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2018ファイナンス(福岡女子大)④
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2018年度ファイナンス(福岡女子大学)第7章の講義資料です。
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1.
ファイナンス⑦ 経営目標とする財務指標Ⅱ
2.
• カンブリア宮殿:カルビー の松本会長兼CEOの回を観て, 下記の点を整理してみよう。 ・カルビーの強さはどこにあるのか? 国内におけるスナック市場のシェア
/ 主力製品の売上高 ・カルビーの新製品開発と商品企画力の特徴 ・松本会長はどんな人か? ・松本会長就任後のカルビーの変化 スナック市場をどれだけ支配するか? / 仕事の「棚卸し」 ・社員との直接対話:VISIONの共有 ・(顧客は〕買いたいものを買うのではなく,買いたい人から買う 。 カンブリア宮殿:カルビー
3.
• 財務諸表をもとに下記の比率を計算してみよう。 カルビーの財務業績推移 2010 2011
2012 2013 2014 2015 2016 株主資本当期利益率 6.30% 5.83% 8.82% 10.19% 11.57% 11.88% 13.72% 総資産営業利益率 10.18% 10.78% 11.29% 12.65% 13.99% 14.93% 21.39% 売上高当期利益率 2.74% 2.73% 4.35% 5.26% 6.04% 6.35% 7.33% 売上高営業利益率 6.51% 6.89% 7.50% 8.80% 9.86% 10.89% 11.43% 売上高総利益率 39.88% 41.82% 42.31% 43.77% 43.62% 43.92% 43.49% 総資産回転率 1.564 1.565 1.505 1.438 1.418 1.372 1.407 財務レバレッジ 1.469 1.363 1.349 1.346 1.349 1.363 1.330 ROEの上昇は売上高当期利益率の上昇によってもたらされた。
4.
• 基本経営方針 イノベーション(成長戦略)とコスト・リダクション(コスト削減 ) カルビーの経営戦略と今後の経営課題 コスト低減 収益最大化 収益最大化とコスト最小化による利益最大化
5.
• コスト・リダクションに向けた取り組み 売上高営業利益率 15%を目標とする。 カルビーの経営戦略と今後の経営課題 売上原価率の推移 単位:百万円
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 売上高 146,452 155,529 163,268 179,411 199,941 222,150 246,129 売上原価 88,041 90,482 94,187 100,889 112,731 124,588 139,095 売上原価率 60.12% 58.18% 57.69% 56.23% 56.38% 56.08% 56.51% • イノベーション(成長戦略)国別売上高の推移
6.
• 国内菓子市場の推移とスナック市場シェア カルビーの経営戦略と今後の経営課題
7.
• コスト削減をどう捉えるか?:考え方と実践 コストをどう切り分けるか? → 一般的には「変動費」と「固定費」だが, 減価償却費をコントロールする必要がある。 investment(投資)とexpense(出費)かを見極める。 →
減価償却費をコントロールするということは,設備投資を コントロールすることと同義である。 カルビーの経営戦略と今後の経営課題 包装代を削減=価格2割引を実現 → 商品の包装代が原価に占める割合として高い。 → 発注方法の見直し:工場ごと仕入から本社での一括仕入 商品販売力の向上=工場稼働率の向上 →工場稼働率60% = 働かないことが常態化する。 →工場稼働率を80%に上げることで固定費を一気に低減する。
8.
• コスト削減をどう捉えるか?:考え方と実践 設備投資を控えて,内部留保を貯めこんでいく。 → 過剰投資を止めて,保守を中心にする。 減価償却費=固定費を低減させることにつながり,製品原価が低減。 増加した利益は内部留保として次期以降の投資につなげる。 カルビーの経営戦略と今後の経営課題 •
理念経営の必要性 J&Jのクレド「我が信条」に,会社の ステークホルダーに対する責任と優先 すべき順番について記載されている。 ① 顧客・取引先 ② 社員とその家族 ③ コミュニティ ④ 株主
9.
• 応用編:マネジメント・コントロール・システムという考え方 → 戦略を実現するために,社員が目標に向かって自然に行動できる 実行の仕組みを構築する方法論 →
組織成員を導くコントロール(手段・プロセス)にはいくつかの 方法がある。 カルビーの経営戦略と今後の経営課題 例1)Merchant and Van der Stede:結果・行動・環境 結果:会計数値に基づくコントロール 行動:標準化・マニュアル化による行動を規定するコントロール 環境:組織文化・組織デザイン等を用いたコントロール 例2)Simons:理念型(信条・境界)と会計型(診断型・相互作用型) 信条:経営理念やクレドなどが組織成員に影響を与える(+)。 境界:組織成員が取り組むべきこと・活動に制限を加える(−)。 診断型:組織目的と組織成員の行動を形式化し,調整することを 通じて動機づけを与える仕組み(−)。例)予算:ノルマ 相互作用型:組織成員間の対話と組織学習を通じて,関心を市場の変化への 対応に導く(+)。
10.
• Simons(1995,2000)によるMCS ① Belief
System(信条のシステム) 経営理念やクレドなどが組織成員に影響を 与える(+)。 ② Boundary System(境界のシステム) 組織成員が取り組むべきこと・活動に 制限を加える(−)。 ③ Diagnostic Controls (診断的コントロールシステム) 組織目的と組織成員の行動を形式化し, 調整することを通じて動機づけを与える 仕組み(−)。 例)予算:ノルマ ④ Interactive Controls (相互作用的コントロールシステム) 組織成員間の対話と組織学習を通じて, 関心を市場の変化への対応に導く(+)。 マネジメント・コントロール・システムという考え方
11.
• 飛田〔2012〕から 中小企業の組織規模とMCSの機能の相違 少人数企業(29名未満)では会計によるコントロールが有意ではない。 → 会計によるマネジメントはある程度の規模を必要とするのか? •
Simons(1995,2000)によるMCS ① Belief System(信条のシステム) 経営理念やクレドなどが組織成員に影響を 与える(+)。 ② Boundary System(境界のシステム) 組織成員が取り組むべきこと・活動に 制限を加える(−)。 ③ Diagnostic Controls (診断的コントロールシステム) 組織目的と組織成員の行動を形式化し, 調整することを通じて動機づけを与える 仕組み(−)。 例)予算:ノルマ ④ Interactive Controls (相互作用的コントロールシステム) 組織成員間の対話と組織学習を通じて, 関心を市場の変化への対応に導く(+)。 マネジメント・コントロール・システムという考え方
12.
参考文献
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