Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Chuyên đề nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm, HAY,2018. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM DACO
GREENLIGHT CỦA CÔNG TY TNHH SX & TM
CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hướng dẫn : TS. Lê Quang Hùng
Sinh viên thực hiện : Võ Hoàng Thảo Nguyên
MSSV: 1054010500 Lớp: 10DQD04
TP. Hồ Chí Minh, 2014

2. i
LỜI CAM ĐOAN
---------
Em xin cam đoan rằng đây là đề tài nghiên cứu của em, có sự hỗ trợ từ Giáo
viên hướng dẫn là TS. Lê Quang Hùng. Các nội dung trong bài báo cáo và kết quả
trong đề tài này là trung thực. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc
phân tích, nhận xét, đánh giá được chính em thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi
trong phần tài liệu tham khảo. Ngoài ra, những kết quả và các số liệu trong báo cáo
khóa luận tốt nghiệp được thực hiện tại Công ty TNHH SX &TM Cơ điện Đại
Thành, không sao chép bất cứ nguồn nào khác.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
trước nhà trường, cũng như kết quả khóa luận tốt nghiệp của mình.
TP.HCM, ngày … tháng … năm 2014
Sinh viên thực hiện
Võ Hoàng Thảo Nguyên

3. ii
LỜI CẢM ƠN
---------
Với khoảng thời gian học tập bốn năm tại trường Đại Học Công Nghệ Thành
Phố Hồ Chí Minh (HUTECH) dưới sự quan tâm của Ban giám hiệu nhà trường và
sự chỉ bảo tận tình của Quý thầy cô đã cho em nền tảng làm hành trang trên con
đường sự nghiệp.
Cùng với thời gian học tập được sự giúp đỡ của các bạn trong lớp, các thành
viên trong nhóm đã giúp đỡ trong quá trình học tập, ôn bài cũng như chia sẻ những
khó khăn trong khoảng thời gian đến lớp. Cảm ơn sự quan tâm của các bạn rất
nhiều.
Thời gian thực tập, tiếp xúc thực tế quá trình hoạt động kinh doanh tại Công ty
TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành, tuy thời gian ngắn ngủi nhưng dưới sự
hướng dẫn của TS. Lê Quang Hùng và sự giúp đỡ tận tình của anh/ chị/ em trong
công ty đã tạo điều kiện về cung cấp số liệu cũng để khóa luận tốt nghiệp được hoàn
thành thuận lợi.
Nay em viết những lời này để gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới
ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô bộ môn và giáo viên hướng dẫn TS. Lê
Quang Hùng. Đồng thời em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, Giám Đốc
Phan Thanh Đạt và các thành viên trong ngôi nhà Đại Thành.
Vì thời gian thực hiện đề tài có hạn, thêm vào đó là lần đầu tiên tiếp xúc với
thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp
của quý thầy cô và các bạn để đề tài này của em có thể hoàn thiện hơn.
Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khỏe và niềm vui, chúc Công ty TNHH SX
& TM Cơ điện Đại Thành ngày càng đứng vững và phát triển hơn nữa cả trong hiện
tại và tương lai.
TP.HCM, ngày … tháng … năm 2014
Sinh viên thực hiện
Võ Hoàng Thảo Nguyên

4. iii
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên ..............................................................................................
MSSV:..................................................................................................................
Khoá:....................................................................................................................
1. Thời gian thực tập
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
2. Bộ phận thực tập
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
4. Kết quả thực tập theo đề tài
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
5. Nhận xét chung
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
TP.HCM, ngày … tháng … năm 2014
Đơn vị thực tập

5. iv
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
---------
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
TP.HCM, ngày … tháng … năm 2014
Giáo viên hướng dẫn
TS. Lê Quang Hùng

6. v
MỤC LỤC
---------
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu.......................................................................................1
3. Mục đích nghiên cứu .......................................................................................2
4. Nhiệm vụ nghiên cứu.......................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................3
6. Dự kiến kết quả nghiên cứu .............................................................................3
7. Kết cấu của đề tài ............................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH ...........................................................................................................4
1.1 Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh .........................................4
1.1.1 Lý thuyết cạnh tranh ..................................................................4
1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh......................................................4
1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh ................................................4
1.1.1.3 Công cụ cạnh tranh.........................................................4
1.1.2 Năng lực cạnh tranh...................................................................5
1.1.2.1 Khái niệm.......................................................................5
1.1.2.2 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh............................................6
1.1.2.3 Tầm quan trọng của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh...7
1.1.3 Môi trường cạnh tranh và các chiến lược chung.........................8
1.1.3.1 Môi trường cạnh tranh....................................................8
1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh chung ..................................10
1.1.3.3 So sánh các chiến lược cạnh tranh ................................11
1.2 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh...........................................12
1.2.1 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp12
1.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô ........................................12
1.2.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô ........................................13
1.2.1.3 Các yếu tố môi trường nội bộ .......................................15
1.2.2 Phân tích SWOT trong kinh doanh...........................................17

7. vi
1.2.2.1 Phân tích thế mạnh và điểm yếu của một Doanh nghiệp18
1.2.2.2 Phân tích cơ hội và nguy cơ đối với một Doanh nghiệp 18
1.2.2.3 Kết hợp tổng hợp bốn yếu tố.........................................19
1.3 Phương pháp dự báo............................................................................20
1.3.1 Khái niệm và đặc điểm của dự báo...........................................20
1.3.2 Các phương pháp dự báo..........................................................20
1.3.3 Lựa chọn phương pháp dự báo.................................................21
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..................................................................................22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
SẢN PHẨM DACO GREENLIGHT TẠI CÔNG TY TNHH SX & TM CƠ
ĐIỆN ĐẠI THÀNH ........................................................................................23
2.1 Khái quát về công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành................23
2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành công ty........................................23
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý nhân sự...........................................23
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty............................24
2.2 Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh ........................27
2.2.1 Khái quát tình hình ngành cơ điện Việt Nam và TP.HCM........29
2.2.2 Giới thiệu về sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX29
& TM Cơ điện Đại Thành..................................................................................32
2.2.3 Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Daco
Greenlight .........................................................................................................34
2.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô ..........................................34
2.2.3.2 Phân tích môi trường vi mô ..........................................36
2.2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ .........................................37
2.3 Xây dựng ma trận SWOT công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành
..................................................................................................................42
2.4 Khảo sát thực tế về hành vi và mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với
sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành..44
2.4.1 Mục tiêu và đối tượng khảo sát ................................................44
2.4.2 Quy trình khảo sát và phương pháp xây dụng thang đo ............45
2.4.3 Kết quả khảo sát.......................................................................48
2.4.3.1 Thống kê thông tin về mẫu nghiên cứu.........................48

8. vii
2.4.3.2 Thống kê nhận biết về sản phẩm Daco Greenlight của mẫu
nghiên cứu…….................................................................................................51
2.4.3.3 Kết quả nghiên cứu của mô hình sử dụng thang đo.......55
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..................................................................................63
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO SẢN PHẨM DACO GREENLIGHT TẠI CÔNG TY TNHH SX
& TM CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH.......................................................................64
3.1 Quan điểm và phương hướng phát triển của công ty............................64
3.1.1 Quan điểm, mục tiêu phát triển ................................................64
3.1.2 Phương hướng phát triển..........................................................65
3.1.3 Dự báo doanh thu và sản lượng................................................66
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Daco Greenlight
.........................................................................................................68
3.2.1 Giải pháp về phát triển và đa dạng hóa sản phẩm.....................68
3.2.1.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm .....................................69
3.2.1.2 Phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm .......................71
3.2.2 Giải pháp về công tác nâng cao chất lượng phục vụ.................72
3.2.2.1 Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng riêng biệt ......73
3.2.2.2 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường.....................74
3.2.2.3 Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng....................75
3.2.3 Giải pháp về công tác Marketing..............................................77
3.2.3.1 Đẩy mạnh công tác xúc tiến bán hàng...........................78
3.2.3.2 Hoàn thiện kênh phân phối ...........................................80
3.2.3.3 Cải tiến, tăng cường hoạt động quảng cáo.....................81
3.3 Một số kiến nghị .................................................................................83
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..................................................................................85
KẾT LUẬN…… ..............................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................87
PHỤ LỤC……….............................................................................................88

9. viii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Tên đầy đủ Tên viết tắt
1. Trách nhiệm hữu hạn TNHH
2. Sản xuất SX
3. Và &
4. Thương mại TM
5. Thành phố Hồ Chí Minh TP.HCM
6. Chăm sóc khách hàng CSKH
7. Khách hàng KH
8. Cơ điện tử CĐT

10. ix
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 1.1: Các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Micheal Porter
Bảng 1.2: So sánh các chiến lược cạnh tranh
Bảng 1.3: Ma trận SWOT
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành
Bảng 2.2: Chất lượng lao động của công ty Đại Thành
Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2011-2013
Bảng 2.4: Phân tích kết quả kinh doanh của công ty qua chỉ tiêu tỷ suất lợi
nhuận
Bảng 2.5: So sánh kết quả kinh doanh qua các năm
Bảng 2.6 Sản lượng bán ra sản phẩm Daco Greenlight Năm 2011 – 2012 – 2013
Bảng 2.7: Ma trận SWOT công ty Đại Thành
Bảng 2.8: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu
Bảng 2.9: Nhóm tuổi của mẫu nghiên cứu
Bảng 2.10: Nghề nghiệp của mẫu nghiên cứu
Bảng 2.11: Trình độ học vấn của mẫu nghiên cứu
Bảng 2.12: Thu nhập hàng tháng của mẫu nghiên cứu
Bàng 2.13: Thống kê nguồn thông tin quảng cáo
Bảng 2.14: Thống kê yếu tố loại báo
Bảng 2.15: Thống kê yếu tố dùng thêm sản phẩm khác
Bảng 2.16: Thống kê yếu tố sản phẩm dùng thêm
Bảng 2.17: Thống kê yếu tố lý lo dùng thêm sản phẩm khác
Bảng 2.18: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về chất lượng sản phẩm
Bảng 2.19: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về giá cả sản phẩm
Bảng 2.20: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về chất lượng phục vụ
Bảng 2.21: Kết quả đánh giá mức độ nhận biết thương hiệu
Bảng 3.1: Sản lượng bóng đèn Daco Greenlight bán ra giai đoạn 2011 - 2013
Bảng 3.2: Số liệu về sản lượng trong những năm qua
Bảng 3.3: Doanh thu công ty Đại Thành giai đoạn 2013-2014
Bảng 3.4: Số liệu về doanh thu trong những năm qua

11. x
DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter.
Hình 2.1: Logo Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty TNHH SX &TM Cơ Điện Đại Thành
Hình 2.3: Bóng đèn đôi t5 Daco Greenlight không chóa 1.2m
Hình 2.4: Máng đèn siêu mỏng Daco Greenlight
Hình 2.5: Không gian công sở nổi bật với bóng đèn tiết kiệm điện Daco
Greenlight
Hình 2.6: Hệ thống kênh phân phối của Đại Thành
Hình 2.7: Quy trình nghiên cứu
Hình 2.8: Yếu tố thương hiệu qua các phương tiện
Hình 2.9: Yếu tố địa điểm mua hàng
Hình 2.10: Yếu tố đặc tính sản phẩm
Hình 2.11: Yếu tố xuất xứ sản phẩm
Hình 2.12: Hệ số tin cậy Cronbach alpha nhóm 1
Hình 2.13: Hệ số tin cậy Cronbach alpha nhóm 2
Hình 2.14: Hệ số tin cậy Cronbach alpha nhóm 3
Hình 2.15: Hệ số tin cậy Cronbach alpha nhóm 4
Hình 2.16: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test
Hình 2.17: Total Variance Explained
Hình 2.18: Ma trận nhân tố xoay trong kết quả EFA lần cuối
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành
Biểu đồ 2.2: Chất lượng lao động của công ty Đại Thành
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ trình độ lao động của Đại Thành
Biểu đồ 2.4: Yếu tố thương hiệu qua các phương tiện
Biểu đồ 2.5: Yếu tố địa điểm mua hàng
Biểu đồ 2.6: Yếu tố đặc tính sản phẩm
Biểu đồ 2.7: Yếu tố xuất xứ sản phẩm
Biểu đồ 3.1: Sản lượng bóng đèn Daco Greenlight bán ra giai đoạn 2011-2013
Biểu đồ 3.2: Doanh thu công ty Đại Thành giai đoạn 2011 – 2013

12. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
---------
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập, thị trường thế giới đã không ngừng mở rộng và trở nên
tự do hơn. Song song với quá trình đó là sự hình thành các quy tắc, trật tự mới trong
thương mại quốc tế khi hàng rào thuế quan đang được dần gỡ bỏ, nhiều công ty phải
có nhiều định hướng thay đổi để có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và có khả
năng cạnh tranh với các ông ty khác. Hơn thế nữa, nền kinh tế Việt Nam và thế giới
đã có những biến đổi sâu sắc. Việt Nam đã gia nhập ASEAN, APEC và mới đây là
WTO vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam có được nhiều thuận lợi trên con thuyền
kinh tế. Và không ít doanh nghiệp đã chứng tỏ được mình, tạo nên thương hiệu
vững chắc trên nền kinh tế thị trường. Có được điều đó, các doanh nghiệp đã nắm
bắt được những thuận lợi và khó khăn, những cơ hội cũng như thách thức để từng
bước khẳng định vị thế của mình. Hay nói cách khác, các doanh nghiệp đã phân tích
và thấy rõ được môi trường hoạt động kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong
việc thực hiện những biến đổi gì để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho phù
hợp nhằm giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành là một doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm đèn điện, công ty ra đời trong bối cảnh nền
kinh tế cạnh tranh khốc liệt do vậy đã gặp không ít khó khăn trong hoạt động sản
xuất kinh doanh. Vấn đề hàng đầu mà Công ty SX & TM Cơ điện Đại Thành phải
đối mặt là làm cách nào để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco
Greenlight – sản phẩm kinh doanh chính của công ty, tạo tiền đề vững chắc cho
hoạt động kinh doanh trong các năm tới cũng như khẳng định vị thế của mình trên
thị trường. Nhận thấy sự quan trọng của vấn đề này, em chọn đề tài “Giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của công ty
TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành” để nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp
của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Liên quan đến đề tài nghiên cứu đã có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đã
được công bố. Và trong các nghiên cứu trên, vấn đề cạnh tranh và nâng cao năng

13. 2
lực cạnh tranh đã được đề cập cho một số ngành nghề và quốc gia nhưng chưa có
công trình nào đi sâu nghiên cứu thực tiễn và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của các đơn vị sản xuất kinh doanh. Em đã chú trọng kế thừa và
chọn lọc những ý tưởng liên quan đến đề tài để phân tích tình hình thực tiễn và tìm
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH SX & TM Cơ
điện Đại Thành trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Daco Greenlight.
Đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco
Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành” chưa có một cá
nhân hay tổ chức nào thực hiện, em muốn nghiên cứu vấn đề này bằng cách thu
thập dữ liệu về hành vi khách hàng đối với sản phẩm Daco Greenlight của Công ty
TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành, nhằm phản ánh rõ nét hơn về vấn đề nâng
cao năng lực cạnh tranh. Sử dụng phần mềm SPSS phân tích dữ liệu nhằm đạt kết
quả chính xác, để có cơ sở lập giải pháp nâng năng lực cạnh tranh cho sản phẩm
Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là làm rõ cơ sở lý luận, phân tích thực trạng, đề xuất giải
pháp khả thi để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH SX & TM Cơ
điện Đại Thành. Cụ thể:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh
tranh nhằm định hướng cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco
Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
- Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động của Công ty, qua đó đánh giá về
năng lực cạnh tranh của sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM
Cơ điện Đại Thành.
- Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco
Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề về cơ sở lý luận của công tác nâng cao năng lực
cạnh tranh.
- Khảo sát, mô tả thực trạng sau đó phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh
của sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.

14. 3
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện vấn đề nâng cao
năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM
Cơ điện Đại Thành.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện, đề tài đã sử dụng các phương pháp thống kê, phân
tích so sánh, tổng hợp, đánh giá từ các nguồn thông tin, dữ liệu có liên quan đến vấn
đề nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành:
- Các nguồn số liệu về nhân sự tại Công ty giai đoạn 2011 – 2013.
- Các bảng báo cáo tài chính và kinh doanh từ năm 2011 đến năm 2013.
- Các thông tin thu thập được trong quá trình quan sát thực tế, tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng
- Trong phần thiết kế và xây dựng thang đo nhằm đánh giá hành vi của khách
hàng đối với sản phẩm, dữ liệu của các mẫu quan sát hợp lệ sẽ được xử lý bằng
phần mềm SPSS Statistics 16.0 for Windows.
Từ những thông tin có được, trên cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh, đề tài
xây dựng giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản
phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
6. Dự kiến kết quả nghiên cứu
Công tác nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của
Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành được thực hiện nghiêm túc và tương
đối đầy đủ vì thế dự kiến kết quả nghiên cứu đạt chất lượng tốt. Thực hiện việc xây
dựng thang đo đánh giá hành vi khách hàng sẽ cho ra những kết quả chính xác nhất
về vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó có nhận xét đúng đắn về những ưu
điểm và tồn tại cần khắc phục. Do đó dự kiến kết quả nghiên cứu sẽ mang tính thực
tế và có thể góp phần vào quá trình hoàn thiện công tác nâng cao năng lực cạnh
tranh cho công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
7. Kết cấu của đề tài:
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
CHƯƠNG 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco
Greenlight tại Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành
CHƯƠNG 3: Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sả phẩm
Daco Greenlight tại Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành

15. 4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1 Lý thuyết cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất đó là cuộc ganh
đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh
cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm
chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận.
1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh
Cạnh tranh được phân loại theo các hình thức khác nhau:
Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh
- Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo
quy luật mua rẻ bán đắt, cả hai bên đều muốn tối đa hoá lợi ích của mình.
- Cạnh tranh giữa người mua và người mua: Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở
quy luật cung cầu, khi trên thị trường mức cung nhỏ hơn mức cầu.
- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh gay go
và quyết liệt nhất khi mà trong nền kinh tế thị trường sức cung lớn hơn sức cầu rất
nhiều, khách hàng được coi là thượng đế của người bán, là nhân tố có vai trò quan
trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Căn cứ vào phạm vi kinh tế
- Cạnh tranh nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
cùng một ngành, sản xuất cùng một chủng loại sản phẩm.
- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các ngành kinh tế khác nhau
nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất, là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hay đồng
minh các doanh nghiệp của một ngành với ngành khác
1.1.1.3 Công cụ cạnh tranh
Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm
thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù
hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm.

16. 5
Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp
nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đương đầu đối với các đối
thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam
Cạnh tranh bằng giá cả
- Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường
- Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường
- Với chính sách định giá cao hơn giá thị trường
Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
- Kênh ngắn: Người sản xuất => Người bán lẻ => Người tiêu dùng
- Kênh cực ngắn: Người sản xuất => Người tiêu dùng
- Kênh dài: Người sản xuất=>Người bán buôn=>Người bán lẻ=>Người tiêu
dùng
- Kênh cực dài: Người sản xuất=>Đại lý=> Người bán buôn=> Người bán
lẻ=> Người tiêu dùng
- Kênh rút gọn: Người sản xuất=>Đại lý=> Người bán lẻ=> Người tiêu dùng
Cạnh tranh bằng chính sách Maketing
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách maketing
đóng một vai trò rất quan trọng, bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có
xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thu thập thông tin cần thiết để đi đến quyết
định sản xuất những gì?, sản xuất như thế nào và sản xuất cho ai?.
Như vậy chính sách maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa có tác dụng phụ để hỗ trợ
các chính sách khác. Do vậy chính sách maketing không thể thiếu được trong bất cứ
hoạt động nào của doanh nghiệp.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1 Khái niệm
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được
lợi thế cạnh tranh, khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh
tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

17. 6
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được cấu thành bởi nhiều yếu tố, có thể kể
đến như: chất lượng sản phẩm, yếu tố giá cả, yếu tố khác kiểu dáng, mẫu mã sản
phẩm, phương thức tiêu thụ, quảng cáo, bán hàng…
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm có thể hiểu là sự vượt trội so với các sản
phẩm cùng loại về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh
tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng
1.1.2.2 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi.
Có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu và khác biệt hóa.
- Lợi thế chi phí:
Giá trị chiến lược của lợi thế chi phí xoay quanh tính bền vững của nó. Tính
bền vững này sẽ xuất hiện nếu nguồn gốc của các lợi thế chi phí này là khó khăn
cho các đối thủ cạnh tranh để tái tạo hoặc bắt chước làm theo. Chi phí tối ưu đòi hỏi
sự khảo sát mọi hoạt động trong doanh nghiệp để tìm kiếm các cơ hội cắt giảm chi
phí và sự theo đuổi bền bỉ những cơ hội này.
- Khác biệt hóa:
Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiều
sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt những lợi ích tương đương như người
mua trung thành hơn trong suốt chu kỳ sản phẩm hoặc trong những mùa bán hàng
không chạy. Khác biệt hóa đem đến hiệu quả hoạt động tốt nếu mức giá vượt trội
đạt được đã vượt qua các chi phí phát sinh thêm để có sự độc nhất. Khác biệt hóa sẽ
bền vững hơn trong những điều kiện sau:
+ Doanh nghiệp có lợi thế chi phí trong khi thực hiện khác biệt hóa.
+ Các nguồn gốc của khác biệt hóa là đa dạng.
+ Doanh nghiệp tạo ra chi phí chuyển đổi đồng thời khi họ khác biệt hóa.
Để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai
trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp
nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. Lợi thế
cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng
lực tốt nhất.

18. 7
1.1.2.3 Tầm quan trọng của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Sau khi kết thúc Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (1986) nước ta đã chuyển
sang một giai đoạn mới, một bước ngoặt lớn, nền kinh tế thị trường được hình thành
thì vấn đề cạnh tranh xuất hiện và có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với
doanh nghiệp mà còn đối với người tiêu dùng cũng như nền kinh tế quốc dân nói
chung.
Đối với nền kinh tế quốc dân
Đối với nền kinh tế, cạnh tranh không chỉ là môi trường và động lực của sự
phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao
động mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá quan hệ xã hội, cạnh tranh còn
là điều kiện giáo dục tính năng động của các doanh nghiệp
Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn còn
mang lại những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hoá giàu
nghèo, cạnh tranh không lành mạnh sẽ dẫn đến có những manh mối làm ăn vi phạm
pháp luật như trốn thuế, lậu thuế, lậu hàng giả, buôn bán trái phép những mặt hàng
mà Nhà nước và pháp luật nghiêm cấm.
Đối với doanh nghiệp
- Tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh
doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm cho khách
hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu
cầu của người tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường
hiện nay.
- Phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh: Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp
phải luôn tự làm mới mình, phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, tiện
dụng với người tiêu dùng hơn. Muốn vậy các doanh nghiệp phải áp dụng những
thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác
quản lý, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, cử các cán bộ đi học để nâng
cao trình độ chuyên môn. Đó là cơ sở, là điều kiện để mở rộng sản xuất kinh doanh,
tái sản xuất xã hội, tạo đà phát triển mạnh cho nền kinh tế.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu: Bất kỳ một doanh
nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt động kinh doanh đều có những mục

19. 8
tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển mà doanh nghiệp đặt ra cho
mình những mục tiêu khác nhau. Để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp cần phải
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, chỉ có vậy thì doanh nghiệp mới tìm ra
phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng
cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu
khách hàng.
Đối với người tiêu dùng
Nhờ có cạnh tranh, mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất
lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ. Giúp cho lợi ích của người tiêu
dùng và của doanh nghiệp thu được ngày càng nhiều hơn
Cạnh tranh không thể thiếu ở bất cứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế. Cạnh
tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những nhà doanh nghiệp giỏi và đồng thời là động
lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội.
1.1.3 Môi trường cạnh tranh và các chiến lược chung
1.1.3.1 Môi trường cạnh tranh
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh.
Mô hình này xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó ảnh
hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp tham
gia vào ngành.
Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive strategies”, 1980)

20. 9
Áp lực cạnh tranh từ các các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập hiện
có, cùng với những phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ
sắp xâm nhập vào lĩnh vực ấy có thể dự đoán. Có sáu rào cản chính yếu đối với việc
xâm nhập một ngành nghề. Đó là:
- Sự khác biệt hóa sản phẩm
- Yêu cầu về vốn
- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối
- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong
ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau
- Thị trường tăng trưởng chậm
- Chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho cao hay sản phẩm dễ hư hỏng
- Thành phần của các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng
giống nhau của khách hàng.
Các sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành
bằng cách áp đặt một mức trần đối với những mức giá mà các công ty trong ngành
có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn
đến sự canh tranh trên thị trường.
Áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
- Khách hàng lẻ
- Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng. Khách hàng cũng là cơ sở cho mọi chiến lược của doanh
nghiệp.

21. 10
Áp lực của nhà cung cấp
Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao
dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp
nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi
phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất. Ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây
sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu
cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ
cung ứng.
1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh chung
Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị
kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh
nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại
các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị trường nói trên. Bảng 1.1 sau đây minh
họa các chiến lược chung của Porter:
Bảng 1.1: Các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Micheal Porter
PHẠM VI
CẠNH TRANH
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp(Cost)
Tính khác biệt của sản
phẩm (Differenation)
Toàn thị trường
(Overall)
Chiến lược dẫn đầu về
chi phí
Chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm
Thị trường tập
trung (Focusing)
Chiến lược tập trung
(chi phí thấp)
Chiến lược tập trung
(khác biệt hóa sản
phẩm)
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive strategies”, 1980)
Chiến lược dẫn dầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong
ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, doanh nghiệp hoặc sẽ bán sản
phẩm với giá trung bình để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh
tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.

22. 11
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho
sản phẩm hoặc dịch vụ có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách
hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các đối thủ.
Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm
có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
1.1.3.3 So sánh các chiến lược cạnh tranh
Bảng 1.2: So sánh các chiến lược cạnh tranh
Lực
lượng
cạnh
tranh
Các chiến lược chung
Dẫn đầu về chi
phí
Khác biệt hóa sản
phẩm
Tập trung
Các rào
cản gia
nhập
Khả năng giảm
giá nhằm ngăn
các doanh
nghiệp mới
Lòng trung thành của
khách hàng làm nản chí
các công ty mới gia
nhập
Việc tập trung tạo ra tính
chuyên nghiệp của công ty
có tác dụng như một rào
cản gia nhập
Sức
mạnh
KH
Khả năng chào
giá thấp với các
KH mạnh
Các KH lớn ít lợi thế
hơn, vì họ không tìm ra
hàng hóa thay thế
Các KH lớn ít lợi thế đàm
phán hơn vì có ít sự lựa
chọn
Sức
mạnh
nhà
cung
ứng
Khả năng bảo
vệ tốt hơn trước
những nhà cung
ứng mạnh
Dễ dàng chuyển phần
tăng giá của nhà cung
ứng sang cho khách
hàng
Có vị thế yếu trong đàm
phán với nhà cung ứng vì
có sản lượng thấp; song có
thể chuyển phần chi phí
cao hơn cho KH
Nguy cơ
thay thế
Sử dụng giá
thấp để sản
phẩm của mình
khỏi bị thay thế
Khách hàng trở nên gắn
bó với các đặc tính khác
biệt của sản phẩm, nhờ
đó giảm nguy cơ bị thay
thế
Các sản phẩm mang tính
chuyên môn hóa cao và
tính vượt trội, bảo vệ
doanh nghiệp trước khả
năng bị thay thế
Mức độ
cạnh
tranh
Có khả năng
cạnh tranh về
giá cả tốt hơn
Sự trung thành với sản
phẩm giúp doanh nghiệp
không bị mất KH vào
tay đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh
không thể đáp ứng được
các nhu cầu khách hàng
như công ty theo đuổi
chiến lược tập trung

23. 12
1.2 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh
1.2.1 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều các nhân tố
khác nhau: kinh tế, chính trị pháp luật, công nghệ, marketing…Tuy nhiên, có thể
chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp : môi trường vi
mô, vĩ mô và môi trường nội bộ.
1.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều các nhân tố
khác nhau: kinh tế, chính trị pháp luật, công nghệ, marketing…Tuy nhiên, có thể
chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp : môi trường vi
mô, vĩ mô và nội bộ.
Yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó
các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng hoạt
động. Các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn đến môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc thách thức đối với hoạt động của doanh
nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, xu
hướng GNP, GDP, các vấn đề liên quan đến lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính
tiền tệ của Nhà nước, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp, xu hướng tăng giảm
thu nhập, lạm phát, thuế…
Yếu tố chính trị - pháp luật
Bao gồm các yếu tố như các hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của
Đảng, hệ thống luật pháp hiện hành, chính sách đối ngoại của Chính phủ và xu
hướng chính trị, diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế
giới…
Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo cơ
hội và rủi ro cho các doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu, phân tích các yếu tố
này sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với
quyền và nghĩa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Yếu tố văn hóa – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận, tôn trọng bởi một xã
hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết sức rộng

24. 13
lớn và phức tạp. Các yếu tố văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt
động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, những
phong tục tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, cơ
cấu dân số, thu nhập của dân cư …
Các chiến lược bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những nền văn hóa, vì nó chi phối
hành vi ứng xử của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách
hàng.Việc nghiên cứu phân tích yếu tố văn hóa – xã hội sẽ giúp cho các doanh
nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hóa xã hội.
Yếu tố môi trường tự nhiên
Bao gồm các yếu tố như: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, các nguồn tài
nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng biển…
Điều kiện tự nhiên là yếu tố quan trọng hình thành nên lợi thế cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ. Chính sự hạn chế của các yếu tố tự nhiên buộc con người phải
tiết kiệm và sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn tài nguyên, đồng thời nghiên cứu và
phát triển công nghệ nhằm bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gây
ô nhiễm môi trường.
Yếu tố công nghệ
Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc
môi trường kinh doanh. Công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tạo ra
sản phẩm chất lượng với giá thành thấp. Nhưng sự thay đổi của công nghệ sẽ đem
lại những thách thức và nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ
mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm
truyền thống của ngành hiện hữu. Do đó, nếu doanh nghiệp không có chiến lược sản
phẩm thích hợp chắc chắn sẽ bị các đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thị trường mà
doanh nghiệp đang hoạt động.
1.2.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô
Đây là môi trường ảnh hưởng đến việc hình thành từng ngành hoặc từng loại
doanh nghiệp nhất định. Phần lớn hoạt động của các doanh nghiệp đều chịu sự tác
động trực tiếp của loại môi trường này. Mục đích của việc phân tích môi trường này
là giúp doanh nghiệp nắm bắt được tình hình cạnh tranh trên thị trường, tìm ra lợi
thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, tìm ra các cơ hội và lường trước các thách
thức để có phương án xử lý phù hợp, hiệu quả...

25. 14
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện tại chủ yếu của doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp – là những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một loại sản phẩm, dịch
vụ. Ngoài ra, còn có đối thủ cạnh tranh có khả năng thay thế (cung cấp các sản
phẩm, dịch vụ có tính thay thế với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp). Khi
nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cần trả lời các câu hỏi sau:
- Mục tiêu của đối thủ là gì?
- Chiến lược hiện tại của đối thủ?
- Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Phản ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào?
Đối thủ tiềm năng
Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt
trên trong ngành nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp.
- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn.
Khách hàng
Khách hàng là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, là yếu tố quyết định đầu ra của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tiến
hành công tác nghiên cứu để nắm bắt được nhu cầu, tâm lý, thị hiếu của khách hàng
trong từng giai đoạn khác nhau. Người mua có nhiều thế mạnh hơn doanh nghiệp
khi họ có:
- Khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi giảm giá.
- Sản phẩm mà khách hàng muốn mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng phí
tổn của khách hàng: trường hợp này, khách hàng đương nhiên phải “dạo giá” và đi
tìm chọn giá tốt nhất.
- Khi khách hàng có nhiều khả năng lựa chọn khác nhau đối với sản phẩm thay
thế đa dạng.

26. 15
Các nhà cung cấp
Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động,
mà cả những công ty tư vấn dịch vụ quảng cáo, vận chuyển… nói chung là cung cấp
các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh.
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn
ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên
trong giá thành sản xuất.
Đế có chiến lược sản xuất kinh doanh tối ưu trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của sản phấm/dịch vụ, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách bảo đảm có
được các nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn, với giá thấp.
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
hoặc các ngành hoạt động kinh doanh có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các
sản phẩm dịch vụ trong ngành. Do hàng hóa có tính chất thay thế cho nhau nên sẽ
dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ
khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân
biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính chất tương đối.
Để hạn chế sức ép của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần phải xem xét hết
sức cẩn thận khuynh hướng giá của các sản phẩm thay thế trong tương lai. Phần lớn
các sản phẩm thay thế là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới.
1.2.1.3 Các yếu tố môi trường nội bộ
Nguồn tài chính
Năng lực tài chính là một trong những yếu tố quan trọng đề đánh giá vị trí
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, tập trung sự chú ý của hầu hết các nhà đầu tư và
KH.
Bộ phận tài chính trong doanh nghiệp thực hiện các chức năng phân tích, lập
kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch, có trách nhiệm liên quan đến các nguồn
lực tìm kiếm nguồn tiền và việc kiểm soát tình hình tài chính, chế độ chi tiêu tài
chính của doanh nghiệp. Có thể đánh giátình hình tài chính của doanh nghiệp qua
các yếu tố:
- Khả năng thanh toán và kiểm soát các chi phí.

27. 16
- Đòn cân nợ.
- Mức doanh lợi.
- Vốn luân chuyển.
- Các nguồn tài trợ và khả năng huy động vốn.
Nguồn nhân lực
Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Trình độ tay nghề,
chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên và lòng hăng say làm việc là một yếu tố tác
động mạnh mẽ đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc cung
ứng các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả. Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế
cạnh tranh nhờ có một đội ngũ nhân sự năng động, khả năng đáp ứng nhạy bén,
trình độ chuyên nghiệp cao và thích hợp.
Vấn đề quản lý nhân sự của một doanh nghiệp liên quan đến bộ máy lãnh đạo,
các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ, cách thức
tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm. Chương trình đào tạo, kế hoạch
đào tạo hiệu quả chính là một trong những phương thức mà doanh nghiệp sử dụng
để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Chính sách marketing
Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh hướng
theo thị trường, biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ
dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.
Chính sách marketting của doanh nghiệp tác động trực tiếp tới sản xuất và
tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng
thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp.Và Marketing thường
đề cập đến các chính sách, đội ngũ marketing, hệ thống chiêu thị, kênh phân phối….
Chăm sóc khách hàng
CSKH là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và
làm những việc cần thiết để giữ những khách hàng doanh nghiệp đang có. CSKH
đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào. Công tác
CSKH của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến việc gia tăng lòng trung thành;
giữ được khách hàng, tác động tích cực đến khách hàng tiềm năng.

28. 17
Sản phẩm – dịch vụ thì có thể bắt chước được, thực tế các sản phẩm dịch vụ
của các nhà mạng gần như tương đương nhau, còn chăm sóc khách hàng thì không.
Như vậy, chăm sóc khách hàng được xem là công cụ cạnh tranh hiệu quả mà hầu
hết các doanh nghiệp hiện nay lựa chọn.
Các yếu tố khác
Thiết bị, công nghệ sản xuất ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó thể hiện năng lực sản xuất của một doanh nghiệp và tác động trực
tiếp tới chất lượng sản phẩm.
Hệ thống thông tin: thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh
với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất
cả các tổ chức.
Nghiên cứu phát triển: chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể
giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc tụt hậu so với các doanh
nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản
phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất.
1.2.2 Phân tích SWOT trong kinh doanh
Phân tích SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này,
nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá
nhân. Ma trận SWOT (phân tích SWOT - SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân
tích rất mạnh trong việc xác định Điểm mạnh và Điểm yếu để từ đó tìm ra được Cơ
hội và Nguy cơ. Ma trận SWOT giúp hoạch định được thị trường một cách vững
chắc.
Bảng 1.3: Ma trận SWOT
CƠ HỘI (O) NGUY CƠ (T)
ĐIỂM MẠNH
(S)
S + O
Sử dụng điểm mạnh để tận
dụng những cơ hội
S + T
Sử dụng điểm mạnh để hạn
chế/ né tránh nguy cơ
ĐIỂM YẾU
(W)
W + O
Khai thác cơ hội để lấp chỗ
yếu kém
W + T
Khắc phục điểm yếu để giảm
bớt nguy cơ

29. 18
1.2.2.1 Phân tích thế mạnh và điểm yếu của một Doanh nghiệp
Phân tích thế mạnh (Strengths)
Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho
Công ty. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức
hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu,
công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Sức mạnh của Công ty
có thể kể đến bao gồm các yếu tố sau:
- Năng lực tài chính thích hợp.
- Những chiến lược được tính toán kỹ lưỡng.
- Những lợi thế về giá.
- Những chiến dịch quảng cáo tốt hơn
- Sức mạnh nguồn lực của Công ty.
Phân tích điểm yếu (Weaknesses)
Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các
đối thủ khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể
không làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao
nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường. Điểm yếu của Công ty có thể kể đến bao
gồm các yếu tố sau:
- Chu kỳ sống của sản phẩm quá ngắn.
- Hình ảnh của Công ty trên thị trường không phổ biến.
- Mạng phân phối yếu kém.
- Những kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình.
Giá đơn vị hoặc giá toàn bộ sản phẩm, hàng hóa của Công ty cao hơn tương
đối so với những đối thủ cạnh tranh
1.2.2.2 Phân tích cơ hội và nguy cơ đối với một Doanh nghiệp
Phân tích cơ hội (Opportunities)
Trong thương mại, cơ hội có thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và
theo đó là việc xuất hiện khả năng bán được hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà
sản xuất lẫn người tiêu thụ. Cơ hội xuất hiện ở khắp mọi nơi, nó rất đa dạng và
phong phú. Cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể khái quát như sau:
- Khả năng phục vụ những nhóm khách hàng bổ sung hoặc mở rộng thị trường
mới hoặc từng phân đoạn mơi.

30. 19
- Những cách mở rộng hàng hoá, sản phẩm để thoả mãn rộng rãi hơn nhu cầu
khách hàng.
- Khả năng chuyển những kỹ năng hoặc bí quyết kỹ thuật học tới những sản
phẩm mới hoặc những doanh nghiệp.
- Khả năng tăng thêm nhu cầu thị trường.
Phân tích nguy cơ (Threats)
Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy cơ
xuất hiện song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động
của doanh nghiệp. Những nguy cơ có thể kể đến gồm:
- Những đối thủ có giá thấp hơn.
- Hàng hóa dễ có những sản phẩm thay thế.
- Sự tăng trưởng thị trường chậm.
- Thay đổi nhu cầu của những người mua và sở thích của họ.
- Thay đổi của nhân khẩu học...
1.2.2.3 Kết hợp tổng hợp bốn yếu tố
Các kết hợp chiến lược của S-W-O-T
Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ ta
xây dựng các kết hợp chiến lược.
- Đầu tiên là sự kết hợp giữa điểm mạnh và cơ hội (SO), mục tiêu của kết hợp
này là sử dụng điểm mạnh của tổ chức mình để khai thác có hiệu quả nhất cơ hội
hiện có trên thị trường.
- Sự kết hợp thứ hai là sự kết hợp giữa điểm yếu và cơ hội (WO), đây là kết
hợp nhằm tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.
- Thứ ba, sử dụng điểm mạnh của mình để khắc phục hoặc hạn chế tổn thất do
nguy cơ người ta đưa ra kết hợp chiến lược điểm mạnh và nguy cơ (ST).
- Cuối cùng là kết hợp (WT), kết hợp giữa điểm yếu và nguy cơ, đây là sự cố
gắng lớn của doanh nghiệp nhằm nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp ở những
khâu, những bộ phận còn yếu kém và cố gắng khắc phục, hạn chế nó.
Sự kết hợp tổng hợp của bốn yếu tố SWOT
Sau khi tiến hành kết hợp các chiến lược SW, SO, WT, WO công việc tiếp
theo là phải có sự kết hợp một cách tổng hợp của cả bốn yếu tố. Sự kết hợp này sẽ

31. 20
đưa ra những nhận định mang tính khái quát cao, có ý nghĩa lớn cho hoạch định
chiến lược. Doanh nghiệp luôn tồn tại với những cơ hội, nguy cơ ở môi trường bên
ngoài, có những điểm mạnh nhưng đồng thời cũng có những điểm yếu không thể
tránh khỏi. Sự kết hợp SWOT thực sự là sự kết hợp hoàn hảo giúp doanh nghiệp tận
dụng cơ hội, né tránh những nguy cơ khắc phục điểm yếu và tận dụng triệt để sức
mạnh của mình.
1.3 Phương pháp dự báo
1.3.1 Khái niệm và đặc điểm của dự báo
Khái niệm về dự báo
Dự báo là một khoa học và nghệ thuật tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong
tương lai, trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ liệu đã thu thập được. Khi tiến
hành dự báo cần căn cứ vào việc thu thập, xử lý số liệu trong quá khứ và hiện tại để
xác định xu hướng vận động của các hiện tượng trong tương lai nhờ vào một số mô
hình toán học (Định lượng). Tuy nhiên dự báo cũng có thể là một dự đoán chủ quan
hoặc trực giác về tương lai (Định tính) và để dự báo định tính được chính xác hơn,
người ta cố loại trừ những tính chủ quan của người dự báo
Đặc điểm của dự báo
Không có cách nào để xác định tương lai là gì một cách chắc chắn (tính không
chính xác của dự báo). Dù phương pháp chúng ta sử dụng là gì thì luôn tồn tại yếu
tố không chắc chắn cho đến khi thực tế diễn ra.
Luôn có điểm mù trong các dự báo. Chúng ta không thể dự báo một cách
chính xác hoàn toàn điều gì sẽ xảy ra trong tương tương lai. Hay nói cách khác,
không phải cái gì cũng có thể dự báo được nếu chúng ta thiếu hiểu biết về vấn đề
cần dự báo.
1.3.2 Các phương pháp dự báo
Theo cách phân loại tại Việt Nam các phương pháp dự báo thường chia thành
2 nhóm chính là phương pháp định tính và phương pháp định lượng.
Tuy nhiên hiện nay thông thường khi dự báo người ta thường hay kết hợp cả
phương pháp định tính và định lượng để nâng cao mức độ chính xác của dự báo.
Bên cạnh đó, vấn đề cần dự báo đôi khi không thể thực hiện được thông qua một
phương pháp dự báo đơn lẻ mà đòi hỏi kết hợp nhiều hơn một phương pháp nhằm
mô tả đúng bản chất sự việc cần dự báo.

32. 21
Phương pháp dự báo định tính
Là phương pháp dự báo khi không có sẵn hay không có đủ dữ liệu quá khứ,
hoặc các nhân tố không thể lượng hoá hoặc không có chuyên gia định lượng. Các
phương pháp định tính thường dùng:
- Lấy ý kiến của ban điều hành.
- Lấy ý kiến của người bán hàng.
- Lấy ý kiến của người tiêu dùng.
Phương pháp dự báo định lượng
Mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá khứ, những số liệu này giả sử
có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được. Tất cả các mô hình dự báo theo
định lượng có thể sử dụng thông qua chuỗi thời gian và các giá trị này được quan
sát đo lường các giai đoạn theo từng chuỗi: Các phương pháp định lượng thường
được sử dụng
- Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian.
- Phương pháp dự báo theo đường xu hướng.
1.3.3 Lựa chọn phương pháp dự báo
Được thành lập năm 2010, nên các số liệu liên quan đến Doanh thu và Sản
lượng của Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành đều được Phòng kế toán
của Công ty lưu giữ lại, do đó có thể tiến hành dự báo Doanh thu và Sản lượng tiêu
thụ qua những số liệu quá khứ – năm 2010, 2011, 2012, 2013.Phương pháp dự báo
định lượng là phương pháp phù hợp để dự báo cho năm 2014.

33. 22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
---------
Chương 1 đã khái quát những vấn đề cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh, lợi thế cạnh tranh và vai trò quan trọng của nó đối với sự tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp. Bên cạnh đó chương 1 cũng đưa ra những yếu tố để phân
tích năng lực cạnh tranh và cách tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Sau khi
đã hệ thống các cách thức phân tích, có thể thấy năng lực cạnh tranh thực tế là năng
lực nội tại của doanh nghiệp đặt trong mối tương quan với môi trường kinh doanh.
Và để các năng lực nội tại đó trở thành những lợi thế cạnh tranh thì việc nâng cao
năng lực cạnh tranh là việc làm tất yếu phải tiến hành.
Việc phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ làm phát hiện
những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp. Môi trường nội bộ là nền tảng hình thành
năng lực kinh doanh của doanh nghiệp hay sản phẩm, xem xét năng lực kinh doanh
trong môi trường vi mô và vĩ mô giúp ta đánh giá được năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp và sản phẩm, từ đó nhận diện và duy trì các lợi thế cạnh tranh riêng
biệt của mình, tiếp tục đổi mới từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Chương 2 sẽ vận dụng cơ sở lí luận của năng lực cạnh tranh và các yếu tố
đánh giá năng lực cạnh tranh vào quá trình phân tích cũng như đánh giá năng lực
cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight nói riêng và công ty TNHH SX & TM
Cơ Điện Đại Thành nói chung, chuẩn bị cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

34. 23
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM
DACO GREENLIGHT TẠI CÔNG TY TNHH SX & TM
CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH
2.1 Khái quát về công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành
2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành công ty
Giới thiệu chung về công ty
Tên giao dịch: Công Ty TNHH SX & TM CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH.
Trụ sở: 288 Tân Hòa Đông, P.Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TP.HCM.
Điện thoại: (08) 5407 7798
Fax: 08 5407 7896
Ngân hàng giao dịch: Ngân Hàng Á Châu (ACB) Chi nhánh Chánh Hưng
Mã số thuế: 0305.726.999
Website: www.dacogreenlight.com
Email: dacogreenlight@gmail.com
Giám Đốc: PHAN THANH ĐẠT
Hình 2.1: Logo Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành
Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành thành lập ngày 02 tháng 05
năm 2010. Công ty được sáng lập bởi Ông Phan Thanh Đạt.
Ngành nghề kinh doanh chính là kinh doanh đèn điện, máng đèn, ổ cắm điện,
và các phụ liệu khác cho nhà ở, công trình xậy dựng,… chuyên sản xuất máng đèn
siêu mỏng tiết kiệm điện và kinh doanh các loại phụ kiện, trang thiết bị điện cung
cấp cho các công trình, đại lý, nhà dân nhẳm mục đích bảo vệ môi trường trong
lành mang lại ánh sáng xanh cho mọi người.
Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Đại Thành xuất thân từ Công ty Tiến Đạt.
Năm 2002: thành lập trụ sở đầu tiên tại TP. HCM.
Năm 2008: công ty Tiến Đạt nhận chứng chỉ ISO 9001-2000.

35. 24
Ngày 02/05/2010: Công ty chính thức đi vào hoạt động với tên Công ty
TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý nhân sự
Cơ cấu tổ chức
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty TNHH SX &TM Cơ Điện Đại Thành
Chức Năng Của Các Phòng Ban
Giám đốc: Có quyền quyết định và điều hành công ty theo đúng chính sách
của nhà nước là người ra quyết định về đối nội, đối ngoại chịu mọi trách nhiệm nhà
nước và người lao động về hiệu quả hoạt động của công ty.
Phó giám đốc: Hỗ trợ và tham mưu cho giám đốc trong công tác quản lý các
nhà máy, phòng đầu tư công nghệ, các phòng ban trong công ty, các đơn vị kinh
doanh.
Phòng hành chính nhân sự: Phụ trách việc tổ chức quản lý lao đông, tiền
lương, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn và bộ phận hành chính bảo vệ,ghi nhận về
việc tuyển dụng nhân viên giúp ban giám đốc tổ chức điều hành các hoạt động hành
chính trong phạm vi toàn công ty, chịu sự quản lý trực tiếp của tổng giám đốc.
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
QUẢN LÝ
XƯỞNG
KẾ TOÁN
TRƯỞNG
TRƯỞNG
PHÒNG
KINH
DOANH
TRƯỞNG
PHÒNG
NHÂN SỰ
HC - NS
- NV KỸ
THUẬT
- NV KD
HẬU MÃI
- KT VIÊN
- KT TỔNG
HỢP
- XƯỞNG
- THỦ QUỸ
- NV KD
- NV TỔNG
HỢP
- NV BẢO
HÀNH
- NV HC – NS
- TẠP VỤ

36. 25
Phòng kinh doanh: Đảm bảo công tác thống kê kế hoạch sản xuất, tiêu thụ
sản phẩm do công ty sản xuất ra, mua bán các loại thiết bị điện, đáp ứng đủ cho
công trình – đại lý, tổ chức kinh doanh, xây dựng các chiến lược đầu tư.
Phòng tài chính kế toán là phòng chức năng tham mưu cho Giám đốc doanh
nghiệp trong lĩnh vực quản lý tài chính-kế toán theo pháp luật của nhà nước nhằm
khai thác , huy động và sử dụng vốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất. Phòng
kế toán thực hiện những công việc sau:
 Tổ chức hoạch toán về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo
đúng luật kế toán và thống kê.
 Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt
động sản xuất kinh doanh để thực hiện kiểm tra việc thực hiện kế hoạch.
 Ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời và có hệ thống các nguồn vốn cấp, vốn
vay, vốn huy động phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Phòng kỹ thuật, kho xưởng: theo dõi quản lý quy trình công nghệ định mức
chất lượng sản phẩm, kỹ thuật sản xuất.
Nhận xét:
Nhìn chung chức năng nhiệm vụ mỗi phòng ban được phân chia một cách hợp
lý, giúp cho nhiệm vụ công việc được giao có thể hoàn thành nhanh chóng và đạt
hiệu quả cao, và mỗi cá nhân trong từng phòng ban có ý thức trách nhiệm cao
trong công việc của mình. Nhưng công ty chưa thành lập được phòng marketing
chính, vì vậy mà thương hiệu công ty chưa được khách hàng ở nhiều nơi biết đến.
Nhân sự
Tổng số lao động của công ty là 66 người và cơ cấu lao động được thể hiện
qua bảng 2.1
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành
PHÒNG BAN SỐ LƯỢNG NHÂN SỰ TỶ LỆ (%)
Ban Giám Đốc 3 4,6
Phòng hành chính nhân sự 2 3,0
Phòng kinh doanh 20 30,3
Phòng tài chính kế toán 5 7,6
Phòng kỹ thuật, kho xưởng 36 54,5
TỔNG CỘNG 66 100
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự năm 2013)

37. 26
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành
Về chất lượng lao động: đa số lao động của công ty là những lao động trẻ, có
trình độ đại học, cao đẳng đáp ứng đầy đủ yêu cầu về nghiệp vụ chuyên môn
Bảng 2.2: Chất lượng lao động của công ty Đại Thành
TRÌNH ĐỘ SỐ LƯỢNG TỶ LỆ (%)
Đại học 32 48,5
Cao đằng 12 18,2
Trung cấp 6 9,1
Phổ thông 16 24,2
TỔNG CỘNG 66 100
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự năm 2013)
Biểu đồ 2.2: Chất lượng lao động của công ty Đại Thành
Nhận xét:
Lĩnh vực kinh doanh cơ điện đòi hỏi nhân viên phải có kinh nghiệm, có trình
độ nghiệp vụ chuyên môn am hiểu đầy đủ các đặc tính của sản phẩm. Mặc dù trình
độ đại học của đội ngũ nhân viên chiếm tỷ lệ cao nhất (48,5%) nhưng để đảm bảo
chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng tốt hơn, công ty cần phải tổ chức bồi
dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, cũng như hành vi ứng xử của nhân viên đối với
khách hàng, đặc biệt là nhân viên kinh doanh, vì đây là những người thường xuyên
gặp gỡ trực tiếp khách hàng.
4.60% 3.00%
30.30%
7.60%
54.50%
Ban Giám Đốc
Phòng hành
chính nhân sự
Phòng kinh
doanh
48.50%
18.20%
9.10%
24.20% Đại học
Cao đằng
Trung cấp
Phổ thông

38. 27
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
Tuy mới thành lập và gặp khá nhiều khó khăn bởi sự cạnh tranh gay gắt nhưng
kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty rất khả quan nhất là những tháng cuối
năm 2012 đầu năm 2013 Công ty đã bắt đầu ổn định với mạng lưới tiêu thụ rộng và
thị trường tiêu thụ rãi đều trên cả nước .Duy trì sự ổn định và phát triển trong những
tháng đầu năm 2014.
Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2011-2013
Đơn vị tính: VNĐ
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
Doanh thu bán hàng 30.807.071.500 39.758.839.380 44.710.607.260
Giá vốn hàng bán 27.125.709.430 34.952.583.750 39.221.678.320
LN gộp 3.681.362.070 4.806.255.630 5.488.928.940
Doanh thu HĐTC 70.249.670 85.328.230 133.110.340
Chi phí TC 0 0 0
Chi phí QLDN 3.457.264.550 4.560.279.620 5.222.054.280
LN thuần từ HĐKD 294.347.190 331.304.240 399.985.000
Tổng LNTT 294.347.190 331.304.240 399.985.000
Chi phí Thuế TNDN 73.586.798 82.826.060 94.733.930
LN sau thuế 220.760.392 248.478.180 305.251.070
(Nguồn: Phòng kế toán năm 2013)
Bảng 2.4: Phân tích kết quả kinh doanh của công ty qua chỉ tiêu
tỷ suất lợi nhuận
Đơn vị tính: %
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
Tỷ suất LNG/Doanh thu 11,92 12,06 12,24
Tỷ suất LNG/Giá vốn hàng bán 13,57 13,75 13,99
Bảng 2.5: So sánh kết quả kinh doanh qua các năm
Đơn vị tính: VNĐ
Chỉ tiêu 2012 - 2011 2013 - 2012
Doanh thu bán hàng 8.951.767.880 4.951.767.880
Giá vốn hàng bán 7.826.874.320 4.269.094.570
LN gộp 1.124.893.560 682.673.310
LN sau thuế 27.717.788 56.772.890
Nhận xét:
Qua bảng phân tích trên ta thấy lợi nhuận về bán hàng của công ty tăng qua
các năm, tỷ suất lợi nhuận gộp theo doanh thu và giá vốn hàng bán cũng tăng qua

39. 28
các năm, và tăng mạnh nhất là năm 2013: 100 đồng doanh thu tạo ra 12,24 đồng
lợi nhuận gộp, 100 đồng giá vốn hàng bán tạo ra 13,99 đồng lợi nhuân gộp. Kết
quả đó cho thấy sự phát triển khả quan trong hoạt động kinh doanh của công ty, và
nếu không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm thì công ty sẽ ngày càng phát triển
mạnh hơn nữa trong lĩnh vực kinh doanh cơ điện.
Năm 2012, doanh thu tăng 8.951.767.880 (29,06%) so với năm 2010, nhưng
lợi nhuận sau thuế chỉ tăng 27.717.788 (12,56%). Nguyên nhân là do năm 2012 là
năm biến động về giá cả các lọai dich vụ, chỉ số giá tiêu dùng vượt qua mọi dự
đoán và quy luật đã hình thành từ nhiều năm nay, đặc biệt là sự tăng mạnh về giá
xăng, đó là một trong những nhân tố tác động trực tiếp đến chi phí của công ty, làm
cho giá vốn hàng bán tăng cao. Do đó tuy doanh thu tăng cao nhưng lợi nhuận lại
tăng quá ít.
Năm 2013, doanh thu tăng 4.951.767.880 (12,45%) so với năm 2011, và giá
vốn hàng bán tăng, lợi nhuận sau thuế tăng, và đặc biệt tỷ suất lợi nhuận 2013 tăng
mạnh nhất trong các năm. Năm 2013 được các nhà kinh tế đánh giá là một năm
ngổn ngang những mối lo, nền kinh tế có thể rơi vào tình trạng suy thoái. Nhưng
hoạt động kinh doanh của công ty lại đạt được kết quả khả quan, nguyên nhân là do
Nhà nước đã kịp thời áp dụng các biện pháp bình ổn giá cả theo quy định; tiếp tục
sử dụng biện pháp định giá trực tiếp bằng những hình thức thích hợp đối với một số
ít hàng hóa, dịch vụ, tiếp tục áp dụng cơ chế giá thị trường có sự kiểm soát của Nhà
nước, khuyến khích cạnh tranh về giá đối với đại bộ phận hàng hóa, dịch vụ. Đồng
thời công ty tăng cường quản lý chặt chẽ các hoạt động công việc của nhân viên,
giám sát chặt chẽ sự biến động của giá cả trên thị trường. Và một nguyên nhân nữa
là công ty đã cải tiến chất lượng sản phẩm, đáp ứng đầy đủ và kịp thời mọi yêu cầu
của khách hàng, tạo được lòng tin nơi khách hàng, và số lượng khách hàng ngày
càng tăng.
Bảng 2.6 Sản lượng bán ra sản phẩm Daco Greenlight
Năm 2011 – 2012 – 2013
Đơn vị tính: Bộ
Năm 2011 2012 2013
Sản lượng 3707 4033 4966
(Nguồn: Phòng kế toán năm 2013)

40. 29
Nhận xét:
Qua bảng sản lượng bán ra 2.6, ta có thể thấy sản phẩm Daco Greenlight có
lượng bán ra tương đối đồng đều.
Năm 2011 là năm khá thuận lợi đối với công ty, công ty mở rộng được thị
trường ở một số khu vực tiềm năng và phát triển như Bình Dương, Khu Công
nghiệp Biên Hòa – Đồng Nai.
Năm 2012, sản lượng có tăng nhưng ko nhiều vì đây là năm có sự biến động
về giá cả, nền kinh tế có nguy cơ lâm vào tình trạng suy thoái, sản phẩm Daco
Greenlight còn chịu sức ép cạnh tranh giá cả của các công ty cùng ngành.
Năm 2013, sản lượng tăng cao so với năm 2012, vì công ty đã có sự điều
chỉnh kịp thời về giá cả theo sự biến động giá cả trên nền kinh tế thị trường, đồng
thời theo dõi chặt chẽ các chi phí phát sinh thêm trong quá trình nhập khẩu nguyên
liệu để điều chỉnh giá hợp lý.
2.2 Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
2.2.1 Khái quát tình hình ngành cơ điện Việt Nam và TP.HCM
Công nghiệp cơ điện tử được đánh giá là một trong mười công nghệ có khả
năng làm thay đổi thế giới, chính vì vậy mà ngành này được nhiều nước quan tâm
đầu tư để tiến tới một nền công nghiệp phát triển.
Tuy nhiên, công nghiệp cơ điện tử của Việt Nam lại vẫn đang trong thời kỳ sơ
khai, tụt hậu so với các nước trong khu vực và thế giới. Điều đó đòi hỏi những định
hướng quan trọng trong đầu tư, nghiên cứu và ứng dụng ngành công nghiệp này.
Xuất phát điểm thấp
Có thể nói, cơ điện tử là lĩnh vực công nghệ cao trên cơ sở tích hợp hữu cơ của
ba ngành đó là cơ học, điện tử và điều khiển nhằm tạo ra những sản phẩm mới có
tính năng vượt trội hay nói cách khác đó là ngành cung cấp các sản phẩm, kỹ năng
và dịch vụ cơ điện tử chất lượng cao cho người tiêu dùng.
Tiến sỹ Phạm Thị Huyền, Nghiên cứu viên Diễn đàn Phát triển Việt Nam, cho
biết phát triển công nghiệp cơ điện tử là cơ hội vàng để các nước đang phát triển
như Việt Nam có thể đi tắt, đón đầu, đi thẳng vào kinh tế tri thức, tạo ra các sản
phẩm đủ sức cạnh tranh quốc tế.

41. 30
Theo quy hoạch phát triển công nghiệp cơ điện tử của Việt Nam, sẽ có khoảng
125 triệu USD dành để đầu tư trong giai đoạn từ nay đến năm 2015 và 134 triệu
USD trong giai đoạn 2016-2025.
Mục tiêu đến năm 2015, ngành cơ điện tử sẽ đạt khoảng 3.100 tỷ đồng giá trị
sản xuất thực tế và 18-20 triệu USD giá trị xuất khẩu. Đến năm 2025, các con số
tương ứng là 8.200 tỷ đồng và 60-65 triệu USD.
Cũng theo quy hoạch này, Việt Nam phấn đấu làm chủ công nghệ chế tạo hoặc
tích hợp với 6 nhóm sản phẩm chủ lực gồm nhóm máy công cụ; thiết bị cơ điện tử
phục vụ xây dựng và giao thông vận tải; thiết bị cơ điện tử phục vụ chế biến nông
sản; hàng tiêu dùng cơ điện tử; thiết bị cơ điện tử phục vụ trong y tế và nhóm cơ
điện tử phục vụ an ninh quốc phòng.
Mục tiêu đề ra là vậy nhưng hiện trạng của ngành công nghiệp cơ điện tử của
Việt Nam lại đang có xuất phát điểm thấp. Theo đánh giá của các chuyên gia, hàng
hóa cơ khí xuất khẩu của Việt Nam hiện nay chủ yếu là phần cứng thô sơ, phi tiêu
chuẩn, có mức độ thông minh thấp, chưa phát triển thành một sản phẩm cơ điện tử
cụ thể mang thương hiệu Việt Nam, nên giá cả thường tính trên khối lượng sản
phẩm.
Bên cạnh đó, nền công nghiệp Việt Nam còn lạc hậu, đòi hỏi đầu tư nhiều như
vậy sẽ làm tăng giá thành sản phẩm, do đó khó có khả năng cạnh tranh trên thị
trường trong và ngoài nước.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đã sử dụng các dây chuyền thiết bị
hiện đại của các nước công nghiệp phát triển. Các sản phẩm truyền thống cũng đã
được sản xuất tự động hóa thành dây chuyền sản xuất như các nhà máy sản xuất
thép, ximăng, sản xuất đường, sản xuất nước giải khát, bia…
Tuy nhiên, vấn đề đặt ra ở đây là làm sao đảm bảo cho hệ thống sản xuất một
cách ổn định và lâu dài; đồng thời mở rộng khả năng sản xuất và công tác phục hồi,
bảo trì, sửa chữa hệ thống vừa nhanh vừa đạt hiệu quả kinh tế…
Hiện các kỹ sư của Việt Nam mới chỉ giải quyết được từng phần công việc
riêng rẽ, chưa có được sự kết nối chặt chẽ và khoa học giữa các mảng công việc.
Bên cạnh đó, đội ngũ kỹ sư của Việt Nam hiện vẫn chưa giải quyết được các vấn đề
thuộc giao ngành Cơ-Tin-Điện tử một cách toàn diện.

42. 31
Mặt khác, đa số các doanh nghiệp liên quan đến cơ điện tử ở Việt Nam là công
ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài mà các sản phẩm cơ điện tử lại chủ yếu là
lắp ráp và phục vụ xuất khẩu…
Xóa bỏ “rào cản” để phát triển
Theo đánh giá, để công nghiệp cơ điện tử ở Việt Nam phát triển cần sớm xóa
bỏ các rào cản hiện nay. Rào cản đầu tiên cần phải nhìn nhận đó là công nghiệp cơ
điện tử của Việt Nam chưa có phòng thí nghiệm nào nghiêm chỉnh, ngay cả Viện
Khoa học và Công nghệ Việt Nam cũng mới chỉ có một số phòng thí nghiệm phục
vụ công tác nghiên cứu khoa học. Trong khi phòng thí nghiệm chế tạo thiết bị tinh
vi và thiết bị cơ điện tử đòi hỏi phải đầu tư thiết bị và dây chuyền hoàn toàn khác.
Rào cản tiếp theo là chúng ta chưa thực sự phát triển công nghiệp công nghệ
cao, mặc dù đã có một số dự án đầu tư tại Việt Nam để lắp ráp sản phẩm điện tử cho
các tập đoàn đa quốc gia. Tuy nhiên, sản phẩm của các tập đoàn này chủ yếu là các
chi tiết mang tính bí quyết công nghệ, đòi hỏi tính đổi mới cao.
Ngoài ra, Việt Nam hiện chưa sản xuất được những linh kiện đòi hỏi trình độ
công nghệ cao như các linh kiện bán dẫn, linh kiện cơ khí điện tử có chất lượng
theo yêu cầu của thế giới. Không chỉ vậy, các dự án sản xuất công nghiệp hỗ trợ
được Chính phủ ưu đãi và khuyến khích đầu tư vào Việt Nam thời gian qua hầu hết
lại sản xuất linh kiện phục vụ 100% cho xuất khẩu.
Tiến sỹ Trần Anh Quân, Viện Máy và Dụng cụ công nghiệp nhận định để sớm
rút ngắn khoảng cách với các nước trong khu vực, các ngành công nghiệp trong đó
có ngành cơ điện tử cần có sự tiếp cận tổng thể, xây dựng hệ thống trên cơ sở tích
hợp các mô đun tiêu chuẩn hóa, nâng cao tính sáng tạo trong thiết kế phần mềm,
đầu tư vào phần “thông minh” của sản phẩm.
Bên cạnh đó, việc quy hoạch các ngành công nghiệp hỗ trợ để sản xuất phần
nào thiết bị tiêu chuẩn hoá trong nước cũng được xem là cần thiết.
“Những giá trị gia tăng lớn nhất, độc đáo nhất và cũng bền vững nhất sẽ nằm ở
việc làm chủ được công nghệ nguồn, đó là phần chất xám gửi gắm vào trong các
thiết bị điều khiển của sản phẩm” - tiến sỹ Trần Anh Quân nhấn mạnh.
Theo tiến sỹ Nguyễn Ngọc Sơn, Đại học Kinh tế Quốc dân, việc cần làm ngay
để phát triển ngành cơ điện tử đó là cung cấp nguồn nhân lực cho ngành công
nghiệp này. Cụ thể, cần phải đào tạo các kỹ sư cơ khí có hiểu biết về lý thuyết điều

43. 32
khiển tự động và các công nghệ khác… để đủ trình độ thiết kế, làm chủ được các
sản phẩm cơ điện tử.
2.2.2 Giới thiệu về sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ
điện Đại Thành
Sản phẩm bóng đèn Daco Greenlight siêu tiết kiệm điện năng đến 40% của
công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành. Bóng đèn Daco Greenlight của Đại
Thành tiết kiệm điện, thiết kế nhỏ gọn thẩm mỹ cao, mang đến cho bạn luồng ánh
sáng tự nhiên không gây hại cho mắt.
Nhiều người tiêu dùng muốn mua loại bóng đèn tiết kiệm điện nhưng không
có nhiều người biết bóng đèn Daco Greenlight là gì? và tại sao nên sử dụng bóng
đèn này?
Ngoài việc tiết kiệm đến 40% điện năng so với những loại bóng đèn khác thì
bóng đèn Daco Greenlight còn đáp ứng nhu cầu về thẩm mỹ từ đa dạng về mẫu mã
đến chủng loại để người tiêu dùng tha hồ lựa chọn, chính vì lẽ đó, bóng đèn
Dacogreenlight luôn biến đổi không ngừng và cải tiến từng ngày.
Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành luôn tự hào là nhà sản xuất,
phân phối các loại bóng đèn Daco Greenlight uy tín và chất lượng, với nhiều mẫu
mã và chủng loại bạn sẽ có nhiều sự lựa chọn cho ngôi nhà của mình khi muốn
trang bị những chiếc bóng đèn Daco Greenlight.
Hình 2.3: Bóng đèn đôi t5 Daco Greenlight không chóa 1.2m
Nguyên nhân là do bóng đèn tiết kiệm điện Daco Greenlight được phủ bằng
loại bột phát quang thế hệ mới, mang lại khả năng chiếu sáng vượt trội và ánh sáng
trắng gần với ánh sáng ban ngày nhất. Điều này hạn chế việc, chói, lóa, mỏi mắt, tạo
cảm giác dễ chịu cho người sử dụng.
Bóng đèn tiết kiệm điện Daco Greenlight và những lợi ích không ngờ

44. 33
Trước hết, về mặt tiết kiệm, bóng đèn Daco Greenlight tiết kiệm đến 50% điện
năng so với đèn huỳnh quang thông thường. Bên cạnh đó, sự bền bỉ về tuổi thọ của
bóng đèn Daco Greenlight cũng tiết kiệm rất nhiều chi phí cho người sử dụng. Với
số giờ phát sáng lên tới 25.000 giờ, gấp 4 lần so với đèn huỳnh quang thông thường,
người dùng sẽ tiết kiệm chi phí mua bóng mới đến 4 lần.
Bên cạnh đó, về mặt thẩm mỹ, bóng đèn tiết kiệm điện Daco Greenlight nhỏ
gọn nhưng thời trang hơn. Khi lắp đặt chung với máng đèn siêu mỏng của Daco
Greenlight, mang đến cho không gian của bạn sự trang nhã, tinh tế và tiết kiệm diện
tích.
Hình 2.4: Máng đèn siêu mỏng Daco Greenlight
Cuối cùng, đèn Daco Greenlight còn là thiết bị chiếu sáng an toàn với môi
trường. Lượng lưu huỳnh được sử dụng cho mỗi sản phẩm chỉ còn một nửa và
lượng thủy ngân cũng được hạ xuống mức thấp nhất, chỉ bằng 1/10 so với trước kia.
Do đó, lượng khí CO2 thải ra môi trường cũng ít hơn, hạn chế ô nhiễm môi trường.
Hình 2.5: Không gian công sở nổi bật với bóng đèn tiết kiệm điện
Daco Greenlight