1. Week Hospital: appropriatezza ed intensità di cure Azienda Ospedaliera di rilievo nazionale e alta specializzazione CTO - Maria Adelaide Torino

2. I problemi affrontati Il piano scaturisce dalla volontà di trasformare una gestione classica dei percorsi diagnostico-terapeutici, focalizzata sulla organizzazione divisionale, in una più moderna gestione incentrata sul paziente e sulla modulazione per intensità di cure. In questo modo è possibile valorizzare, al tempo stesso, i professionisti e le loro singole specializzazioni nell’ottica di un miglioramento continuo delle performance.

3. Le soluzioni adottate Il piano ha previsto una fase iniziale di riorganizzazione del lavoro in ottica dipartimentale, attraverso una elevata integrazione strutturale, logistica e tecnologica tra le diverse risorse e servizi. Sono stati suddivisi i percorsi diagnostico-terapeutici tipici di ortopedia e traumatologia in due livelli di intensità di cure (correlata alla severità della patologia trattata) sia per quanto concerne la fase di pre-ricovero che quella di post-ricovero. Nel gennaio 2008 è stato aperto un reparto ordinario a media-bassa intensità di cure (Week Hospital) dotato di 22 posti letto. Anche il blocco operatorio è stato riorganizzato tenendo presente i due diversi livelli di intensità per ottimizzare le modalità di impiego delle singole sale e l’intervento dei professionisti coinvolti nel progetto.

4. I risultati raggiunti La riorganizzazione su cinque giorni lavorativi del Reparto di Week Hospital ha consentito un migliore impiego di personale infermieristico. È stato attivato il modello assistenziale di “nursing modulare”. Si è rilevata una riduzione complessiva del 15% della Durata Media della Degenza dei reparti di Ortopedia dell’Ospedale. Si è rilevata una riduzione delle liste d’attesa per le patologie più complesse (ad esempio, per quanto riguarda gli interventi per protesi d’anca, le giornate di attesa sono passate da 225 a 120).

5. I fattori di successo La partecipazione attiva e la motivazione del personale, sia medico che infermieristico, deve essere considerato come il principale fattore di successo del progetto.

6. Le criticità incontrate Come esperienza innovativa, è stata affrontata dapprima una certa resistenza al cambiamento, specie da parte di un certo numero di medici, che hanno inizialmente vissuto l’iniziativa come una possibile limitazione alla propria autonomia gestionale. Le modalità attuali di rilevazione dell’attività di ricovero, basate su un modello divisionale e non dipartimentale, non sempre consentono una lettura adeguata dei reali volumi prestazionali nel momento in cui si attuano forti cambiamenti di modello organizzativo.

7. Per informazioni [email_address]