biến quan sát là LĐ29, LĐ30, LĐ31, LĐ32
(8) Được công nhận đầy đủ trong công việc: có 3 biến quan sát là CN33,
CN34, CN35.
4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác động đến động lực làm việc của
nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để thu nhỏ và
tóm tắt dữ liệu. Trong nghiên cứu này, phương pháp EFA dựa vào mối tương quan
giữa các biến với nhau để rút gọn thành những nhân tố có nghĩa hơn. Cụ thể, khi
đưa tất cả các biến thu thập được (35 biến) vào phân tích, các biến có thể có liên hệ
với nhau. Khi đó, chúng sẽ được gom thành các nhóm biến có liên hệ để xem xét và
trình bày dưới dạng các nhân tố cơ bản tác động đến động lực làm việc của nhân
viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM.
Nghiên cứu tiến hành sử dụng phương pháp trích hệ số Principal component
với phép quay Varimax tại điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue > 1. Thang
đo nào có tổng phương sai trích từ 50% trở lên là được chấp nhận (Gerbing &
Anderson, 1988). Các biến có trọng số (Factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại. Tại
mỗi khái niệm có chênh lệch trọng số (Factor loading) lớn nhất và bất kỳ phải đạt ≥
0.3 (Jabnoun & AL-Tamini, 2003). Trong phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là hệ
số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) phải có giá trị lớn (0.5 ≤ KMO ≤ 1), điều này
thể hiện phân tích nhân tố là thích hợp. Nếu hệ số KMO < 0.5 thì phân tích nhân tố
có khả năng không thích hợp với các dữ liệu. Theo Kaiser (1974), KMO ≥ 0.9 là rất

Luận Văn Nghiên Cứu Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng TMCP.

Luận Văn Nghiên Cứu Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng TMCP.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Nghiên Cứu Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng TMCP.

Similar to Luận Văn Nghiên Cứu Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng TMCP. (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562

More from Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Nghiên Cứu Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng TMCP.