Download as PDF, PPTX
![SMART olmalı
[specific (belirli), measurable (ölçülebilir), achievable (ulaşılabilir)
(belirli), (ölçülebilir),
ve realistic time frame (gerçekci bir zaman çerçevesi içinde)]
içinde)]
Operasyonel olmalı
hedeflerden mantıklı bir süreçte stratejiler ve hareket planları
seçilir ve kararlaştırılır, ve bu hedeflere ulaşımı sağlar
Uyumlu olmalı
her bir hedef vizyona ve uzun vadeli genel hedefe hizmet etmeli
Copyright: 2009 Turgut Ziyal](https://image.slidesharecdn.com/basarininanahtaridonusum-12599172700789-phpapp02/85/Basarinin-Anahtari-Donusum-37-320.jpg)
Uploaded byTurgut Ziyal
Basarinin Anahtari Donusum
Explaıns how to apply the transformation process in a company..In Turkish
Basarinin Anahtari Donusum
- 1. Hazırlayan ve Sunan Turgut Ziyal Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 2. “Piyasa’da dördüncü yada beşinci isen, birinci hapşırdığında zatüree olursun. Birinci isen geleceğini kontrol edersin. Dolayısıyla daha güçlü olmanın stratejik yollarını bulmak zorundasın.” BUNU SAĞLAMAK ĐÇĐN DEĞĐŞMEK, DEĞĐŞEBĐLMEK ĐÇĐN DÖNÜŞMEK ZORUNDAYIZCopyright: 2009 Turgut Ziyal
- 3.
- 4. • DÖNÜŞÜM: transformation,olduğundan başka bir biçime girme, başka bir durum alma, tahavvül, inkılap, transformasyon • DEĞĐŞĐM: change, bir zaman dilimi içindeki değişikliklerin bütünü. Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 5.
- 6.
- 7.
- 8. NĐYE dönüşüm? NEYE dönüşeceğiz? NEREDEdönüşeceğiz? KĐM dönüşecek? NASIL dönüşecek? NE ZAMAN dönüşecek? Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 9. daha modern … daha hızlı …. daha verimli… daha rekabetçi… daha kârlı bir şirket… OLMAK ĐÇĐN… DÖNÜŞÜM! Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 10. gerekli değişiklikleri kararlıbir şekilde yaparak değişimi bir şirket kültürü haline getirmek… bugünküne göre daha verimli ve kârlı çalışan esnek ve kıvrak bir şirkete dönüşmek Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 11.
- 12. bulanık vizyon liderlik yetilerindeeksiklik cesaret kırıcı bir şirket kültürü aşırı bürokratik yapı inisiyatif kullanmama zayıf dikey iletişim birimler arasında zayıf işbirliği ekip çalışmasında eksiklik zayıf fikir ve bilgi yönetimi Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 13. – Đş YapışŞeklimiz… KÜLTÜR – Birlikte Çalışma Tarzımız… – Yönetim Üslubumuz… – Bakış Açımız…. ĐNSAN SÜREÇ – Karar Verme Süreçlerimiz…. Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 14. tepeden aşağı doğru her kademe yönetimde GENEL MÜDÜR dönüşüm ajanları oluşturmak MÜDÜR MÜDÜR dönüşümün liderliğini en üst düzeydeki yönetim ŞEF kadrosu olarak üstlenmek YÖNETĐCĐ korkmadan, tereddüt göstermeden, hızlı bir şekilde, her düzeyde YÖN. YARD. değişmek Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 15. BU EKĐBE “DÖNÜŞÜM LĐDERLERĐ(DL)” DĐYECEĞĐZ! şirket dışındaki dünyayı, rakipleri olası tehdit ve fırsatları bilen tecrübeli liderleriz. birer rehber gibi şirketi bilinmeyen sulardan karanlık dehlizlerden tehlikesizce geçerek vaad edilmiş topraklara ulaştıracağız. Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 16. bu süreçte bizimlebirlikte çalışacak hemen altınızda yer alan yöneticilerden oluşan kadroya ise DÖNÜŞÜM YÖNETĐCĐLERĐ (DY) DĐYELĐM. sizler DY lerinizi eğiterek ve yönlendirerek onların gayretleriyle bu dönüşümü gerçekleştireksiniz! Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 17. 1. Yön Gösterir 2.Örnek alınan model davranışlar sergiler 3. Etkin iletişim kurar 4. Doğru yerde doğru kişileri görevlendirir 5. Đnsanların içindeki “en iyi”yi ortaya çıkarır 6. Önceden düşünür 7. Doğru zamanda doğru karar verir Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 18. başarılı bir dönüşümprogramı için JOHN P. KOTTER’IN “DÖNÜŞÜMÜN 8 ADIMINI” izleyeceğiz… Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 19. GEREKLĐ AKSĐYONLAR olası tehditleri ve ellenmemiş fırsatları belirlemek için pazarı ve rekabet koşullarını inceleyin statüko’nun bilinmeyenden daha tehlikeli olduğu konusunda yöneticilerinizin en az %75 ini ikna edin. BU ADIMDA KARŞILAŞILABĐLECEK SORUNLAR insanları içinde oldukları rahat koşularından çıkartmak tahmin edilenden çok daha zordur risklerden dolayı paralize olabilirsiniz Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 20. GEREKLĐ AKSĐYONLAR dönüşüme liderlik yapabilecek güce sahip ve bunu bir arada üstlenebilecek bir grup oluşturun bu grubu normal hiyerarşi dışında bir ekip halinde çalışmaya teşvik edin BU ADIMDA KARŞILAŞILABĐLECEK SORUNLAR daha önce ekip çalışması deneyiminin olmayışı takımın liderliğinin üst seviye bir yönetici yerine alt kademe yöneticilerine verilmesi Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 21. GEREKLĐ AKSĐYONLAR dönüşüm çabalarınızı yönlendirecek bir vizyon belirleyin bu vizyonu gerçekleştirecek stratejiler geliştirin BU ADIMDA KARŞILAŞILABĐLECEK SORUNLAR beş dakika içerisinde ekibinize aktarılamayacak kadar karmaşık veya açıklaması güç ya da anlamsız bir vizyon sunulması Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 22. GEREKLĐ AKSĐYONLAR yeni vizyonunuzu ve stratejilerinizi hayata geçirmek için mümkün olabilecek her vasıtayı kullanarak bunları ekibinizle paylaşın dönüşüm liderleri olarak davranışlarınızla ekibe örnek olun onlara yeni davranış biçimleri kazanmaları için önderlik edin BU ADIMDA KARŞILAŞILABĐLECEK SORUNLAR vizyon iletişiminin yetersiz yapılması vizyon ile bağdaşmayan tavır ve davranışlar sergilenmesi Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 23. GEREKLĐ AKSĐYONLAR vizyonu engelleyen yapıları, kişileri veya sistemleri değiştirin ya da ortadan kaldırın aykırı düşünmeyi, eylemleri ve risk almayı cesaretlendirin. BU ADIMDA KARŞILAŞILABĐLECEK SORUNLAR değişime direnen güçlü kişilerin ortadan kaldırılamamış olması Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 24. GEREKLĐ AKSĐYONLAR görülebilir ve ölçülebilir performans iyileşmeleri tanımlayın ve bunları süratle hayata geçirin bu gelişmelere katkı yapan elemanlarınızı ödüllendirin, onları başarılarından dolayı tüm şirket nezdinde kutlayın BU ADIMDA KARŞILAŞILABĐLECEK SORUNLAR kısa dönemli kazanımları şansa bırakmak yeterince erken başarı elde edememiş olmak Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 25. GEREKLĐ AKSĐYONLAR erken sağlanan başarılarla kazandığınız kredibiliteyi kullanarak vizyonu engeleyebilecek yapıları politikaları ve sistemleri değiştirin vizyonu anlayıp uygulayabilecek çalışanlar istihdam edin olanları geliştirin ve terfii ettirin değişim sürecini yeni projelerle ve yeni değişim elemanları ile sürekli destekleyin, değişimi canlı ve sürekli tutun BU ADIMDA KARŞILAŞILABĐLECEK SORUNLAR ilk performans gelişimlerine bakarak erken zafer ilan etmek direnişçilerin “artık savaş kazanıldı, proje bitti” diyerek kitleleri ikna edip eski alışkanlıklara geri döndürmelerine izin vermek Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 26. GEREKLĐ AKSĐYONLAR yeni davranış biçimleri ile şirketin başarılarını ilişkilendirin liderliği geliştirecek ve yerlerine yenilerini hazırlayacak yeni yaklaşım şekli ile tutarlı planlar hazırlayın BU ADIMDA KARŞILAŞILABĐLECEK SORUNLAR değişim ile uyumlu/tutarlı olacak yeni sosyal normlar ve paylaşılan değerler oluşturamamış olmak yeni yaklaşımı özümsememiş çalışanları liderlik pozisyonlarına yükseltmek Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 27. 1. gün DÖNÜŞÜM START-UP TOPLANTISI 10. gün DÖNÜŞÜM EKĐBĐNE BRĐFĐNG VERĐLMESĐ 20.gün DEĞER ANALĐZĐ YAPMA HAKKINDA KISA BĐLGĐ VE SAHA ZĐYARETĐ ĐLE DURUMUN YERĐNDE TESBĐTĐ 30.gün SAHA ĐZLENĐMLERĐ IŞIĞINDA HER BĐRĐMĐN KENDĐ DÖNÜŞÜM HEDEF VE YÖNTEMLERĐ ÜZERĐNE ÇALIŞMASI 32.gün DL VE DY LER BĐR ARADA ŞĐRKET ANA DÖNÜŞÜM PLANININ OLUŞTURULMASI Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 28. • Açık kapı,açık iletişim kuralını uygulayın, • Birimler arasında doğrudan temas kanalları açın (genel müdür üzerinden haberleşmeyin!), • Bilgiyi paylaşın (hem genel müdür ile hem diğer yöneticilerle), • Toplantılarla ilgili tutanak, not, özet yayınlayın, tüm ilgililere ulaştırın. Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 29.
- 30. SATIŞ & DAĞITIM TEDARĐKÇĐ ÜRETĐCĐ PAZARLAMA TÜKETĐCĐ KANALI VARLIKLARIMIZ - KISITLARIMIZ = PERFORMANS (KEY VALUES) – (KEY BARRIERS) Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 31. SATIŞ & DAĞITIM TEDARĐKÇĐ ÜRETĐCĐ PAZARLAMA TÜKETĐCĐ KANALI Veri Toplama Analiz & SWOT Vizyon Hedefler Stratejji Hareket Planları Kaynaklar Ölçüm/Takip Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 32. SATIŞ & DAĞITIM TEDARĐKÇĐ ÜRETĐCĐ TÜKETĐCĐ PAZARLAMA KANALI Sürecin bu noktasında gerekli bilgiler!!! Ticari Odak Key Business Drivers/Barriers Anahtar Başarı Faktörleri (KSF) Güç ve Zayıflıklar Đşin etrafındaki Fırsatlar ve Tehditler Rekabet Avantajlatımız Stratejik Yön (Süreç ve Kararlar) Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 33. GÜÇLÜ YANLARIMIZ ZAYIF YANLARIMIZ 1- Bizi rakiplerden farklı kılan özelliklerimiz 1- Neleri geliştirebiliriz? 2- Bize özgü kaynaklarımız var mı? 2- Rakiplerin bizden üstün oldukları neler 3- Müşteri portföyümüz rakibe göre daha var? geniş midir? 3- Uzmanlık ve kaynak anlamında 4- Pazarlama uzmanlığımız nasıl? eksiklerimiz var mı? 5- Diğer güçlü yanlarımız…. 4- Mali kısıtlarımız nelerdir? 5- Diğer zayıf yanlarımız…. FIRSATLAR TEHDĐTLER 1- Endüstrideki trendler nelerdir? 1- Ne gibi engellerle karşılaşabiliriz? 2- Biz hangi trendleri öngörüyoruz 2- Bizim yapmadığımız rakibin yaptığı bir 3- Hangi dış faktörler fırsat doğurabilir? şeyler var mı? 4- Haberlerde gördüğümüz bize fırsat 3- K/Z ı etkileyen ekonomik koşullar yaratabilecek bir şeyler var mı? nelerdir? 5- Diğer fırsatlar…. 4- Diğer tehditler…. Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 34. SATIŞ & DAĞITIM TEDARĐKÇĐ ÜRETĐCĐ PAZARLAMA TÜKETĐCĐ KANALI Vizyon ANALĐZ VE Hedefler SWOT Stratejji Hareket Planları ÇALIŞMASI Kaynaklar SONRASI Ölçüm/Takip Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 35. Vizyon kuruluşun gelecektebir noktada nerede olmak istediğini nasıl olmak istediğini genellikle rekabetsel açıdan belirten kısa ama ufuk açıcı bir ifadedir! Vizyon gidilecek yönü elde edilecek fırsatları imkanları çalışanlara aktarır. Bugünün sorunlarına değil geleceğin fırsatlarına odaklanır. Vizyon şirketteki herkesin heyecanını enerjisini ve öz güvenini yükseltmelidir, herkes bu vizyona doğru ilerlemeden kendisi için bir yarar beklemelidir. Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 36. TEDARĐK ZĐNCĐRĐ SATIŞ HEDEFLERĐ HEDEFLERĐ ÜRETĐM PAZARLAMA HEDEFLERĐ HEDEFLERĐ KALĐTE ĐNSAN KAYNAĞI HEDEFLERĐ HEDEFLERĐ MALĐ HEDEFLER Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 37. SMART olmalı [specific (belirli),measurable (ölçülebilir), achievable (ulaşılabilir) (belirli), (ölçülebilir), ve realistic time frame (gerçekci bir zaman çerçevesi içinde)] içinde)] Operasyonel olmalı hedeflerden mantıklı bir süreçte stratejiler ve hareket planları seçilir ve kararlaştırılır, ve bu hedeflere ulaşımı sağlar Uyumlu olmalı her bir hedef vizyona ve uzun vadeli genel hedefe hizmet etmeli Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 38. ÖRNEK: ŞĐRKETĐN DÖNÜŞÜMÜ ĐÇĐNÜRETĐM BĐRĐMĐ NELERĐ YAPMAYI HEDEFLEMELĐ? FĐRE VE ISKARTAYI AZALTARAK ÜRETĐM MALĐYETLERĐNĐ DÜŞÜREREK ÜRETĐM SÜRECĐNĐ BASĐTLEŞTĐREREK ĐŞÇĐ SAYISINI AZALTARAK STOK MĐKTARINI DÜŞÜREREK ÜRETĐM KAPASĐTESĐNĐ ARTTIRARAK Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 39. • Her Strateji başarıya ulaşmak için gerekli kaynakları tanımlar Strateji • Hedefe veya hedeflere ulaşmak için şu soruyu cevaplandıracağız: Başarıya nasıl ulaşacağız? • Her hedef için bir strateji listesi oluşturmalıyız (kısa vadeli ve uzun vadeli) Örnek: Örnek: Hedef:: 200x senesi sonuna kadar XYZ ürününde 100.000 kutu satış yapmak Stratejiler Stratejiler a) tesis yatırım projesinin tamamlanması b) satış destek malzemelerinin Q1 de hazır edilmesi c) reklam desteği verilmesi d) alt segmentler oluşturmak Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 40. • HEDEF •STRATEJĐLER • HAREKET PLANI HANGĐ KAYNAKLARA ĐHTĐYAÇ VAR? • Mali kaynak • Ekip KĐM (Sorumlu Ekip) • Zaman NASIL (Hangi Kaynaklarla) • Yetkinlik NE ZAMAN (Zaman Planı) • Bilgi • Ürün ve Teknoloji • Satış Desteği • Eğitim & Gelişim Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 41. • Her ÜçAyda Bir Bir Araya Gelip Belirlediğimiz Hedeflerin Gerçekleşmesini Gözden Geçireceğiz… • Her Bölüm Hangi Hedefte Nerede Olduğunu Niye Geciktiğini Sunacak • Yarı Yılda ve Yıl Sonunda Standart Performans Sistemi Dahilinde Değerlendirme Yapacağız • Hedeflerimizi Gerçekleştirmemizi Engelleyen Unsurları Belirleyip Ortadan Kaldıramaz isek Hem Bireysel olarak Kendimiz Hem Tüm Ekibimiz Hem de Şirketimiz Başarısız Oluruz Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 42. birlikte çalışır veyaptığımıza inanırsak bu süreci başarı ile yürütür ve kısa sürede elle tutulur sonuçlar alırız. Copyright: 2009 Turgut Ziyal
- 43. desteğiniz…ve katkılarınız için… Copyright: 2009 Turgut Ziyal