Organisasi Pemerintahan

51,780 views

Published on

Bahan Kuliah Program S1-PIN FISIP
Universitas Mulawarman, Samarinda

14 Comments
20 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
51,780
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
231
Actions
Shares
0
Downloads
3,554
Comments
14
Likes
20
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Organisasi Pemerintahan

  1. 1. ORGANISASI PEMERINTAHAN Bahan Kuliah untuk Mahasiswa S1-PIN Fakultas Ilmu Sosial & Ilmu Politik (FISIP) Universitas Mulawarman, 2010 Tri Widodo W Utomo (Edisi Revisi)
  2. 2. Adm, Manajemen & Org 1. ADMINISTRASI 2. MANAJEMEN 3. KEPEMIMPINAN 4. PENGAMBILAN KEPUTUSAN 5. MANUSIA 5 4 3 2 1 5 Dimana Org?
  3. 3. A O M O A M Adm > Org ? Org > Adm ?
  4. 4. Administrasi v.s. Manajemen <ul><li>Administrasi: </li></ul><ul><li>Lebih banyak digunakan untuk sektor publik. </li></ul><ul><li>Lebih banyak digunakan di negara Eropa Kontinental. </li></ul><ul><li>Lebih menekankan pada penyelenggaraan fungsi-fungsi manajemen. </li></ul><ul><li>Manajemen: </li></ul><ul><li>Lebih banyak digunakan untuk sektor privat. </li></ul><ul><li>Lebih banyak digunakan di negara Anglo Saxon. </li></ul><ul><li>Lebih menekankan pada penggunaan sumber-sumber daya secara optimal. </li></ul>
  5. 5. TEORI DASAR ORGANISASI
  6. 6. Pengertian Organisasi (1) <ul><li>Pola kerja sama antara orang-orang yang terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang saling berhubungan untuk mencapai tujuan tertentu ( Wexlwy and Yulk ). </li></ul><ul><li>Sekelompok orang yang terbiasa mematuhi perintah para pemimpinnya dan yang tertarik pada kelanjutan partisipasi mereka dan keuntungan yang dihasilkan, yang membagi diantara mereka praktek-praktek dari fungsi tersebut yang siap melayani untuk praktek mereka ( Max Weber ). </li></ul><ul><li>Struktur hubungan kekuasaan dan kebiasaan orang-orang dalam suatu sistem administrasi ( Dwight Waldo ). </li></ul><ul><li>Sistem dari aktivita-aktivita orang yang terkoordinasikan secara sadar, atau kekuatan-kekuatan yang terdiri dari dua orang atau lebih ( Chester Barnard ). </li></ul><ul><li>Kesatuan ( entity ) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasikan, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan ( Stephen P. Robbins ). </li></ul>
  7. 7. Pengertian Organisasi (2) <ul><li>Lembaga sosial dengan ciri-ciri khusus: secara sadar dibentuk pada suatu waktu tertentu, para pendirinya mencanangkan tujuan yang biasanya digunakan sebagai simbol legitimasi, hubungan antara anggotanya dan sumber kekuasaan formal ditentukan secara relatif jelas walaupun seringkali pokok pembicaraan dan perencanaan diubah oleh para anggota-anggotanya yang membutuhkan koordinasi atau pengawasan ( Silverman ). </li></ul><ul><li>Kesatuan sosial dari kelompok manusia, yang saling berinteraksi menurut suatu pola tertentu sehingga setiap anggota organisasi memiliki fungsi dan tugasnya masing-masing, yang sebagai suatu kesatuan mempunyai tujuan tertentu dan mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa dipisahkan secara tegas dari lingkungannya ( Hary Lubis dan Martani Huseini ). </li></ul><ul><li>Alat untuk pencapaian tujuan dari orang-orang yang berada diluar organisasi tersebut, sebagai suatu alat untuk pencapaian tujuan. Untuk itu organisasi harus dibuat rasional dalam arti kata harus disusun dan beroperasi berdasarkan ketentuan-ketentuan formal dan perhitungan-perhitungan efisiensi ( Azhar Kasim ). </li></ul>
  8. 8. Persamaan Organisasi <ul><li>Kumpulan manusia </li></ul><ul><li>Wadah kerjasama </li></ul><ul><li>Mencapai tujuan-tujuan </li></ul>Jalinan Kontrak ( a nexus of contracts ) Kunci : ”kemampuan mengadakan KONTRAK dg pihak lain”
  9. 9. Kontrak Organisasi <ul><li>Spot Contract. </li></ul><ul><li>Terjadi karena transaksi dadakan ( spot transaction ). Kontrak ini bersifat inflexible , shg pihak yang mengadakan kontrak tidak memiliki kebebasan untuk saling mengajukan penawaran. Contoh: belanja di supermarket, ketaatan thd peraturan lalu lintas, menonton sepakbola di stadion, dsb. </li></ul><ul><li>Relational Contract. </li></ul><ul><li>Kontrak jenis ini lebih fleksibel sifatnya karena memberikan kesempatan kepada pihak-pihak yang bersangkutan untuk mencapai kesepakatan yang menguntungkan kedua belah pihak ( clausul escape ). Contoh: pengangkatan pekerja dalam sebuah kantor / perusahaan. </li></ul><ul><li>Implicit Contract. </li></ul><ul><li>Kontrak ini paling fleksibel, dimana tanpa adanya ikatan kontrak secara formal, seseorang dapat menjadi anggota suatu organisasi. Seorang warga negara, tanpa melakukan sesuatu tindakan telah melekat dalam dirinya perasaan bangga sebagai anggota masyarakat serta memiliki sense of belonging yang tinggi thd negaranya. </li></ul>
  10. 10. Perbedaan Organisasi <ul><li>Structure  line, staff, committee, matrix. </li></ul><ul><li>Strategy  long-term/short-term; SWOT. </li></ul><ul><li>Style (leadership)  otokratik, partisipatif, free-rein . </li></ul><ul><li>Skill  keahlian, keterampilan. </li></ul><ul><li>Staff  jenjang, latar blk, karakteristik, dll. </li></ul><ul><li>Share value  superordinate goals . </li></ul><ul><li>System  POAC. </li></ul>7-S Mc. Kinsey:
  11. 12. STRUCTURE CEO Umum & Peg Kabatu / Secretary Keuangan Renlap Jabfung Bidang Bidang Bidang Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Line Staff Matriks
  12. 13. Organisasi Lintas Fungsi (Ancok)
  13. 14. Organisasi Jaringan (Ancok) Firm A Firm B Firm C
  14. 15. STRATEGY I (SO) Growth Strategy Oriented II (ST) Diversification Oriented III (WO) Minimizing Internal Problem IV (WT) Defensive Oriented S W T O
  15. 16. STYLE (leadership) Autocratic style Participative style Free Rein style
  16. 17. Pendekatan thd Organisasi <ul><li>Perlu diadakan pembatasan secara tegas antara kegiatan pelaksanaan / operasional dengan tugas manajerial . </li></ul><ul><li>Pekerja seperti tukang-tukang / operator mesin . </li></ul><ul><li>Pola kerja mekanis, tanpa kebebasan untuk berkreasi / berinovasi. </li></ul>1. Pendekatan Klasik (Taylor – 1919)
  17. 18. <ul><li>Disebut juga Pendekatan Human Relation . </li></ul><ul><li>Menganut prinsip-prinsip sbb: </li></ul>2. Pendekatan Neo-Klasik (Elton Mayo – 1927) <ul><li>Organisasi adalah suatu sistem sosial. </li></ul><ul><li>Interaksi sosial menyebabkan munculnya kelompok dalam organisasi yang memiliki norma sendiri dan menjadi pegangan bagi seluruh anggota kelompok . </li></ul><ul><li>Perlu saluran komunikasi yang efektif untuk mengarahkan interaksi sosial dalam organisasi. </li></ul><ul><li>Manajemen perlu memiliki keterampilan sosial disamping keterampilan teknis, agar mampu membina munculnya ikatan sosial yang baik dalam organisasi . </li></ul>
  18. 19. 3. Pendekatan Modern <ul><li>Yang diperlukan bukan teori mengenai organisasi, tetapi cara berpikir ( way of thinking ) mengenai organisasi </li></ul><ul><li>Terdapat 2 cara adaptasi yang dapat dilakukan oleh organisasi. Pertama , melalui perubahan internal , yaitu menyesuaikan struktur internal organisasi, pola kerja, perencanaan dan aspek internal lainnya terhadap karakteristik lingkungan. Kedua , dengan berusaha untuk menguasai dan mengubah kondisi lingkungan sehingga menguntungkan bagi organisasi. </li></ul>
  19. 20. Karakteristik Organisasi: Mekanik <ul><li>Organisasi sebagai suatu mesin yang bekerja dengan suatu keteraturan dan keajegan. </li></ul><ul><li>Tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien melalui mekanisme pembagian kerja, spesialisasi dan hubungan kerja yang hierarkhis . </li></ul><ul><li>Efisiensi dalam organisasi dapat ditingkatkan hanya apabila terdapat pengerangkaan ( structuring ) dan pengendalian ( controlling ) terhadap partisipasi anggota organisasi. </li></ul><ul><li>Organisasi berstruktur piramida, menerapkan kesatuan komando ( chain of command ) dan jenjang pengawasan yang seringkali berlapis . </li></ul><ul><li>Organisasi lebih menganut sistem tertutup ( close system ) . </li></ul>
  20. 21. Karakteristik Organisasi: Organik <ul><li>Organisasi sebagai suatu sistem yang menekankan pada unsur manusia sebagai pelaku utama. </li></ul><ul><li>Efisiensi dan efektivitas bukan merupakan aspek utama dalam pencapaian tujuan organisasi, sebab produk ( output ) tidak dipandang sebagai hal yang utama. Aspek yang dianggap lebih penting dalam organisasi model organik ini adalah adanya keseimbangan antara faktor manusia dengan faktor lingkungannya. </li></ul><ul><li>Organisasi lebih menganut sistem terbuka ( open system ) . </li></ul>Termasuk kategori manakah Organisasi Pemerintah?
  21. 22. Azas Pengorganisasian Kelembagaan <ul><li>Asas Pembagian Tugas  structure follows function . </li></ul><ul><li>Asas Fungsionalisasi  unit kerja tertentu yang bertanggungjawab secara fungsional. </li></ul><ul><li>Asas Koordinasi  kebersamaan, kerjasama, sharing informasi. </li></ul><ul><li>Asas Kesinambungan  institusionalisasi; tidak tergantung pada figur. </li></ul><ul><li>Asas Keluwesan  mengikuti & menyesuaikan diri dengan perkembangan. </li></ul>
  22. 23. Azas Pengorganisasian Kelembagaan <ul><li>Asas Akordion  berkembang atau mengecil sesuai dengan tuntutan tugas & beban kerja . </li></ul><ul><li>Asas Pendelegasian Wewenang  untuk efektivitas dan pemberdayaan. </li></ul><ul><li>Asas Rentang Kendali  jumlah satuan organisasi yang dibawahi oleh seorang pimpinan, diperhitungkan secara rasional. </li></ul><ul><li>Asas Jalur dan Staf  saling support antara unsur pelaksana dengan unsur pendukung. </li></ul><ul><li>Asas Kejelasan Pembaganan  dapat dipahami kedudukan dan hubungan dari setiap satuan organisasi yang ada . </li></ul>
  23. 24. ANALISIS ORGANISASI Siklus, Dimensi, Evaluasi
  24. 25. TAHAP PENGEMBANGAN
  25. 26. TAHAP PENGEMBANGAN <ul><li>Menetapkan arah ( Drive ) </li></ul><ul><li>Bergerak ( Strive ) </li></ul><ul><li>Mempercepat gerak ( Thrive ) </li></ul><ul><li>Sampai ( Arrive ) </li></ul>
  26. 27. Dimana posisi organisasi kita? PKP2A III LAN Sumber: http://www.adizes.co.yu/en/org_therapy.php
  27. 30. PKP2A III LAN Organisasi Tumbuh v.s. Organisasi yg Menua GROWING AGING Success through risk-taking Success through risk-avoidance Problem = opportunity Opportunity = problem The market holds power Finance/administration holds power Function more important than form Form more important than function Focus on why and what Focus on how and who Too flexible, too little control Too much control, too little flexibility Everything is permitted if not prohibited Everything is prohibited if not permitted Management controls the system System controls management Line makes decisions Staff make decisions Expectations > result Expectation = result
  28. 31. PKP2A III LAN FILOSOFI PENATAAN ORGANISASI FILOSOFI KEMANDIRIAN Desain & format kelembagaan perangkat daerah akan tercapai secara realistik dan operasional, karena didasarkan pada kemampuan dan kemandirian daerah sesuai kewenangan otonominya FILOSOFI PRO AKTIF Pemda perlu bersikap lebih pro aktif dalam menanggapi tuntutan perkembangan dinamika masyarakat , sehingga akan meningkatkan kinerja pelayanan umum FILOSOFI PROSES BELAJAR Penataan dilakukan secara bertahap & diarahkan pada perbaikan sub-sub sistem yang menjadi pusat permasalahan , sehingga memberikan efek daya dongkrak ( leverage effect ) bagi penyempurnaan sub-sub sistem kelembagaan lainnya. Proses tsb merupakan learning process untuk menciptakan kapasitas Pemda yg adaptif, responsif, kreatif dan produktif. Pendekatan & mekanisme penataan yg didasarkan pada “ Autotherapetic Mechanism ” Optimasi kinerja penyelenggaraan Pemerintahan & Otonomi Daerah
  29. 32. INFRASTRUKTUR DASAR ORGANISASI PKP2A III LAN Panca Sarana Organisasi B E C D A Hukum & Perundangan Kelembagaan & Tata Laksana SDM Sarana / Prasarana Pembiayaan
  30. 33. Pendekatan TOY dalam Penataan Org. PKP2A III LAN Kaidah O RGANISASI Norma Y URIDIS Tuntutan T EKNIS Integrasi 3 Dimensi dlm Penataan Org.
  31. 34. KLB sbg Fokus Evaluasi PKP2A III LAN <ul><li>Ketatalaksanaan: </li></ul><ul><li>Perencanaan Strategis </li></ul><ul><li>Analisis Beban Kerja </li></ul><ul><li>Monitoring & Evaluasi Prog. </li></ul><ul><li>SOP, SP & SPM. </li></ul><ul><li>Analisis Personalia / SDM: </li></ul><ul><li>Analisis Jabatan </li></ul><ul><li>Standar Kompetensi </li></ul><ul><li>Pola & Jenjang Karir </li></ul><ul><li>Pola Penilaian Kinerja & IBK. </li></ul>KLB Tata Laksana Kewenangan Personalia/ SDM Anggaran Sarpras Budaya Kerja, dll
  32. 35. Prinsip Dasar Evaluasi PKP2A III LAN Evaluasi kelembagaan adalah bagian dari organization development Evaluasi dilakukan secara sistemik (meliputi aspek input, proses, output & outcome dalam penataan kelembagaan) Evaluasi bersifat gradual atau incremental , tidak radikal. Tujuan utama dari evaluasi adalah meningkatkan efektivitas perangkat daerah dalam menjalankan tupoksinya .
  33. 36. Wujud Organization Development PKP2A III LAN dalam konteks evaluasi kelembagaan 1 Penyesuaian struktur organisasi 2 Penyesuaian kewenangan 3 Penataan mekanisme dan tata laksana kerja 4 Penguatan kapasitas institusional
  34. 37. PERUBAHAN ORGANISASI Organizational Development
  35. 38. ORG MEKANIK ORG ORGANIK TRADISIONAL <ul><li>Individual </li></ul><ul><li>Tunggu perintah </li></ul><ul><li>Hubungan vertikal </li></ul><ul><li>Sentralistik </li></ul><ul><li>Orientasi sistem / prosedur </li></ul><ul><li>Perlu banyak input (s.d.) </li></ul><ul><li>Mengatasi masalah </li></ul><ul><li>Reaktif </li></ul><ul><li>Lamban </li></ul><ul><li>Pasif terhadap tuntutan </li></ul><ul><li>Ketinggalan zaman </li></ul><ul><li>Ketinggalan iptek </li></ul><ul><li>Mandek </li></ul><ul><li>Kelompok / partisipasi </li></ul><ul><li>Prakarasa / kreativitas </li></ul><ul><li>Hubungan horizontal </li></ul><ul><li>Desentralisasi </li></ul><ul><li>Orientasi sasaran / prestasi </li></ul><ul><li>Hemat sumber daya </li></ul><ul><li>Mencegah masalah </li></ul><ul><li>Proaktif </li></ul><ul><li>Cepat </li></ul><ul><li>Responsif terhadap lingkungan </li></ul><ul><li>Tanggap perkembangan zaman </li></ul><ul><li>Mengikuti iptek </li></ul><ul><li>Berkembang </li></ul>BUDAYA KERJA Perubahan Paradigma Organisasi
  36. 39. Perubahan Paradigma Organisasi RASIONALISTIS DEMOKRATIS DESENTRALISTIS TERBUKA LUWES DEBIROKRATIS GOVERNANCE GOOD GOVERNANCE Reformasi STRUKTUR : Aturan, kelembagaan & departementasi, HAL, mekanisme kerja & SOP, ALI & ALE, dll. KULTUR : Nilai-nilai, pola pikir / mindset , motivasi / kepribadian, sikap & perilaku, dll. PATERNALISTIS OTORITER SENTRALISTIS TERTUTUP KAKU BIROKRATIS GOVERNMENT BAD GOVERNANCE
  37. 40. MANAGER LEADER <ul><li>Mengatur </li></ul><ul><li>Merupakan Tiruan </li></ul><ul><li>Mempertahankan </li></ul><ul><li>Mengandalkan Pengawasan </li></ul><ul><li>Memiliki Pandangan Jangka Pendek </li></ul><ul><li>Bertanya Bagaimana dan Kapan </li></ul><ul><li>Memandang ke Bawah </li></ul><ul><li>Menerima Status Quo </li></ul><ul><li>Prajurit Klasik yang Baik </li></ul><ul><li>Melakukan Hal Dengan Benar </li></ul><ul><li>Berinovasi </li></ul><ul><li>Asli </li></ul><ul><li>Mengembangkan </li></ul><ul><li>Menginsiprasikan Kepercayaan </li></ul><ul><li>Memiliki Pandangan Jangka Panjang </li></ul><ul><li>Bertanya Apa dan Bagaimana </li></ul><ul><li>Memandang Cakrawala </li></ul><ul><li>Menantang </li></ul><ul><li>Dirinya Sendiri </li></ul><ul><li>Melakukan Hal yang Benar </li></ul>Sumber : Warren Bennis, dalam Chasiati, 2005 Deputi II Bidang KMKP LAN - RI Perubahan Pola Kepemimpinan
  38. 41. PERUBAHAN <ul><li>Peter Senge  if you don’t change, you die. </li></ul><ul><li>Morgan  organisasi menghadapi metamorfosa seperti ulat menjadi kupu-kupu. Hanya ada 2 pilihan: berubah atau mati . </li></ul><ul><ul><li>Hindari 2 Tipe: </li></ul></ul><ul><ul><li>Organisasi Dinosaurus  Punah </li></ul></ul><ul><ul><li>Organisasi Katak Rebus  Mati </li></ul></ul><ul><li>Perlu Perubahan (Penyeimbangan) Otak Kiri  Otak Kanan: </li></ul><ul><li>Otak Kiri : bahasa, matematika, sistematika / keteraturan, logika. </li></ul><ul><li>Otak Kanan : visual, merekam, ruang, gerak, sumber kreativitas, obyektif dan intuitif. </li></ul>
  39. 42. PERUBAHAN ORGANISASI <ul><li>Peter Senge: learning organizations are organizations where: </li></ul><ul><li>people continually expand their capacity to create the results they truly desire;  s t a t e o f i m p r o v e m e n t </li></ul><ul><li>new and expansive patterns of thinking are nurtured ; </li></ul><ul><li>collective aspiration is set free , and </li></ul><ul><li>people are continually learning to see the whole together . </li></ul>I O proses perubahan I O
  40. 43. Kecenderungan Pemanfaatan Sisi Otak <ul><li>Otak Kiri: </li></ul><ul><li>Mengendalikan gerakan tubuh bagian kanan </li></ul><ul><li>Menerima sensor dan input sentuhan dari bagian tubuh kanan </li></ul><ul><li>Memproses bahasa simbolik </li></ul><ul><li>Komunikasi verbal </li></ul><ul><li>Linier dan berurutan </li></ul><ul><li>Otak Kanan: </li></ul><ul><li>Kontrol gerakan pada sisi kiri </li></ul><ul><li>Menerima sensor / input sentuhan dari sisi kiri </li></ul><ul><li>Memproses pengalaman sensorik yg nyata saja. </li></ul><ul><li>Komunikasi non verbal </li></ul><ul><li>Memandang sesuatu secara global & berpandangan luas </li></ul>
  41. 44. TAHUKAH ANDA … ?? <ul><li>Kita memiliki 200 milyar sel otak. </li></ul><ul><li>Kita dapat menggunakan sekitar 100 milyar bit informasi. </li></ul><ul><li>Pikiran kita bergerak lebih dari 300 mil / jam. </li></ul><ul><li>Otak mempunyai lebih dari 100 trilyun hubungan yg mungkin. </li></ul><ul><li>Kita memiliki 4 ribu pikiran setiap 24jam. </li></ul>
  42. 45. <ul><li>Siap berubah. </li></ul><ul><li>Kegagalan adalah “Pengalaman dan Guru” dalam kehidupan kita. </li></ul><ul><li>Upaya mencari peluang/kesempatan untuk memperbaiki kegagalan. </li></ul><ul><li>Mengubah cara berfikir berarti mengubah kehidupan. </li></ul><ul><li>Pemetaan pikiran adalah jalan menuju perubahan. </li></ul>BERANI MENGUBAH DIRI
  43. 46. <ul><li>Perubahan dimulai dari cara berfikir individu. </li></ul><ul><li>Semua gejala sebagai peluang potensial. </li></ul><ul><li>Aktifitas yang sudah ada dibangun sebagai suatu usaha yang efektif. </li></ul><ul><li>Membiasakan bekerja keras, tekun sampai tuntas. </li></ul><ul><li>Berfikir menerobos batas. </li></ul><ul><li>Berfikir cepat, berusaha direalisasikan. </li></ul>BAGAIMANAKAH CARA MERUBAH POLA PIKIR ?
  44. 47. MENTAL BLOCK <ul><li>Blok Persepsi (I) </li></ul><ul><li>Blok Emosi (II) </li></ul><ul><li>Blok Kultur / Lingkungan (III) </li></ul><ul><li>Blok Intelektual (IV) </li></ul><ul><li>Blok Ego (V) </li></ul>
  45. 48. BLOK PERSEPSI <ul><li>Adanya human memory system , membuat kita mengharapkan / mengartikan sesuatu seperti yang ada dalam memori kita. Kita memberi arti kepada suatu peristiwa. </li></ul><ul><li>Kurang teliti akan informasi karena asumsi yang tidak akurat. </li></ul><ul><li>Terjebak dalam suatu masalah, sulit melihat secara lebih sederhana dan obyektif. </li></ul><ul><li>Tidak dapat melihat masalah dari berbagai aspek. Hanya mau melihat apa yang akan dilihat. </li></ul><ul><li>Kesalahan dalam menggunakan sensor indra. </li></ul><ul><li>Prasangka. </li></ul>
  46. 51. BLOK EMOSI <ul><li>Takut membuat kesalahan. </li></ul><ul><li>Tidak bisa membedakan antara realita dan fantasi. </li></ul><ul><li>Tidak dapat hidup sekarang, amarah , bersedih, dan kuatir yang berlebihan, tidak mampu keluar, memandang secara obyektif dan belajar dari pengalaman. </li></ul><ul><li>Terlambat dalam pertumbuhan emosi. </li></ul><ul><li>Tidak menyadari bahwa kita selalu punya pilihan dalam menentukan reaksi atas suatu peristiwa. </li></ul><ul><li>Emosi yang tidak terkendali. </li></ul><ul><li>Kurangnya kebesaran hati, empati dan penghargaan dalam diri sendiri. </li></ul>
  47. 52. BLOK LINGKUNGAN / KULTUR <ul><li>Kurang Kerjasama. </li></ul><ul><li>Pimpinan yang otokratik. </li></ul><ul><li>Lingkungan tidak memberikan kesempatan. </li></ul><ul><li>Sulit menerima perbedaan. </li></ul><ul><li>Kurang menerima dan memberikan penghargaan. </li></ul><ul><li>Selalu menyalahkan lingkungan. </li></ul><ul><li>Kurang terbangunnya kepercayaan. </li></ul>
  48. 53. BLOK INTELEKTUAL <ul><li>Melakukan sesuatu karena kebiasaan bukan karena tepat dan berguna. </li></ul><ul><li>Benar atau salah tetap harus begini. </li></ul><ul><li>Terjebak pada logikanya sendiri. </li></ul><ul><li>Pemecahan masalah secara langsung adalah hal yang serius, tetapi humor adalah hal yang tidak perlu. </li></ul><ul><li>Lebih suka mematikan ide dari pada mengembangkan ide. </li></ul><ul><li>Terlalu bergantung pada analisa rasional dan mengabaikan intuisi dan imajinasi. </li></ul>
  49. 54. BLOK EGO <ul><li>Selalu menyalahkan orang lain (melihat diri sendiri paling sempurna). </li></ul><ul><li>Tidak dapat melihat kelemahan sendiri. </li></ul><ul><li>Membangun kepercayaan diri dengan merendahkan orang lain. </li></ul><ul><li>Mengabaikan tanggungjawab untuk memperbaiki diri. </li></ul><ul><li>Memaksa orang lain mengikuti kemauannya. </li></ul><ul><li>Selalu berorientasi pada apa yang saya peroleh, bukan pada apa yang saya berikan. </li></ul>
  50. 55. ORGANISASI PEMERINTAH Organisasi Berbasis Kinerja
  51. 56. Filosofi & Arah Penataan Organisasi Sektor Publik <ul><li>MENPAN  Paradigma ke-6 Adm. Negara </li></ul><ul><li>” Administrasi Negara Sebagai Seni Pelayanan & Pemberdayaan Masyarakat ” </li></ul>Francis Fukuyama  State-Building: Governance and World Order in the 21 st Century. ” Untuk menghindari kegagalan negara, peran negara (Pemerintah) perlu ditingkatkan melalui penguatan kapasitas ” Denhardt  The Future of Public Administration: Challenges to Democracy, Citizenship and Ethic ” Changing institutional patterns  Post-Modern Org ”
  52. 57. 5 Paradigma & Alur Perkembangan Administrasi Negara (Henry) <ul><li>Paradigma I: Dikhotomi politik – administrasi negara (W. Wilson, 1887). </li></ul><ul><li>Paradigma II: Prinsip-prinsip administrasi (1927-1937). </li></ul><ul><li>Paradigma III: Adminsitrasi negara sebagai ilmu politik. </li></ul><ul><li>Paradigma IV: Administrasi negara sebagai ilmu administrasi (1956-1970). </li></ul><ul><li>Paradigma V: Administrasi negara sebagai disiplin akademis administrasi negara. </li></ul>
  53. 58. <ul><li>Besaran organisasi pemerintah belum proporsional. </li></ul><ul><li>Implementasi sistem ketatalaksanaan pelayanan pemerintah masih berorientasi pada kepentingan birokrasi. </li></ul><ul><li>Ketidaksesuaian antara kemampuan pegawai dengan tuntutan pekerjaan. </li></ul><ul><li>Kurangnya budaya kerja sama antar pegawai dan pimpinan organisasi. </li></ul><ul><li>Kurang optimalnya kemampuan organisasi mengakomodasi perubahan. </li></ul><ul><li>Ketersediaan infrastruktur belum mengikuti perkembangan iptek. </li></ul>PENYEBAB KURANG OPTIMALNYA KINERJA ORGANISASI PEMERINTAH Harus dibenahi LATAR BELAKANG Perlu kemauan dari seluruh jajaran organisasi untuk melakukan perubahan PEDOMAN DESAIN ORGANISASI BERBASIS KINERJA
  54. 59. POTRET BIROKRASI INDONESIA Sentimen Priordial/ Etnosentrisme: Kelompok, Klan, Daerah STATE CENTRIC : Alokasi Sumber Daya Publik yg. tdk merata KULTUR FEODALISTIK: KKN, SARA, Patron – Client, Afiliasi Politik TABIAT RENT SEEKING: Mark Up, Korupsi BAD GOVERNANCE Konflik Antar Aktor di Birokrasi
  55. 60. KONSEPSI DASAR OBK <ul><li>PRASYARAT OBK: </li></ul><ul><li>Kepemimpinan yang konsisten dan mempunyai komitmen </li></ul><ul><li>SDM yang kompeten </li></ul><ul><li>Kemauan untuk melakukan pembaharuan </li></ul><ul><li>Pembelajaran organisasi </li></ul><ul><li>KARAKTERISTIK OBK: </li></ul><ul><li>Visi, Misi & Stategi yang jelas </li></ul><ul><li>Berorientasi pada hasil & manfaat </li></ul><ul><li>Inovatif </li></ul><ul><li>Adaptif </li></ul><ul><li>Transparan </li></ul><ul><li>Akuntabel </li></ul>OBK adalah organisasi yang berorientasi hasil dan secara terus menerus/berkelanjutan meningkatkan kualitas dan produktivitas kerjanya dengan mengoptimalkan penggunaan sumberdaya yang tersedia dalam rangka pencapaian visi dan misi organisasi sehingga bermanfaat bagi masyarakat.
  56. 61. <ul><li>Strategic apex is charged with ensuring that the organization serve its mission in an effective way, and also that is serve the needs of those who control or other wise have power over the organization. </li></ul><ul><li>Operating core of the organization encompasses those numbers who perform the basic work related directly to the product and services. </li></ul><ul><li>Middle line . The strategic apex is joined to the operating core by the chain of middle line managers with formal authority. </li></ul><ul><li>Technostructure . The control analyst of the techno-structure serves to affect certain forms of standardization in the organization. </li></ul><ul><li>Supporting Staff : A glance at the chart of almost any large contemporary organization reveals a great number of units, all specialized, that exist to provide support to the organization out side its operating workflow. </li></ul>Model Organisasi Henry Mintzberg
  57. 62. Kelembagaan Pemerintah Tingkat Pusat
  58. 63. Kelembagaan Tingkat Pusat <ul><li>1. Lembaga KEPRESIDENAN dibantu oleh WAKIL PRESIDEN </li></ul><ul><li>2. Unsur Pembantu Presiden: </li></ul><ul><ul><li>Menteri Negara KOORDINATOR. </li></ul></ul><ul><ul><li>Menteri Negara yang TIDAK MEMIMPIN Departemen. </li></ul></ul><ul><ul><li>Menteri Negara yang memimpin DEPARTEMEN. </li></ul></ul><ul><li>3. KESEKRETARIATAN Lembaga Tertinggi dan Tinggi Negara: </li></ul><ul><ul><li>Sekretariat Jenderal MPR. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sekretariat Jenderal DPR. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sekretariat Jenderal BPK. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sekretariat Jenderal MA. </li></ul></ul><ul><li>4. Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND) </li></ul><ul><li>5. Organisasi EKSTRA STRUKTURAL yang dibentuk Pemerintah: Dewan, Badan, Panitia, Komisi, Kelompok Kerja. </li></ul><ul><li>6. PERWAKILAN RI di Luar Negeri : </li></ul><ul><ul><li>Perwakilan Diplomatik. </li></ul></ul><ul><ul><li>Perwakilan Konsuler </li></ul></ul>
  59. 64. MENTERI KOORDINATOR <ul><li>Perumusan Kebijakan </li></ul><ul><li>Koordinasi Pelaksa- </li></ul><ul><li>naan kebijakan </li></ul><ul><li>Pengelolaan Asset </li></ul><ul><li>Pengawasan </li></ul><ul><li>Koordinasi Perencanaan </li></ul><ul><li>Dan Penyusunan Kebijakan </li></ul><ul><li>Sinkronisasi Pelaksanaan </li></ul><ul><li>Kebijakan </li></ul><ul><li>Pengendalian Kebijakan </li></ul><ul><li>Pengelolaan Asset </li></ul><ul><li>Pengawasan </li></ul>KEPPRES 187/M TAHUN 2004 MENTERI NEGARA MENTERI <ul><li>Perumusan Kebijakan </li></ul><ul><li>Nasional, Pelaksanaan, </li></ul><ul><li>& Teknis </li></ul><ul><li>Pelaksanaan Urusan Pem. </li></ul><ul><li>Pengelolaan Aset </li></ul><ul><li>Pengawasan </li></ul>KEMENTERIAN NEGARA (10) PEMBENTUKAN KABINET INDONESIA BERSATU DAN PENGANGKATAN MENTERI-MENTERI NEGARA DEPARTEMEN (20) KEMENTERIAN KOORDINATOR (3) PERPRES 9 TAHUN 2005 MENGATUR KEDUDUKAN, TUGAS, FUNGSI, SUSUNAN/STRUKTUR ORGANISASI, TATA KERJA, ESELON, PENGANGKATAN, PEMBERHENTIAN, ADMINISTRASI DAN PEMBIAYAAN KEMENTERIAN NEGARA RI
  60. 65. DASAR HUKUM : KEPPRES 103 TAHUN 2001 JUMLAH : 22 (DUAPULUH DUA) KEDUDUKAN : BERADA DI BAWAH DAN BERTANGGUNGJAWAB KEPADA PRESIDEN DAN DIKOORDINASIKAN OLEH MENTERI YANG TERKAIT TUGAS : MELAKSANAKAN TUGAS PEMERINTAHAN TERTENTU DARI PRESIDEN LEMBAGA PEMERINTAH NON DEPARTEMEN / KEMENTERIAN
  61. 66. <ul><li>A. DARI ASPEK TUGAS DAN KEWENANGAN </li></ul><ul><li>1. LPND YANG MEMPUNYAI TUGAS MELAKSANAKAN URUSAN </li></ul><ul><li>PEMERINTAHAN (FUNGSI REGULASI) SEPERTI BPOM, BPN DAN BAPETEN </li></ul><ul><li>2. LPND YANG MENDUKUNG PELAKSANAAN TUGAS PEME- </li></ul><ul><li>RINTAHAN SEPERTI : LIPI, BPPT, DLL. </li></ul><ul><li>B. DARI KEDUDUKAN </li></ul><ul><li>1. LPND YANG BERTANGGUNG JAWAB LANGSUNG KEPADA PRESIDEN DAN </li></ul><ul><li>TIDAK DIKOORDINASIKAN OLEH MENTERI TERTENTU SEPERTI : BIN, DAN </li></ul><ul><li>LEMHANAS </li></ul><ul><li>2. LPND YANG BERTANGGUNG JAWAB LANGSUNG KEPADA PRESIDEN DAN </li></ul><ul><li>DALAM PELAKSANAAN SEHARI-HARI DI- </li></ul><ul><li>KOORDINASIKAN OLEH MENTERI </li></ul>PENGELOMPOKAN LPND / LPNK
  62. 67. REFORMASI KELEMBAGAAN PUSAT <ul><li>Penguatan sistem Presidensial melalui Pilpres Langsung. </li></ul><ul><li>Pemakzulan (impeachment) Presiden semakin sulit. </li></ul><ul><li>Sayangnya, terdapat gejala instabilitas pemerintahan krn Sistem Presidensial digabung dengan Sistem Multi Partai, shg melahirkan “Presiden Sial” ( minority president ) & “Pemerintahan Terbelah” ( divided government )  Prl sistem 2 Kamar? </li></ul>1. LEMBAGA EKSEKUTIF
  63. 68. REFORMASI KELEMBAGAAN PUSAT <ul><li>Lahirnya Sistem Bikameral dg terbentuknya DPD (Majelis Tinggi, House of Lords, Senate ), meskipun dg kewenangan minimal. </li></ul><ul><li>Sayangnya, yg terjadi adalah weak / soft bicameralism , krn msh adanya dominasi dr salah satu kamar. </li></ul><ul><li>Eksistensi MPR  Sistem Trikameral? </li></ul>2. LEMBAGA LEGISLATIF
  64. 69. REFORMASI KELEMBAGAAN PUSAT <ul><li>Lahirnya Komisi Yudisial & MK. </li></ul><ul><li>Sayangnya, muncul Putusan MK ttg UU KY  1) KY tdk berwenang mengawasi Hakim MK; 2) menolah relasi KY-MA-MK sbg hubungan yg saling kontrol saling imbang. KY hanya dipandang sbg “lembaga penunjang” dibawah MA & MK sbg “lembaga utama” kekuasaan kehakiman. </li></ul><ul><li>Prinsip checks & balances menjadi tidak berjalan. </li></ul>3. LEMBAGA YUDIKATIF
  65. 70. REFORMASI KELEMBAGAAN PUSAT <ul><li>Komisi Yudisial  UU No. 22/2004 </li></ul><ul><li>Komisi Pemilihan Umum  UU No. 12/2003 </li></ul><ul><li>Komnas HAM  UU No. 39/1999 </li></ul><ul><li>Komisi Pengawas Persaingan Usaha  UU No. 5/1999 </li></ul><ul><li>Komisi Penyiaran Indonesia  UU No. 32/2002 </li></ul><ul><li>Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi / KPK  UU No 30/2002 </li></ul><ul><li>Komisi Perlindungan Anak  UU No. 23/2002 </li></ul><ul><li>Komisi Kebenaran & Rekonsiliasi  UU No. 27/2004 </li></ul><ul><li>Komnas Anti Kekerasan Thd Perempuan  Keppres No. 181/1998 </li></ul><ul><li>Komisi Ombudsman Nasional  Keppres No. 44/2000 </li></ul><ul><li>Komisi Kepolisian  UU No. 2/2002 </li></ul><ul><li>Komisi Kejaksaan  UU No. 16/2004 </li></ul><ul><li>Komisi Hukum Nasional  Keppres No. 15/2000 </li></ul>4. KOMISI NEGARA INDEPENDEN Inflasi Komisi / Dewan Negara:
  66. 71. <ul><li>Dewan Pers  UU No. 40/1999 </li></ul><ul><li>Dewan Pendidikan  UU No. 20/2003 </li></ul><ul><li>Dewan Pembina Industri Strategis  Keppres No. 40/1999 </li></ul><ul><li>Dewan Riset Nasional  Keppres No. 94/1999 </li></ul><ul><li>Dewan Buku Nasional  Keppres No. 110/1999 </li></ul><ul><li>Dewan Maritim Indonesia  Keppres No. 161/1999 </li></ul><ul><li>Dewan Ekonomi Nasional  Keppres No. 144/1999 </li></ul><ul><li>Dewan Pengembangan Usaha Nasional  Keppres No. 165/1999 </li></ul><ul><li>Dewan Gula Nasional Keppres No. 23/2003 </li></ul><ul><li>Dewan Ketahanan Pangan  Keppres No. 132/2001 </li></ul><ul><li>Dewan Pengembangan Kws Tmr Indonesia  Keppres No. 44/2002 </li></ul><ul><li>Dewan Pertimbangan Otonomi Daerah  Keppres No. 151/2000 </li></ul><ul><li>Dewan Pertahanan Nasional  Keppres No. 3/2003 </li></ul><ul><li>Dewan Penerbangan dan Antariksa Nasional  Keppres No. 132/1998 </li></ul><ul><li>Komite Nasional Keselamatan Transportasi  UU No. 41/1999 </li></ul><ul><li>Komite Antar Dept. Bidang Kehutanan  Keppres No. 80/2000 </li></ul><ul><li>Komite Akreditasi Nasional  Keppres No. 78/2001 </li></ul><ul><li>Komite Penilaian Independen  Keppres No. 99/1999 </li></ul><ul><li>Komite Olahraga Nasional Indonesia  Keppres No. 72/2001 </li></ul><ul><li>Komite Kebijakan Sektor Keuangan  Keppres No. 89/1999 </li></ul><ul><li>Komite Standar Nasional Untuk Satuan Ukuran  PP No. 102/2000 </li></ul>Inflasi Komisi / Dewan Negara (lanjutan) :
  67. 72. PRESIDENSIAL v.s PARLEMENTER <ul><li>Kekuasaan Kepala Negara merupakan kekuasaan nominal (hanya merupakan figur kepemimpinan formal & seremonial; hanya sbg lambang), shg kekuasaan politiknya dalam pemerintahan relatif kecil. </li></ul><ul><li>Pelaksana dan penanggungjawab penyelenggaraan pemerintahan adalah PM bersama para menteri (Kabinet), </li></ul><ul><li>Kedudukan Kabinet tergantung pada dukungan Parlemen, dan Kabinet akan jatuh apabila Parlemen menarik dukungannya. </li></ul><ul><li>Parlemen dapat dibubarkan oleh Kepala Negara atas usul PM; sebaliknya Kabinet dapat dijatuhkan oleh Parlemen melalui mosi tidak percaya ( vote of non-confidence ). </li></ul>Parlementer: sistem pemerintahan dmn pemerintah (eksekutif) bertanggungjawab kpd parlemen (legislatif). Cirinya:
  68. 73. PRESIDENSIAL v.s PARLEMENTER <ul><li>Presiden disamping sebagai Kepala Negara, juga sebagai Kepala Pemerintahan yang mempunyai kekuasaan politik secara riil. </li></ul><ul><li>Kedudukan Presiden tidak tergantung pada Parlemen, dan tidak dapat dijatuhkan, kecuali atas tuduhan melakukan kejahatan yang luar biasa. </li></ul><ul><li>Presiden tidak dapat membubarkan Parlemen. </li></ul><ul><li>Presiden dan Parlemen dipih untuk waktu dan jangka waktu tertentu, sehingga tidak dapat bubar sewaktu-waktu </li></ul>Presidensial: sistem pemerintahan dmn Kepala Pemerintahan dipegang oleh Presiden, dan pemerintah tidak bertanggungawab kepada Parlemen. Cirinya:
  69. 74. Kelembagaan Pemerintah Tingkat Daerah
  70. 75. Kondisi Organisa si Pemerintah 53 government non structural institution 59 government structural institution 396 to 594 regional agencies, and 264 to 396 regional technical institutions, excluding a number of structure in regional secretariat and the legislative secretariat <ul><ul><li>6000 to 9000 regional agencies, and 4000 to 6000 regional technical institutions, excluding a number of structure in regional secretariat and the legislative secretariat </li></ul></ul>National Level Province Kabupaten/Kota
  71. 76. KEBIJAKAN BIDANG KELEMBAGAAN KEBIJAKAN PENATAAN KELEMBAGAAN DAERAH RIGHTSIZING PENGEMBANGAN ORGANISASI YANG PROPORSIONAL, DATAR,TRANSPARAN HIERARKI YANG PENDEK, TERDESENTRALI SASI Perangkat Daerah <ul><li>VISI, MISI, STRATEGI </li></ul><ul><li>KEWENANGAN </li></ul><ul><li>KARAKTERISTIK, POTENSI </li></ul><ul><li>KEBUTUHAN NYATA </li></ul><ul><li>KEMAMPUAN KEUANGAN </li></ul><ul><li>KETERSEDIAAN SDM </li></ul><ul><li>PENGEMBANGAN POLA </li></ul><ul><li>KERJA SAMA </li></ul>PP 8/2003
  72. 77. OTONOMI DAERAH REFORMASI BIROKRASI DAERAH GOOD LOCAL GOVERNANCE <ul><li>PENATAAN KELEMBAGAAN </li></ul><ul><li>PENATAAN SDM </li></ul><ul><li>PENATAAN TATA LAKSANA </li></ul><ul><li>PENINGKATAN AKUNTA- </li></ul><ul><li>BILITAS </li></ul>PERUBAHAN SENTRALISASI KE DESENTRALISASI <ul><li>PEMBERDAYAAN DAERAH </li></ul><ul><li>DEMOKRATISASI </li></ul><ul><li>PENDEKATAN PELAYANAN </li></ul>TERCIPTANYA KEPEMERINTA- HAN DI DAERAH YG BAIK, DI PRAKARSAI BIROKRASI YANG HANDAL SERTA DIDUKUNG OLEH PARTISIPASI MASYARA- KAT DAN SWASTA C:yulian3 eformaasi kelembagaan.ppt
  73. 78. I. PROVINSI 1. Sekretariat Daerah  Unsur Staf 2. Dinas Daerah  Unsur Pelaksana 3. LTD (Badan, Kantor, RSUD)  Unsur Pendukung 4. Sekretariat DPRD  Unsur Staf II. KAB / KOTA 1. Sekretariat Daerah 2. Dinas Daerah 3. LTD (Badan, Kantor, RSUD) 4. Sekretariat DPRD. 5. Kecamatan dan Kelurahan. PERANGKAT DAERAH
  74. 79. ORGANISASI PERANGKAT DAERAH (Dari UU 22/1999 ke UU 32/2004) Sedang disusun Revisi PP 8/2003 <ul><li>Psl. 120 s.d Psl. 128: </li></ul><ul><li>PERANGKAT DAERAH PROVINSI: </li></ul><ul><li>Sekretariat Daerah; </li></ul><ul><li>Sekretariat DPRD; </li></ul><ul><li>Dinas Daerah; </li></ul><ul><li>Lembaga Teknis Daerah; </li></ul><ul><li>PERANGKAT DAERAH KAB/KOTA: </li></ul><ul><li>Sekretariat Daerah; </li></ul><ul><li>Sekretariat DPRD; </li></ul><ul><li>Dinas Daerah; </li></ul><ul><li>Lembaga Teknis Daerah; </li></ul><ul><li>Kecamatan; </li></ul><ul><li>Kelurahan. </li></ul>UU 22/1999 <ul><li>Psl. 60 s.d Psl. 68, Psl. 66 serta Psl 120: </li></ul><ul><li>Sekretariat Daerah; </li></ul><ul><li>Dinas Daerah; </li></ul><ul><li>Lembaga Teknis Daerah; </li></ul><ul><li>Camat; </li></ul><ul><li>Satuan Polisi Pamong Praja </li></ul>PP NO. 8/2003 UU 32/2004
  75. 80. PENATAAN KELEMBAGAAN DAERAH BERDASARKAN URUSAN WAJIB & PILIHAN DASAR PENYUSUNAN PERANGKAT DAERAH URUSAN WAJIB: 16 URUSAN (VIDE PSL 13 DAN PSL 14 UU32/2004) URUSAN PILIHAN a.l: PERTAMBANGAN, PERIKANAN, PERTANIAN, PERKEBUNAN, KEHUTANAN, PARIWISATA DIWADAHI DALAM DINAS/BADAN/ KANTOR DIWADAHI DALAM LEMBAGA DINAS TIDAK SETIAP URUSAN DIBENTUK DALAM ORGANISASI TERSENDIRI PERUBAHAN PP 8/2003
  76. 81. POKOK-POKOK RENCANA PENYEMPURNAAN PP NO 8 TH 2003 <ul><li>Ketentuan bahwa setiap urusan wajib bisa diwadahi dalam Dinas maupun LTD dan Urusan Pilihan harus diwadahi dalam dinas. </li></ul><ul><li>Dijelaskan mengenai bagaimana melakukan pengelompokan (regrouping) terhadap urusan-urusan pemerintahan untuk memberikan acuan bagi daerah dalam menerapkan prinsip pengelompokan fungsi yang sejenis ke dalam unit organisasi perangkat daerah. </li></ul><ul><li>Penyederhanaan kriteria dalam penetapan besaran organisasi perangkat daerah, yakni hanya difokuskan pada 3 indikator meliputi jumlah penduduk, jumlah APBD, dan luas wilayah. </li></ul><ul><li>Pengaturan mengenai kelembagaan Rumah Sakit Daerah, (dalam UU No 32/2004 secara tegas ditetapkan bahwa Rumah Sakit merupakan LTD). </li></ul>
  77. 82. POKOK-POKOK RENCANA PENYEMPURNAAN PP NO 8 TH 2003 <ul><li>Pengaturan materi mengenai kemungkinan penerapan pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum bagi organisasi perangkat daerah. </li></ul><ul><li>Perubahan nomenklatur Bagian TU pada Dinas / Badan mjd Sekretaris untuk lebih meningkatkan peran sbg koordinator penyusunan program dan penyelenggaraan tugas dan fungsi di lingkungan Dinas dan Badan. </li></ul><ul><li>Penyebutan nomenklatur Bawasda dengan Inspektorat Daerah dengan struktur yg lebih menekankan pada pengembangan jabfung Auditor (tidak ada Bidang). </li></ul><ul><li>Pengaturan mekanisme hubungan pengendalian antara Kab/Kota dengan Propinsi, Propinsi dengan Pemerintah, maupun antara Kab/Kota dengan Pemerintah. </li></ul>
  78. 83. TUPOKSI (1) 1. Sekretariat Daerah: Tugas Membantu Kdh menyusun kebijakan dan koordinasi Dinas dan LTD. Fungsi Penyusunan Kebijakan; Koordinasi Pelaksana Tugas Dinas/LTD; Monev pelaksana kebijakan pemda; Bina Administrasi dan Aparatur; 2. Dinas Daerah: Tugas Melaksanakan Urusan Pemda (otonomi / pembantuan) Fungsi Mus Jaknis; Penyelenggaraan urusan dan yanum.
  79. 84. TUPOKSI (2) 1. Lembaga Teknis Daerah: Tugas Penyusunan & Pelaksanaan Jakda spesifik. Fungsi Musjaknis; Penyelenggaraan Urusan Yanum. 2. Sekretariat Dewan: Tugas Penyelenggaraan Adm. Kesekretariatan, Keuangan Mendukung Pelaksanaan Tugas DPRD; Fungsi Penyelenggaraan Adm. Keuangan; Penyelenggaraan Adm. Kesekretariatan Fasilitasi Anggota DPRD; Penyediaan/Koordinasi Tenaga Ahli.
  80. 85. Sukarela – Voluntary Swadaya – NGO / NPO Kelembagaan Kemasyarakatan
  81. 86. Organisasi Masy. ( Voluntary) <ul><li>Munculnya banyak kendala dalam proses komunikasi ( barriers to communication ) antar anggota, seperti: anak tidak boleh “melawan” kehendak orang tua, anak harus mendapat ijin untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu, dan lain-lain. </li></ul><ul><li>Nilai-nilai paternalisme lebih menonjol dari pada rasionalisme, dan mufakat bulat jauh lebih disukai dibanding diskusi berbasis argumen logis. </li></ul><ul><li>Individualisme dianggap bertentangan dengan semangat kolektivisme, sehingga gotong royong menjadi pilihan utama. </li></ul>Dari sisi manajerial makro  manajemen rumah tangga ( household management ) dg ciri sbb:
  82. 87. <ul><li>Status anggota sebagian besar part time workers . </li></ul><ul><li>Pengurus jarang mendapat imbalan finansial ( zero paid staffs ). </li></ul><ul><li>Pekerjaan sebagai pengurus lebih merupakan pengabdian dan komitmen pribadi untuk membesarkan organisasi. </li></ul>Dari sisi keanggotaan  pasif , karena keanggotaan didasarkan pada kesukarelaan, kesadaran dan kebutuhan dari individu ybs untuk bergabung atau tidak bergabung. Dari sisi pelaksanaan tugas harian ( day to day operation ) , ada beberapa ciri sbb:
  83. 88. <ul><li>Penyediaan layanan ttt ( service delivery & provision ), </li></ul><ul><li>Advokasi, </li></ul><ul><li>Organisator atau koordinator kegiatan atau event tertentu ( intermediary bodies ), </li></ul><ul><li>Pemenuhan kepentingan sendiri ( self-help or mutual aid ). </li></ul>Dari sisi cakupan program , dapat mengarahkan kegiatannya untuk memenuhi kebutuhan sendiri ( inward-looking ) maupun mendedikasikannya kpd komponen diluar dirinya sendiri ( outward-looking ). 4 wilayah kerja organisasi meliputi: Dari sisi penggalangan sumber daya keuangan , biasanya tidak memiliki sumber pembiayaan yg jelas & teratur, dlm bbrp hal bahkan tergantung dari anggotanya sendiri.
  84. 89. <ul><li>COME N GO ( come & go NGO : LSM jadi-jadian). </li></ul><ul><li>MUNGO  mutant NGO (LSM dibentuk utk kepentingan pragmatis). </li></ul><ul><li>BINGO  big Indonesian NGO (LSM besar & mapan). </li></ul><ul><li>LINGO  little Indonesian NGO . </li></ul><ul><li>CONGO  commercial-organized NGO (LSM dibentuk oleh lembaga bisnis / perush). </li></ul><ul><li>FUNDANGO  funding agency NGO (LSM dibentuk oleh negara donor). </li></ul><ul><li>GONGO  government oriented NGO (LSM dibentuk oleh & berkiblat kpd pemerintah). </li></ul><ul><li>GRINGO  government run & initiated NGO . </li></ul><ul><li>QUANGO  quasi NGO . </li></ul><ul><li>DJANGO  development, justice & advocacy NGO (LSM pembangunan di Filipina). </li></ul><ul><li>TANGO  traditional NGO . </li></ul>BENTUK LSM – NGO
  85. 90. <ul><li>Ketidakpedulian (1970-an) </li></ul><ul><li>Ambivalensi (1980-an) </li></ul><ul><li>Konfrontasi (1990-an) </li></ul>HUB. NGO – PEMERINTAH Bangladesh <ul><li>Kerjasama (1947 s/d akhir 1950-an) </li></ul><ul><li>Antagonistik (1960 s/d 1970-an) </li></ul><ul><li>Kontrol kuat Negara (1980 s/d 1990-an) </li></ul>India
  86. 91. <ul><li>Kontrol </li></ul><ul><li>Kooptasi </li></ul><ul><li>Kerjasama </li></ul><ul><li>Konfrontasi </li></ul>HUB. NGO – PEMERINTAH RI Masa Orde Baru <ul><li>Benign Neglect </li></ul><ul><li>Kerjasama & Konfrontasi </li></ul>Pasca Orde Baru
  87. 92. Dinamika Interaksi NGO - Govt Kerjasama Konflik

×