Chapter#4

2,935 views

Published on

Sistem Pengendalian Manajemen; Robert Anthony & Vijay Govindarajan. Happy reading.

Published in: Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,935
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
60
Actions
Shares
0
Downloads
398
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Chapter#4

  1. 1. Responsibility Centers: Revenue and Expense Centers Chapter 4
  2. 2. RC RC RC RC RC
  3. 3. Pusat Pertanggungjawaban <ul><li>Bertujuan untuk menyelesaikan satu atau lebih tugas untuk mencapai tujuan </li></ul>Korporat Manajemen senior RC Sasaran Strategi Implementasi strategi
  4. 4. Input Work Output Input Pasar Output Work RC #1 RC #2
  5. 5. Hubungan Input-Output <ul><li>Ada yang langsung; </li></ul><ul><ul><li>Ex. Dept produksi </li></ul></ul><ul><li>Fokus pengendalian </li></ul><ul><ul><li>Input minimum untuk menghasilkan output yang diinginkan sesuai dengan spek dan standar kualitas dan kuantitas yang diinginkan </li></ul></ul><ul><li>Ada yang hubungan mereka tidak langsung </li></ul><ul><ul><li>Ex. Biaya iklan </li></ul></ul><ul><ul><li>Keputusan sering berdasarkan pertimbangan, bukan data. </li></ul></ul><ul><ul><li>Di dept R&D: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hubungan lebih ambigu </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tidak ada rumusan yang tepat tentang berapa rupiah yang harus dikeluarkan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Manfaat sering kali baru diterima di masa depan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contoh: pengakuan kekalahan Nokia </li></ul></ul></ul>
  6. 6. Memo internal CEO Nokia <ul><li>&quot;The first iPhone shipped in 2007, and we still don't have a product that is close to their experience. Android came on the scene just over 2 years ago, and this week they took our leadership position in smartphone volumes. Unbelievable.&quot;  </li></ul><ul><li>&quot;We have some brilliant sources of innovation inside Nokia, but we are not bringing it to market fast enough. We thought MeeGo would be a platform for winning high-end smartphones. However, at this rate, by the end of 2011, we might have only one MeeGo product in the market.&quot; </li></ul><ul><li>&quot;...Symbian is proving to be an increasingly difficult environment in which to develop to meet the continuously expanding consumer requirements...&quot; </li></ul>
  7. 7. Input <ul><li>Jumlah fisik x nilai Rp. = Kos </li></ul><ul><li>SD yang digunakan oleh RC </li></ul><ul><li>Lebih mudah untuk diukur daripada nilai output </li></ul><ul><li>Banyak organisasi </li></ul><ul><ul><li>Yang tidak pernah mengukur output atau </li></ul></ul><ul><ul><li>Mengukur menggunakan surogat </li></ul></ul>
  8. 8. Efisiensi dan Keefektifan <ul><li>Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja RC </li></ul><ul><li>Digunakan secara komparatif, bukan absolut </li></ul><ul><li>Efisiensi= </li></ul><ul><ul><li>[output : input] atau </li></ul></ul><ul><ul><li>[output ; nilai input] </li></ul></ul>
  9. 9. Efisiensi <ul><li>E RC-A > E RC-B jika </li></ul><ul><ul><li>SD digunakanRC-A < SD digunakanRC-B atau </li></ul></ul><ul><ul><li>SD digunakanRC-A – SD digunakanRC-B tapi </li></ul></ul><ul><ul><li>Output RC-A > Output RC-B </li></ul></ul><ul><li>Dibanyak RC </li></ul><ul><ul><li>Efisiensi = kos aktual vs kos standar untuk output tertentu </li></ul></ul><ul><ul><li>Kelemahan: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kos tercatat bukan ukuran yang akurat untuk SD yang benar-benar digunakan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Standar hanya perkiraan, jika asumsi-asumsi tetap bertahan </li></ul></ul></ul>
  10. 10. Keefektifan <ul><li>= [output : tujuan] </li></ul><ul><li>Output sukar diukur; tujuan juga sukar diukur </li></ul><ul><li>Sering dinyatakan secara obyektif non-analitis </li></ul>
  11. 11. Efesiensi & Keefektifan <ul><li>Setiap RC harus berusaha untuk efisien dan efektif  mencapai tujuan dengan cara yang optimum </li></ul><ul><ul><li>Sebuah RC bisa mengkonsumsi SD hingga level yang rendah, sehingga disebut efisien, TAPI, outputnya bisa saja tidak berkontribusi bagi pencapaian sasaran organisasi  tidak efektif </li></ul></ul><ul><li>Lap L/R: mengukur efisiensi dan keefektifan </li></ul><ul><li>Namun tidak semua ukuran seperti itu tersedia </li></ul><ul><ul><li>Yang bisa dilakukan adalah mengukur kinerja atas dasar keefektifan atau atas dasar efisiensi </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bagaimana membandingkan: manajer yang efektif-tidak efisien vs. manajer yang efisien-tidak efektif. </li></ul></ul></ul>
  12. 12. Revenue Center <ul><li>Output (pendapatan) diukur secara moneter, tapi tidak ada usaha formal untuk menghubungkan input (biaya, kos) dengan output </li></ul><ul><ul><li>Karena jika dihubungkan  pusat laba (profit center) </li></ul></ul>Work Input (Rp.) Output Rp. Input tidak berhubungan dengan output
  13. 13. Revenue Center <ul><li>Biasanya adalah unit pemasaran atau penjualan </li></ul><ul><ul><li>Mereka tidak punya otoritas untuk menentukan harga jual ATAU </li></ul></ul><ul><ul><li>Tidak dibebankan dengan kos barang yang mereka jual </li></ul></ul><ul><ul><li>Karena jika seperti di atas = pusat laba </li></ul></ul><ul><ul><li>Penjualan sesungguhnya atau pesanan yang dibukukan dibandingkan dengan anggaran atau kuota </li></ul></ul><ul><ul><li>Biaya yang terjadi di unitnya adalah tanggungjawab manajer tapi ukuran utama adalah pendapatan. </li></ul></ul>
  14. 14. Expense Centers Work Input (Rp.) Output Fisikal Hubungan yang optimal bisa ditentukan Work Input (Rp.) Output Fisikal Hubungan yang optimal tidak bisa ditentukan Engineered EC Dicretionary EC
  15. 15. Pusat Biaya <ul><li>Input diukur secara moneter tapi tidak ada pengukuran terhadap output </li></ul><ul><li>Kos rekayasaan  kos yang jumlahnya yang tepat atau pantas bisa diestimasi dengan keyakinan yang tinggi </li></ul><ul><ul><li>Mis: kos pabrik u/ BTKL, BBL, komponen, perlengkapan, & utilitas. </li></ul></ul><ul><li>Kos diskresioner </li></ul><ul><ul><li>Tidak ada estimat yang rekayasaan yang mungkin terjadi </li></ul></ul><ul><ul><li>Kos yang terjadi tergantung kepada pertimbangan manajemen berdasarkan situasi yang ada </li></ul></ul>
  16. 16. Pusat biaya rekayasaan <ul><li>Karakteristik: </li></ul><ul><ul><li>Jumlah input bisa diukur secara moneter </li></ul></ul><ul><ul><li>Output bisa diukur secara fisikal </li></ul></ul><ul><ul><li>Jumlah rupiah yang optimum dari input yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit output bisa ditentukan </li></ul></ul><ul><li>Biasanya ditemukan di operasi pemanu-fakturan </li></ul><ul><ul><li>Pergudangan </li></ul></ul><ul><ul><li>Distribusi </li></ul></ul><ul><ul><li>Trucking </li></ul></ul>
  17. 17. Pusat biaya rekayasaan <ul><li>Biaya ini juga ada di beberapa bagian dari dept administrasi atau layanan </li></ul><ul><ul><li>Mis: A/R, A/P, payroll  di dept kontroler </li></ul></ul><ul><ul><li>Catatan personel & kafetaria  dept HRD </li></ul></ul><ul><ul><li>Catatan pemegang saham  dept sekre persh </li></ul></ul><ul><li>Unit-unit tsb melaksanakan tugas-tugas yang repetitif sehingga kos standar bisa ditentukan </li></ul><ul><li>Biasanya terletak di dalam dept di mana biaya diskresioner terjadi </li></ul>
  18. 18. Pusat biaya rekayasaan <ul><li>Kos produk selesai = Output x kos standar per unit yang dihasilkan </li></ul><ul><li>Efisiensi = kos teoretis vs. kos aktual </li></ul><ul><li>Tugas lain supervisor di EEC adalah menjaga: </li></ul><ul><ul><li>Kualitas produk </li></ul></ul><ul><ul><li>Volume produk </li></ul></ul><ul><ul><li>Efisiensi </li></ul></ul><ul><li>Tidak banyak RC yang semua item adalah hasil perekayasaan; hanya lebih mendominasi </li></ul>
  19. 19. Pusat Biaya Diskresioner <ul><li>Di antaranya: </li></ul><ul><ul><li>Unit administratif dan layanan </li></ul></ul><ul><ul><li>Operasi R & D </li></ul></ul><ul><ul><li>Sebagian besar aktivitas pemasaran </li></ul></ul><ul><li>Outputnya tidak bisa diukur secara moneter </li></ul><ul><li>Diskresioner bukan berarti bahwa pertimbangan manajemen tentang kos yang optimum bersifat asal-asalan </li></ul><ul><li>Namun mencerminkan keputusan manajemen sehubungan dengan kebijakan tertentu: </li></ul><ul><ul><li>Apakah menyamai atau mengungguli upaya pemasaran pesaing </li></ul></ul><ul><ul><li>Level layanan yang seharusnya diberikan kepada pelanggan </li></ul></ul><ul><ul><li>Jumlah yang pantas untuk pengeluaran R&D, perencanaan keuangan, PR, dan pelaksanaan aktivitas lain. </li></ul></ul><ul><li>Pandangan manajemen atas level yang patut dari kos diskresioner selalu berubah </li></ul>
  20. 20. Pusat Biaya Diskresioner <ul><li>Biaya teranggarkan vs. biaya aktual bukan ukuran efisiensi </li></ul><ul><ul><li>Hanya merupakan perbedaan antara input teranggarkan vs. input aktual dan tidak mencakup nilai output. </li></ul></ul><ul><ul><li>Menggunakan dana sesuai anggaran tidak mencerminkan efisien . </li></ul></ul>
  21. 21. Penyusunan anggaran <ul><li>Bagi EEC </li></ul><ul><ul><li>Apakah anggaran ops yang diusulkan mewakili kos untuk melaksanakan sebuah tugas secara efisien </li></ul></ul><ul><ul><li>Volume bukan perhatian utama </li></ul></ul><ul><li>Bagi DEC </li></ul><ul><ul><li>Manajemen merumuskan anggaran dengan cara menentukan besaran dari pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah tugas. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Berlanjut </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Khusus </li></ul></ul></ul>
  22. 22. Fungsi perencanaan anggaran <ul><li>Penganggaran inkremental </li></ul><ul><ul><li>Level biaya sekarang menjadi titik awal </li></ul></ul><ul><ul><li>Nilainya disesuaikan dengan inflasi, peningkatan beban kerja, dan kos untuk pekerjaan yang sama di unit yang setara </li></ul></ul><ul><ul><li>Kelemahan </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pengeluaran DEC saat ini diterima dan tidak diujiulang selama proses penyusunan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Manajer biasanya ingin menaikkan level layanan dan akibatnya meminta tambahan SD </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Kelebihan: menghemat waktu </li></ul></ul><ul><li>Zero-base review </li></ul>
  23. 23. Fungsi perencanaan anggaran <ul><li>Zero-base review </li></ul><ul><ul><li>Melakukan analisis menyeluruh terhadap masing-masing DEC secara bergulir </li></ul></ul><ul><ul><li>Berusaha memastikan SD yang benar-benar dibutuhkan untuk melaksanakan aktivitas di masing-masing pusat biaya </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisis ini untuk menentukan basis yang baru </li></ul></ul><ul><ul><li>1980-an & 1990-an: banyak dilakukan ZBR sebagai reaksi terhadap penurunan profitabilitas, disebut juga downsizing, rightsizing, atau restructuring, atau process reengineering. </li></ul></ul>
  24. 24. Fungsi perencanaan anggaran <ul><li>Variabilitas kos </li></ul><ul><ul><li>Di EEC: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sangat kuat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Di DEC; </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tidak terpengaruh oleh fluktuasi jangka pendek </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pengeluaran terbesar: personel dan personel-related cost </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cenderung merupakan persentase konstan dari volume penjualan yang dianggarkan </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pengurangan atau penambahan personel dalam jangka pendek tidak ekonomis dan merusak moral karyawan </li></ul></ul></ul>
  25. 25. Fungsi Perencanaan Anggaran <ul><li>Tipe pengendalian finansial </li></ul><ul><ul><li>EEC: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tujuan adalah menjadi kompetitif melalui penetapan standar dan pengukuran kos aktual berbanding dengan kos standar </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>DEC: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Anggaran adalah untuk mengendalikan kos dengan cara mengikutkan manajer dalam kegiatan perencanaan, saling berbagi info dalam diskusi tentang tugas-tugas yang ingin dilaksanakan, dan upaya seperti apa yang sesuai untuk masing-masing tugas tersebut. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Jadi, pengendalian adalah pada tahap perencanaan sebelum kos terjadi </li></ul></ul></ul>
  26. 26. Fungsi Perencanaan Anggaran <ul><li>Pengukuran kinerja </li></ul><ul><ul><li>Tugas utama manajer di DEC: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Memperoleh output yang diinginkan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Belanja sesuai anggaran  memuaskan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Lebih besar  mengundang perhatian </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Lebih kecil  pekerjaan yang direncanakan tidak selesai </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Laporan kinerja finansial bukan cara mengevaluasi efisiensi manajer </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Pengendalian pengeluaran </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Meminta persetujuan atasan sebelum anggaran melebihi rencana atau melebihi batas tertentu </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Pengendalian total: melalui ukuran kinerja non-finansial </li></ul></ul>
  27. 27. Adm & Support Center <ul><li>Admin center: </li></ul><ul><ul><li>Manajemen senior </li></ul></ul><ul><ul><li>Manajemen BU </li></ul></ul><ul><ul><li>Manajer unit staf pendukung </li></ul></ul><ul><li>Support center: </li></ul><ul><ul><li>Unit yang memberikan layanan ke RC yang lain </li></ul></ul>
  28. 28. Adm & Support Center <ul><li>Masalah pengendalian </li></ul><ul><ul><li>Pengukuran output </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sebagian pekerjaan sangat rutin, sehingga merupakan EEC </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sebagian output utama adalah saran dan layanan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Sukar untuk dikuantifikasi, apalagi dievaluasi </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tidak mungkin untuk menetapkan standar kos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Variansi anggaran bukanlah ukuran efisiensi atau inefisiensi </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ketidakselarasan sasaran </li></ul></ul>
  29. 29. Adm & Support Center <ul><li>Masalah pengendalian </li></ul><ul><ul><li>Ketidakselarasan sasaran </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kantor staf mungkin menginginkan mengembangkan sistem yang ideal, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Namun, yang ideal bisa terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba </li></ul></ul></ul><ul><li>Penyusunan anggaran </li></ul><ul><ul><li>Terdiri dari daftar butir pengeluaran </li></ul></ul><ul><ul><li>Dibandingkan dengan biaya aktual tahun sekarang </li></ul></ul><ul><ul><li>Di perusahaan yang lain: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kos dasar: kos mempertahankan agar tetap ada di dalam bisnis plus kos aktivitas yang secara intrinsik dibutuhkan namun tidak membutuhkan persetujuan manajemen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bagian yang membahas aktivitas diskresioner </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bagian yang menjelaskan semua peningkatan yang diusulkan </li></ul></ul></ul>
  30. 30. R & D Centers <ul><li>Masalah pengendalian </li></ul><ul><ul><li>Kesulitan mengaitkan hasil dengan input </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Output semi-berwujud </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sukar menilai hubungan output ke input secara tahunan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fungsi R&D sukar dihubungkan dengan efisiensi </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ketidakselarasan sasaran </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Serupa dengan adm center </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Manajer ingin membangun orgn riset yang canggih </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Orang riset sering tidak memiliki pengetahuan yang memadai tentang bisnis </li></ul></ul></ul>
  31. 31. R & D Centers <ul><li>Kontinum R&D: penelitian dasar hingga pengujian produk </li></ul><ul><ul><li>Penelitian dasar </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tidak terencana, tergantung dari keinginan manajemen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Waktu berlalu lama sejak riset dimulai hingga sebuah produk baru diperkenalkan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sukar untuk mengandalkan sistem pengendalian keu </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Secara lumsum </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Pengujian produk </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bisa diestimasi waktu dan kebutuhan keuangan </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Biaya meningkat substansial sejak dari penelitian dasar hingga pengujian produk </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kadang-kadang kegagalan tidak disadari hingga produk gagal di pasar </li></ul></ul></ul>
  32. 32. R & D Centers <ul><li>Program R&D </li></ul><ul><ul><li>Tidak bisa ditentukan secara ilmiah ukuran optimum anggaran R&D </li></ul></ul><ul><ul><li>Kadang-kadang diukur </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Persentase dari rata-rata pendapatan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pengeluaran yang sama dari perusahaan lain </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sejarah pengeluaran perusahaan sendiri </li></ul></ul></ul>
  33. 33. R&D Centers <ul><li>Anggaran Tahunan </li></ul><ul><ul><li>Jika sifatnya jangka panjang maka anggaran hanya berdasarkan kalenderisasi biaya ekspektasian untuk perioda anggaran </li></ul></ul><ul><ul><li>Jika sejalan dengan tujuan strategis, maka persetujuan akan bersifat rutin </li></ul></ul><ul><li>Pengukuran kinerja </li></ul><ul><ul><li>Perbandingan biaya aktual vs. biaya teranggarkan </li></ul></ul><ul><ul><li>Ramalan terakhir tentang kos total dengan nilai yang disetujui untuk masing-masing proyek yang aktif </li></ul></ul>
  34. 34. Marketing Centers <ul><li>Grup di bawahnya </li></ul><ul><ul><li>Aktivitas yang berhubungan dengan pemenuhan order atau aktivitas logistik </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Terjadi setelah order diterima </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Aktivitas yang berhubungan dengan upaya untuk mendapatkan order </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Terjadi sebelum sebuah order diterima </li></ul></ul></ul>
  35. 35. Marketing Centers <ul><li>Aktivitas Logistics </li></ul><ul><ul><li>Pemindahan barang dari perusahaan ke pelanggan dan pengumpulan tunggakan jatuh tempo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tranportasi ke pusat distribusi; pergudangan; pengapalan dan distribusi; fungsi penagihan dan kredit; dan pengumpulan A/R </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>RC ini mirip dengan pusat biaya di pabrik </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kebanyakan adalah EEC yang bisa dikendalikan dengan penerapan kos standar </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Penerimaan order via internet mengurangi biaya dokumentasi dengan kertas </li></ul></ul>
  36. 36. Marketing Centers <ul><li>Aktivitas pemasaran </li></ul><ul><ul><li>Pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan penyeliaan tenaga penjual; periklanan; dan promosi penjualan </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluasi keefektifan lebih sukar </li></ul></ul><ul><ul><li>Dampak volume penjualan terhadap laba cenderung menutupi kinerja kos </li></ul></ul><ul><ul><li>Anggaran biaya pemasaran = persentase dari penjualan teranggarkan </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Karena jika volume penjualan makin tinggi, kemampuan beriklan juga makin tinggi </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bukan karena volume penjualan mempengaruhi biaya pemasaran </li></ul></ul></ul>

×