Золотые ступени карьеры

КАК
создать успешный бренд работодателя
Краткая методика от «Золотых ступеней карьеры»

2009 в подарок!
Уникальный подарок в новый год.
Мы рады подарить ваМ Материалы стоиМостью 2009
долларов сШа!
Эксклюзивно и только для саМых дорогих клиентов

Секреты «EMPLOYER BRANDING», которые
профессиональные консультанты тщательно
охраняют.

содержание

1. Выгоды и преимущества, которые дает
корпоративный бренд работодателя. 3
2. Примерная краткая схема реализации
проекта «employer branding» На примере тор-
говой компании) 10
3. Логика реализации проекта «Исследова-
ние и совершенствование бренда компании
как работодателя» 20
4. Карта ключевых «точек соприкосновения» 22
5. Показатели прогресса 34

2

ВЫГодЫ и ПреиМУЩесТВа,
которые дает корпоративный
бренд работодателя
Какие преимущества получает компания, создавшая
«бренд» работодателя:
1. Молодых специалистов с адекватными зарплатными
ожиданиями, стремящихся попасть именно в вашу компа-
нию, т.к. в ней, на их взгляд, престижно работать.
2. Привлечение профессионалов не зарплатами, а репу-
тацией компании. Отпадает необходимость переплачивать
специалистам и «переманивать» их у конкурентов «рублем».
Выше вероятность, что специалисты выберут компанию-
бренд.
Появляется уникальная возможность рекрутировать канди-
датов «с позиции силы».
3. Компания становится единой, сплоченной командой
близких по духу людей, работающих на один результат по
понятным правилам игры. Четко транслируемый бренд позво-
ляет соискателям формировать адекватные ожидания еще
на стадии принятия решения о работе в этой компании.
Сотрудники лучше начинают понимать миссию, видение,
ценности, культуру, цели компании. Однозначно трактуют «по-
слание», которое транслируется брендом компании как ра-
ботодателя. Это позволяет им не только чувствовать себя бо-
лее мотивированными и вовлеченными в процесс, но и дает
возможность внятно рассказать любому человеку, почему им
нравится работать именно в этой компании, что их привлекает.
Снижается количество противоречивых заявлений и мнений о
компании.
4. Снижение текучести персонала.
5. Сокращение временных затрат на закрытие одной ва-
кансии.
6. Сокращение финансовых затрат на закрытие одной
вакансии.
3

КАК СОЗДАТЬ УСПЕШНЫЙ БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ

7. Сокращение бюджета на подбор и PR
У менеджеров по персоналу нет необходимости тратить
большие рекламные бюджеты и время на то, чтобы убедить
кандидатов работать в компании. При четко транслируемом
бренде работодателя соискатели имеют адекватные сведе-
ния о том, что представляет собой компания. Т.к. в процесс
подбора персонала будут вовлечены все сотрудники компа-
нии, можно говорить о существенном сокращении бюджетов,
затрачиваемых на публикации в СМИ и Интернет.
8. Общее повышение эффективности подбора, увеличе-
ние притока соискателей.
Функция подбора и привлечения персонала ложится на
всех сотрудников компании. Это позволит говорить о форми-
ровании «рекрутинговой культуры», когда каждый сотрудник
рассказывает о собственном впечатляющем опыте работы в
компании всем, с кем общается. Помимо этого каждый со-
трудник становится «носителем» культуры, что притягательно
воздействует на его знакомых. «Рекрутинговая культура» – это
HR-стратегия, которая распределяет ответственность за при-
влечение наиболее талантливых кандидатов не только на отдел
персонала, но и на каждого сотрудника компании. Непосред-
ственный рекрутинг талантов становится важной функцией
каждого сотрудника, начиная с генерального директора и за-
канчивая секретарями.
9. Повышение лояльности и самомотивированности ра-
ботников компании.
10. Снижение сопротивляемости проводимым изменени-
ям.
11. У компании появляется надежная основа для мотива-
ции сотрудников и дальнейшего транслирования бренда.
Великие бренды опираются на великие истории, истории
об опыте, который получали различные люди, соприкасаясь с
данным брендом. В отличие от шаблонных заявлений, таких как
«мы ценим своих сотрудников», «у нас работают профессио-
налы», истории лучше запоминаются и пользуются бóльшим
доверием. Аккумулируя и распространяя в компании и за ее

4

ВЫГОДЫ И ПРЕИМУЩЕСТВА

пределами истории о бренде, вы экспоненциально повышае-
те рекрутинговые возможности компании, вне зависимости от
размеров отдела персонала и имеющегося на подбор бюд-
жета.
12. Включаются механизмы естественного отбора в ком-
пании. На этапе внедрения бренда могут уйти сотрудники, ко-
торые не соответствуют корпоративной культуре компании.
13. Компания и ее сотрудники становятся настоящим кру-
глосуточным «магнитом» для наиболее талантливых из кан-
дидатов.
14. Повышается взаимопонимание между отделом персо-
нала и другими подразделениями, включая высшее руковод-
ство компании.
15. Повышается общий временной бюджет на подбор
персонала в компании в несколько раз. Например, в компа-
нии численностью 5000 человек 10 менеджеров по персоналу.
Их месячный временной бюджет, выделяемый на подбор пер-
сонала, при восьмичасовой рабочей неделе составляет 1760
часов. Если бы в данной компании была построена «рекрутин-
говая культура», которая неизменно сопутствует построению
бренда компании как работодателя, и каждый сотрудник ком-
пании выделял бы хотя бы один час в месяц на поиск наиболее
подходящих кандидатов в компанию среди своих знакомых и
друзей, то общий временной бюджет компании в месяц со-
ставил бы 6600 часов, т.е. как минимум в 3,7 раза выше.
16. Создается кадровый резерв кандидатов высокого ка-
чества, действительно желающих работать в компании. Это
позволяет быстро закрывать любые возникающие позиции.

Признаки «рекрутинговой культуры» в компании
• Безусловная поддержка высшего руководства. Генераль-
ный директор компании публично заявляет о том, что функция
привлечения наиболее талантливых сотрудников лежит как на
нем лично, так и на любом сотруднике компании.
• Каждый работник выполняет функцию рекрутера, рас-
сказывая о собственном и чужом позитивном опыте работы в

5


компании. Эту функцию начинают выполнять даже сотрудники,
ушедшие по каким-то причинам из компании. В большинстве
организаций функция подбора лежит только на сотрудниках
отдела персонала. При развитой «рекрутинговой культуре» эту
обязанность начинают разделять все сотрудники компании на-
чиная от секретарей. Данные задачи даже включаются в пла-
ны работы каждого сотрудника. Чем больше сотрудники ком-
пании принимают на себя подобные обязанности, тем выше
общий временной бюджет компании, затрачиваемый на при-
влечение персонала.
• Компания и ее культура подбора персонала упомина-
ются в СМИ как основа для сравнения с другими компаниями;
практики HR, принятые в компании, становятся кейсовыми си-
туациями.
• Концентрация на подборе ключевых для каждого бизнес-
процесса наиболее талантливых сотрудников.
• Подобная HR-стратегия становится важным фактором в
общей конкурентной борьбе на рынке между компаниями.
Ее учитывают в общей стратегии компании, в том числе ее ис-
пользует отдел маркетинга или стратегического развития.
• В компании действует реферальная программа при-
влечения новых сотрудников. Каждый сотрудник понимает, для
чего это нужно, самостоятельно ищет среди своих друзей и
знакомых потенциальных кандидатов, рассказывает им о сво-
ем опыте работы и открытых вакансиях, мотивируя их обра-
титься в компанию. Реферальная программа предполагает
материальное вознаграждение сотрудников, включается в бо-
нусы и вознаграждения среднего и высшего звена.
• В подборе используется опыт отдела продаж и маркетин-
га, т.к. «рекрутинговая культура» – это одна из форм продаж.
Поэтому отдел персонала заимствует многие стратегии и тех-
ники из маркетинга и продаж.
• Внутреннее соревнование между отделами за привле-
чение новых наиболее талантливых сотрудников и удержание
существующих.


• Привлечение ведется с прицелом на будущие вакансии,
а не только на открытые. База кандидатов содержится в удоб-
ном виде, из нее всегда с легкостью можно получить любую
информацию.
• В компании имеется стратегия по удержанию ключевых
сотрудников (защита от переманивания).
• «Рекрутинговая культура» ориентирована на наиболее
важные для бизнеса процессы.
• Высокая скорость закрытия вакансий, от 1 дня до недели.
• На наиболее критичные для бизнеса позиции подбор
персонала ведется непрерывно в течение года.
• Кандидаты воспринимаются как внешние клиенты, со-
трудники – как внутренние. Отношение к ним со стороны от-
дела персонала как к клиентам.
• Все люди, имеющие какое-либо отношение к компании
(друзья и знакомые сотрудников, поставщики товаров и услуг,
клиенты), рассматриваются компанией как резерв для поиска
наиболее талантливых сотрудников и вовлекаются в процесс
реферальной программы.
• Т.к. сотрудники компании являются специалистами в раз-
личных областях деятельности и более глубоко, чем сотрудни-
ки отдела персонала, представляют себе требования к канди-
датам, они изначально самостоятельно проводят первичный
отбор потенциальных кандидатов и по их профессиональной
пригодности, и по соответствию корпоративной культуре, со-
кращая тем самым общее время рассмотрения каждой кан-
дидатуры. Сотрудники по роду своей деятельности посещают
различные профессиональные мероприятия, где они могут
дополнительно искать подходящих кандидатов. Так же они бо-
лее компетентны при изучении профессиональных навыков
соискателей, при просмотре резюме на сайтах и в СМИ.
• Т.к. к подбору привлечены сотрудники компании, то дове-
рие со стороны потенциальных кандидатов к ним значительно
выше, чем доверие к менеджерам по персоналу, т.к., по мне-
нию многих потенциальных кандидатов, не все, что говорят ме-

7


неджеры по персоналу на 100% правда. Сотрудники смогут
предоставить рекрутируемым ими кандидатам более адек-
ватный и реалистичный взгляд на компанию и условия работы,
что позволит кандидатам принимать взвешенные решения.
• Увеличивается количество упоминаний компании в СМИ
на бесплатной основе как объекта для сравнения. Это оказы-
вает благоприятное воздействие на имидж компании в целом.
Результаты применения кадровых стратегий компании попа-
дают в учебные пособия для вузов, что также может повлиять на
предпочтения молодежи.
• Повышается общая удовлетворенность сотрудников ра-
ботой в компании, что благоприятно сказывается на общей
производительности труда.
• Целенаправленная работа по управляемому построе-
нию бренда компании как работодателя невозможна без из-
менений управленческих и организационных практик, суще-
ствующих в компании. Эта работа по сложности сравнима с
внедрением ERP системы, т.к. требует пересмотра практиче-
ски всех бизнес-процессов. Но результаты этой работы мо-
гут существенно повлиять на общую конкурентоспособность
компании.
• Позитивная информация о компании передается из уст
в уста. Эту весть несут сотрудники компании, когда позитивно
высказываются о своем опыте работы, о продуктах, о руковод-
стве компании, о применяемых управленческих и организа-
ционных практиках.
• Качество управленческого состава – важный фактор
при оценке стоимости компании, в том числе и стоимости ее
акций. Развитие сотрудников и привлечение многих новых та-
лантливых сотрудников приведет к повышению стоимости ком-
пании, а также, возможно, к росту стоимости акций.

8


Потенциальные негативные экономические последствия,
связанные с внедрением бренда компании как работодате-
ля.
• Увеличение потока соискателей и расходов, связанных с
обработкой их резюме.
• Стоимость участия в рейтингах и сравнительных спи-
сках.
• Увеличение затрат на внутренние и внешние маркетинго-
вые исследования и опросы кандидатов.
• Сложный процесс внедрения бренда, невозможный,
если он не поддерживается руководством.
• Внедрение специальных программ и увеличение связан-
ной с этим стоимости на удержание ключевых сотрудников,
т.к. на них обратят внимание хедхантеры.

9


ПриМернаЯ КраТКаЯ сХеМа
реаЛиЗаЦии ПроеКТа
«EMPLOYER BRANDING»
(НА ПРИМЕРЕ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ)

1. ОПРОС № 1«Изучение мнения персонала о компании и
удовлетворенности от работы»

1.1. Опрос персонала в Москве и регионах (сплошная вы-
борка):
• разработка анкеты;
• программирование онлайн анкеты;
• обработка статистики ответов.

1.2. Опрос торгового персонала в Москве:
• выборка магазинов для опроса, определение репрезен-
тативной выборки;
• тиражирование анкеты;
• внесение анкеты в базу данных;
• бработка статистики ответов.

1.3. Опрос торгового персонала в регионах:
• выборка магазинов для опроса, определение репрезен-
тативной выборки;
• тиражирование анкеты;
• внесение анкеты в базу данных;
• обработка статистики ответов.

Результат этапа: сильные и слабые стороны компании гла-
зами персонала, уровень удовлетворенности по различным
критериям.

10

ПРИМЕРНАЯ КРАТКАЯ СХЕМА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

2. ОПРОС № 2 «Изучение рынка труда»

2.1. Формулирование гипотез опроса.
2.2. Опрос текущего персонала (может быть совмещен с
опросом № 1):
• программирование (тиражирование) анкеты;
• обработка статистики ответов (более высокая трудоем-
кость, т.к. будут открытые вопросы).
2.3. Опрос бывшего персонала:
2.3.1. Анализ «выходных» анкет при увольнении сотрудни-
ков.
2.3.2. Составление выборки по категориям персонала.
2.3.3. Телефонное интервью с уволившимися сотрудника-
ми.
2.3.4. Внесение результатов интервью в базу данных.
2.3.5. Обработка статистики.
2.4. Опрос потенциальных кандидатов в Москве:
2.4.1. Поиск и покупка уже проведенных исследований.
2.4.2. просы по существующим базам данных (прозвон
или емейл).
2.4.3. Определение репрезентативной выборки по каж-
дой интересующей целевой группе (вузы, торговый персонал,
среднее и высшее звено) и наиболее оптимальной формы
опроса.
2.4.4. Проведение бумажного или электронного опроса по
выборкам.
2.5. Опрос потенциальных кандидатов в регионах.
2.6. Проверка гипотез.

Результат этапа: предпочтения, пожелания и ожидания раз-
личных категорий персонала при выборе места работы.

11


3. Анализ удовлетворенности ожиданий рынка труда те-
кущей ситуацией в компании

3.1. опоставление результатов опроса № 2 с информаци-
ей, полученной в результате опроса № 1.
3.2. Сопоставление результатов опроса № 2 с мнением
рабочей группы, консультационного совета.

Результат этапа: определение критериев привлекательно-
сти бренда, которые уже реализуются в компании и которые
не реализуются.

4. Анализ влияния на бренд сильных и слабых сторон ком-
пании

4.1. Анализ результатов опроса № 1 и пункта 3. На основе
этих данных определение бизнес - процессов, которые нега-
тивно влияют на бренд (слабые стороны, несоответствие ожи-
даниям).
4.2. Декомпозиция бизнес-процессов:
• интервью с руководителями бизнес-процессов;
• составление карты бизнес-процессов.
4.3. Предоставление итогов анализа для обсуждения чле-
нам рабочей группы и консультационного совета.

Результат этапа: перечень декомпозированных бизнес-
процессов, негативно влияющих на имидж компании (выявле-
ние слабых звеньев в организационной практике компании).

5. Определение «точек соприкосновения» компании и
персонала

5.1. Анализ бест-практик и выявление основных «точек со-
прикосновения» рынка труда (внутреннего и внешнего) с ком-
панией. «Точки соприкосновения» (ТС) – это «моменты истины»,
в ходе которых персонал понимает, его ли это компания, нра-

12


вится ли ему работать здесь.
5.2. Представление ТС для анализа и дополнения рабочей
группе и консультационному совету.

Результат этапа: описание основных точек контактов вну-
треннего и внешнего рынка труда и компании.

оПредеЛение ТеКУЩеГо
сосТоЯниЯ Бренда КоМПании
КаК раБоТодаТеЛЯ

6. ОПРОС № 3 «Определение текущего состояния бренда
компании как работодателя»

6.1. Опрос офисного и торгового персонала в Москве и
регионах (сплошная выборка), может быть совмещен с опро-
сом № 1:
• программирование (тиражирование) онлайн анкеты;
• обработка статистики ответов (высокая трудоемкость, т.к.
много открытых вопросов).

6.2. Проведение фокус-групп среди персонала компа-
нии:
• выборка персонала;
•подготовка материалов и плана проведения фокус-
группы;
• модерирование фокус-групп;
• обработка результатов фокус-групп.

6.3. Опрос бывших сотрудников (может быть совмещен с
опросом № 2, пункт 2.3.).
6.4. Опрос потенциальных кандидатов, представляющих
различные целевые аудитории (может быть совмещен с опро-
сам №2, пункт 2.4.).

13


Результат этапа: описание существующих эмоциональных
и ментальных образов, ассоциирующихся с компанией как
работодателем, уровень узнаваемости, рейтинг.

Дополнительно: на этой стадии возможно проведение бенч-
маркинга (сравнительного анализа) с брендами компаний-
конкурентов.

7. Аккумулирование характеризующих историй в компа-
нии

7.1. Поставить задачу персоналу по сбору историй, харак-
теризующих, «что значит работать в компании», как позитивных,
так и негативных. Эту работу нужно как-то замотивировать со
стороны персонала. Можно создать раздел на сайте либо но-
вый сайт.
7.2. Представление историй на дополнение консультаци-
онному совету.

Результат этапа: перечень историй, характеризующих дух
компании, распределенных на истории, которые имеют пози-
тивный и негативный оттенок.

8. Описание существующей индивидуальности

8.1. По итогам данных опроса №1, опроса № 3, п.7 состав-
ляется сводное описание существующей индивидуальности
компании – «какие мы на самом деле, индивидуальная душа
компании, основные отличия».
8.2. Предоставление результатов описания для анализа и
дополнения членам рабочей группы и консультационного со-
вета.

Результат этапа: описание существующей индивидуаль-
ности компании, понимание отличия корпоративной культуры
этой компании от других.

14


9. Выявление существующих противоречий в корпоратив-
ной культуре компании

9.1. По итогам данных п.8, п.7, опроса №1 и опроса №3 про-
водится проверка на «прочность» позитивных утверждений о
компании, поиск контраргументов из собранных примеров в
целом и в каждой точке соприкосновения (п.5).
9.2. Предоставление перечня противоречий для анализа и
дополнения рабочей группе и консультационному совету.

Результат этапа: перечень существующих ментальных и
эмоциональных противоречий в индивидуальном образе и
установках компании по каждой «точке соприкосновения».

10. Анализ (реинжиниринг) противоречий и слабых сто-
рон

10.1. Анализ пункта 9.
10.2. Декомпозиция бизнес-процессов, поиск слабых зве-
ньев:
• интервью с руководителями бизнес-процессов;
• составление карты бизнес-процессов с указанием мест,
где возникают сбои.
10.3. Предоставление итогов анализа для обсуждения чле-
нам рабочей группы и консультационного совета.

Результат этапа: декомпозированные бизнес-процессы.

11. Формулирование желаемого образа компании и свя-
занных с ним эмоциональных установок

11.1. Совместно с рабочей группой, на основании миссии
компании, видения, стратегических целей развития, а также
данных опроса №2 подготовка перечня формулировок, кото-
рые максимально точно и полно характеризовали бы будущее
восприятие бренда компании каждой целевой аудиторией.

15


11.2. Проектирование различных аспектов бренда в
различных разрезах:
a. По «точкам соприкосновения»
b. По аспектам восприятия бренда
• Функциональный
• Социальный
• Ментальный
• Этический
c. По общепринятым составляющим корпоративного
бренда
d. Используя другие модели брендинга (ценности, вы-
годы, отличительные черты, сущность, доказательство).

11.3. Предоставление результатов работы пунктов 11.1. и
11.2. на критику и обсуждение консультационному совету.

Результат этапа: детальный перечень желаемых эмоци-
ональных и ментальных образов, связанных с компанией,
для каждой целевой группы.

12. Формулирование желаемой практики работы в
каждой «точке соприкосновения»
12.1. Анализ каждой «точки соприкосновения», исходя
из результатов п. 11, и осмысление, каким образом необ-
ходимо изменить тактику поведения (организационные
процедуры, поведение сотрудников и пр.), чтобы воспри-
нимался желаемый образ, определенный в пункте 11.
12.2. Интервью с основными владельцами бизнес-
процессов, отвечающими за «точки соприкосновения», от-
носительно их совершенствования. Проведение «мозговых
штурмов» или создание дополнительных рабочих групп.
12.3. Тестирование новых идей по практикам на членах
консультационного совета.
Результат этапа: декомпозированные бизнес-процессы,
описывающие будущие действия компании в «точках со-


прикосновения», чтобы обеспечить желаемый образ ком-
пании.

13. Описание бренда компании как работодателя

13.1. По итогам п. 11 и 12 создание сводного описания
позиционирования компании – «бренда работодателя».
13.2. Предоставление описания бренда работодателя
членам консультационного совета.
13.3. Совместно с рабочей группой и консультацион-
ным советом выработка поведенческого кодекса компа-
нии, который содействовал бы внедрению новой практики
в каждой «точке соприкосновения», а также обсуждение
действенных механизмов его внедрения.

Результаты этапа:
1. Разработка поведенческого кодекса компании.
2. Описание бренда компании.

14. Разработка плана совершенствования «точек со-
прикосновения»
14.1. На основании пунктов 4, 10 и 12 разработка кален-
дарного плана совершенствования «точек соприкоснове-
ния».
14.2. Разработка плана внедрения поведенческого ко-
декса.

1. Календарный план совершенствования организаци-
онной практики.
2. Календарный план внедрения поведенческого кодек-
са.

17


15. Выработка рекламных идей для промоутирования
бренда, выбор форм и средств коммуникаций для брен-
да
15.1. На основании данных пунктов 7 и 13 подготовка
ключевых рекламных концепций, ориентированных на
внутренний и внешний персонал.
15.2. Выбор форм и методов коммуницирования брен-
да и основных рекламных концепций для внутреннего и
внешнего персонала.
15.3. Проведение переговоров с представителями
СМИ и специализированными исполнителями по возмож-
ностям, ценам, срокам.
15.4. Составление медиа-плана.
15.5. Дизайн и верстка основных рекламных материа-
лов.
15.6. Изготовление в рамках субподряда других ре-
кламных материалов.

1. Описание рекламных концепций для различных це-
левых аудиторий.
2. Описание рекламных инструментов.
3. Медиа-план.
4. Сверстанные рекламные материалы.
5. Другие рекламные материалы.

16. Проведение организационных изменений внутри
компании
16.1. Со стороны компании формируется наблюда-
тельный совет с регулярным заседанием, который кури-
рует вопросы внедрения плана организационных измене-
ний (п. 14).
16.2. Консультанты оказывают содействие на уровне
абонентского обслуживания.

18

ЛОГИКА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

17. Проведение рекламной кампании
17.1. Со стороны Консультантов выделяется менеджер,
ответственный за курирование и координацию рекламной
кампании.

18. Оценка эффективности
18.1. На регулярной основе проведение внутренних и
внешних опросов.

19


ЛоГиКа реаЛиЗаЦии ПроеКТа
«ИсслЕдОВАНИЕ И сОВЕРшЕНсТВОВАНИЕ
бРЕНдА КОМПАНИИ К АК РАбОТОд АТЕля»

СУщеСтВУющИй ПеРСОнАл КОМПАнИИ

Взгляд на персонал лучшие их
сотрудники
в различных разрезах представители

• Торговый персонал
• Линейный персонал
• Молодые специалисты
• Среднее звено
• Высшее звено
• Москва
• Регионы РФ

БыВшИй ПеРСОнАл КОМПАнИИ

ПОтенцИАльные КАндИдАты

Взгляд на персонал лучшие их
сотрудники
в различных разрезах представители

• Торговый персонал
• Линейный персонал
• Молодые специалисты
• Среднее звено
• Высшее звено
• Из сегмента розницы
• Не из сегмента розницы
• Из компаний партнеров
• Из компании конкурентов

20

ЛОГИКА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Совместная рабочая группа Консультационный совет
Заказчик + Консультанты персонала Заказчика
(функция разработки) (функция тестирования)

Изучение существующего Изучение рынка труда – чего
мнения и удовлетворенно- хотят представители различ-
сти текущего персонала ных групп?

Каким из требований
рынка труда компания
уже соответствует?

Что в компании осла-
бляет и усиливает
бренд работодателя?

Определение «точек соприкосновения» компании и персонала

Определение текущего состояния бренда работодателя
Определение те- Аккумулирование Описание суще-
кущего состояния характеризующих ствующей индиви-
бренда работода- историй в компа- дуальности
теля нии
Анализ существующих противоречий в компании

Анализ процессов, вызывающих противоречия и слабые стороны

Формулирование того, какой должна представать компания
Что нужно делать в ТС, чтобы компания такой представала?
Описание бренда компании как работодателя
План совершенств. Разработка ре- Формы и каналы
практики в ТС кламных идей коммуникации

Организационные Проведение рекламной кампании на вну-
изменения треннем и внешнем РТ

21


КарТа КЛЮЧеВЫХ
«ТоЧеК соПриКосноВениЯ»
Ключевые «точки соприкосновения», так называемые «мо-
менты истины», - это ситуации, когда сотрудник или потенци-
альный кандидат при взаимодействии с компанией познает
свое реальное отношение к компании, составляет впечатле-
ние.
Задача Employer Branding сводится по большей части
к тому, чтобы:
• определить эти «точки соприкосновения»;
• выяснить, какой реальный опыт получают сотрудники и по-
тенциальные кандидаты в этих точках, какое впечатление у них
складывается и почему;
• выяснить, соответствует ли это впечатление тому, чего хо-
телось бы компании;
• для каждой «точки соприкосновения» определить, каким
должно быть воспринимаемое впечатление;
• определить, что нужно изменить, чтобы в каждой из опи-
санных «точек соприкосновения» сотрудники и потенциальные
кандидаты получали именно желаемый для компании опыт;
• провести организационные изменения в компании, скор-
ректировать управленческие практики.
Сократу принадлежит высказывание: «Если хочешь убе-
диться, что ты идешь на Олимп, убедись, что каждый твой шаг
ведет тебя к Олимпу». Перефразировав его слова, можно
сказать, что если вы хотите убедиться, что ваши «внутренние» и
«внешние» клиенты воспринимают ваш бренд именно так, как
вам хочется, то убедитесь, что они воспринимают его таким в
каждой «точке соприкосновения» с вами и компанией.

Чтобы этот процесс был более управляемым, необходимо
составить «Карту ключевых соприкосновений» на каждом эта-
пе взаимодействия кандидатов и сотрудников с компанией.

22

КАРТА КЛЮЧЕВЫХ «ТОЧЕК СОПРИКОСНОВЕНИЯ»

Ключевые точки
Вопросы для размышлений
соприкосновения

Знакомство с компанией

• Насколько профессионально, доступно, интересно
и полно написаны тексты на корпоративном сайте
компании?

1. Опыт посещения • Отражает ли сайт компании (дизайн, оформление,
тексты) индивидуальность компании, ее особенности?
интернет-сайта ком-
Или ваш сайт легко спутать с любым другим сайтом?
пании и раздела по
карьере и трудоу- • Насколько оперативно обновляется информация
на сайте компании? Как быстро список актуальных ва-
стройству кансий попадает на сайт?
• Заполняя анкету на сайте компании, получает ли со-
искатель уведомление о доставке его анкеты адреса-
ту?

• Откуда потенциальный кандидат может узнать
о компании?
А) Из рекламы:
1. На ТВ
2. На радио
3. В печатных СМИ
4. В интернете
5. На улицах города, на наземном транспорте,
в метро.
В) Из нерекламных материалов (интервью, эксперт-
ные мнения, статьи представителей компании).
С) На сайте компании и сайтах партнеров.
2. Опыт ознакомле- D) На специализированных выставках.
ния с материалами E) Во время промоакций.
о компании F) Из этикетки или упаковки продукции компании.
J) Из других источников.
(Каких?)__________________________________
• Помогают ли общие рекламные материалы компа-
нии (буклеты, брошюры, листовки) сформировать у
целевой аудитории представление о компании как
работодателе?
• Какие источники дают возможность целевой ауди-
тории узнать о компании как работодателе и сформу-
лировать четкое представление о бренде работодате-
ля?

23


• Удается ли компании на ярмарке вакансий
полноценно презентовать себя как работода-
теля? Или основной упор делается на подбор,
рассказ о вакансиях и сбор резюме кандида-
тов?
• Целенаправленно ли кандидат идет именно в
вашу компанию, или он идет именно на данную
вакансию?
3. Опыт ознакомления с
презентацией, стендом • На ярмарке вакансий кандидат сравнивает
компании на ярмарке вакансии и уровень зарплат по компаниям, или
он сравнивает компании как работодателей?
вакансий и пр.
Насколько верными могут быть его выводы на
основе информации, полученной на ярмарке
вакансий?
• Если ваша компания лучше как работодатель,
но условия по данной вакансии на начальном
этапе «проигрывают» условиям конкурента,
выберет ли соискатель все равно вашу компа-
нию или предпочтет конкурентов?

трудоустройство в компанию

1. Опыт отправки резю-
ме в компанию
2. Приглашение на собе- • Приходит ли соискателю уведомление о том,
седование что вы получили его резюме?

3. Первое впечатление от • Как он узнает о том, что его кандидатура рас-
сматривается в данный момент или уже откло-
посещения офиса компа-
нена?
нии
• Чувствует ли соискатель уважительное отно-
4. Опыт прохождения шение к себе со стороны представителей ком-
собеседования с пред- пании, свою значимость и ценность для данной
ставителями отдела пер- организации?
сонала • Создается ли на данном этапе у соискателя
представления о вашей компании как грамот-
5. Опыт тестирования во но управляемой, с хорошо налаженной систе-
время собеседования
мой работы?
6. Опыт общения с ли- • Оставляет ли данный процесс у соискателей
нейным руководством ощущение, что ваша компания заботиться о
7. Опыт общения с дру- своих сотрудниках?
гими сотрудниками ком-
пании

24



8. Опыт получения
приглашения • Чувствует ли соискатель уважительное отношение к
себе со стороны представителей компании, свою зна-
на работу или
чимость и ценность для данной организации?
отказа

• Программа адаптации вдохновляет сотрудников
или оставляет их с ощущением «покупательской неу-
довлетворенности»?
• Создается ли на данном этапе у соискателя пред-
9. Опыт первых ра- ставление о вашей компании как грамотно управляе-
бочих дней мой, с хорошо налаженной системой работы?
• Оставляет ли данный процесс у соискателей ощу-
щение, что ваша компания заботится о своих сотруд-
никах?
• Чувствуют ли новые сотрудники, что компания за-
ботится об их дальнейшем успехе или их «бросили в
воду, кто выплывет, тот выплывет»?
• По окончании испытательного срока, складывается
ли у сотрудника четкое представление о своих обя-
занностях?

10. Опыт
адаптации и
прохождения
испытательного
срока

25



Взаимодействие с руководством

1. Постановка • Четко ли ставятся задачи руководителями, пони-
задач мают ли сотрудники, чего от них ожидает руководи-
тель?
• Четко ли руководители расставляют приоритеты
между различными задачами?
• Понимают ли сотрудники, для чего ставятся эти зада-
2.Делегирование чи, какую роль в общей деятельности компании они
полномочий играют?

• Как часто и каким образом сотрудники получают
обратную связь от руководителя?
• Насколько ясной, четкой и конструктивной являет-
ся обратная связь?
• Чувствуют ли сотрудники уважительное отношение
3. Получение к себе со стороны руководства, свою значимость и
корректирующей ценность для данной организации? Все ли руково-
дители знают как в вежливой форме дать обратную
обратной связи от
связь сотрудникам?
руководителя
• Преобразуется ли обратная связь в четкий план
действий и профессионального/личностного разви-
тия сотрудника?
• Знают ли руководители, как предложить сотрудни-
кам поделиться своим мнением, обсудить обратную
связь?

• Как воспринимается процесс оценки сотрудника –
как необходимое зло или как реальный и полезный
инструмент для личностного и профессионального
4. Оценка развития сотрудника?
достижений • Какое участие сотрудники принимают в своей оцен-
сотрудника ке? Или за них все делают линейные руководители и
отдел персонала?
• Насколько безопасно для сотрудника быть не со-
гласным?

26



• Действительно ли руководители выслушивают со-
трудников? Или предпочитают говорить сами и читать
нотации?
• Получает ли сотрудник обратную связь по своему
обращению к руководителю? Если ничего не происхо-
дит, понимает ли сотрудник, почему его предложение
5. Обращение со- отклонено?
трудника к руково- • В основном сотрудники сами обращаются к руко-
дителю водству, или ожидают приглашения от вышестоящих?
• Сотрудники чувствуют, что их выслушали?
к себе со стороны руководителя, свою значимость и
ценность для данной организации? Все ли руково-

• Могут ли сотрудники обратиться со своей идеей к
руководству?
к себе со стороны руководителя, свою значимость и
ценность для данной организации? Все ли руково-
• Какую обратную связь получают сотрудники, когда
обращаются со своей идеей? Чувствуют ли они, что
6. Обращение со-
компания это ценит?
трудника к руково-
дителю с идеей • Если сотрудник обращается с неработающей идеей,
как и какую обратную связь он получает от руководи-
теля? Чувствует себя тупицей или видит, что его ува-
жают?
• Получают ли сотрудники информацию о компании,
видят ли «общую картину», чтобы их идеи были полез-
ными для компании?
• Получают ли сотрудники обратную связь по статусу
рассмотрения идеи? Получают ли объяснения, если
идея не реализуется?

27



• Безопасно ли для сотрудника открыто высказывать
свою точку зрения?
7. Ситуация • Безопасно ли для сотрудника открыто не соглашаться
несогласия с руководителем?
сотрудника с руко- • Безопасно ли для сотрудника честно говорить с руко-
водителем водством, если он чувствует, что его руководитель не-
прав, некомпетентен, не продуктивно управляет и пр.?
• Ценятся ли, поддерживаются ли и вознаграждаются
ли честность и открытость сотрудников?
• Руководители предлагают сотрудникам обращаться к
ним?
• Что происходит, если конфликт на местном уровне не
разрешим?
8. Ситуация кон- • Как ведут себя руководители по отношению к сотруд-
фликта никам, сохраняют ли объективность, либо во всю поль-
зуются властью?
сотрудника и руко-
водителя • Чувствуют ли сотрудники уважительное отношение к
себе со стороны руководителя, свою значимость и цен-
ность для данной организации? Все ли руководители
знают как в вежливой форме дать обратную связь со-
трудникам?

9. Оценка особых
• Чувствуют ли сотрудники, что компания это замеча-
достижений со- ет и ценит?
трудника, когда
• Чувствуют ли сотрудники, что руководитель видит и
сотрудник делает
ценит это?
больше, чем от него
требуется • Как компания поддерживает и вознаграждает это?

Взаимодействие с компанией

• В процессе изменений в компании сотрудники дер-
жатся в неведении, либо компания знакомит их с пол-
1. Проведение из- ной картиной того, что происходит?
менений (реструк- • Знают ли сотрудники правду о том, что происходит
туризации, в компании?
• Спрашивает ли руководство у сотрудников их мне-
ние о проводимых или предстоящих изменениях?

28



• Что компания делает с ответами сотрудников? Ка-
кую обратную связь предоставляет? Как объясняет,
что происходит с предложениями и мнениями сотруд-
ников?
• Вводит ли руководство единые «правила игры», по-
реорганизации) в нятные всем сотрудникам?
компании • Могут ли сотрудники открыто высказывать несогла-
сие и свои взгляды, чтобы не выглядеть «отщепенца-
ми», некомандными игроками?
к себе со стороны руководства, свою значимость и
ценность для данной организации?

• Сложились ли в компании традиции проведения
корпоративных мероприятий?
• Есть ли традиционные ежегодные мероприятия для
всех отделов компании?
• Как часто проводятся корпоративные мероприятия
в компании?
• Как сотрудники относятся к корпоративным меро-
приятиям в вашей компании?
• Предъявляет ли руководство ультимативные требо-
вания по присутствию на корпоративных мероприяти-
2. Совместные ях, или у сотрудников есть альтернатива?
корпоративные • Какое участие сотрудники компании принимают в
мероприятия в организации мероприятий?
компании • Есть ли у сотрудников возможность выразить свои
пожелания по проведению мероприятий? Учитывают-
ся ли эти пожелания?
• Проводятся ли корпоративные мероприятия, на ко-
торых могут присутствовать близкие родственники
или друзья сотрудников?
• Получают ли сотрудники памятные призы, фотогра-
фии или видеофайлы после мероприятий?
• Есть ли возможность у рядовых сотрудников в ходе
мероприятия пообщаться в неформальной обстанов-
ке с вышестоящим руководством?

29



• Проводит ли компания профобучение сотрудников?
• Все ли сотрудники получают информацию о возмож-
ности профобучения за счет компании?
• Оплачивает ли компания курсы, самостоятельно вы-
бранные сотрудником и необходимые ему для работы?
• Учитываются ли желания сотрудников по прохожде-
нию обучающих программ?
3. Обучение и раз- • Приглашаются ли в компанию для проведения тре-
витие сотрудника нингов, семинаров и мастер-классов профессиональ-
ные тренеры со стороны?
• Создаются ли для проходящих обучение сотрудников
компании условия для совмещения работы с учебой?
• Все ли сотрудники имеют возможность пройти обуче-
ние, или есть ограничения?
• Есть ли в компании общедоступная «библиотека» про-
фессиональной литературы и специализированных из-
даний (газет, журналов)?

• Разработаны ли в компании программы карьерного
развития сотрудников?
• Способствует ли политика компании карьерному про-
движению сотрудников?
4. Карьерный рост • Заинтересована ли ваша компания в карьерном росте
сотрудника сотрудников?
• На сколько пунктов может продвинуться сотрудник
при желании и профессионализме за 5 лет?
• На сколько пунктов может продвинуться сотрудник
при желании и профессионализме за 10 лет?

• Как Вы оцениваете уровень зарплат в вашей компании
сравнительно с другими компаниями вашей отрасли:
а) очень низкие
b) низкие
c) средние
5. Оплата труда d) высокие
e) очень высокие
• Как Вы оцениваете уровень зарплат в вашей компа-
нии в целом по рынку труда:
a) очень низкие
b) низкие

30


c) средние
d) высокие
e) очень высокие
• Как часто и в каком размере выплачиваются премии со-
трудникам компании?
• Как часто происходит индексация оплаты труда в вашей
компании?
• Разработан ли алгоритм обращений сотрудника к руко-
водству с просьбой об индексации зарплаты?
• Какие факторы влияют на решение о повышении зарпла-
ты конкретному сотруднику?
• Какова процедура выплаты отпускных в вашей компа-
6. Оплата нии?
отпускных
• Как производится расчет суммы оплаты отпускных?

• Какова продолжительность отпуска сотрудников компа-
нии?
• Каков порядок ухода в отпуск сотрудников?
• Не возникает ли у сотрудников компании проблем с ухо-
дом в отпуск в любое время? Все ли сотрудники имеют рав-
7. Отпуск ные возможности в выборе времени для ухода в отпуск?
• Как сотрудники проводят отпуск?
• В каких странах отдыхают сотрудники вашей компании?
• Предоставляет ли компания сотрудникам льготные пу-
тевки?

• Не составляет ли труда сотруднику уйти на больничный?
8. Болезнь
сотрудника • Предусмотрено ли в компании оказание материальной
помощи сотруднику в случае серьезной болезни?

• Могут ли родственники сотрудников приходить в офис
компании?

9. Взаимодействие
• Как в компании относятся к телефонным разговорам со-
трудников с родственниками на рабочем месте?
с родственниками
сотрудника • Поощряется ли трудоустройство в компанию родствен-
ников сотрудников?
• Много ли в компании работает родственников сотрудни-
ков?

31



• Насколько жестко фиксировано время начала и окон-
чания работы?
• Как руководство относится к опозданиям сотрудни-
ков? Насколько строго отслеживается время прихода
10. Опоздания сотрудников на работу?
сотрудника
• Предусмотрены ли в компании какие-то «карательные
меры» против опаздывающих сотрудников?
• Какой пример подает сотрудникам руководство ком-
пании в плане соблюдения рабочего графика?

• Насколько терпимо компания относится к нарушению
дисциплины сотрудниками?
11. Нарушение • Предусмотрены ли в компании какие-то «карательные
дисциплины меры» против нарушителей порядка? Какие?
сотрудником • Все ли сотрудники (в том числе «новички») ознаком-
лены со списком наказуемых дисциплинарных наруше-
ний?
• Присутствует ли в компании осознание того, что каж-
дый сотрудник и члены его семьи – потенциальные кли-
енты компании?
• Чувствует ли сотрудник уважение и корректное отно-
12. Взаимодействие шение к себе со стороны представителей всех подраз-
с сотрудником как делений компании? Одинаково ли вежливое отношение
с потенциальным к сотрудникам и клиентам компании?
клиентом • Предоставляются ли сотрудникам компании и членам
их семей скидки на товары (или услуги) компании?
• Как в компании относятся к ситуациям, когда сотруд-
ники выбирают товары (или услуги) прямых конкурен-
тов?

Увольнение из компании
• Каков процент сотрудников, увольняющихся по соб-
ственному желанию?

1. Опыт увольнения
• Чем мотивируют свой поступок увольняющиеся со-
трудники?
по собственному
желанию • Предлагается ли увольняющимся сотрудникам запол-
нить анкету с отзывами о работе в компании?
• Бывают ли случаи повторного трудоустройства в ком-
панию бывших сотрудников?

32



• Сохраняется ли корректное, уважительное отношение к
увольняющимся сотрудникам?
• Обращаются ли в компанию соискатели по рекоменда-
ции уволившихся сотрудников?

• Как информируют сотрудников о решении руководства
об их увольнении?
• Каков процент увольняемых сотрудников?
2. Опыт увольне- • Сохраняется ли корректное, уважительное отношение к
увольняемым сотрудникам?
ния сотрудника
• Есть ли шанс у уволенных сотрудников повторно трудоу-
строиться в компанию по прошествии какого-то времени?
• Обращаются ли в компанию соискатели по рекоменда-
ции уволенных сотрудников?

33


ПоКаЗаТеЛи ПроГресса
Для многих компаний все более важной становится уста-
новка быть работодателем первого выбора, в англоязычной
терминологии это называется «Employer of Choice». К сожале-
нию, легче сказать, что компания является привлекательным и
узнаваемым работодателем и имеет сильный бренд как ра-
ботодатель, чем сделать это.
Как измерить бренд работодателя? Что является показате-
лем прогресса?
В действительности измерение бренда компании как ра-
ботодателя не такой сложный процесс, как это может пока-
заться на первый взгляд.
Когда речь идет об измерении бренда компании, на са-
мом деле речь идет о следующих вещах:
• Узнаваемость компании - % целевых кандидатов ком-
пании, которые знают о ее существовании.
• Узнаваемые отличия компании - % ваших целевых кан-
дидатов, которые могут четко сказать, чем ваша компания
отличается от других потенциальных работодателей.
• Воспринимаемые качества и репутация компании - %
целевых кандидатов, которые видят возможности карьерно-
го роста в рамках вашей компании, осознают возможности
дальнейшего развития и ценят репутацию компании.
• цитируемость и упоминаемость – частота упомина-
ний компании в СМИ.

Измеряем «Узнаваемость компании»
Без сомнения, это один из самых простых показателей для
измерения. Данный показатель желательно рассматривать в
нескольких разрезах, например:
• Базовая узнаваемость компании
% целевой аудитории (пул интересующих вас кандидатов),
которые знают о существовании вашей компании. Чтобы по-
лучить данные по этому показателю, нужно задать представи-

34

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОГРЕССА

телям целевой аудитории следующий вопрос: «Знаете ли вы
компании…?» и записать % респондентов, сказавших «да». Хо-
рошим показателем является, когда не менее 75% вашей це-
левой аудитории знают о существовании компании.
• Вспоминаемая узнаваемость компании
Вспоминаемая узнаваемость замеряется следующим
образом: представителям целевой аудитории предлагается
список критериев, задача респондентов - вспомнить компа-
нии, соответствующие тому или иному заданному критерию.
Например, когда опрашиваемым кандидатам предлагают
указать компании, работающие в конкретной отрасли. Очень
важно, чтобы данный опрос проводила не сама компания и
не ее представители, т.к. это может исказить результаты иссле-
дования. Чтобы получить результаты данного показателя, нужно
посчитать % указавших вашу компанию респондентов.
• наивысшая узнаваемость компании
Данный показатель связан с вспоминаемой узнаваемо-
стью компании. Чтобы получить результаты данного показателя,
нужно определить % опрашиваемых, которые в предыдущем
опросе первой указали вашу компанию.
• Качественная узнаваемость компании
Это наиболее комплексный показатель. Он характеризу-
ется количеством кандидатов, которые не просто знают вашу
компанию, а имеют относительно нее оценочное мнение:
позитивное или негативное. Чтобы получить результаты данно-
го показателя, нужно определить % респондентов, которые
имеют относительно вашей компании негативное мнение, а
также % опрошенных, которые имеют позитивное мнение о
вашей компании. Хороший показатель - когда не менее 50%
от тех кандидатов, которые узнают компанию, могут указать ее
как минимум одну сильную сторону.

Измеряем «Узнаваемые отличия компании»
Система данных показателей позволяет понять, действи-
тельно ли потенциальные кандидаты осознают, что ваша ком-

35


пания отличается от других, либо же они рассматривают ее
как одну из многих возможных. Другими словами, данные по-
казатели измеряют соответствие вашей компании некоторым
характеристикам, а также тому, насколько потенциальные
кандидаты могут доверять вам.
• ценности и достоинства
Данный показатель определяет, является ли ваша компа-
ния лучшим выбором конкретного кандидата для своего бу-
дущего. Другими словами, превосходят ли заявленные вашей
компанией ценности и достоинства от работы в ней ценности
и достоинства, получаемые кандидатом от работы на другую
компанию. Для того чтобы выявить данный показатель, необхо-
димо следующее:
1) разработать лист выгод и достоинств от работы в вашей
компании;
2) разработать аналогичный документ по 2-3 сильнейшим
конкурентам вашей компании;
3) в ходе опроса целевой аудитории выяснить, какой про-
цент из них укажет, по данным отличиям, вашу организацию, а
не ваших конкурентов.
• Персонализированность
Один из самых интересных показателей. Он позволяет
выяснить, связывают ли представители целевой аудитории с
брендом вашей компании как работодателя те качества и
ассоциации, которые вы как работодатель хотели бы ассо-
циировать с вашим брендом и которые лежат в основе его
коммуникационной стратегии. Предположим, вы стараетесь
сделать «командный дух» одной из важных черт бренда вашей
компании как работодателя. Ваша задача сводится к тому, что-
бы выяснить, какой процент целевой аудитории соотносит дан-
ный показатель с вашей компанией. Чтобы определить данный
показатель, вам необходимо следующее:
1) разработать перечень характеристик и ассоциаций,
которые вы хотели бы связать с вашим брендом;
2) к каждой характеристике подобрать антонимичную

36


(противоположную), например, креативность – здоровый
консерватизм;
3) разработать опросник, в котором слева будут указа-
ны желаемые характеристики, справа - противоположные
характеристики. Для каждой пары характеристик сделайте
шкалу из 5-7 пунктов (например: точно подходит, скорее под-
ходит, подходит, скорее не подходит, точно не подходит);
4) предложите представителям целевой аудитории вы-
брать из каждой пары те характеристики, которые, по их
мнению, больше соответсвуют вашей организации;
5) определите в среднем по каждой из заданных пар зна-
чений % кандидатов, указавших те или иные определения.

Измеряем «Воспринимаемые качества и
репутацию компании»
Воспринимаемые характеристики компании – очень важ-
ный показатель, который позволяет понять, что действительно ду-
мают соискатели о вашей компании. Какова репутация вашей
компании в глазах соискателей? Репутация вашей компании в
среде соискателей может серьезно отличаться от того, что вы
думаете о компании, или что написано в рекламных брошю-
рах. Специалисты по маркетингу знают, что воспринимаемое
качество товара намного важнее его реального качества. К
сожалению, помимо факторов, связанных с работой и карье-
рой в компании, на восприятие компании оказывают влияние и
многие другие факторы, с которыми неизбежно сталкиваются
ваши соискатели и сотрудники, являясь потенциальными или
реальными клиентами компании, потребителями ее товаров
или услуг.
• Характеристики компании
Этот показатель характеризует воспринимаемые качества
компании через призму специфических характеристик, таких
как, например уровень менеджмента в компании, уровень
подготовки персонала и пр. Чтобы получить данный показатель,
нужно попросить соискателей из числа целевой аудитории

37


проранжировать характеристики, присущие вашей компа-
нии. Также данный показатель можно измерить, если попро-
сить соискателей, без предоставления каких-либо подсказок,
указать сильные и слабые стороны вашей компании, по их
мнению.
• Репутация и популярность
Это комплексный параметр, который в действительности
может быть измерен десятками различных показателей. Таки-
ми показателями могут быть, например:
o % роста числа пришедших резюме (в сравнении с про-
шлым месяцем, годом);
o % заполнения форм на сайтах от общего количества по-
сетителей странички с формой;
o % роста посещаемости корпоративного сайта и % посе-
тителей, которые переходят на раздел, связанный с вопроса-
ми карьеры и трудоустройства в вашей компании. Хороший
показатель: посещаемость страниц, связанных с работой и
карьерой, не менее чем на 50% больше, чем посещаемость
сайтов конкурентов;
o качество резюме (качественный уровень кандидатов, ко-
торые апплицируются в вашу компанию);
o откуда приходят соискатели (компании, вузы откуда при-
ходят к вам соискатели). Хорошим показателем является, ког-
да не менее 10% всех соискателей приходят из ведущих ком-
паний, вузов в вашем регионе или отрасли;
o % кандидатов, которые приходят по рекомендации. Хоро-
шим показателем является такой, когда не менее 50% соиска-
телей приходят по рекомендации действующих либо бывших
сотрудников, либо клиентов и партнеров компании;
o % соискателей, отдавших предпочтение вашей компа-
нии, имея несколько предложений от других работодателей;
o количество сотрудников из 5 ведущих компаний-
конкурентов, которых вы нанимаете, в сравнении с количе-
ством бывших ваших сотрудников, которых нанимают ваши
конкуренты;
o текучесть кадров. Не более 5% в год от числа наиболее

38


значимых для компании сотрудников;
o % сотрудников компаний-конкурентов, которые на опро-
сах и фокус группах позитивно отзываются о вашей компании.
25% и более – хороший показатель;
o % бывших сотрудников, которые вернулись (захотели вер-
нуться) в компанию. Хороший показатель: не менее 10% со-
трудников, ушедших за последние 3 года из компании, верну-
лись в компанию (если позволяет корпоративная политика). Не
менее 50% из опрашиваемых хотели бы вернуться;
o % людей на выставках и ярмарках вакансий, которые пер-
сонально обращаются в компанию. Данный показатель нужно
пытаться рассматривать в сравнении с другими компаниями
на мероприятии.

Измеряем «цитируемость и упоминаемость»
компании
• Упоминаемость в рейтингах и листингах лучших
работодателей
В каком количестве рейтингов и списках лучших работода-
телей появляется ваша компания в течение года и на какой по-
зиции? В сравнении с другими компаниями вашей отрасли? В
сравнении с ведущими работодателями на рынке?
• Упоминаемость компании в результатах опросов
Данный показатель можно выявить, проводя опросы такого
плана, как «Укажите 3-10 компаний, где бы вы сейчас или в бу-
дущем хотели работать?». Обычно их проводят исследователь-
ские компании.
• Упоминаемость ведущих сотрудников и руководителей
служб HR в СМИ
Количество публикаций в год, в которых на бесплатной
основе упоминаются руководители компании или руководите-
ли служб HR. Данный показатель можно рассматривать не в
целом по СМИ, а в разрезе, например, 3-х ведущих изданий
в различных областях (например, 3 ведущих издания для ТОП-
менеджеров, студентов, молодых специалистов и пр.). Хоро-
шим показателем является упоминаемость не менее 5 раз в год.

39


• Упоминаемость сотрудников компании в СМИ
Количество публикаций в год, в которых на бесплатной
основе упоминаются сотрудники компании в СМИ (отрасле-
вых изданиях, бизнес-изданиях, изданиях по трудоустройству).
Хорошим показателем является упоминание не менее 50 раз
в год.
• Бенчмаркинг (сравнительный анализ)
Упоминание компании представителями HR служб других
компаний как положительного примера для сравнения (в СМИ
или в опросах). Хорошим показателем является такой, при ко-
тором не менее 50% всех опрошенных указывают вашу ком-
панию в списке, как компанию для бенчмаркинга.
• цитируемость компании сотрудниками
Хороший показатель, когда на вопрос: «Почему Вы считаете
свою компанию лучшим местом для работы?», не менее 50%
ответов сотрудников включают пункты, которые лежат в основе
коммуницируемого бренда работодателя.
• цитируемость компании руководством
Топ-менеджеры компании упоминают внедряемые прак-
тики работы с персоналом, работу по развитию бренда как
работодателя не менее чем в 25% случаев внешних интервью
и обращений и не менее чем в 50% внутренних обращений.
• цитируемость компании учебными заведениями и упо-
минание в книгах
Опыт работы вашей компании по управлению персона-
лом и работе над брендом включается в учебные задачи, case
study в вузах, учебниках, тематической литературе. Растет ко-
личество рассказов о компании или генеральном директоре
в тематической литературе, либо книгах, посвященных компа-
нии.
Как видим, измерение уровня прогресса в развитии бренда
компании как работодателя вполне посильная задача. Слож-
ность ее реализации сводится только к разработке опросных
инструментов, определению целевых групп соискателей и к са-
мому организационному вопросу проведения исследований.

40

Нужна помощь в реализации или
разработке подобного проекта?
Позвоните нам по телефону в Москве
8 (499) 502 8 111 и мы обсудим, на каком
этапе его реализации мы сможем быть
для Вас полезны.
С искренним уважением и пожела-
ниями успехов и благополучия в Новом
году, Вижн Агентство «ИнфоИндустрия».

41

Вижн АгентстВо «инфоиндУстрия» нАши проеКты:
«Золотые ступени КАрьеры»,
«КАртА рынКА трудА россии»,
«жиВой униВерситет»,
проиЗВодстВо тВ ролиКоВ,
проиЗВодстВо молодежных ЗнАчКоВ.

Золотые ступени карьеры

More Related Content

What's hot

Similar to Золотые ступени карьеры

Золотые ступени карьеры