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2016経営分析論Ⅱ⑥
- 2. • カンブリア宮殿：カルビー の松本会長兼CEOの回を観て， 下記の点を整理してみよう。 ・カルビーの強さはどこにあるのか？ 国内におけるスナック市場のシェア / 主力製品の売上高 ・カルビーの新製品開発と商品企画力の特徴 ・松本会長はどんな人か？ ・松本会長就任後のカルビーの変化 スナック市場をどれだけ支配するか？ / 仕事の「棚卸し」 ・社員との直接対話：VISIONの共有 ・（顧客は〕買いたいものを買うのではなく，買いたい人から買う。 カンブリア宮殿：カルビー
- 3. • 財務諸表をもとに下記の比率を計算してみよう。 カルビーの財務業績推移 2010 2011 2012 2013 2014 2015 株主資本当期利益率 6.30% 5.83% 8.82% 10.19% 11.57% 11.88% 総資産営業利益率 10.18% 10.78% 11.29% 12.65% 13.99% 14.93% 売上高当期利益率 2.74% 2.73% 4.35% 5.26% 6.04% 6.35% 売上高営業利益率 6.51% 6.89% 7.50% 8.80% 9.86% 10.89% 売上高総利益率 39.88% 41.82% 42.31% 43.77% 43.62% 43.92% 総資産回転率 1.564 1.565 1.505 1.438 1.418 1.372 財務レバレッジ 1.469 1.363 1.349 1.346 1.349 1.363 ROEの上昇は売上高当期利益率の上昇によってもたらされた。
- 5. • コスト・リダクションに向けた取り組み 売上高営業利益率 15%を目標とする。 カルビーの経営戦略と今後の経営課題 売上原価率の推移 単位：百万円 2010 2011 2012 2013 2014 売上高 146,452 155,529 163,268 179,411 199,941 売上原価 88,041 90,482 94,187 100,889 112,731 売上原価率 60.12% 58.18% 57.69% 56.23% 56.38% • イノベーション（成長戦略） 国別売上高の推移
- 7. • コスト削減をどう捉えるか？：考え方と実践 コストをどう切り分けるか？ → 一般的には「変動費」と「固定費」だが， 減価償却費をコントロールする必要がある。 investment（投資）とexpense（出費）かを見極める。 → 減価償却費をコントロールするということは，設備投資を コントロールすることと同義である。 カルビーの経営戦略と今後の経営課題 包装代を削減＝価格2割引を実現 → 商品の包装代が原価に占める割合として高い。 → 発注方法の見直し：工場ごと仕入から本社での一括仕入 商品販売力の向上＝工場稼働率の向上 →工場稼働率60% ＝ 働かないことが常態化する。 →工場稼働率を80%に上げることで固定費を一気に低減する。
- 8. • コスト削減をどう捉えるか？：考え方と実践 設備投資を控えて，内部留保を貯めこんでいく。 → 過剰投資を止めて，保守を中心にする。 減価償却費＝固定費を低減させることにつながり，製品原価が低減。 増加した利益は内部留保として次期以降の投資につなげる。 カルビーの経営戦略と今後の経営課題 • 理念経営の必要性 J&Jのクレド「我が信条」に，会社の ステークホルダーに対する責任と優先 すべき順番について記載されている。 ① 顧客・取引先 ② 社員とその家族 ③ コミュニティ ④ 株主
- 9. • 応用編：マネジメント・コントロール・システムという考え方 → 戦略を実現するために，社員が目標に向かって自然に行動できる 実行の仕組みを構築する方法論 → 組織成員を導くコントロール（手段・プロセス）にはいくつかの 方法がある。 カルビーの経営戦略と今後の経営課題 例1）Merchant and Van der Stede：結果・行動・環境 結果：会計数値に基づくコントロール 行動：標準化・マニュアル化による行動を規定するコントロール 環境：組織文化・組織デザイン等を用いたコントロール 例2）Simons：理念型（信条・境界）と会計型（診断型・相互作用型） 信条：経営理念やクレドなどが組織成員に影響を与える（＋）。 境界：組織成員が取り組むべきこと・活動に制限を加える（−）。 診断型：組織目的と組織成員の行動を形式化し，調整することを 通じて動機づけを与える仕組み（−）。例）予算：ノルマ 相互作用型：組織成員間の対話と組織学習を通じて，関心を市場の変化への 対応に導く（＋）。
- 10. アンケートに見る中小企業経営者の管理会計・財務管理に対する意識 • 飛田〔2012〕から 中小企業の組織規模とMCSの機能の相違 少人数企業（29名未満）では会計によるコントロールが有意ではない。 → 会計によるマネジメントはある程度の規模を必要とするのか？ • Simons（1995，2000）によるMCS ① Belief System（信条のシステム） 経営理念やクレドなどが組織成員に影響を 与える（＋）。 ② Boundary System（境界のシステム） 組織成員が取り組むべきこと・活動に 制限を加える（−）。 ③ Diagnostic Controls （診断的コントロールシステム） 組織目的と組織成員の行動を形式化し， 調整することを通じて動機づけを与える 仕組み（−）。 例）予算：ノルマ ④ Interactive Controls （相互作用的コントロールシステム） 組織成員間の対話と組織学習を通じて， 関心を市場の変化への対応に導く（＋）。
- 11. 参考文献