詹翔霖教授，企二代接班管理，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客，三寶教育基金會

1. 美容業
差異化服務與創新行銷班
全球行銷管理步驟與實務
詹翔霖副教授-
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. • 大陸國務院發展研究中心訪問教授
• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授
• 大陸福建師範大學講座教授
• 大葉大學企管、休管系副教授
• 高苑科技大學企管系助理教授
• 文化大學國企系兼任副教授
• 實踐大學國企系兼任副教授
• 日本產經協會MTP講師
• 行政院勞動部創業顧問師評審委員
• 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問
• 行政院勞動部員工協助方案師
• 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問
• 行政院勞動署/圓夢計劃創業諮詢輔導顧問
• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問
• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員
• 職訓局產學訓審查委員
• 三寶教育基金會執行委員
主
要
經
歷

3. 著作
• 2001.07-顧客導向之服務系統與作業流程規劃
• 2001.08-公司多元經營管理策略
• 2002.08-加盟連鎖體制與運作
• 2003.02-產業知識管理運用
• 2007.11-知識管理價值及運用機制
• 2008.06-【EAPs】在企業之運用及建置流程
• 2008.11-創新管理與企業改革之運用
• 2009.09-MBA企業個案實務分析
• 2010.01-共通核心職能課程實務
• 2010.07-如何建立TTQS系統為企業教育訓練架構
• 2011.10-管理與人生【有聲書】
• 2011.12-EMBA管理學決勝關鍵/ EMBA領導學決勝關鍵
• 2012.06-領導統御-主管職責與管理技巧【有聲書】

4. 4
1. 規劃
2. 組織
3. 領導
4. 用人──國際人力資源管理
5. 控制

5. 5
規劃
• 規劃(planning) 是指設定組織目標以及決定
如何以最佳的方式來達成組織目標。
• 規劃是一種正式的步驟，它能事先決定要
達成目標，以及要採取那些行動。一個正
式的計畫必然是行動的指導方針。

6. 6
策略規劃的重要
• 多國公司，如豐田公司、花旗銀行等，採用策略
規劃的理由之一，就是要在詭譎多變的國際環境
下掌控愈來愈分歧的國際營運。
• 另外一個能夠展現策略規劃的重要的例子是
Bertelsman AG圖書公司在中國市長的營運。
• 另外一個能顯示對於策略規劃需求日殷的例子，
就是獲利甚豐、在歐洲市場快速擴張的奇異公司。

7. 7
策略規劃的效益
• 許多全球公司都認為策略規劃在其營運的成功上，
扮演著關鍵性角色，不論對總公司或分公司而言。
• 對於策略規劃的努力，真的能夠使MNC獲得財務
報酬嗎？到目前為止，正反面的看法都有。
• 密集的規劃（MNC進行策略規劃的程度）是在決
定績效方面的重要變數。
• 雖然策略規劃會帶來效益，但是情境因素決定了
策略規劃的成效。

8. 國內規劃與國際規劃的差別
國內規劃國際規劃
1.單一的語言及國籍1.多種的語言/國籍/文化因素
2.相對同質的市場2.歧異的、分散的市場
3.資料的可獲得性高，通常是正確的3.資料的蒐集是艱辛的過程，通常要投
8
入很大的費用
4.政府干預程度相對低4.政府干預程度相對高
5.政治因素相對不重要5.政治因素相對重要
6.可容忍盲目的排外主義(chauvinism) 6.不容忍盲目的排外主義
7.相對穩定的商業環境7.面對多元的相當不穩定的環境元素
8.單一的財務環境8.各種不同的財務環境，從過度保守到
過度放任都有
9.單一貨幣9.貨幣的穩定性及真實價值差異很大
10.充分的了解商業的競爭規則10.面對著不同的、捉摸不定的競爭規則

9. 9
國際行銷規劃方法──組合分析
• 針對各個事業單位所作的組合分析
(portfolio analysis) 是對環境資料加以整合及
評估的最有力工具。
• 研究顯示，美國財星五百大企業中有75%以
及許多多種產品及服務的小型公司，均在
其策略形成的過程中，採用某種類型的組
合分析。

10. 10
成長/佔有率矩陣
10
0
高
低
明星
金牛
野貓
茍延
10 1.5 1.0 0.1
高低
相對競爭地位
事
業
成
長
率
?

11. 11
組合分析在國際規劃中的應用
西
英
德
法
巴
加美
10 1 0
40
10
0
市
場
成
長
40
10
0
日
巴
法
英
德
西
美
加
10 1 0
相對市場佔有率
競爭者甲
相對市場佔有率
競爭者乙
美
西
英
德
法
加
10 1 0
40
10
0
市
場
成
長
巴
日
德法英
美
加
西
10 1 0
40
10
0
相對市場佔有率
競爭者甲
相對市場佔有率
競爭者乙
巴
巴：巴西 加：加拿大 德：德國 法：法國 英：英國
日：日本 西：西班牙 美：美國

12. 12
國際組合分析
強中弱
刮脂
收割/
撤資
投資/
成長
投資/
成長
收割/
聯合投資
投資/
成長
刮脂
收割/
撤資
收割/
撤資
產 品 競 爭 力
強
中
弱
國
家
吸
引
力

13. 13
海外分公司的規劃
• 行銷目標(specific marketing objectives)
• 環境偵察
• 界定目標市場
• 銷售預測
• 擬定行動策略(action strategy)
• 發展行動方案
• 預算

14. 14
組織
• 組織(organization)是一群協同一致，達成某
些目標的個體所共同組成的。因此，組織
是執行策略以達成目標的媒介，如果不透
過組織，任何個人均無法達成組織目標。

15. 15
組織的類型
• (1) 大象型組織(elephant)。規模龐大、資源
雄厚，但反應遲緩；
• (2) 狡兔型組織(rabbit)。

16. 16
組織化
• 組織化(organizing) 就是集結必要的活動，並透過
有效的管理(如分工) 去達成共同的目標。
• 組織的結構必須配合組織的目標、規模、技術與
環境。
• 全球行銷組織化的目標，就是要建立適當的結構，
而且在此結構下，組織可以：
– (1) 反應相關市場的差異性；
– (2) 將在某國獲得的知識與經驗擴散到整個組織。

17. 17
組織結構設計的原型
• 國際事業部結構(international division
structure)。
• 地區別結構(geographic structure)。
• 產品別結構(product structure)。
• 矩陣式結構(matrix structure)。

18. 18
國際事業部結構
最高主管
(CEO)
副總經理
行銷
副總經理
製造
副總經理
財務
副總經理
人力資源
副總經理
研究發展
副總經理
企劃
資深副總經理
事業部乙
資深副總經理
事業部丙
資深副總經理
事業部甲
資深副總經理
國際事業部
產品管理配銷及銷售廣告
直線責任
幕僚責任

19. 19
地區別組織結構
最高主管
(CEO)
副總經理
行銷
副總經理
製造
副總經理
財務
副總經理
人力資源
副總經理
研究發展
副總經理
企劃
副總經理
拉丁美洲
副總經理
歐洲
副總經理
美加地區
副總經理
日本及遠東
副總經理
中東及非洲
產品管理
配銷及銷售
廣告
產品管理
配銷及銷售
廣告
產品管理
配銷及銷售
廣告
產品管理
配銷及銷售
廣告
產品管理
配銷及銷售
廣告
直線責任
幕僚責任

20. 20
產品別組織結構
最高主管
(CEO)
副總經理
行銷
副總經理
製造
副總經理
財務
副總經理
人力資源
副總經理
研究發展
副總經理
企劃
副總經理
產品線乙
副總經理
產品線丙
副總經理
產品線甲
副總經理
產品線丁
副總經理
產品線戊
產品管理
配銷及銷售
廣告
產品管理
配銷及銷售
廣告
產品管理
配銷及銷售
廣告
產品管理
配銷及銷售
廣告
產品管理
配銷及銷售
廣告
直線責任
幕僚責任

21. 21
矩陣式組織結構
最高主管
(CEO)
副總經理
行銷
副總經理
製造
副總經理
財務
副總經理
人力資源
副總經理
研究發展
副總經理
企劃
副總經理
拉丁美洲
副總經理
歐洲
副總經理
美加地區
副總經理
日本及遠東
副總經理
中東及非洲
副總經理
產產品線丙
副總經理
產產品線乙
副總經理
產產品線甲
副總經理
產產品線丁
副總經理
產產品線戊
主任
製造
主任
研究發展
主任
財務
主任
企劃
主任
人力資源
產品經理
品牌甲
產品經理
品牌乙
產品經理
品牌丙
主任
行銷

22. 22
影響國際行銷組織的因素
• 管理者的素質；
• 產品線的差異性；
• 企業規模；
• 公司的位置及特性。

23. 23
各組織結構的適用情況
項目國際事業部產品別地區別矩陣式
快速成長中高中高
產品的差異性低高低高
高科技中高低高
素質高的經理很少中等很多很少
與政府的關係中等差好中等
資源分配
低
高
低
中
以產品為優先程度
中
低
高
中
以地理為優先程度
低
中
低
高
以功能為優先程度
相對成本中中低高

24. 結構、國外產品多角化與規模之間的關
24
係
國外產
品多角
化
（％）
50
海外營運規模（％）
10
國際事業
部
地區別
產品別
矩陣式

25. 25
組織結構與國家
• 日本廠商以及亞洲其他國家的企業，其組織結構
及設計與美國大相逕庭。
• 日本企業所重視的是通才，而不是企業功能專才，
並且善用專案小組及工作團隊來設計及製造新產
品。
• 此外，日本企業會與供應商、金融機構等建立良
好的伙伴關係，這是美國企業所不及的地方。
• 全球公司中大多數是日本企業，這不是沒有原因
的。日本企業成功的原因之一，在於它們有良好
的組織設計，頗值得各國企業的借鏡。

26. 26
工作團隊
• 工作團體(work group) 成立的目的，在於分
享資訊、做決策，以協助每個成員完成其
職掌內的事情。

27. 27
工作團體與工作團隊的差別
工作團體
分享資訊
中性(負面的)
個人
隨機的、變化的
工作團隊
目標共同的績效
綜效
責任
技術
正面的
個人及互相
互補的

28. 28
團隊的類型
問題解決團隊自我管理團隊跨功能團隊
?

29. 29
領導
• 領導(leadership)不是指組織中的頭銜或地位；
領導是如何影響他人、主宰變革。領導不
是權力的鬥爭、財富的累積，而是眾志成
城、結合力量。領導是具有迎接挑戰的心
態，抓住人們的心。
• 有效的全球行銷需要強而有力的領導。

30. 30
領導者特質
• 觀念化、組織化的能力：整合不同的資料，以結合成一個
一致性的參考架構(frame of reference) 的能力。
• 對模糊的容忍力。
• 智慧。
• 精確的判斷。
• 接管負責的能力。
• 具有處理策略問題的能力。
• 成就導向(成就動機很強)。
• 對他人感覺的敏感度。
• 積極參與，認同組織。
• 成熟。

31. 31
領導者特質
• 接受資訊與批評，與別人合作時能保持立場。
• 清晰表達的能力。
• 高度的身體及心智精力。
• 能夠適應高度的壓力。
• 幽默感。
• 具有清楚界定的個人目標，此目標並與組織目標符合一致。
• 堅毅。
• 時間管理的能力。
• 正誠。
• 重視社會責任的履行。

32. 32
高瞻遠矚領導
• 高瞻遠矚的領導者能夠替組織及組織內的各單位，
創造出一個實際的、值得信賴的、有吸引力的遠
景。
• 遠景是對未來的一種期許、一種想像，它提供了
改善現狀的創新方法；它充分的了解到傳統的價
值，並奠基於優良的傳統美德，進行必要的組織
改變；它可以激發人們的熱心及承諾；它是結合
員工以達成目標的混凝土；它是使組織克服萬難、
迎向未來的動力。

33. 33
心態
• 高級主管的關鍵角色之一，就是向公司全
體員工灌輸「全球視野」或「全球觀」。
這個重要的價值觀是獲得全球競爭優勢不
可或缺的。在有效全球營運中，此價值觀
可反應在領導者的心態(mind-set)上。

34. 34
用人──國際人力資源管理
• 不論就地取才或者唯才是用，多國公司的
海外主管必須要具備以下的特性：
– (1) 策略認知(strategic awareness)，也就是了解
如何擬定、執行級控制國際策略；
– (2) 對新情境的適應性；
– (3) 對新文化的敏感性；
– (4) 能夠與國際團隊共事；
– (5) 具有良好的語言能力。

35. 35
控制
• 當多國公司在全球的營運範圍擴大及活動
頻繁之際，及時的資訊提供會變成有效評
估及控制的重要因素。
• 多國公司在評估其國際經營績效時，不僅
應考慮投資報酬率及其他財務指標，也應
考慮其活動對地主國的影響。

36. 36
控制的過程
• 決定要衡量的標的物。
• 建立績效標準。
• 衡量實際績效。
• 比較實際的與標準的績效。
• 採取矯正行動。

37. 37
行銷稽核
• 如果要周延的評估及控制組織的行銷活動，
組織就必須要定期的進行行銷稽核
(marketing audit)。
• 行銷稽核是深入的、有系統的檢討組織及
其事業單位的環境、目標、計畫、策略、
活動，及與行銷有關的人員，其目的是確
認弱點，並計畫設法改進這些弱點。

38. 38
員工賦能時代的控制
• 21世紀管理者所需面對的基本問題，就是組織控制必須要
有彈性、創新與創意。
• 在動態的激烈競爭環境下，管理者不能花所有的時間與精
力在確信每件事情的結果都和所預期的一樣。管理者如果
認為藉由雇用適當人員、提供員工所要的東西，就可以做
好控制，那是不切實際的事情。
• 相反的，今日的管理者必須用一種有效的方法鼓勵員工自
行做過程改善，自行解決顧客滿意的問題。
• 換言之，最好的控制方式就是控制員工有效的做好自我控
制。

39. 39
規劃、控制與組織的關係
• 規劃(planning) 是決定未來將做何事。在本質上，它包括
了為未來決定目標及其達成此目標方法。而其結果是一份
詳細指出預定行動方針的說明書。有些國際行銷者視規劃
為首要的管理目的，而組織化(organizing) 及控制(control)
為次要的。不論其相對重要性如何，若組織欲達到有效經
營水準，規劃是不可或缺的。
• 控制就是確信管理者所從事的各種活動的實際結果能夠與
計劃的目標符合一致。有效的管理控制應先設定標準，以
便控制相關的變數；提供資訊以便於衡量所設定的標準及
行動，以及採取矯正行動，以匡正任何偏離的行動。

40. 40
規劃、控制與組織的關係
• 規劃及控制均會受到組織結構的影響，因為規劃
及控制的活動是在組織的系絡之內所完成的。例
如，一個多國公司從功能式的組織結構(所有的均
由位於紐約的總公司來做)，改變到地理性的組織
結構(行銷決策由位於巴黎、東京、聖保羅、多倫
多的地區管理中心來做)，則規劃及控制過程就必
須跟著改變。
• 規劃及控制也會影響組織結構。當企業環境改變
時，策略就要跟個改變，而且組織結構也要做改
變。

42. 止於至善
• 齊家
• 治國
• 平天下
• 誠心
• 正意
• 格物
• 致知
• 修身
明明德