2018年度経営分析論第13回講義資料です。

1. 経営分析論⑬
投下資本利益率とデュポンシステムⅣ
強い会社は何が違う？

2. • カンブリア宮殿：カルビー の松本会長兼CEOの回を観て，
下記の点を整理してみよう。
・カルビーの強さはどこにあるのか？
国内におけるスナック市場のシェア / 主力製品の売上高
・カルビーの新製品開発と商品企画力の特徴
・松本会長はどんな人か？
・松本会長就任後のカルビーの変化
スナック市場をどれだけ支配するか？ / 仕事の「棚卸し」
・社員との直接対話：VISIONの共有
・（顧客は〕買いたいものを買うのではなく，買いたい人から買う
。
カンブリア宮殿：カルビー

3. • 財務諸表をもとに下記の比率を計算してみよう。
カルビーの財務業績推移
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
株主資本当期利益率 6.30% 5.83% 8.82% 10.19% 11.57% 11.88% 13.72% 14.03%
総資産営業利益率 10.18% 10.78% 11.29% 12.65% 13.99% 14.93% 16.08% 15.85%
売上高当期利益率 6.51% 6.89% 7.50% 8.80% 9.86% 10.89% 11.43% 11.43%
売上高営業利益率 2.74% 2.73% 4.35% 5.26% 6.04% 6.35% 7.33% 7.51%
総資産回転率 1.564 1.565 1.505 1.438 1.418 1.372 1.407 1.387
株主資本比率 68.09% 73.37% 74.13% 74.27% 74.11% 73.35% 75.18% 74.20%
財務レバレッジ 1.469 1.363 1.349 1.346 1.349 1.363 1.330 1.348
ROEの上昇は売上高当期利益率の上昇によってもたらされた。

4. • 基本経営方針
イノベーション（成長戦略）とコスト・リダクション（コスト削減
）
カルビーの経営戦略と今後の経営課題
コスト低減 収益最大化
収益最大化とコスト最小化による利益最大化

5. • コスト・リダクションに向けた取り組み
売上高営業利益率 15%を目標とする。
カルビーの経営戦略と今後の経営課題
売上原価率の推移
• イノベーション（成長戦略）
国別売上高の推移
単位：百万
円
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
売上高
146,45
2
155,52
9
163,26
8
179,41
1
199,94
1
222,15
0
246,12
9
252,42
0
売上原価 88,041 90,482 94,187
100,88
9
112,73
1
124,58
8
139,09
5
140,84
7
売上原価率
60.12
%
58.18
%
57.69
%
56.23
%
56.38
%
56.08% 56.51% 55.80%

6. • 国内菓子市場の推移とスナック市場シェア
カルビーの経営戦略と今後の経営課題

7. • コスト削減をどう捉えるか？：考え方と実践
コストをどう切り分けるか？
→ 一般的には「変動費」と「固定費」だが，
減価償却費をコントロールする必要がある。
investment（投資）とexpense（出費）かを見極める。
→ 減価償却費をコントロールするということは，設備投資を
コントロールすることと同義である。
カルビーの経営戦略と今後の経営課題
包装代を削減＝価格2割引を実現
→ 商品の包装代が原価に占める割合として高い。
→ 発注方法の見直し：工場ごと仕入から本社での一括仕入
商品販売力の向上＝工場稼働率の向上
→工場稼働率60% ＝ 働かないことが常態化する。
→工場稼働率を80%に上げることで固定費を一気に低減する。

8. • コスト削減をどう捉えるか？：考え方と実践
設備投資を控えて，内部留保を貯めこんでいく。
→ 過剰投資を止めて，保守を中心にする。
減価償却費＝固定費を低減させることにつながり，製品原価が低減。
増加した利益は内部留保として次期以降の投資につなげる。
カルビーの経営戦略と今後の経営課題
• 理念経営の必要性
J&Jのクレド「我が信条」に，会社の
ステークホルダーに対する責任と優先
すべき順番について記載されている。
① 顧客・取引先
② 社員とその家族
③ コミュニティ
④ 株主

9. • 応用編：マネジメント・コントロール・システムという考え方
→ 戦略を実現するために，社員が目標に向かって自然に行動できる
実行の仕組みを構築する方法論
→ 組織成員を導くコントロール（手段・プロセス）にはいくつかの
方法がある。
カルビーの経営戦略と今後の経営課題
例1）Merchant and Van der Stede：結果・行動・環境
結果：会計数値に基づくコントロール
行動：標準化・マニュアル化による行動を規定するコントロール
環境：組織文化・組織デザイン等を用いたコントロール
例2）Simons：理念型（信条・境界）と会計型（診断型・相互作用型）
信条：経営理念やクレドなどが組織成員に影響を与える（＋）。
境界：組織成員が取り組むべきこと・活動に制限を加える（−）。
診断型：組織目的と組織成員の行動を形式化し，調整することを
通じて動機づけを与える仕組み（−）。例）予算：ノルマ
相互作用型：組織成員間の対話と組織学習を通じて，関心を市場の変化への
対応に導く（＋）。

10. アンケートに見る中小企業経営者の管理会計・財務管理に対する意識
• 飛田〔2012〕から
中小企業の組織規模とMCSの機能の相違
少人数企業（29名未満）では会計によるコントロールが有意ではない。
→ 会計によるマネジメントはある程度の規模を必要とするのか？
• Simons（1995，2000）によるMCS
① Belief System（信条のシステム）
経営理念やクレドなどが組織成員に影響を
与える（＋）。
② Boundary System（境界のシステム）
組織成員が取り組むべきこと・活動に
制限を加える（−）。
③ Diagnostic Controls
（診断的コントロールシステム）
組織目的と組織成員の行動を形式化し，
調整することを通じて動機づけを与える
仕組み（−）。 例）予算：ノルマ
④ Interactive Controls
（相互作用的コントロールシステム）
組織成員間の対話と組織学習を通じて，
関心を市場の変化への対応に導く（＋）。

11. 参考文献