Man_Ebook

1. THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 6/2023
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGUYỄN THỊ THÚY NGA
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐỒNG THÁP
SKC008232

2. i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGUYỄN THỊ THÚY NGA
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG
THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐỒNG THÁP
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ - 8310110
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. BÙI HỒNG ĐĂNG
Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 6 Năm 2023

3. ii

4. iii

5. iv

6. v

7. vi

8. vii

9. viii

10. ix

11. x

12. xi
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các giảng viên Trƣờng Đại học
Sƣ Phạm Kỹ Thuật TP.HCM đã tận tình truyền đạt những kiến thức chuyên ngành
làm nền tảng lý luận cho Luận văn này.
Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Bùi Hồng Đăng đã tận tình đóng góp
những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thiện luận văn tốt nghiệp này.
Đồng thời, Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo và các anh chị bạn bè đồng
nghiệp tại Ngân Hàng Nông Nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi
nhánh Đồng Tháp đã tạo điều kiện tốt nhất, động viên, giúp đỡ và cùng chia sẻ,
trao đổi, góp ý cho tôi trong quá trình vừa học vừa làm cũng nhƣ quá trình thực
hiện Luận văn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn gia đình và các anh chị bạn bè trong lớp học
đã luôn bên cạnh và là chỗ dựa tinh thần vững chắc giúp tôi vƣợt qua nhiều khó
khăn trong thời gian qua.
Do hạn chế về thời gian và năng lực bản bản thân, nhƣng chắc chắn luận văn
không thể tránh khỏi sự thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp từ Quý
Thầy Cô, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè để luận văn đƣợc hoàn chỉnh hơn.
Sau cùng, tôi xin chúc Quý Thầy Cô và tất cả các đồng nghiệp cùng toàn thể
bạn bè lời chúc sức khỏe và thành công trong cuộc sống.
Trân trọng cảm ơn./.
Học viên
Nguyễn Thị Thúy Nga

13. xii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong các công trình khác.
Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc tác giả cảm ơn. Các thông
tin trích dẫn trong luận văn đƣợc chỉ rõ nguồn gốc và đƣợc phép công bố.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về đề tài của mình.
Ngƣời cam đoan
Nguyễn Thị Thúy Nga

14. xiii
DANH MỤC VIÊT TẮT
KT – XH Kinh tế - xã hội
Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
TP Thành phố
HCM Hồ Chí Minh
NSLĐ Năng suất lao động
CBNV Cán bộ nhân viên

15. xiv
TÓM TẮT
Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và cuộc cách mạng 4.0, hoạt
động của các Ngân hàng thƣơng mại cổ phần (NHTMCP) phát triển nhanh và phải
đối diện với sự cạnh tranh khốc liệt. Để tạo hiệu quả kinh doanh, xây dựng thƣơng
hiệu và phát triển bền vững, một mặt các NHTMCP phải nâng cao chất lƣợng dịch
vụ, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lƣợng tín dụng, mặt khác cần phải có
chính sách thu hút và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của ngân hàng.
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) không
phải ngoại lệ trong xu thế phát triển và cạnh tranh gay gắt của ngành Ngân hàng. Kế
hoạch Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) sẽ
chuyển mình từ một Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc thành một Ngân hàng thƣơng
mại cổ phần với nhiều thay đổi lớn trong quy chế vận hành, bộ máy tổ chức, quy
trình làm việc, cũng sẽ tạo ra nhiều thách thức khó khăn cho đội ngũ nhân viên
Agribank.
Từ những khó khăn trên, học viên đã nghiên cứu dựa trên các cơ sở lý thuyết
về động lực, ngân hàng thƣơng mại để phân tích thực trạng tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại ngân hàng Agribank Đồng Tháp. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy
một số vấn đề tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng
thông qua công cụ tài chính, phi tài chính. Để gia tăng động lực cho nhân viên ngân
hàng trong thời gian tới, tác giả đã đề xuất một số giải pháp thực tiễn nhƣ hoàn
thiện việc xác định nhu cầu của nhân viên, gia tăng động lực thông qua công cụ tài
chính và phi tài chính.
Từ khóa: Động lực làm việc, động lực làm việc nhân viên ngân hàng, động
lực nhân viên ngân hàng Agribank Đồng Tháp

16. xv
ABSTRACT
In the trend of globalization, international integration and the 4.0 revolution,
the activities of joint stock commercial banks (CBs) develop rapidly and face fierce
competition. In order to create business efficiency, build brands and develop
sustainably, on the one hand, joint-stock commercial banks must improve service
quality, diversify products, and improve credit quality, on the other hand, it is
necessary to have a collection policy. attract and effectively use the bank's human
resources.
Bank for Agriculture and Rural Development of Vietnam (Agribank) is no
exception in the development trend and fierce competition of the banking industry.
The plan is that the Bank for Agriculture and Rural Development of Vietnam
(Agribank) will transform itself from a State-owned commercial bank into a joint-
stock commercial bank with many major changes in operating regulations,
organizational structure. , working process, will also create many difficult
challenges for Agribank's staff.
From the above difficulties, the author has studied based on the theoretical
basis of motivation, commercial banks to analyze the current situation of motivating
employees at Agribank Dong Thap. Research results have shown that some
problems exist in motivating bank employees through financial and non-financial
tools. In order to increase the motivation for bank employees in the coming time,
the author has proposed some practical solutions such as completing the
identification of employees' needs, increasing motivation through financial and non-
financial tools.

17. xvi
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................................xi
LỜI CAM ĐOAN..............................................................................................................xii
DANH MỤC VIÊT TẮT.................................................................................................xiii
TÓM TẮT .........................................................................................................................xiv
ABSTRACT.......................................................................................................................xv
DANH MỤC HÌNH ẢNH................................................................................................xx
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................................xx
PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................................1
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan.......................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................................4
4. Đối tƣợng nghiên cứu.....................................................................................................5
5. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................................5
6. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................................5
7. Đóng góp của luận văn...................................................................................................6
8. Kết cấu của luận văn.......................................................................................................7
Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ....................................................................8
1.1 Các khái niệm ................................................................................................................8
1.1.1 Động lực ...................................................................................................................8
1.1.2 Tạo động lực.............................................................................................................9
1.1.3 Ngânohàngothươngomại ........................................................................................10
1.1.4 Động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thương mại.................................11
1.2 Vai trò tạo động lực làm việc nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại.....................11
1.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại .........12
1.3.1 Xác định nhu cầu của nhân viên.............................................................................12
1.3.2 Tạoođộngolực làm việc thôngoquaocôngocụotàiochính........................................14
1.3.3 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính .......................................................16

18. xvii
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng
thƣơng mại..........................................................................................................................18
1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường hoạt động của ngân hàng..................................18
1.4.2 Các nhân tố thuộc về ngân hàng ............................................................................19
1.4.3 Các nhân tố thuộc về cá nhân người nhân viên......................................................20
1.4.4 Các nhân tố thuộc về công việc ..............................................................................21
1.5 Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại....21
1.6 Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên tại các ngân hàng thƣơng mại và bài
học kinh nghiệm cho Agribank Đồng Tháp...................................................................24
1.6.1 Đối với ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng)
.........................................................................................................................................24
1.6.2 Đối với Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng
(Techcombank Hải Phòng) ..............................................................................................28
1.6.3Đối với ngân hàng Bưu điện Liên Việt – Chi nhánh Bắc Giang (LienVietPostBank).....29
1.6.4 Bài học kinh nghiệm đối với Agribank Đồng Tháp ................................................31
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ...................................................................................................32
Chƣơng 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM -
CHI NHÁNH ĐỒNG THÁP ...........................................................................................33
2.1 Khái quát về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi
nhánh Đồng Tháp ..............................................................................................................33
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.............................................................................33
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................34
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ ...............................................................................................35
2.1.4 Cơ cấu nhân viên Agribank Đồng Tháp .................................................................37
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh................................................................................39
2.2 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển
nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp................................................................41
2.2.1 Xác định nhu cầu của nhân viên.............................................................................41
2.2.2 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính tại Agribank Đồng Tháp......43
2.2.3 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính tại Agribank Đồng Tháp.48
2.3 Các chỉ tiêu đánh giá tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng nông
nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Đồng Tháp............................................................54

19. xviii
2.3.1 Sự gắn bó của nhân viên đối với Agribank Đồng Tháp..........................................54
2.3.2 Thái độ làm việc của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp ......................................56
2.3.3 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với Agribank Đồng Tháp................................59
2.4 Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh
Đồng Tháp .........................................................................................................................64
2.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường hoạt động...........................................................64
2.4.2 Các nhân tố thuộc về công việc của ngân hàng......................................................65
2.4.3 Các nhân tố thuộc về tổ chức của ngân hàng.........................................................66
2.4.4 Các nhân tố thuộc về bản thân nhân viên...............................................................67
2.5 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh Đồng Tháp .................................................68
2.5.1. Những kết quả đạt được.........................................................................................68
2.5.2. Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân....................................................................69
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ...................................................................................................72
Chƣơng 3 GIẢI PHÁP GIA TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT
NAM CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG THÁP.....................................................................73
3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ..............................................................................................73
3.1.1 Định hướng hoạt động của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt
Nam – chi nhánh tỉnh Đồng Tháp....................................................................................73
3.1.2 Định hướng chung và định hướng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Agribank Đồng Tháp .......................................................................................................76
3.2 Giải pháp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệ
và Phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp.........................................77
3.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu của nhân viên...........................................................77
3.2.2 Gia tăng động lực thông qua công cụ tài chính......................................................78
3.2.3 Gia tăng động lực thông qua công cụ phi tài chính................................................83
3.3 Kiến nghị......................................................................................................................90
3.3.1 Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam .................................................................90
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam .....................90
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ...................................................................................................91
KẾT LUẬN........................................................................................................................92

20. xix
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................93
PHỤ LỤC...........................................................................................................................95
PHIẾU KHẢO SÁT..........................................................................................................95
4.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu nhân viên...................................................................108
4.2 Gia tăng động lực thông qua công cụ tài chính....................................................108
4.3 Gia tăng động lực thông qua công cụ phi tài chính .............................................108
V. KẾT LUẬN.................................................................................................................108

21. xx
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Agribank Đồng Tháp .........................................................35
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ câu nhân viên tại Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 -2021......................37
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Agribank Đồng Tháp giai đoạn
2019 - 2021 .........................................................................................................................39
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát nhu cầu nhân viên.................................................................42
Bảng 2.4: Tiền lƣơng của Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021........................44
Bảng 2.5: Tiền thƣởng của Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021 .....................45
Bảng 2.6: Mức phúc lợi khuyến học của Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021..47
Bảng 2.7: Thực trạng đào tạo tại Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021............51
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát gắn bó của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp.................54
Bảng 2.9: Thực trạng lao động nghỉ việc của Agribank Đồng Tháp..............................55
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát gắn bó của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp................55
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát gắn bó của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp................58

22. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và cuộc cách mạng 4.0, hoạt
động của các Ngân hàng thƣơng mại cổ phần (NHTMCP) phát triển nhanh và
phải đối diện với sự cạnh tranh khốc liệt. Để tạo hiệu quả kinh doanh, xây dựng
thƣơng hiệu và phát triển bền vững, một mặt các NHTMCP phải nâng cao chất
lƣợng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lƣợng tín dụng, mặt khác
cần phải có chính sách thu hút và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của
ngân hàng.
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) sau
hơn 33 năm hoạt động. Với đội ngủ hơn 35.000 CBNV trong toàn hệ thống và
Agribank cũng không phải ngoại lệ trong xu thế phát triển và cạnh tranh gay gắt
của ngành Ngân hàng. Kế hoạch trong năm 2021 Agribank sẽ chuyển mình từ
một Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc thành một Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
với nhiều thay đổi lớn trong quy chế vận hành, bộ máy tổ chức, quy trình làm
việc, cũng sẽ tạo ra nhiều thách thức khó khăn cho đội ngũ nhân viên Agribank
để thích ứng với môi trƣờng doanh nghiệp cổ phần từ doanh nghiệp môi trƣờng
làm việc Nhà nƣớc, đòi hỏi nhân viên phải năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp
hơn trong việc đƣa các sản phẩm dịch vụ tới khách hàng.
Xuất phát từ quan điểm đó, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt
Nam – Chi nhánh Đồng Tháp” làm đề tài nghiên cứu của mình với hi vọng
sẽ giúp đƣợc Agribank Chi nhánh Đồng Tháp nhận ra đƣợc những vấn đề còn
tồn tại trong cơ chế làm việc của nhân viên hiện nay và thực hiện các biện
pháp để thay đổi, nâng cao động lực của nhân viên trong thời gian tới nhằm
giúp mang lại hiệu quả làm việc tốt hơn từ đó cũng giúp mang lại hiệu quả
hoạt động kinh doanh tốt hơn cho Agribank Đồng Tháp nói riêng và Agribank
Việt Nam nói chung.

23. 2
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan
- Nghiên cứu nƣớc ngoài
Các nghiên cứu đầu tiên về động lực lao động đã đƣợc thực hiện từ những
năm 50 của thế kỷ trƣớc và không ngừng đƣợc bổ sung và phát triển bởi các học giả
trên toàn thế giới. Có thể nêu ra các công trình tiêu biểu nhƣ: Thuyết tháp nhu cầu
của Maslow (1943); thuyết Hai nhân tố của Heizberg (1958); thuyết thúc đẩy của
Mc.Clelland (1961); thuyết công bằng của Adam J. Stacy (1963); thuyết Thiết lập
mục tiêu của Edwin Locke; Thuyết Kỳ vọng của Vroom (1964), đƣợc phát triển bởi
nhiều học giả về sau nhƣ Porter và Lawler (1968); thuyết Tự quyết đƣợc phát triển
từ thuyết đánh giá nhận thức (CET) của Deci (1975), thuyết đặc điểm công việc của
Hackman and Oldman (1976)… Với các cách tiếp cận khác nhau, các định nghĩa về
động lực và mô hình tạo động lực cũng khác nhau, nhƣng có bổ sung cho nhau để
không ngừng hoàn thiện lý thuyết về động lực phù hợp với các bối cảnh, tình huống
khác nhau.
David Cornad và các cộng sự (2015) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu
tố duy trì và tạo động lực với sự thoả mãn trong công việc của nhân viên các công
ty có kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho nhân viên (Employee stock
ownership plan) - khi nhân viên có vai trò là cổ đông ra quyết định với công ty. Kết
quả nghiên cứu cho thấy học thuyết hai nhân tố hoàn toàn phù hợp và phân tích
đƣợc sự tác động đến mức độ thoả mãn trong công việc. Các yếu tố sự phát triển,
điều kiện thực hiện công việc và mối quan hệ cá nhân là các yếu tố tác động nhiều
nhất đến sự thoả mãn trong công việc (David Cornad, 2015).
L. Mucha (2010) trong nghiên cứu “tạo động lực cho ngƣời lao động và hiệu
suất trong doanh nghiệp” tiến hành tại trƣờng đại học Reims, Pháp đã hệ thống hóa
các nhóm lý thuyết về tạo động lực bao gồm: nhóm học thuyết của các nhà khoa học
về lao động (Taylor, học thuyết Z của Ouchi) và nhóm học thuyết của các nhà khoa
học về quan hệ con ngƣời (học thuyết của Mayor, Maslow, Herzberg, Adams, MC
Gregor…) Tác giả cũng đã thực hiện những trắc nghiệm về tạo động lực cho ngƣời
lao động nhằm tăng hiệu suất làm việc bao gồm: tạo động lực bên trong bằng các
phƣơng pháp quản lý (tăng cƣờng giao tiếp bên trong, bên ngoài DN, ghi nhận thành

24. 3
tích); tạo động lực bằng các chính sách trả công lao động, tạo động lực thông qua
điều kiện lao động (môi trƣờng thăng tiến, điều kiện làm việc) (L. Mucha, 2010).
Nhƣ vậy, các nghiên cứu theo cách tiếp cận nội dung đã đƣợc hƣởng ứng và
áp dụng bởi nhiểu học giả trên thế giới và áp dụng trong nhiều lĩnh vực làm việc
khác nhau. Các kết quả nghiên cứu đã đƣợc ứng dụng nhiều trong thực tế dù còn
những điểm hạn chế do đơn giản hoá quy trình hình thành và tạo động lực, chỉ chú
trọng phân tích các nhân tố tác động chƣa đi theo hƣớng phân tích định tính ứng
dụng nên cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên tại NHTM còn nhiều bộc lộ
yếu điểm.
- Nghiên cứu trong nƣớc
Luận án tiến sĩ với đề tài: “Tạo động lực cho lao động quản lý các doanh
nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà Nội” của tác giả Vũ Thị Uyên (2006) đã hệ thống
hóa các học thuyết tạo động lực, phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến việc tạo động
lực của lao động quản lý và đƣa ra các giải pháp thúc đẩy việc tạo động lực cho lao
động quản lý tại các DN nhà nƣớc trên địa bàn Hà Nội. Nghiên cứu dùng phƣơng
pháp nghiên cứu thông qua phỏng vấn sâu và phân tích định lƣợng kết quả khảo sát
ở mức độ thống kê mô tả kết quả khảo sát (Vũ Thị Uyên, 2006).
Lê Đình Lý (2010) trong luận án: Chính sách tạo động lực cho cán bộ công
chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An) đã vận dụng học thuyết hai nhân
tố của Heizberg nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp nâng cao động lực
cho cán bộ công chức cấp xã. Nghiên cứu chỉ ra động lực lao động của cán bộ cấp xã
có sự khác biệt so với lao động thông thƣờng, bị tác động nhiều hơn bởi các yếu tố
tinh thần nhƣ sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự phát
triển và động lực làm việc của các cán bộ cấp xã đang không cao (Lê Đình Lý, 2010).
Lê Thu Hạnh (2021) với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam” đã nhận diện các
yếu tố ảnh hƣởng và xây dựng mô hình phân tích định lƣợng tác động một số yếu tố
ảnh hƣởng đến động lực làm việc cua các nhân viên tại các NHTM cổ phần Việt
Nam. Nghiên cứu còn điều tra thu thập dữ liệu và xử lý theo mô hình phân tích định
lƣợng đã lựa chọn nhằm làm rõ mức độ ảnh hƣởng của từng yếu tố đến động lực làm

25. 4
việc của nhân viên tại các NHTM Cổ phần Việt Nam cũng nhƣ sự tác động của động
lực làm việc đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên các NHTM Cổ phần tại
Việt Nam. Từ đó đề xuất một số giải pháp tác động vào các yếu tố có ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân viên nhằm nâng cao động lực làm việc - góp phần nâng
cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên các NHTMCP tại Việt Nam.
Lê Thị Mai Hƣơng (2020) với tiêu đề “Tạo động lực làm việc cho người lao
động tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn, chi nhánh tỉnh Lào Cai”
đã cho thấy đƣợc thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Agribank Lào Cai dựa trên các nội dung tạo động lực thông qua tiền lƣơng, tiền
thƣởng, phụ cấp, phúc lợi, đào tạo và bồi dƣỡng, môi trƣờng và điều kiện làm việc,
cơ hội thăng tiến trong công việc. Nghiên cứu cũng phân tích các yếu tố ảnh hƣởng
đến việc tạo động lực cho nhân viên Agribank Lào Cai. Kết quả nghiên cứu đã cho
thấy một số vấn đề còn tồn đọng trong việc gia tăng động lực cho ngƣời lao động tại
chi nhánh, tác giả đã đề xuất một số các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công
tác tạo động lực trong đó chú trọng vào việc nâng cao hiệu quả kích thích loa động
thông qua chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, phúc lợi, đào tạo, bồi dƣỡng
cùng với việc tiếp tục cải thiện, duy trì môi trƣờng và điều kiện làm việc cho ngƣời
lao động và tiếp tục hoàn thiện chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ.
Nhìn chung các nghiên cứu trên đều có liên quan đến tiêu đề của tác giả trong
việc hoàn thiện cơ sở lý luận có liên quan động lực làm việc cho nhân viên tại ngân
hàng thƣơng mại. Tuy nhiên xét về đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của các tác giả
trên không cùng giống với đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của tác giả. Điều đó
cho thấy tính cấp thiết của đề tài tác giả trong việc gia tăng động lực làm việc cho
nhân viên tại Agribank Đồng Tháp trong thời gian tới.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Dựa trên cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng
thƣơng mại để phân tích và đánh giá thực trạng việc tạo động lực cho nhân viên tại
Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh tỉnh Đồng Tháp. Đƣa ra
các thành quả đạt đƣợc cũng nhƣ các vấn đề tồn tại cùng với nguyên nhân làm căn

26. 5
cứ đề xuất các giải pháp giúp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại ngân
hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Tháp
Mục tiêu cụ thể:
- Hệothống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại ngân hàng thƣơngomại
- Phânotíchođánhogiáothựcotrạng tạoođộngolựcolàmoviệcochoonhânoviên tại
ngânohàngonôngonghiệpovà phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp
- Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng độngolựcolàmoviệcocho nhân viên tại ngân
hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp.
4. Đối tƣợng nghiên cứu
Động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển
nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp
5. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Luận văn nghiên cứu đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh
Đồng Tháp.
- Về không gian: ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh tỉnh
Đồng Tháp.
- Về thời gian : thứ cấp 2019 – 2021; sơ cấp vào tháng 10 năm 2022
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
 Phƣơng pháp thu thập số liệu
- Đối với số liệu thứ cấp
Phần số liệu đƣợc thu thập từ báo cáo tổng kết hàngnămcủaoNgânohàngocùng
với các báo cáo phòng nội vụ hàng năm của ngân hàng, các nghiên cứu trƣớc có liên
quan, các văn bản pháp luật cùng với các bào báo tạp chí có liên quan khác đến việc
tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên tại các ngân hàng thƣơng mại
- Đối với số liệu sơ cấp
Tác giả sẽ thực hiện bảng khảo sát với 90 nhân viên bất kỳ tại chi nhánh
Agribank Đồng Tháp trong đó có 65 ngƣời là nhân viên, chuyên viên và 25 ngƣời là

27. 6
lãnh đạo cấp phòng để đánh giá quan điểm của họ về việc tạo động lực trong môi
trƣờng làm việc Agribank Đồng Tháp hiện nay.
 Phƣơng pháp phân tích số liệu
- Phƣơng pháp nghiên cứu tổng hợp
Nghiên cứu các dữ liệu, thu thập và tổng hợp qua sách báo, tài liệu, internet,
các công trình nghiên cứu trƣớc đây... về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
các ngân hàng thƣơng mại và tại Agribank Việt Nam nói chung và Agribank Đồng
Tháp nói riêng.
- Phƣơng pháp thống kê mô tả
Dùng phƣơng pháp này để thống kê số liệu cụ thể liên quan đội ngũ nhân
viên ngân hàng nhằm phục vụ cho việc phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực
cho nhân viên tại ngân hàng trong nhữg năm vừa qua.
- Phƣơng pháp thống kê phân tích
Số liệu đƣợc thu thập từ các báo cáo thƣờng niên của Ngân hàng Agribank
Đồng Tháp, Báo cáo thống kê, báo cáo phòng nội vụ về nguồn nhân lực, tạp chí
chuyên ngành kinh tế, tài chính ngân hàng và xử lý thông tin về thực trạng tạo động
lực cho nhân viên tại ngân hàng Agribank Đồng Tháp.
- Phƣơng pháp so sánh, đối chiếu
Đƣợc sử dụng để phân tích, đánh giá, so sánh kết quả tạo động lực làm việc
của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp với phƣơng hƣớng, nhiệm vụ đã đƣợc đề ra
trong từng thời kỳ. Nêu ra đƣợc những mặt còn tồn tại, khó khăn, từ đó đề xuất các
giải pháp phù hợp.
 Phƣơng pháp phỏng vấn
Tác giả thực hiện phỏng vấn bảng khảo sát với 90 nhân viên đang làm việc
tại Agribank Đồng Tháp với 65 ngƣời là nhân viên, chuyên viên và 25 ngƣời là lãnh
đạo cấp phòng để xem xét, đánh giá quan điểm của họ trong vấn đề tạo động lực
trong môi trƣờng làm việc hiện nay.
7. Đóng góp của luận văn
- Luận văn hệ thống hoá cơ sở lý luận, lý thuyết thực tiễn về tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại

28. 7
- Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân
hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp, từ đó đề
xuất một số giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng
nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp trong thời gian tới.
8. Kết cấu của luận văn
Cấu trức gồm Phần mở đầu, Phần nội dung và Tài liệu tham khảo, đề tài
nghiên cứu đƣợc chia thành 03 chƣơng với nội dung cụ thể, nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng nông
nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp
Chƣơng 3: Giải pháp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng
nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp

29. 8
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1 Các khái niệm
1.1.1 Động lực
Thuật ngữ động lực (Motivation) có nguồn gốc từ chữ “Movere” theo tiếng
Latin có nghĩa là thúc đẩy (Kneitner và Kinicki, 1998). Nội hàm của động lực là
thúc đẩy một con ngƣời hành động, trên cơ sở đó các nhà khoa học đã khám phá ra
và chứng minh đƣợc các yếu tố dẫn đến sự thúc đẩy, kích thích động lực làm việc
của ngƣời nhân viên.
Trong khoa học quản trị, thuật ngữ động lực làm việc (Work Motivation) và
động lực làm việc trong khu vực công (Public Service Motivation) đƣợc sử dụng
với nhiều nghĩa khác nhau, cách hiểu khác nhau tùy theo ngữ cảnh và bối cảnh văn
hóa, chính trị, xã hội của từng quốc gia. Động lực làm việc là một khái niệm phong
phú, đa chiều, còn nhiều tranh luận trong nhận thức khoa học và cả khi vận dụng
vào thực tiễn.
Có thể thấy, chủ đề về động lực làm việc đã đƣợc các nhà nghiên cứu tâm lý,
xã hội học, chủ doanh nghiệp... đặt nhiều mối quan tâm từ ngay sau khi cách mạng
công nghiệp hóa bùng nổ ở phƣơng Tây. Thế nhƣng, nghiên cứu động lực làm việc
trong các tổ chức công chỉ mới bắt đầu xuất hiện vào những năm đầu thập niên 60
của thế kỉ 20. Trong suốt 02 thập kỉ (từ 1960 - 1980), các nghiên cứu về động lực
lại có xu hƣớng tập trung quá nhiều vàonhân viên ở các tổ chức công nghiệp và
kinh đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về động lực làm việc. Trong đó có một
số khái niệm về động lực làm việc cơ bản nhƣ sau:
Theo Herzberg (1959): trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng:
“Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.
Theo Michell (1982): “Động lực làm việc là quá trình tâm lý khơi dậy, định
hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu”.

30. 9
Theo Stee và Porter (1983): “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện
của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ
chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc”.
Theo Pinner (1998): “Động lực làm việc là một tập hợp năng lượng làm việc
có nguồn gốc bên trong và cả bên ngoài của một cá nhân để bắt đầu hành vi liên
quan đến công việc, giúp xác định được cách thức, hướng chỉ đạo, cường độ và thời
gian cho công việc đó”.
Theo Robbins (2001): “Động lực làm việc là sự sẵn lòng nỗ lực cao để
hướng đến các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được
thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”.
Theo NguyễnoVânoĐiềm và NguyễnoNgọcoQuân (2007): “Động lực lao
động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của
rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và
làm việc của con người”.
Tuy còn khá nhiều quan niệm kháconhauovềođộngolực làm việc, songdƣớiogóc
độocủa khoa học quảnotrị, đaosố các tácogiảođều thống nhất động lực làm việc là
những gìothúcođẩyocon ngƣời nỗ lực hoạt động, làm việc đểođạtođƣợc các mục
tiêuonhấtođịnh. Khi con ngƣời có động lực tốt, họ sẽ có quyết tâm hơn, tự giác hơn,
có sự hăng say, nỗ lực hơn trong quá trình làm việc nhằm đạt đƣợc những mục tiêu
(lợi ích) của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
1.1.2 Tạo động lực
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tạo ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho tổ chức. Theo giao trình quản trị nhân lực II của trƣờng Đại học Lao động xã
hội: “Tạo động lực là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các
nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao và tự nguyện của người lao động cố gắng
phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”

31. 10
Theo Lê Thanh Hà (2008): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện
pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện
của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục
tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích
về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức
đó đối xử lại với người lao động như thế nào”.
Theo Bùi Anh Tuấn (2009): “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống
các chính sách, biện phpas, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm
làm cho người lao động có động lực trong làm việc”
Từ khái niệm đó có thể hiểu tạo động lực là những hoạt đông (các chính
sách, biện pháp, cách thức,…) mà nhà quản lý tác động tới ngƣời lao động nhằm
thúc đẩy họ tham gia và làm việc với hiệu quả cao nhất đem lại lợi ích cho cá nhân
họ và đóng góp lớn nhất cho tổ chức, doanh nghiệp.
1.1.3 Ngânohàngothươngomại
Ngânohàngothƣơngomại đã đƣợc hìnhothành trong tiến trình phátotriển của
kinh tế hàng hóa. Sự phát triển hoạt động của các NHTM cũng hỗ trợ cho các
hoạt động kinhotếohàngohoá phátotriểnomạnhomẽ hơn tiến tới giai đoạn caoonhất
kinh tế thị trƣờng.
Theo Phan Thị Cúc (2009) cho rằng: “NHTM là một doanh nghiệp kinh
doanh tiền tệ, là một tổ chức tín dụng thực hiện huy động vốn nhàn rỗi từ các chủ
thể nền kinh tế để tạo lập nguồn vốn tín dụng và cho vay phát triển kinh tế, tiêu
dùng cho xã hội”.
Theooluậtocácotổochứcotínodụng (2010): “NHTM là loại hình ngân hàng được
thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo
quy định của Luật nhằm mục tiêu lợi nhuận”.
Theo PhanoThịoThuoHà (2013) đã viết: “Ngân hàng là các tổ chức tài chính
cung ứng một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất, đặc biệt là tín dụng,
tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất
kỳ một tổ chức kinh doanh trong nền kinh tế”.

32. 11
Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng
với nội dung thƣờng xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng,
cung ứng dịch vụ thanh toán.
Nhƣ vậy NHTM là định chế tài chính trung gian quan trọng vào loại bậc nhất
trong nền kinh tế thị trƣờng. Nhờ hệ thống định chế này mà các nguồn tiền vốn
nhàn rỗi sẽ đƣợc huy động, tạo lập nguồn vốn tín dụng to lớn để có thể cho vay phát
triển kinh tế.
1.1.4 Độnglựclàmviệcchonhânviêntạingânhàngthươngmại
Từ cácokháioniệmotrên cũng cóothểohiểu việc tạoođộngolựcochoonhânoviênođối
với riêng trong NHTM mại đƣợc hiểu là “việc thúc đẩy, khuyến khích người nhân
viên trong ngân hàng cảm thấy muốn gắn bó hơn với công việc, đạt được những
mục tiêu cá nhân trong đơn vị, trong tổ chức. Điều này đòi hỏi những nhà quản trị
phải có những cách tác động để thúc đẩy người nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Sự tác động cũng cần phù hợp đối với riêng từng cá nhân vì nhu cầu và mong muốn
của mỗi nhân viên trong ngân hàng thương mại là khác nhau”.
1.2 Vai trò tạo động lực làm việc nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại
Nhƣ đã đề cập trƣớc đó, động cơ làm việc là động lực thiết yếu giúp thúc đẩy
và định hƣớng hành vi của nhân viên nhằm đạt đƣợc mục tiêu của ngân hàng
thƣơng mại. Do đó, động lực làm việc của nhân viên đóng vai trò vô cùng quan
trọng không chỉ đối với sự phát triển của ngân hàng mà còn đối với chính bản thân
nhân viên.
- Đối với nhân viên:
+ Động lực làm việc giúp nhân viên tập trung vào những mục tiêu quan
trọng. Trên cơ sở mục tiêu chung của ngân hàng, mỗi nhân viên đặt ra mục tiêu cá
nhân và cụ thể. Vì áp lực đến từ chính nhân viên chứ không phải từ ngân hàng nên
họ cảm thấy thoải mái hơn và có thể tập trung định hình công việc một cách tự
nhiên để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
+ Động lực làm việc giúp nhân viên đánh giá và điều chỉnh bản thân. Nhân
viên tự đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của bản thân dựa trên kết quả đạt đƣợc mục
tiêu của bản thân, phát huy điểm mạnh để đạt đƣợc mục tiêu tiếp theo và có biện

33. 12
pháp khắc phục điểm yếu. Tăng động lực làm việc và giúp nhân viên không ngừng
tiến bộ.
- Đối với ngân hàng: Động lực của nhân viên là yếu tố then chốt cho sự tồn
tại của một tổ chức trƣớc những yếu tố môi trƣờng kinh doanh luôn thay đổi.
Có thể thấy yếu tố động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với hiệu
suất làm việc của ngân hàng. Nhân viên của bạn giỏi đến đâu hay nguồn lực của
ngân hàng phong phú đến đâu cũng không quan trọng nếu họ không có động lực
làm việc. Ngƣợc lại, nếu nhân viên đƣợc động viên và khuyến khích đúng cách, các
nguồn lực sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả. Ngoài ra, hiệu quả công việc có thể đạt đƣợc
nhƣ mong muốn, ngay cả trong những tình huống mà khả năng làm việc của nhân
viên bị hạn chế.
+ Động lực làm việc giúp hạn chế tối đa những ảnh hƣởng tiêu cực nảy sinh
từ hoạt động ngân hàng. Khi nhân viên có động lực làm việc, sẽ có ít tai nạn tại nơi
làm việc hơn và ít vấn đề đạo đức, sa thải hoặc vi phạm kỷ luật hơn. Do đó, tạo
động lực cho nhân viên có thể giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí xử lý rủi ro hoạt
động, tăng cƣờng cam kết của nhân viên và tạo điều kiện để đạt đƣợc các mục tiêu
dài hạn.
+ Động lực làm việc giúp gia tăng sự gắn kết giữa các nhân viên cũng nhƣ sự
hài lòng của đối với công việc trong ngân hàng. Điều này không những giúp nâng
cao hình ảnh của đơn vị cho ngƣời lao động, cho khách hàng còn tạo điều kiện thực
hiện các mục tiêu dài hạn giúp ngân hàng phát triển.
1.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại
1.3.1 Xác định nhu cầu của nhân viên
Về căn bản, nhân viên trong hầu hết các tổ chức đều mong muốn nhu cầu
thiết yếu liên quan đến lợi ích vật chất, với riêng đối nhân viên ngân hàng lợi ích vật
chất thể hiện qua các công cụ:
+ Lƣơng, thƣởng cao: Nhân viên mong muốn có lƣơng, thƣởng cao để
phục vụ cuộc sống của bản thân cũng nhƣ gia đình. Lƣơng, thƣởng là vấn đề
luôn đƣợc quan tâm rất lớn không chỉ với nhân viên mà cả ngƣời sử dụng lao
động là các ngân hàng.

34. 13
+ Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho nhân viên nhƣ hỗ trợ
phƣơng tiện đi lại; chế độ bảo hiểm, chế độ chăm sóc khi ốm đau, thai sản… Tuỳ
vào từng đặc điểm của mỗi ngân hàng cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho
nhân viên, để nhân viên yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài.
+ Hỗ trợ tài chính: tổ chức có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi nhân viên gặp
phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ.
Bãn quản lý, lãnh đạo ngân hàng cần thiết phải biếtođƣợconhuocầu về vật chất
củaonhânoviên từ đó tìm hƣớng giải quyết giúp họ thoả mãn với công việc trong việc
đáp ứng nhu cầu của họ. Đƣa ra các chính sách lao động phù hợp với nhân viên
trong phạm vi và điều kiện cho phép.
- Nhu cầu tinh thần
Ngoài về vật chất thì các nhu cầu về tinh thần cũng đƣợc xếp hạn quan trọng
thứ hai khi nhân viên muốn tồn tại gắn bó lâu hơn với tổ chức. Đối với các doanh
nghiệp nhƣ ngân hàng thì nhu cầu về tinh thần thƣờng xem xét đến việc:
+ Công việc phù hợp với năng lực hiện có: thể hiện qua việc năng suất ngƣời
lao động của mỗi nhân viên khi đƣợc bố trí đúng ngƣời đúng việc là điều hết sức
quan trọng.
+ Công việc có tính ổn định: ngâ hàng phải có định hƣớng lâu dài để nhân
viên cảm thấy yên tâm về tính ổn định trong công việc của mình.
+ Có cơ hội thăng tiến; cơ hội thăng tiến cũng rất quan trọng khi một nhân
viên cảm thấy muốn gắn bó lâu dài với tổ chức, đặc biệt là đối với những nhân viên
có ý trí tiến thủ.
+ Môi trƣờng làm việc thân thiện: Một môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp,
thân thiệt, phù hợp với tính cách của nhân viên cũng sẽ giúp họogắnobóolâuodài hơn
vớiotổochức.
+ Đƣợc đào tạo nâng cao trình độ: ngân hàng cần nắm bắt đƣợc năng lực
từng cáonhânotrongongânohàngođể trau dồi thêm kiến thức, kỹ năng cho những ngƣời
phù hợp từ đó vừa giúp ngân hàng gia tăng chất lƣợng nguồn nhân lực vừa giúp
ngƣời nhân viên đó cải thiện bản thân.

35. 14
+ Các hoạt động tập thể: Các hoạt động ngoài trời hay sinh hoạt giữa các
nhân viên với nhau cũng giúp gia tăng tính đoàn kết trong doanh nghiệp, tinh thần
làm việc nhóm đƣợc nâng lên từ đó giúp hiệu suất công việc tốt hơn.
Đối với mỗi ngân hàng, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần xác định
các nhu cầu của nhân viên, biết đƣợc nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất để
xây dựng công tác tạo động lực một cách hợp lý, thoả mãn nhu cầu của nhân viên.
1.3.2 Tạoođộngolực làm việc thôngoquaocôngocụotàiochính
1.3.2.1 Tiềnolương và phụ cấp
Tiềnolƣơng đƣợc hiểu là khoản tiền mà nhân viên nhận đƣợc từ đơn vị sau
khi hoàn thànhomộtocôngoviệconhấtođịnhođãođƣợcogiao.
Tiềnolƣơngolàođộngolực vốn cóođểotạo ra một NSLĐ cao, mang lại hiệu quả
cho công việc của các nhân viên trong tổ chức, đơn vị, công ty, xí nghiệp. Nó cũng
góp phần thúc đẩy năng lực sáng tạo cho các nhân tài phát triển. Khi tiền lƣơng thấp
có thể khiến nhân viên rời bỏ tổ chức tìm kiếm việc công việc với mức lƣơng tốt
hơn, hoặc làm việc thiếu hiệu quả, hời hợt. Trong nền kinh tế thị trƣờng ngƣời ta coi
sức lao động là hàng hoá, ngƣời nhân viên bán sức lao động cho ngƣời sử dụng lao
động để đổi lại khoản công sức gọi là tiền lƣơng hay tiền công. Chính vì thế khoản
tiền lƣơng hay tiền công đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng động lực làm
việc cho nhân viên trong tổ chức, duy trì sự tồn tại và thúc đẩy sự phát triển cho tổ
chức. Việc thực hiện trả lƣơng cho nhân viên cũng cần phải đảm bảo một số nguyên
tắc nhất định:
- Phải dựa trên sự thoả thuận giữa nhân viên và tổ chúc sử dụng lao động.
Mức lƣơng mà ngƣời nhân viên nhận đƣợc phải lớn hơn hoặc bằng mức lƣơng tối
thiểu mànhàonƣớcoquyođịnhonhằmobảoovệoquyềnolợiochoonhân viên.
- Trảolƣơngophảiođảmobảoonguyênotắc “NSLĐ tăng nhanh hơn tiền lương
bình quân”.
- Trảolƣơngotrựcotiếpobằngotiềnomặt hoặc bằng phƣơng thức khác đã thoả
thuận, thực hiện trả lƣơng đầyođủovàođúngothờiohạnocho nhân viên tạionơiolàmoviệc.
- Cănocứovàookếtoquảohoạtođộngosảnoxuấtokinhodoanhocủa tổ chức và hiệuoquả
hoạtođộng của nhân viên đểotrảolƣơng.

36. 15
-Phảiođảmobảoonguyênotắcotrảolƣơngochoomọiongƣờiolàonhƣonhau, khôngophân
biệtogiớiotínhohayotuổiotác.
Để đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc trả lƣơng cho nhân viên đòi hỏi tổochức
phảioxâyodựngomộtochínhosáchotrảolƣơngophùohợp, đúng với năng lực và sức lao
động của nhân viên, đảmobảootính công bằng, hợpolýovàokhoaohọc. Khoản mức
tiềnolƣơng, tiềnocông trả cho nhân viên phảiođảmobảo việc táiosảnoxuấtosứcolaoođộng,
thựcohiện triệtođể các nguyênotắcophânophốiolaoođộng. Đồng thời khoản tiền lƣơng
hợp lý cũng sẽ là độngolực kích thích nhânoviênolàmoviệcotốtohơn, phátohuyotinh thần
sángotạo đóngogóp nhiều giá trị chootổochức, loại bỏ tƣ tƣởng, phƣơng thức trả lƣơng
bình quân.
1.3.2.2 Tiền thưởng
Lƣơng thƣởng cũng là một cách để tạo động lực cho nhân viên. Hình thức trả
công dƣới hình thức thƣởng, thƣởng không chỉ đáp ứng một phần nhu cầu vật chất
của ngƣời lao động mà còn có tác dụng kích thích về mặt tinh thần, thể hiện sự đánh
giá và ghi nhận năng lực, trình độ. Những nhân viên đƣợc khen thƣởng sẽ tự hào về
công ty và đồng nghiệp của họ, đồng thời cóođộngolựcođểolàmoviệc chăm chỉ hơn.
Do đó cũng cần phải cóonhữngođiều kiện nhấtođịnhotrong hệ thống khen thƣởng:
- Lƣơng thƣởng nên liên quan đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Việc
bình chọn, xác minh ngƣời trúng cử phải công khai, nghiêm túc để bảo đảm công
bằng, chọn đúng ngƣời. Những ngƣời làm tốt công việc của mình và có những phát
minh, sáng kiến mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty nên đƣợc khen thƣởng..
- Việc khen thƣởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thƣởng
tiến hành sau khi nhân viên có hành vi đƣợc thƣởng càng sớm càng tốt.
- Nhân viên phải đƣợc chứng minh rằng công việc khó khăn của họ đƣợc đền
đáp và đƣợc khen thƣởng vì điều đó. Đồng thời, các hình thức thƣởng phải đa dạng
và có ý nghĩa đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng cá nhân ngƣời lao động. Các tiêu chí
xét lƣơng thƣởng cần cụ thể, rõ ràng và phù hợp, không quá khó, không quá khó
khiến nhân viên nản lòng khi không đạt đƣợc, hoặc quá trịch thƣợng chứ không
phải là nguyện vọng. Mức khen thƣởng phải phù hợp, tác dụng kích thích không
đƣợc quá cao hoặc quá thấp.

37. 16
1.3.2.3 Chế độ phúc lợi xã hội
Lợi ích là lợi ích mà một ngƣời nhận đƣợc từ một doanh nghiệp ngoài số tiền
họ kiếm đƣợc. Theo Artz (2008), lợi ích đóng một vai trò quan trọng trong việc xác
định sự hài lòng trong công việc. Phúc lợi là một phần của thù lao mà công ty trả
cho nhân viên và ảnh hƣởng đến động lực làm việc của họ. Các phúc lợi mà ngƣời
lao động quan tâm bao gồm an sinh xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép theo luật định,
nghỉ ốm, làm việc riêng khi cần thiết, trợocấpohƣuotrí, trợocấp thất nghiệp, nhàoở,
điolại và tiền làm thêm giờ.…
Tùy từng đơn vị cụ thể mà tổ chức có thể đƣa ra chính sách lợi ích phù hợp
với điều kiện hoạt động của mình và mức phí mà đơn vị chỉ đƣợc trả nếu thực hiện
chính sách đó..
1.3.3 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính
1.3.3.1 Đào tạo và bồi dưỡng
Trong thời đại điều kiện môi trƣờng thay đổi liên tục nhƣ hiện nay, việc xây
dựng và phát triển nguồn nhân lực đã trở thành những yếu tố quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của một tổ chức. Ngoài ra, nhân viên đƣợc đào tạo, có năng lực
và hiệu suất cao sẽ phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trƣờng, xác định
mục tiêu nhanh chóng và thực hiện công việc hiệu quả hơn. Cạnh tranh trong kinh
doanh ngày nay không còn là về vốn và tài nguyên, mà là về tài năng. Nhân tài giúp
các công ty giảm chi phí khấu hao công nghệ vô hình.
Vì vậy, các công ty nên tạo điều kiện đào tạo, thăng tiến để nâng cao kiến
thức, kỹ năng cho nhân viên, xây dựng chƣơng trình đào tạo chất lƣợng, đáp ứng
nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, lấp đầy những lỗ hổng kiến thức, kỹ năng của
nhân viên. Ngoài ra, hỗ trợ tài chính và các quy định về thời gian làm việc linh hoạt
có thể tạo ra các điều kiện khung để nhân viên có thể học tập. Đặc biệt, cần quan
tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo nhằm sử dụng kiến thức và kỹ năng của nhân
viên đƣợc đào tạo để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp..
Đào tạo là chính sách cơ bản để nâng cao chất lƣợng công việc, đồng thời
cũng là biện pháp tăng động lực làm việc, tập trung hơn cho tổ chức. Nếu những

38. 17
nhu cầu tâm lý tối thiểu của ngƣời lao động đƣợc đáp ứng thì những nhu cầu này
thay đổi theo thời gian theo xu hƣớng tăng lên cả về số lƣợng và chất lƣợng..
1.3.3.2 Môi trường và điều kiện làm việc
Môiotrƣờng làm việc, điềuokiệnolàmoviệcolàonơiongƣờiolaoođộngotiếpoxúcohàng
ngày, có ảnh hƣởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu
quả công việc của họ. Năng suất lao động của ngƣời lao động sẽ tăng nếu có môi
trƣờng và điều kiện làm việc tốt. Ngƣợc lại, môi trƣờng làm việc và điều kiện làm
việc kém dẫn đến tinh thần căng thẳng, lo lắng, mệt mỏi về thể chất và tinh thần, sự
chán nản và bất mãn trong công việc của nhân viên. Vì vậy, cần phải liên tục quan
tâm đến vấn đề cải thiện môi trƣờng làm việc, cung cấp đầy đủ trang thiết bị máy
móc làm việc cho ngƣời lao động. Nơi làm việc đƣợc thiết kế và bố trí khoa học, tạo
điều kiện tối đa để ngƣời lao động làm việc. Tổ chức cần cung cấp đầy đủ trang
thiết bị bảo hộ lao động đạt tiêu chuẩn để bảo vệ sức khỏe cho ngƣời lao động, nhân
viên đảm bảo ngƣời lao động luôn đƣợc làm việc trong môi trƣờng an toàn, đảm
bảo sức khoẻ tốt.
Thông qua các phong trào thi đua, đoàn thể, tổ chức các phong trào văn nghệ
thể thao, các hoạt động công tác nhóm nhƣ tham quan dã ngoại để CBNV có cơ hội
giao lƣu, hiểu và chia sẻ với nhau nhiều hơn, tích lũy kiến thức và kinh nghiệm,
những ngƣời xây dựng một môi trƣờng làm việc hỗ trợ lẫn nhau. Bằng cách đó,
nhân viên cảm thấy gắn kết hơn với đồng nghiệp và tổ chức, yêu thích công việc
hơn, làm việc thoải mái hơn, xây dựng mối quan hệ với nhau, cộng tác với nhau vì
mục tiêu chung của tổ chức.
1.3.3.3 Cơ hội thăng tiến trong công việc
Theo lý thuyết của Maslow, hai cấp độ cao nhất của hệ thống phân cấp nhu
cầu là nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu đƣợc thể hiện bản thân. Một khi các nhu
cầu cơ bản đƣợc đáp ứng, nhân viên chuyển sự chú ý của họ sang các nhu cầu cao
hơn. Vì vậy, sự thăng tiến gắn liền với những ngƣời có năng lực, muốn khẳng định
mình và vƣơn lên. Thuyết F.Herzberg chỉ ra rằng nhóm các yếu tố quan trọng tạo ra
động lực và sự hài lòng của nhân viên bao gồm thành tích, cảm nhận về thành tích,

39. 18
bản chất công việc, trách nhiệm, công việc và thăng tiến. Vì vậy, thăng tiến là một
yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Xuất phát từ quan điểm của nhân viên, thăng chức có nghĩa là nhận đƣợc một
công việc tốt hơn và có nhiều trách nhiệm hơn. Vì vậy, thăng tiến là một yếu tố gián
tiếp ảnh hƣởng đến động lực làm việc. Hầu hết ngƣời lao động đều có mong muốn
tìm kiếm cơ hội thăng tiến và phát triển trong sự nghiệp, bởi thăng tiến là cách
khẳng định vị thế của mình trong công ty, trƣớc đồng nghiệp và thỏa mãn nhu cầu
đƣợc tôn trọng. Nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ và tài năng. Việc khuyến khích,
tạo cơ hội để nhân viên vƣơn lên những vị trí cao hơn với quyền hạn và trách nhiệm
lớn hơn không chỉ đánh dấu sự kiện của tổ chức để các cá nhân phát huy hết khả
năng của mình, mà còn có tác dụng tạo động lực cho nhân viên..
Các nhà quản lý hiểu đƣợc nhu cầu này nên quyết định các bƣớc tiếp theo và
vị trí họ muốn theo đuổi. Ngoài những vị trí này, ngƣời sử dụng lao động nên thiết
lập cácotiêuochuẩnovàotiêuochuẩn mà nhân viên phải biết và khao khát. Việc tạo ra
các điều khoản hỗ trợ nhân viên cũng thể hiện sự quan tâm, tin tƣởng của ban lãnh
đạo công ty đối với nhân cách của nhân viên. Đây là một nhận thức đúng đắn, đánh
giá đúng năng lực của nhân viên và ngay cả khi nhân viên nhận thức đƣợc vấn đề
này, nhân viên sẽ nỗ lực làm việc để đạt đƣợc thứ hạng cao hơn trong nấc thang
thăng tiến..
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân
hàng thƣơng mại
1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường hoạt động của ngân hàng
* Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước
Mọi chính sách của nhà nƣớc, pháp luật của nhà nƣớc về vấn đề lao động đều
có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động: chính sách tiền lƣơng
(lƣơng tối thiểu, quy định về làm thêm giờ…), quy định về thời giờ làm việc – nghỉ
ngơi, chế độ an sinh xã hội… Nếu có thì sẽ đem lại lợi ích cho NLĐ thì ngƣời lao
động sẽ có động lực làm việc hơn và ngƣợc lại.
* Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của Nhà nước và địa phương

40. 19
Các yếu tố về kinh tế nhƣ chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hƣớng lạm phát, tỷ lệ
thất nghiệp... hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội có thể ảnh hƣởng tới công
tác tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức.
* Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động
Yếu tố này ảnh hƣởng gián tiếp đến động lực làm việc trong tổ chức. Có sự
dƣ thừa một loại nhân lực trên thị trƣờng lao động và loại nhân viên này cảm thấy
không an toàn khi có việc làm và có động lực làm việc cao để giữ việc làm. Ngƣợc
lại, nếu thị trƣờng lao động chặt chẽ, nhìn vào loại lao động nào đang thiếu hụt,
những ngƣời lao động này có cơ hội tìm đƣợc việc làm với mức lƣơng cao hơn và
điều kiện tốt hơn. Các tổ chức nên điều chỉnh các chính sách tạo động lực cho phù
hợp để thu hút và giữ chân nhân viên.
* Vị thế ngành, tổ chức
Khi một ngành, tổ chức nào có vị thế cao, sức hút của ngành, tổ chức đó đối
với nhân lực cũng sẽ cao, NLĐ làm việc trong ngành đó hài lòng đối với công việc
và cố gắng làm việc để tránh bị sa thải.
* Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác
Trong tình hình kinh tế - xã hội luôn thay đổi, các tổ chức có thể đƣa ra
những chính sách mới mang tính đột phá hơn, đồng thời bảo toàn lợi ích của bản
thân, của ngƣời khác và của ngƣời khác (nếu đƣợc tiếp cận thông tin), các chính
sách tạo động lực làm việc cần phải đƣợc điều chỉnh cho phù hợp. và “năng lực
cạnh tranh” tốt hơn các tổ chức khác..
1.4.2 Các nhân tố thuộc về ngân hàng
- Văn hóa của tổ chức: Là đặc trƣng mang tính chất về tinh thần, về lối sống
do truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ chức đã
tạo nên bầu không khí tâm lý xây dựng của tổ chức đó. Làm việc trong một bầu
không khí lành mạnh sẽ tạo ra một động lực cao đối với nhân viên
- Phong cách lãnh đạo: Có ảnh hƣởng to lớn đến tinh thần thái độ của nhân
viên hay bầu không khí tâm lý chung của tập thể, tổ chức, doanh nghiệp. Tùy theo
phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do của ngƣời lãnh đạo mà có thể kích
thích, khai thác đƣợc tiềm năng, sức sáng tạo của nhân viên đối với công việc.

41. 20
- Cácochínhosáchovềonhânosựovàoviệcothựcohiệnocácochínhosácođó: oCácochính
sách về nhânosự nhƣ thù lao lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi, các quy định quy
chế, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc xây
dựng và thiết kế các chính sách về nhân sự có hợp lý hay không và cách thực hiện
nhƣ thế nào cũng ảnh hƣởng rất lớn đốiovớionhânoviên vì côngoviệc, quyền lợi của
họ ở đó.
1.4.3 Các nhân tố thuộc về cá nhân người nhân viên
- Mục tiêu cá nhân: Nhân viên và đơn vị có mục tiêu khác nhau. Mục tiêu
của nhân viên không phải lúc nào cũng phù hợp với mục tiêu của đơn vị, nhƣng đôi
khi hai mục tiêu xung đột với nhau. Nếu không thỏa hiệp, không bên nào có thể đạt
đƣợc mục tiêu của mình. Do đó, công việc của ngƣời lãnh đạo là định hƣớng mục
tiêu của từng cá nhân cho việc thực hiện mục tiêu theo mong đợi của đơn vị. Các
mục tiêu phải cụ thể, định lƣợng đƣợc và có thể so sánh đƣợc. Ngoài ra, các mục
tiêu nên đƣợc thử thách. Đơn vị cũng cần hƣớng dẫn nhân viên biết cách xây dựng
và thực hiện mục tiêu, đồng thời tạoođiềuokiệnođểonhânoviên rèn luyện khả năng
hoàn thành các mục tiêu một cách vƣợt mong đợi.
- Hệ thống nhu cầu cá nhân: Tất cả nhân viên của đơn vị đều có mong muốn
đƣợc đáp ứng nhu cầu của mình để tồn tại và phát triển. Nhu cầu của nhân viên có
thể đƣợc chia thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tình cảm. Hai loại nhu cầu này luôn
phải đƣợc đáp ứng một cách tối ƣu. Doođó, nhàoquảnolýocần biết nhân viên của mình
mong đợi điều gì từ công việc để đáp ứng nhu cầu và tạo động lực làm việc cho họ.
- Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân
viên càng có năng lực và kinh nghiệm tại nơi làm việc, họ càng tự tin đảm nhận
nhiệm vụ này và càng có nhiều quyền tự chủ hơn trong quá trình làm việc. Nhân
viên cũng có nhuocầuođƣợcotônotrọngovà tính quyết đoán rất cao nên rất năng động
trong công việc. Vì vậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý phải giao công
việc phù hợp với kỹ năng và kinh nghiệm của họ, tạo điều kiện để nhân viên phát
huy hết khả năng của mình..
- Đặc điểm về cá nhân nhân viên: Tính cách, tâm lý, sở thích, văn hóa, tuổi
tác, học vấn, dân tộc, tôn giáo và các giá trị đều ảnh hƣởng đến động cơ làm việc.

42. 21
Sự đa dạng trong tính cách của nhân viên là một điều nhất định trong đơn vị. Các
nhà quản lý cần hiểu và nắm rõ vấn đề này để tạo động lực cho nhân viên của mình
- Tình trạng kinh tế của nhân viên: Nhìn chung, tình hình tài chính của nhân
viên càng khó khăn thì tiết kiệm càng trở thành tiền đề đầu tiên để tăng động lực
làm việc. Nhân viên có năng lực tài chính khá thì càng ít khả năng những ham muốn
kinh tế bị thay thế bởi những nhu cầu khác. Ở các đơn vị, tình trạng kinh tế của
nhân viên là kháconhau nên nhàoquảnolý cần nắm rõ vấn đề này để đáp ứng các nhu
cầu tài chính khác nhau của các nhân viên khác nhau trong đơn vị và tạo động lực
lớn nhất cho nhân viên là cần thiết.
1.4.4 Các nhân tố thuộc về công việc
Nhân viên cảm thấy thế nào khi nhận đƣợc công việc không phù hợp với
nguyện vọng hoặc ngƣợc lại, họ cảm thấy thế nào khi nhận đƣợc công việc phù hợp
với kỹ năng của mình, v.v. Quản lý quan tâm đến nhu cầu và năng lực của nhân viên,
phát huy kỹ năng của nhân viên và tạo điều kiện tạo ra sự hài lòng của nhân viên.
- Tính ổn định của công việc: Nếu công việc có mức độ ổn định cao thì nó sẽ
tạo ra sự yên tâm cho nhân viên. Từ đó, động lực của nhân viên cũng lớn hơn và họ
có thể hoàn thành công việc tốt hơn.
- Sựophứcotạpocủaocôngoviệc: Côngoviệc càng phức tạp càng khiến nhân viên
hao tổn nhiều sức lực và trí lực. Tuy nhiên những việc này thƣờng có thu nhập cao,
nó cũng tác động khá lớn tới động lực cho nhân viên.
- Sự hấp dẫn của công việc: Trong quá trình làm việc nếu nhƣ nhân viên cảm
thấy công việc có sự hấp dẫn thì nó sẽ làm cho nhân viên cảm thấy hứng khởi và
NSLĐ cũng tăng theo
1.5 Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng
thƣơng mại
1.5.1 Sự gắn bó của nhân viên với ngân hàng
Muốn ổn định sảnoxuấtokinhodoanh và lựcolƣợngolaoođộng, giải pháp hiệu
quả hơn cả là hài hoà quyền lợi tổ chức và lao động, giữa 2 bên phải có “tiếng nói
chung”. Thông qua tổ chức công đoàn, chủ sửodụngolaoođộng và laoođộng có thể
tăng cƣờng đối thoại, thoả thuận để có thể hiểu nhau và thống nhất các vấn đề có

43. 22
liên quan, đảm bảo quyền lợi ngân hàng và nhân viên. Qua đó, ngâ hàng có thể ghi
nhận tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên, đồng thời nhân viên chia sẻ với ngân
hàng… để cùng nhau tháo gỡ khó khăn, ổn định kinh doanh. Nếu thƣờng xuyên
thực hiện lắng nghe, đối thoại theo tinh thần xây dựng lẫn nhau thì mới xoá đi
đƣợc những rào cản không đáng có, hạn chế đƣợc nhiều hệ luỵ không tốt trong
quá trình kinh doanh và nhất là động viên ngƣời nhân viên yên tâm, gắn bó lâu dài
với ngân hàng.
Để nhân viên gắn bó lâu dài với ngân hàng, ban lãnh đạo phải đề ra các chính
sách, chế độ thoả đáng cho nhân viên, trong đó chú trọng đến từng nhóm đối tƣợng
nhân viên. Với những nhân viên mới đƣợc tuyển dụng, ngân hàng cần kịp thời hỗ
trợ trong việc học tập, nâng cao trình độ giúp họ nắm bắt kịp với nhịp độ kinh
doanh của ngân hàng.
Để độngoviên, khuyếnokhícholaoođộng, ngoài tiền lƣơng, tổ chức còn duy trì
thựcohiệnođầyođủocácochếođộ tiền thƣởng khác nhau nhƣ thƣởng năng suất, tiết kiệm
vật tƣ, làm việc chuyên cần; tổ chức thăm hỏi động viên, giúp đỡ cán bộ công nhân
viên khi ốm đau, gia đình có việc hiếu, hỷ.. Số tiền tuy không lớn nhƣng đã phần
nào thể hiện đƣợc sự quan tâm, sẻ chia động viên tinh thần cho nhânoviên, giúp
nhânoviên gắnobóovớiongânohàng.
1.5.2 Thái độ làm việc
Thái độ làm việc đƣợc thể hiện qua các khía cạnh nhƣ sau:
Sự tuân thủ mệnh lệnh cấp trên: Thể hiện quyền tự chủ và tập trung vào việc
thực hiện các hƣớng dẫn của ngƣời quản lý cho nhân viên. Đồng thời, nó cũng thể
hiện sự tuân thủ nội quy công ty, quy định và quy trình làm việc của nhân viên.
Sự chủ động trong công việc: Liên quan đến mức độ làm chủ, quản lý công
việc của ngƣời nhân viên. Nó là sự kết hợp giữa kỹ năng lãnh đạo và quản lý công
việc với quản lý bản thân; hay nói đúng hơn khả năng chủ động trong công việc.
Sự trung thực: Trung thực ở đây không phải chỉ là không nói dối mà trung
thực là không che dấu những thông tin có liên quan đến công việc về bản thân, về
công việc, về kết quả công việc của mình hay của ngƣời khác mà mình biết đƣợc.

44. 23
Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp tại nơi làm việc: Các tổ chức đƣợc tạo ra để
làm những việc mà các cá nhân hoặc nhóm không thể làm đƣợc. Các tổ chức rất khác
với các nhóm ngƣời hỗn hợp. Sự khác biệt giữa một tổ chức và một nhóm ngƣời hài
hòa là trong một nhóm ngƣời hài hòa, mọi ngƣời đều làm việc của mình, nhƣng tổ chức
có sự hợp tác và thống nhất về ý chí hành động của mọi ngƣời. Cùng nhau làm cho tổ
chức mạnh mẽ hơn. Thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp, làm
suy yếu sức mạnh của tổ chức khi các thành viên của tổ chức làm việc đơn độc..
Khả năng học hỏi và phát triển: Thế giới không ngừng thay đổi và phát triển,
vì vậy một tổ chức cũng phải luôn thay đổi và phát triển để bắt kịp xu thế của thời
đại. Điều này có nghĩa là mỗi thành viên trong tổ chức cũng phải luôn thay đổi và
phát triển. Nếu một cá nhân của tổ chức dừng lại sẽ trở thành lực cản cho sự phát
triển của tổ chức.
1.5.3 Mức độ hài lòng của nhân viên
Mức độ hài lòng của nhân viên trƣớc hết đƣợc thể hiện thông qua sự hài lòng
trong công việc, bao gồm: nơi làm việc, công việc có phùohợp với côngoviệc,
trìnhođộ của nhân viên, sức lực... Nhân viên có hài lòng với những gì nhận đƣợc từ
tổ chức hay không, nhân viên sẽ phấn khởi và tự tin phát huy hết khả năng của mình
để mang lại hiệu quả công việc cao hơn. Ngƣợc lại, nó sẽ là một trở ngại cho hiệu
quả làm việc của nhân viên.
Sự hài lòng của nhân viên còn đƣợc thể hiện thông qua sự hài lòng của nhân
viên đối với chế độ lƣơng thƣởng và lƣơng hƣu; nhờ vào sự tin tƣởng và tự hào của
nhân viên đối với tổ chức mà họ đang làm việc. Đánhogiá sự hàiolòngocủa nhân viên
giúpongânohàngohiểuorõovề động cơ và cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Mức
độ hài lòng và lƣơng thƣởng của nhân viên càng cao thì động lực của nhân viên
càng cao có nghĩa là động lực làm việc của nhân viên đang đi đúng hƣớng và hiệu
quả. Từ đó, ngân hàng có thể đƣa ra những điều chỉnh chính sách, giải pháp phù
hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn bó lâu dài của
nhân viên với ngân hàng..
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, con ngƣời có 5 nhu cầu cơ bản đƣợc xếp
từ dƣới lên trên: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn

45. 24
trọng và nhu cầu thể hiện bản thân. Ngân hàng có thể biết đƣợc nhân viên khi làm
việc tại nơi làm việc có đƣợc đáp ứng nhu cầu của họ hay không? Mỗi thời điểm,
theo ý kiến cá nhân của mình, mỗi nhân viên sẽ có những nhu cầu khác nhau. Với
những nhu cầu khác nhau đó, nếu ngƣời lao động cảm thấy đƣợc thỏa mãn với
chính nhu cầu của mình thì có nghĩa là công tác tạo động lực đã thực sự đáp ứng
đƣợc nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động. Việc thỏa mãn mọi nhu cầu của
nhân viên là điều không thể, tuy nhiên ngân hàng phải tìm mọi cách thỏa mãn tối đa
nhu cầu của nhân viên để gia tăng năng suất làm việc
1.6 Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên tại các ngân hàng thƣơng mại và
bài học kinh nghiệm cho Agribank Đồng Tháp
1.6.1Đối với ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đà Nẵng (SHB
Đà Nẵng)
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) đƣợc thành lập và đi vào hoạt
động tại thành phố Đà Nẵng từ năm 2007. Sau 12 năm xây dựng và phát triển, SHB
Đà Nẵng tự hào là một trong những chi nhánh ngân hàng thƣơng mại có tốc độ phát
triển nhanh nhất qua các năm trên địa bàn TP Đà Nẵng, đạt đƣợc nhiều thành công
rực rỡ nhờ chiến lƣợc phát triển song hành với mục tiêu phát triển vì lợi ích của
cộng đồng. cộng đồng cũng nhƣ thực hiện tốt các phƣơng pháp tạo động lực cho
nhân viên. Cụ thể, các chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động của SHB chi
nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua nhƣ sau::
* Chính sách tiền lương
- Để tạo động lực, trong những năm qua, chi nhánh đã sử dụng tiền lƣơng
nhƣ một công cụ chủ yếu. Trƣớc hết, chính sách tiền lƣơng tƣơng đối hợp lý. Tính
tích cực của nhân viên đã đƣợc nâng lên nhờ chính sách tiền lƣơng.
+ Quy chế tiền lƣơng đƣợc quy định công khai, rõ ràng
+ Chính sách tiền lƣơng thể hiện chủ trƣơng ƣu tiên cho nhânoviênolàmocông
tác quan hệ kháchohàng hoặc nhânoviên có trình độ học vấn cao.
- Mức lƣơng hiện tại của ngân hàng là tƣơng đối hợp lý, phần nào tạo động lực
làm việc cho nhân viên. Căn cứ vào mức lƣơng tối thiểu theo quy định hiện hành của

46. 25
nhà nƣớc, chi nhánh xác định căn cứ để trả lƣơng theo hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Việc đánh giá các chức năng đƣợc thực hiện trên cơ sở đánh giá hiệu suất.
+ Địnhogiáocôngoviệc: Ngânohàngoápodụngohệothốngođánhogiá hiệu quả công
việc để đánh giá việc đạt đƣợc các mụcotiêuonhiệmovụođƣợcogiao. Trongođó, mứcođộ
hoànothànhocôngoviệc của nhân viên căn cứ vào hệ số đánhogiáocủaochionhánh, bộ
phận nơi nhânoviên làm việc và đánh giá của cá nhân nhân viên đó. Xếp loạiohàng
quýonày làocănocứođểotínholƣơng chuyên môn, nghiệp vụ của quý tiếp theo.
Công thức tính lƣơng kết hợp các yếu tố: thâm niên, chức danh công việc
đảm nhận phần nào đã tạo đƣợc động lực làm việc cho nhân viên
* Chế độ tiền thưởng
Tiền thƣởng ngoàioviệcothỏaomãnonhuocầuovậtochấtocònocóoýonghĩa tinh thần
to lớn. Khi nhân viên đƣợc khen thƣởng, thànhotíchocủaohọođƣợc công nhận. Họosẽ
hào hứng khi làm việc, đó là một hình thức tạo động lực tốt
Ngân hàng chia các khoản phụ cấp thành nhiều loại nhƣ phụ cấp quản lý két sắt,
tiền ăn tại nơi làm việc, tiền ăn kiêm nhiệm, tiền công tác phí, tiền điện thoại, tiền làm
thêm giờ… Mức phụ cấp đã tuân thủ đúng quy định của pháp luật tuy nhiên để tạo
động lực cho ngƣời lao động vẫn cần bổ sung một số khoản phụ cấp phù hợp.
Việc chia phúc lợi một cách công bằng cũng sẽ giúp nhân viên gia tăng đƣợc
động lực làm việc cho ngân hàng.
Chếođộothƣởngohiệnođangođƣợcongânohàngoápodụngobaoogồm:
+ Chếođộothƣởngođộtoxuấtochootậpothểovàocáonhânocóothànhotíchoxuấtosắcovƣợt
chỉotiêuocóotácodụngonêuogƣơngotốt
+ ChếođộothƣởngochoocáchoạtođộngothiođuaotheoochủođềodoSHBophát động
+ Thƣởngotrongocácodịpolễ, ngàyothànholập
+ Thƣởngocuốionăm: Cănocứovàookếtoquảokinh doanh tổng giám đốc quyết
định mứcochoonhânoviênovàoocuốionăm.
* Tổochứcobốotríocôngoviệc
Đểotạoođộngolựcothúcođẩyochoonhânoviên, SHB Đà Nẵng đãosửodụngotổochức
bốotríocôngoviệconhƣolàocôngocụođểothúcođẩy nhân viên.

47. 26
Côngoviệcoluônogắnoliềnovớiomụcotiêuolàm việc củaongƣờiolao động. Nhân
viên chỉothựcosựođamomê với công việcokhiohọoyêuothíchocôngoviệcocủa họ, vì vậy
các nhà quảnolý cần hiểuorằngocách để tạooraohiệuoquả cao nhất trong côngoviệcolà để
nhân viên làmoviệcovìohọoyêuothíchocôngoviệc của họ chứ không phải vì họ thích
công việc của họ.
* Cácohoạtođộngotinhothần
Xácođịnhoconongƣờiolàotàiosảnoquýogiáonhất, làonhânotốoquyếtođịnh sự thành
bại củangânhàng, nhữngnămqua, lãnhđạovà các đoànthểoSHBochionhánhoĐàoNẵng
luônophốiohợpotriểnokhaionhiềuochƣơngotrìnhohànhođộngothiếtothựcotrong việc chăm
lo đờisốngtinh thần của nhân viên, sửdụngcáchoạtođộngotinhothầnonhƣomộtocôngocụ
đểthúcđẩynhânviên bêncạnhcác biện pháp khuyếnkhíchvậtchấtkhác.
MộtotrongonhữngovấnođềotrọngotâmomàolãnhođạooSHB chi nhánh Đà Nẵng
luônoquanotâmolàocácochếođộ, chínhosách, chămosóc sứcokhỏe choonhân viên. Hằng
năm, ngânohàng đều tổochức khámosứcokhỏeođịnhokỳocho nhânoviên
Chionhánhotônotrọng và luôn quan tâm đến những đóng góp của ngƣời lao
động liênoquanođếnohoạtođộng của công ty nênođãophátohuyođƣợcosứcomạnhocủa tập
thể. Mọi nhânoviên cần trao đổi với ngƣời quản lý đều có thể gặp bất cứ lúc nào hoặc
cũngcóthể “chat” trực tiếpqua mạng. Thuậntiệntrongviệc chiasẻ thongtingiữa lãnh
đạoovà cấpodƣới, luônolắngonghe tâmotƣ, nguyệnovọngocủaoCBNV nhằm cải thiện
môi trƣờng làm việcongàyocàng thânothiện, nângocao hiệuoquả làmoviệc củaocả tậpothể
làođiềuoSHBochionhánhoĐàoNẵng đãolàmođƣợc
Bênocạnhođó, ngân hàng SHB Đà Nẵng luônocoiotrọngocôngotácobiểuodƣơng,
khenothƣởng, tônovinhongƣờiolaoođộngonhằmođộngoviênomọiongƣờiolàmotốtocôngoviệc
của mình. Nhờođó, đãotạoođộng lựcothúc đẩy, lôiocuốn, khuyếnokhíchomọiocáonhân,
tập thểophátohuyotinhothầnosángotạo, thực hiện tốtonhiệmovụ. Lãnhođạo Chionhánh
đãotổ chức nhiều dịp tôn vinh, biểu dƣơng thành tích của ngƣời lao động một cách
trang trọng, kết hợp chặt chẽogiữaođộngoviênotinhothầnovớiokhuyếnokhícholợioích vật
chất khiến ngƣờiolaoođộngophấnokhởi,ohăng hái làm việc.
Hàngonăm, chionhánh đều tổochức các cuộc thi về nghiệpovụonhƣochuyênoviên
quanohệokháchohàng, chuyênoviên dịchovụ kháchhàngogiỏi cả lýothuyết và thựcohành.

48. 27
Kếtoquảođƣợcocôngobố trên mạngonộiobộ, đồngothời nhân viên còn đƣợc nhận giấy
khen, giấy chứng nhận thành tích và hiệnovậtotừogiámođốcochionhánhotrƣớc sự chứng
kiến của toànothểonhânoviên. Đó là một sự khích lệ lớn.
Hàngonăm, Chionhánh đều tổochức các buổi thamoquan, du lịch, sinhohoạt
nhằm tạo điều kiện để NLĐ gặp gỡ, giao lƣu, học hỏi và bày tỏotâm tƣ, nguyện vọng.
Đây cũng là dịp để nhân viên thƣogiãnosauonhữngogiờ làm việc mệt mỏi. Trong các
chuyến thăm chi nhánh, nhân viên đƣợc phép điocùngongƣờiothân của họ. Làocơ hội
đểobanolãnhođạoohọcohỏi, giaoolƣuovớiocảogiaođình nhân viên nhƣomộtođạiogiaođình.
Nhờ đó, dù vất vả về thờiogian, ápolực côngoviệc lớn nhƣng NLĐ luônođƣợcogiaođình
tạođiềukiệnthuận lợi.
Đểođộngoviên nhân viên vềomặtotinhothầnovàokhuyếnokhíchohọorènoluyệnosức
khỏe, Chionhánhothƣờngoxuyênotổochứcocácohoạtođộngovănohóa, othểothao. Côngođoàn
cũngothựcohiệnocácohoạtođộngothểohiệnosựoquanotâmođến đời sống nhân viên thông
quaoviệc tặngoquà kỷoniệm nhânongày sinhonhật, maochay, hiếu, hỉ, đauoốm của bản
thânohọ vàogiaođình.
* Điềuokiệnovàomôiotrường làmoviệc
Hiểuođƣợcotầmoquanotrọng vấn đề tạo môiotrƣờngovàođiềuokiện làm việc vì
vậy SHB Đà Nẵng đã không ngừng cảiothiệnomôiotrƣờngolàmoviệc, tạo mọi điều
kiệnocho nhân viên để họ cảm thấy thuận tiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Các điều kiện
nhƣ: linh độngovề thờiogian làmoviệc; khôngophải tăngoca quáonhiều; đƣợc cungocấp
đầy đủ phƣơngotiện, máyomóc, thiếtobị phụcovụ côngoviệc; Nơi làm việc anotoàn và
thoảiomái vớiođầyođủ tiệnonghi.
* Sựothăngotiếnotrongocôngoviệc
Đểotạoođộngolực cho nhân viên thì công tác đề bạt, bổ nhiệm nhân sự cũng quan
trọng không kém, nó là động lực thúcođẩy, kíchothích nhân viên làmoviệcohiệu quảođể từ
đó thăng tiến, bổ nhiệm, phùohợpovới khảonăngovà mứcothuonhậpocaoohơn. Đƣợc biết,
trong thời gian qua Ngân hàng cũng rất chú trọng đến công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ.
Về chính sách, tất cả những cán bộ có kết quả công tác xuất sắc đƣợc tuyên
dƣơng hàng năm và có tiềm năng phát triển đều đƣợc đƣa vào quy hoạch để đào tạo,
động viên, đề bạt, bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo khi có nhu cầu. Ngânohàng luôn

49. 28
ƣuotiên đềobạt, bổonhiệm cánobộ từ nguồnonộiobộ. Nhữngocánobộ có năngolực quảnolý
tốt hơn, có khảonăng tiếp nhận côngoviệc sẽoluônođƣợc Ngânohàng ƣuotiên luân
chuyển đểotícholũyođủ kiếnothức, kinhonghiệm choocác vịotrí quảnolý quanotrọng
trongotƣơng lai. (Trần Thị Trọng, 2015)
1.6.2 Đối với Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng
(Techcombank Hải Phòng)
Techcombankolà NHTM đôothịođaonăng, cungocấp các sản phẩm, dịchovụ tài
chínhođồngobộ, đaodạng, cóotính cạnhotranh cao choongƣờiodân và doanhonghiệp nhằm
hƣớng tới sự hài lòng của kháchohàng, tạoogiáotrị giaotăng cho cổođông, lợioích và sự
phátotriểnocho NLĐ, đóng góp cho sự phátotriển của cộngođồng. Techcombank làomột
trongonhững ngânohàng lớn và lớnomạnh tại ViệtoNam, đƣợc thànholập ngày 27/09/1993.
* Tạoođộngolựcoquaotiềnolương.
Ngânohàng Techcombank HảioPhòng xâyodựng choomình quyochế trảolƣơng
riêngodựa trênonhững quyođịnh của nhàonƣớc. Những nămoqua chionhánh thựcohiện
chấmocông tấtocả cácongày trongotháng cho từngonhânoviên, cuốiotháng nhânoviên
phụ tráchochấm côngotổngohợp sốongày đã làmoviệc, sốongày nghỉ của từngnhân viên
rồi gửi cho bộophận kếotoán để thựcohiện tínholƣơng.
Trảolƣơng theo thỏaothuận giữaoNgânohàng và nhânoviên, đảmobảo lợioích của
Ngânohàng và của nhânoviên theoođúng quyođịnh của Phápoluật.
Lƣơng và phụ cấp của CBNV đƣợc xác địnhodựaotrênophạmovi tráchonhiệm,
vaiotrò, năngolực và hiệu quả công việc của bảnothân CBNV cũngonhƣ kếtoquảokinh
doanh, chínhosách và chiếnolƣợc của Ngânohàng.
Lƣơng và phụ cấp cho NLĐ đƣợc đảmobảoocôngobằng trong nộiobộ và cạnh
tranh với thịotrƣờng laoođộng, nhằmothuohút, tạoođộngolực và giữochân nhữngoNLĐ
thực sự có năng lực và giữ chân họ lâu dài.
* Tạoođộngolựcoquaotiềnothưởng
Tiềnothƣởngongoàioviệcothỏaomãnonhu cầuovậtochất cònocó ýonghĩa tinhothần
to lớn. Khi nhân viên đƣợc khen thƣởng, thànhotíchocủaohọođƣợcocôngonhận. Họosẽ
hào hứng khiolàmoviệc, đóolàomộtohìnhothứcotạoođộngolựcotốt.

50. 29
Tại Techcombank Hải Phòng, việc chi thƣởng cho ngƣời lao động đƣợc thực
hiện dựa trên quỹ khenothƣởng cuốionăm, tức là Ngânohàng sẽ trích 2,5% trênogiáotrị
giaotăng để hìnhothành quỹokhenothƣởng cuốionăm. Cănocứ vào quỹokhenothƣởng
cuối năm, Hội đồng quản trị sẽ quyếtođịnh mứcothƣởngokhác cho cácocánobộ quảnolý
Ngân hàng và nhânoviên có thànhotích tốtodựa trênohệothống đánhogiá hiệuoquả
hoạtođộng củaochionhánh..
* Tạoođộngolựcoqua phụocấp
Ngânohàng chia cácokhoản phụocấp thànhonhiềuoloại nhƣoPhụocấp thâmoniên,
Phụocấp độcohại, Phụocấp đắtođỏ, Phụocấp năngolực và Phụocấp lƣuođộng. Đốiovới
mỗi loạiophụocấp đều hỗotrợ NLĐ mộtophần, bằngocách ghionhận những đóngogóp
của họ cho tổochức nhƣ ghionhận sựotrungothành và gắnobó của NLĐ, hoặc hỗotrợ
NLĐ đảm nhận côngoviệc khó khăn nhƣ thuongân…. đó là một việc làm tốt để tạo
động lực làm việc trong Ngân hàng.
* Tạoođộngolựcoquaophúcolợiovà dịchovụ
Từ nhiều năm nay, công tác xã hội, công tác xã hội đƣợc Ngân hangquantâm
bởi đâylà mộttrongonhữngohoạtođộng tạoođộngolực cho NLĐ, cóoảnhohƣởng trựcotiếp
đếnohiệuoquả kinhotế của Côngoty.
CBNV đƣợcothamodự các hoạtođộng duolịch, vuiochơi giảiotrí do ngânohàng tổ chức
khi có điềuokiện (hƣờng đƣợc tổochức vào cuốiotuần hoặc nhữngongàyolễ, ngày kỷoniệm
thànholập Ngânohàng hoặc thànholập chionhánh,…) (Trần Thị Diễm Hương, 2018)
1.6.3 Đối với ngân hàng Bưu điện Liên Việt – Chi nhánh Bắc Giang
(LienVietPostBank)
LiênViệtPostBank Bắc Giang với nền tảngocôngonghệohiệnođại, tiềm lực tài
chính tốt và độiongũonhânoviênochuyênonghiệp, giàu kinh nghiệm nghề nghiệp và
nhiệt huyết, hƣớng tới sựophátotriển chung của toàn ngânohàng và chi nhánh trênođịa
bàn Tỉnh Bắc Giang.
LienVietPostBank Bắc Giang luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu và
là tài sản quý giá của Ngân hàng. Vì vậy, chính sách nhân sự tại đây đƣợc xây dựng
với mục tiêu biến nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh lớn của
LienVietPostBank. Chính sách nhân sự của LienVietPostBank Chi nhánh Bắc

51. 30
Giang là đặt mối quan hệ giữa Ngân hàng và ngƣời lao động làm trung tâm của
chính sách, mục tiêu cao nhất là sự phát triển của LienVietPostBank luôn đi kèm
với sựohàiolòng côngoviệcovà lợi ích xãohội.
Chínhosáchoviệcolàm của LienVietPostBank Bắc Giang tạo cơ hội công bằng
và hợp lý cho tất cả mọi nhân viên của Ngân hàng tùy theo năng lực của mỗi ngƣời
trên mọi phƣơng diện: tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, xét lƣơng, xét thƣởng....
* Chính sách lương - thưởng
Tiền lƣơng tại LienVietPostBank Bắc Giang đƣợcotrảotheoonguyênotắcocông
bằng, hợpolý, tƣơng xứng với trìnhođộ, năngolực, hiệu quả công việc, chất lƣợng
công việc và tinh thần, thái độ của mỗi ngƣời lao động trong việc thực thi nhiệm vụ
đƣợc giao
Ngoài lƣơng, khi làm việc tại LienVietPostBank Bắc Giang, CBNV cònđƣợc
hƣởngonhiềuochếođộ phụocấp kháconhau theo đặcothù của từngovịotrí côngoviệc nhƣ:
phụocấp hấp dẫn, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp thiệt hại độc lập… và phụ cấp xăngoxe,
điện thoại , Bữa trƣa. .. Trong các chế độ thôi việc, LienVietPostBank ápodụng
chếođộ phụ cấp thâmoniên để thƣởng cho ngƣời lao động gắn bó và cống hiến lâu
dài cho Ngân hàng.
Bên cạnh chính sách lƣơng và phụ cấp, LienVietPostBank Chi nhánh Bắc
Giang còn thực hiện chính sách thƣởng nhằm động viên, khuyến khích CBNV trên
toàn hệ thống cống hiến, phấn đấu trong mọi cấp độ để xây dựng LienVietPostBank
ngày càng phát triển và lớn mạnh. Các tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ
đƣợc đánh giá, khen thƣởng hợp lý, kịp thời theo quy chế thống nhất, công bằng,
công khai, kết hợp giữa khen thƣởng tinh thần và vật chất.
* Chính sách đào tạo và phát triển
Các khóa đào tạo của LienVietPostBank Chi nhánh Bắc Giang bao gồm đào
tạo trong và ngoài nƣớc, đặc biệt chú trọng đào tạo con em cổ đông và con em cán
bộ nhân viên Ngân hàng. Thông qua đào tạo, nhân viên sẽ nâng cao kiến thức, trình
độ chuyên môn và các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân và
cho Ngân hàng. Đồng thời, thông qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định
đƣợc mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của Ngân