1. SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ Anadolu Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi

2. KAPSAM Süreçlerin Belirlenmesi Süreçlerin Tanımlanması Süreç Performans Göstergeleri, Ölçümü, İzlenmesi Balanced Scorecard İyeleştirilecek süreç önceliklerinin belirlenmesi - Kritik Süreçler Süreç İyileştirme

3. 1960 ‘lar ÜRETİM üstünlüğü ile Rekabet 1970 ‘ler MALİYET üstünlüğü ile Rekabet 1980 ‘ler KALİTE üstünlüğü ile Rekabet 1990 ‘lar HIZ üstünlüğü ile Rekabet 2000’ler BİLGİ üstünlüğü ile Rekabet…. DÜNYADAKİ KALİTE POLİTİKALARINI ETKİLEMİŞTİR. Kalite Yönetiminin Evrimi

4. Rekabetin Faktör Eşitsizliği MALİYET ve HIZ ‘dan hareketle diğer iki faktörü geliştirmek imkansızken ... Sadece KALİTE ‘ den hareketle, Hatalar Önlenir Üretim artar Stoklar azalır Gecikmeler yok olur Böylelikle MALİYET ile HIZ aynı zamanda iyileşir. Maliyet + Hız Kalite

5. ISO9000 ve Süreç Yönetimi Kalite yönetim sistemi için ihtiyaç duyulun prosesleri ve bunların bütün kuruluştaki uygulamalarını belirlemeli Bu proseslerin sırasını ve birbirleri ile etkileşimini belirlemeli Bu prosesleri izlemeli, ölçmeli ve analiz etmeli ...... Bu maddede kalite yönetim prensiplerinden yönetimde sistem yaklaşımı, proses yaklaşımı ve sürekli iyileşme vurgulanmıştır. Bu madde tüm sistem için genel şartları belirlemektedir.

6. Fonksiyonel Yönetim “Süreçlerle Yönetim” Dikey, Fonksiyonel Yönetim Org. Süreçlerle çakışan Fonks. Yön. Org. Fonks.larla çakışan Süreçlerle Yön. Org. Yatay, Süreçlerle Yönetim Org. “ Her firma ne zaman ve ne kadar değişmesi gerektiğine kendi karar vermelidir.” ZAMAN

7. Fonksiyonel Yönetim Fonksiyonel Yönetimin temel kavramları hiyerarşi ve iş bölümüdür. İş, belli bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen, birbirini takip eden işlemlerden oluşur. Yatayda ilerler. Hiyerarşik düzeylere göre dikeyde gerçekleşmez.

8. Fonksiyonel Yönetimin Darboğazları Fonksiyonel ve organizasyonel kesişim noktalarında hata ve sürtüşme ihtimali fazladır. Fonksiyon sorumluları, fonksiyonlarını iyileştirirken, nihai müşteri memnuniyetini hedef alamayabilirler. Çalışanlar genellikle tüm iş akışı içindeki rol ve etkinliklerinin bilincinde değildirler. İş akışının etkinliği bütünü yansıtmayacak şekilde ölçülür.

9. Süreç Nedir? Amaçlanan bir çıktı’ yı elde edebilmek için, kullanılan çeşitli girdiler üzerinde katma değer yaratan faaliyetler olarak tanımlanabilir.

10. Süreç Nedir? Süreçler bir veya birden fazla dönüşüm sonucu girdileri değer katılmış çıktılara çeviren işlemler dizisidir. Fiziksel Dönüşüm Konumsal Dönüşüm Değersel Dönüşüm Bilgisel Dönüşüm

11. Süreç Yönetimi Süreçlerle Yönetim Süreç Yönetimi : süreçleri yönetmek Süreçlerle Yönetim : Yönetim işini süreçlere odaklanarak yapmak demektir. Bir yönetim anlayışıdır. Süreç yönetimi süreçlerle yönetimin bir aşamasıdır.

12. Süreçlerle Yönetimin Avantajları Şirket önceliklerine sistematik bir yaklaşım getirmek Fonksiyonlar arası ilişkileri geliştirmek Müşteri odaklı yönetimi teşvik etmek Kaynakların daha etkin kullanımını sağlamak Hızlı karar alma avantajı sağlamak Sorumlulukları net olarak tanımlamak

13. Süreç Sınıflama - APQC Pazarı ve Müşterileri Anlama Vizyon ve Strateji Geliştirme Ürün ve Servis Geliştirme Pazarlama ve Satış Ürün Yönetimi Servis Yönetimi Faturalama ve Servis İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi ve Yönetimi Bilgi Kaynaklarının Yönetimi Finansal ve Fiziksel Kaynakların Yönetimi Çevre Programı Yönetimi Dış İlişkiler Yönetimi İyileştirme ve Değişim Yönetimi Yönetsel ve Destek Süreçleri Operasyonel Süreçler

14. Süreçler Hiyerarşisi TEMEL SÜREÇLER ALT SÜREÇLER DETAY SÜREÇLER

15. Süreçlerin Belirlenmesi TEMEL SÜREÇLER ALT SÜREÇLER DETAY SÜREÇLER

16. Süreçlerin Belirlenmesi Vizyon / Misyon / Temel yetenekler adreslenmeli Müşteriden - Müşteriye tanımlanmalı Çıktıları iş performansının ölçümünde kullanılmalı Müşteriye değer katan ürün/servisle sonuçlanmalı

17. Süreçlerin Belirlenmesi MÜHENDİSLİK MİMARLIK FAKÜLTESİ Hammadde Talep Ürün Hizmet Bilgi

18. Süreçlerin Belirlenmesi Bilgi Talep Ürün Servis Araştırma Yönetim/İletişim Eğitim/ Öğretim Hammadde Öğrenci Destek Hizmetleri Bolonya Süreci Ulusal ve Uluslar arası İletişim

19. Süreçler Nasıl Tanımlanır Tedarikçileri Girdileri Çıktıları Müşterileri Hangi Aktiviteyle başlayıp Hangi Aktiviteyle bittiği Alt Süreçleri/ Aktiviteleri Sahibi/Sorumlusu Uygulayıcıları Performans Göstergeleri ve Hedefleri .. ilgili herkes tarafından açıkça anlaşılacak, tutarlı ve sürekli olarak yinelenebilecek şekilde tanımlanmalıdır.

20. Öğrenci Ders Kayıt Yenileme Örneği GİRDİLER: Haftalık ders programları Tanım değerleri Sipariş bilgileri ÇIKTILAR: Hizmet Öğrenci ders kayıt formu Kayıt kabul Ders kayıtları Ders Kayıt Formu Müşteriler: Başlangıç Aktivitesi: Akademik Takvim uyarınca hazırlanan ders kayıtları çalışma takvimi Sonuç Aktivitesi: Ders Kayıtlarının bilişimde tamamlanması Süreç Sahibi: Fakülte Dekan Yardımcısı Tedarikçiler: Rektörlük Öğrenci İşleri Kayıt Harçlarının yatırıldığı Banka BAUM Bilgi Temin edenler Uygulayıcılar: Fakülte Öğrenci İşleri Akademik Danışmanlar Bilgisayar Laboratuarı Öğrenciler

21. Süreç Sahibi SORUMLULUKLARI : Süreç standartlarının oluşturulması Sürecin etkinliğinin gözden geçirilmesi İyileştirme fırsatlarının belirlenmesi İyileştirmelerin hayata geçirilmesi ÖZELLİKLERİ : Süreci tanıyan İyileştirme çalışmalarına yatkın İyileştirmeye açık konuları tespit edebilen İyileştirme ekiplerini yönlendirebilen Fonksiyonel önyargılara sahip olmayan

22. İş Akış Şemaları (Örnek: Öğrenci Ders Kayıt Süreci) SIRALI AKIŞ ŞEMASI FONKSİYONEL AKIŞ ŞEMASI Eleman Alım Taleplerinin Verilmesi Taleplerin mevcut kaynaklarla karşılanması Eleman için aracı kuruma müracaat Eleman Arayışı Adayların CV’lerinin ihtiyaç sahibine iletilmesi Uygun Adaylar ile mülakat yapılması Uygun Adayın işe alınması Eleman Alım Taleplerinin Verilmesi Taleplerin mevcut kaynaklarla karşılanması Eleman için aracı kuruma müracaat Eleman Arayışı Adayların CV’lerinin ihtiyaç sahibine iletilmesi Uygun Adaylar ile mülakat yapılması Uygun Adayın işe alınması Öğrenci İşleri Akademik Danışman Banka Şubesi

23. İş Akış Şemaları (Örnek: II.Anadal/Yandal Başvuru Kabul Süreci) SIRALI AKIŞ ŞEMASI FONKSİYONEL AKIŞ ŞEMASI II.Anadal ve Yandal Kontenjanlarının duyurulması Başvuruların ilgili birime yapılması Başvuruların değerlendirilmesi Kabul edilen öğrencilerin ilan edilmesi Öğrencilerin II. Anadal kayıtlarının yapılması II. Anadalda alacakları dersler için Bölümlerce intibak programalarının hazırlanması Eleman Alım Taleplerinin Verilmesi Taleplerin mevcut kaynaklarla karşılanması Eleman için aracı kuruma müracaat Eleman Arayışı Adayların CV’lerinin ihtiyaç sahibine iletilmesi Uygun Adaylar ile mülakat yapılması Uygun Adayın işe alınması Öğrenci İşleri Akademik Danışman Banka Şubesi

24. Akış Şemaları Yeni bir süreç tasarımında “Sıralı Akış Şeması” kolaylık getirebilir. İş tekrarlarını görebilmek ve süreci organizasyona “giydirebilmek” için ise “Fonksiyonel Akış Şeması” yararlı olur. Bunun dışında, Kontrol ve Onay gibi süreç adımlarının, karışık bir iş akış şemasından kolaylıkla seçilebilmesi, “Bilgi Akış Şeması” ile mümkündür. “ Coğrafik Akış Şeması” ise, özellikle taşıma ve ara depolama verimsizliklerinin tespitinde yararlıdır.

25. Akış Şemalarında kullanılan işaretler Akış Şemaları En Basit Olanlar Daha Karmaşık Olanlar Aktivite Karar Baş / Son Aktivite Akış Yönü Depolama Dosyalama Bekleme Taşıma Kağıt Dokümanlar Bağlantı Kontrol Denetim Tanımlı süreç

26. Grup Çalışması - 2 Bir önceki grup çalışmasında belirlediğiniz Alt / Detay süreçlerden birinin Akış Diyagramını çiziniz Bu süreci tanımlayınız Amacı Tedarikçileri / Girdileri Müşterileri / Çıktıları Hangi Aktivite ile Başlayıp / Bittiği Detay süreçlerini / Aktivitelerini Sahibini / Uygulayıcı Sorumluları ( 45 dakika )

27. Performans Göstergeleri İşlev (Etkililik) Süre (Esneklik + Kapasite) Maliyet (Verimlilik + Çevrim Süresi) Süreçlerin etkinliğini ve iş üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla belirlenen parametrelerdir. Bunlar için hedefler belirlenir ve düzenli ölçümlerle gerçek durum tespit edilir. Göstergeler, gidilen yönü ve zaman içinde kaydedilen iyileşmeleri gösterir.

28. Performans Göstergeleri PERFORMANS GÖSTERGELERİ ÖNCÜ Göstergeler SONUÇ Göstergeleri (Süreç Göstergeleri) (İş Sonuçları) Günden güne performans izleme ve yönetme Finansal Sonuçlar ve Finansal olmayan Sonuçlar

29. Performans Göstergeleri B ü y ü m e Yeni Ürünler Mevcut Ürünler Yeni Pazar Teslimat Performansı . . . . Planlama Satınalma Üretim Red oranı Temin süresi Kalifiye Satıcı Hata oranı Çevrim zamanı Planlanmayan durma Verim SONUÇ GÖSTERGELERİ ÖNCÜ GÖSTERGELER

30. Performans Göstergeleri İÇ ÖLÇÜMLER : Sürecin kendi performansını gösterir Örneğin : Cevap verme süresi Çevrim süresi İşlem süresi İşletme Maliyeti Verimlilik ÇIKTI ÖLÇÜMLERİ : Süreç çıktısının performansını gösterir Örneğin : Miktar Zamanında sevkiyat Hata oranları Tanımlara uygunluk Doğruluk MÜŞTERİ MEMNUNİYET ÖLÇÜMLERİ : Süreç performansını müşterinin nasıl algıladığını gösterir Örneğin : Güvenirlik Taleplere cevap verebilme Nezaket, iletişim Ödenen paraya karşılık alınan değer SONUÇ GÖSTERGELERİ ÖNCÜ GÖSTERGELER

31. Süreç Performansı S1 S2 S3 S4 S n . . . . . . . . . PG1 PG2 PG3 PG4 PG n ?

32. Performans Matrisi PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 10 9 8 7 6 5 4 3 Hedeflerin konduğu andaki durum 2 1 0 ağırlık değeri Ölçüm yapıldığı andaki durum Kıyaslar Skor DEĞER INDEX: Skor x ağırlık değeri 1. adım 2. adım 3. adım 4. adım

33. Süreç Olgunluğu.. Etkili Süreç : Sürecin müşteri isteklerine uygun çıktı sağlama yeteneği (Doğru iş yapmak) (Örn: Müşteri isteklerini karşılamak) Verimli Süreç : Süreç için gerekli olan kaynakların doğru kullanımı (İşi doğru yapmak) (Örn: Zamanında ve uygun maliyetle üretim yapmak) Verimli - Etkili değil Verimsiz -Etkili Verimsiz - Etkili değil Verimli - Etkili

34. Süreç Olgunluğu.. 4 2 1 0 3 Etkililik Verimlilik Süreç hatasız, birim maliyet çok düşük, çevrim süresi kısa, fire yok, kalitesizlik maliyeti düşük Süreç verimli, maliyetler düşük, fire düşük, çevrim süresi kısalmakta Süreç oldukça verimli işletiliyor, ancak çevrim süresi ve birim maliyetler iyileştirilmeli Süreç verimsiz ve iyileştirilmeye ihtiyacı duyuluyor Sürecin kalite hataları, firesi, uzun çevrim süresi ve yüksek maliyetleri var Sürecin çıktıları, çoğunlukla müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor Sürecin çıktıları, zaman zaman müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılıyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerinin bazılarını karşılıyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılamıyor

35. Süreç Olgunluğu.. 0 1 2 3 4 Etkililik 4 2 1 0 Verimlilik 3 Sağlıksız Yetersiz İyileştirmeye Açık Başarılı Örnek Süreç

36. Grup Çalışması - 3 - Performans Göstergesi Belirleme - Bu Sürecin Olgunluğunu Belirleyiniz (Verimlilik / Etkinlik Analiz Tekniğini kullanarak) Örnek Süreç-Başarılı-İyileştirmeye açık-Yetersiz-Sağlıksız (30 dak)

37. Balanced Scorecard Balanced Scorecard , Translating Strategy into Action Robert S. Caplan, David P. Norton Harvard Business School Press, Boston, 1996

38. Balanced ScoreCard Şirketin bilançosu, kar-zarar tablosu, geçmişin aynasıdır; ama gelişen geleceği göstermez. Ortadan kalkmakta olan bir teknolojiyi satan şirketin karları yükselerek artmış olabilir; ama mevcut teknolojiyi tamamen işlevsiz bırakacak devrimci bir teknoloji rakiplerce pazara sokulduğunda şirketin karlarında ani bir düşüş görülecektir.

39. Balanced Scorecard Vizyonumuza ulaşmak için değişim ve Gelişim yeteneklerimizi ne şekilde korumalıyız? Hissedar ve müşterilerimizi memnun edebilmek için hangi işlerde Mükemmelliğe ulaşmamız gerekir ? Vizyonumuzu gerçekleştirmek için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? Finansal başarı kazanmak için hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? Vizyon ve Strateji Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler

40. Finansal Boyut Finansal performans ölçüleri, bir şirketin stratejisinin ve bu stratejiye yönelik uygulamaların şirketi geliştirmeye katkıda bulunup bulunmadığını ortaya çıkarır. Finansal amaçlar, genellikle işletme geliri, sermayenin karlılık oranı, ekonomik katma değer gibi ölçülebilen karlılıkla ilgilidir. Finansal ölçüler, bir organizasyonun rekabetçi ortamlarda izlediği yolu yönlendirmek ve değerlendirmek açısından yetersiz kalır. Finansal ölçüler, geçmiş dönemi gösterir; gelecekteki finansal değerleri yaratmak amacıyla bugün veya gelecekte gerçekleştirilmesi gereken davranışlar hakkında yol gösterici değildir.

41. Müşteri Boyutu Bu bölümde, şirketin rekabet edeceği müşteri ve Pazar kesimlerini ve bu hedef kesimlerde şirketin göstereceği performansın ölçüleri tanımlanır. Temel sonuç ölçümleri, müşteri tatmini, müşterilerin muhafaza edilmesi, yeni müşteri kazanma, müşteri karlılığı ve hedeflenen kesimdeki pazar payı ölçümlerini kapsar. Müşteri boyutu şirket yöneticilerinin müşteri ve Pazar şartlarına göre gelecekte en yüksek düzeyde finansal kazanç sağlayacak stratejiyi belirlemesini sağlar.

42. Süreç Boyutu Bu boyutta, yöneticiler, kuruluşun hangi iç işleyiş yöntemlerini geliştirmesi ve mükemmel hale getirmesi gerektiğini kapsar. Süreçlerde yer alan ölçüler, müşteri tatmini ve şirketin finansal amaçlarına ulaşmasında en fazla etkisi olan iç işleyiş yöntemleri üzerine odaklanır. Bu yöntemler şirketin, hedeflenen Pazar kesimlerindeki müşterileri çekecek ve muhafaza etmeyi sağlayacak değerler sunmasını, hissedarların mükemmel finansal kar beklentilerini karşılamasını sağlar.

43. Süreç Boyutu Müşteri ihtiyacının tanımlanması Tasarım Geliştirme Üretim Pazarlama Hizmet Müşteri ihtiyacının karşılanması Süreçlerin Değer Zinciri Boyutu Yenileme Operasyonlar

44. Öğrenme ve Gelişme Boyutu Bu boyut, şirkette uzun dönemli büyüme ve gelişme kaydedilmesi için gereken altyapıyı belirler. Şirket çalışanlarını baz alan ölçüler, personelin tatmini, eğitimi ve yetenekleri gibi geniş kapsamlı sonuç ölçülerini kapsamaktadır.

45. Balanced Scorecard Satılan m. maliyeti Adet Finans gid. Birim fiyat Satış gid. Genel idare gid. Finansal Müşteri Süreçler Öğrenme Vergi öncesi kar Satış büyümesi Maliyetlerin düşürülmesi Müşteri tatmini/ Marka imajı Ürün çeşitliliği Ürün/Servis kalitesi Ürün geliştirme Üretme Yetkinlik geliştirme Teknoloji/ Bilgi Tedarik

46. Balanced Scorecard BOYUT STRATEJ İK HEDEF ÖLÇÜ F İNANSAL KARLILIK ARTIRILACAK DÖNEM KARI/NET SATI Ş SATI ŞLAR ARTIRILACAK ADET B İRİM FİYAT C İRO MAL İYETLER DÜŞÜRÜLECEK SMM/NET SATI Ş FG/NET SATI Ş SG/NET SATI Ş G İG/NET SATIŞ MÜ ŞTERİ MÜ ŞTERİ TATMİNİ ARTIRILACAK MÜ ŞTERİ TATMİN İNDEKSİ SÜREÇLER MAL İYETLER DÜŞÜRÜLECEK B İRİM ÜRETİM MALİYETİ TESL İMAT SÜRELERİ AZALACAK TESL İMAT SÜRESİ STOKLAR AZALACAK STOK SEV İYESİ ALACAK SEV İYESİ YEN İ ÜRÜN GELİŞTİRİLECEK GEL İŞTİRİLECEK ÜRÜN SAYISI Ö ĞRENME ÇALI ŞAN TATMİNİ ARTIRILACAK ÇALI ŞAN TATMİN İNDEKSİ YETK İNLİK İNDEKSİ

47. Sebep – Sonuç İlişkşleri SERMAYENİN KARLILIK ORANI Müşteri Sadakati Zamanında Teslimat Operasyon Kalitesi Operasyon Süresi Personelin Yetenekleri Finansal Müşteri Süreçler Öğrenme ve Gelişme

48. Stratejik Finansal Konuların Ölçümü Hasat Sürdürme Büyüme İş Yönetim Stratejisi Gelir artışı Verimlilik artışı Varlıkların değerlendirilmesi Stratejik konular

49. Kritik Sürecin Belirlenmesi KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ OPERASYON PLANLARI POLİTİKALAR VİZYON MİSYON SÜREÇ HEDEFLERİ Müşteri, Çalışan, Tedarikçi ve Toplum girdileri KRİTİK SÜREÇLER KİŞİSEL HEDEFLER Stratejik Planlama Süreci

50. Kritik Başarı Faktörleri .. Kritik Süreçler .. Kuruluşu müşteri gözünde rakiplerinden farklı kılacak Pazarda rakibe göre üstün olmasına imkan sağlayacak Güçlendirmesi ve odaklanması gereken yönleridir. Kritik Başarı Faktörleri üzerinde etkisi büyük Müşteri beklentilerine doğrudan cevap veren İyileştirmede öncelikli süreçlerdir. ÖRNEK : A. Müşteri Memnuniyeti B. Çalışan Tatmini C. Rekabetçi Maliyet D. Pazar Payı E. Hızlı ve Çeşitli Ürün Geliştirme 1. ETKİ MATRİKSİ 2. GELİŞME İHTİYACI MATRİSİ 3. KARAR MATRİSİ

51. Kritik Süreçlerin Belirlenmesi KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ TOPLAM TEMEL SÜREÇ A B C D E ETKİ 1. Talep Yaratma 4 0 2 3 4 13 2…. 3…. 0: Etkisi yok 1: Etkisi az 2: Orta etkili 3: Etkili 4: Çok etkili MEVCUT SEVİYE HEDEF TEMEL SÜREÇ 0 1 2 3 4 SEVİYE FARK 1. Talep Y. X 4 3 2…. 3…. 0: Sağlıksız 1: Yetersiz 2: İyilşt.ye açık 3: Başarılı 4: Örnek Süreç 1.) Etki Matrisi : 2.) Gelişme İhtiyacı Matrisi :

52. Kritik Süreçlerin Belirlenmesi 3.) Karar Matrisi : 0 1 2 3 4 Gelişme İhtiyacı (Fark) 20 15 10 5 Toplam Etki KRİTİK SÜREÇLER x Talep Yaratma (13,3) İyileştirilecek Süreç, Belirlenen Kritik Süreçlerden herhangi biri veya onun alt süreci olmalıdır.

53. Örnek: Talep Yaratma Süreci Pazar Araştırma Teklif Oluşturma Sipariş / Proje Takibi

54. Süreçlerin Sürekli İyileştirme Döngüsü Performans İzleme Sürecin Değerlendirilmesi İyileştirmenin Uygulanması Süreç Analizi Ekip oluşumu ve İşbölümü Sürecin mevcut performansı ve sorunları Müşteri ve Uygulayıcı beklentileri Sürecin durumu Kıyaslama/karşılaştırma Sorunun kökeninin irdelenmesi Çözüm seçenekleri Uygulama planı İyileştirme planının uygulanması Ölçümleme Müşterinin geribildirimi Baştan! I. AŞAMA II. AŞAMA III. AŞAMA

55. Sürecin Değerlendirilmesi İyileştirmenin Uygulanması Süreç Analizi 1.adım Hazırlık 3.adım Süreç Katılımcılarıyla görüşmeler 2.adım Müşterilerle görüşmeler İş bölümü Çalışma planı Süreç haritası Önem/performans matrisi Süreç haritası Katılımcılarla görüşmeler İyileştirilecek Süreç/ alanlar I. AŞAMA : Sürecin Değerlendirilmesi Performans İzleme

56. Değişimi etkileyebilecek Beceri ve motivasyon düzeyi yüksek Bu işe vakit ayırabilecek Sürecin içinden veya süreci iyi tanıyan Yeni fikirlere açık Takım çalışmasına yatkın Etkin iletişim kurabilecek İyileştirme Takımının Kurulması Süreç İyileştirmeleri için takım çalışması şarttır. Takım, özelliklere sahip kişilerden oluşmalıdır.

57. Sürecin Görünümü Tedarikçi Müşteri Çıktılar Beklentiler Beklentiler Girdiler SÜREÇ ÖLÇÜM SİSTEMİ Geri bildirim Geri bildirim Geri bildirim

58. Örnek: Teklif Oluşturma Süreci Müşteri Müşteri Temsilcisi Teklif Yöneticisi Teklif Ekibi Teklif İster Müşteri beklentisini alır Teklif Hazırlar Teklif Hazırlar Teklifi İnceler Teklif Çevrim Süresi Diğer yan çıktılar ve gönderildikleri birimler Diğer yan girdiler

59. Sürecin Durumu Müşterilerle ve süreç katılımcılarıyla görüşmeler yapılıp, sonuçlar derlendikten sonra Sürecin Durumu belirlenir. Bunun için bir tablo kullanılır. Tablodaki X ekseni: Sürecin Etkililiğini (effectiveness) gösterir: yani müşteri beklentisini sağlamadaki durumu Y ekseni: Sürecin Verimliliği (efficiency) süreç içi performans AMAÇ : “ÖRNEK SÜRECE” ULAŞMAKTIR.

60. Adım 2 : Müşterilerle Görüşmeler Sürecin müşterileri kimler? Hangi süreç çıktılarını alıyorlar? Bu çıktılarla ilgili beklentileri nelerdir? (görünüm, doğruluk, zamanında olması, işlevsellik, vb) Bu beklentileri sağlıyor muyuz? 10 üzerinden kaç puan verirler? Bu beklentiler hangi gösterge ile ölçülebilir?

61. İç Müşteri/Tedarikçi Beklentileri - KALİTE TAMLIK DOĞRULUK AÇIKLIK ANLAMLILIK GÜVENİLİRLİK - ZAMANLAMA ZAMANINDA TESLİMAT ÇEVRİM ZAMANI - GÜVENİLİRLİK İSTİKRAR SÖZLERİ TUTMA - İŞBİRLİĞİ HEVESLİLİK ESNEKLİK NEZAKET - İLETİŞİM DİNLEME YANITLAMA TEDARİKÇİ TEDARİKÇİ SÜREÇ SÜREÇ TEDARİKÇİ TEDARİKÇİ İÇ MÜŞTERİ İÇ MÜŞTERİ İÇ MÜŞTERİ İÇ MÜŞTERİ İÇ MÜŞTERİ İÇ MÜŞTERİ TEDARİKÇİ TEDARİKÇİ İSTEKLER İSTEKLER İSTEKLER İSTEKLER

62. Süreç Çıktısı Değerlendirme Tablosu - Örnek Çıktı Nitelik Ölçüt Önem Puan Teklif 1-Zamanında Tamamlanma süre. 9 5 2-Tam Eksik konu sayısı 8 8 3-Anlaşılabilir Soru sayısı 6 3 4-Doğru Hata sayısı 4 2 Ortalama 6.75 5.75 Süreç Adı : Teklif Oluşturma Müşteri : ….. Müşterinin verdiği önem ve performans puanları Önem/performans Matrisine işlenir

63. Önem / Performans Matrisi Çok İyi 10 1 Zayıf P E R F O R M A N S 5.75 1 Düşük 10 Yüksek ÖNEM 6.75 3. anlaşılır 4. Tam olma 1. zamanında 2. doğruluk

64. Müşteri ile Görüşme Klavuzu Bizden hangi çıktıları (ürün/hizmet) alıyorsunuz? Bu çıktılarla ilgili beklentileriniz nedir? Hangi nitelikleri göz önünde bulundurursunuz? (tamlık, doğruluk, zamanlama, nezaket....) Bu nitelikler sizin için Ne kadar önemli? - 10 üzerinden puan veriniz? Mevcut durumda bu niteliklere 10 üzerinden kaç puan verirsiniz? Bu niteliklerden öncelikle iyileştirilmesi gerekenler sizce nelerdir? Çıktıyı değerlendirmek için hangi ölçümler kullanılmalı? Bu ölçümlerle ilgili olarak bizden nasıl bir performans beklersiniz? Bu nitelikleri aha iyi sağlayan/gerçekleştiren kurumlar biliyor musunuz?

65. Adım 3 : Süreç Katılımcılarıyla Görüşme Süreç haritasını ayrıntılı ve son haline getirmek için Şu andaki süreç performansını saptamak için Süreçte yaşanan sorunları belirlemek için Yakında sürece gelecek stratejik değişiklikler varsa bunları öğrenmek için Süreç katılımcılarıyla görüşmeler yapılmalı

66. Süreç Katılımcılarına Sorulacak Sorular (örnek..) Bu adımda hangi etkinlikler yapılmakta? Bu etkinlikleri yapmak için kaç kişi çalışmakta? Bu adımı tamamlamak için hangi girdi(ler) gerekir? Bunları hangi birim sağlar? Bu adım hangi çıktıları üretir? Bu çıktılar nerelere gider? Girdileri, etkinlikleri, çıktıları şu anda ölçüyor musunuz? Hangi göstergelerle ölçüyorsunuz? Ölçülüyorsa, mevcut performans nedir? Bu adımda hangi sistemler kullanılmakta? Bu adımda karşılaşılan sorunlar (varsa) nelerdir? Bu adımın performansını artırmak için herhangi bir öneriniz var mı? Sizce, bu adımı iyileştirmeyi zorlaştıracak engeller var mı?

67. Süreç Durum Tablosu Sınıfının en iyisi hemen hemen hiç hatalı çıktı yok Temel iyileştirmeler yapılmış. Değişkenliklere cevap verebiliyor Süreç verimli ve önemli bir operasyon sorunu yok Sürecin ele alınması gereken bazı operasyonel sorunları var Sürecin acilen ele alınması gereken çok temel maliyet ve verimlilik sorunları var Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılamıyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerinin bazılarını karşılıyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılıyor Sürecin çıktıları, zaman zaman müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor Sürecin çıktıları, çoğunlukla müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor

68. Süreç Durum Tablosu Örnek: “Talep Yaratma Süreci” Sipariş/Proje Takibi Teklif Oluşturma Pazar Araştırma

69. Sürecin Mevcut Verimliliğinin Belirlenmesi Her süreç adımının süresini ölç. Adımlar arası beklemeleri ölç. Her süreç adımının maliyetini ölç. (Adam x Saat x Maliyet) Katma Değer yaratmayan adımları belirle. Grafik veya Özet Tablo oluştur. Süreç Adımı Zaman (saat) Maliyet (TL/işlem) İşlem Bekleme Toplam Çalışan Diğer Toplam

70. Katma Değer Müşteri ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyetler “Gerçek” ; Kuruluş ihtiyaçlarına katkısı olanlar “İç” Katma Değer olarak değerlendirilir. Bu iki sınıf faaliyetler, Birleştirilebilir; Basitleştirilebilir, Otomasyona geçirilebilir. Bunların dışındaki tüm faaliyetler sürece değer katmadığından kaldırılmaları gerekir. Gerçek Katma Değer: Müşteri siparişlerinin kabulü Ürün Sevk etme Satış sonrası hizmet İç Katma Değer : Mali hesapları güncelleme Satınalma siparişlerini açma Katma Değeri Olmayan Yeniden işleme (Re-proses) Kontrol ve Onaylar Taşıma, Transport ÖRNEK:

71. Sürecin Mevcut Performansının Değerlendirilmesi Müşteri Müşteri Temsilcisi Teklif Yöneticisi Teklif Ekibi Teklif İster Müşteri beklentisini alır Teklif Hazırlar Teklif Hazırlar Teklifi İnceler Teklif Çevrim Süresi Diğer yan çıktılar ve gönderildikleri birimler Diğer yan girdiler 3 saat 1 hafta 1 gün

72. İyileştirme Önceliklerinin Belirlenmesi İncelenmekte olan sürecin çıktısıyla ilgili olarak hangi özelliklerinin / adımlarının iyileştirileceğine, önem / performans matrisine bakarak süreç katılımcılarının ifade ettiği sorunlar ve iyileştirme takımının tespitleri dikkate alınarak karar verilir.

73. Süreç Analizi İyileştirmenin Uygulanması Süreçin Değerlendirilmesi 4.adım Karşılaştırma/ Kıyaslama 6.adım Benimsetme 5.adım Çözümlerin geliştirilmesi Hedef koyma Sorunların kökenleri Çözüm seçenekleri İyileştirme Planı taslağı Süreçte yer alanlara değişikliklerin benimsetilmesi 7.adım İyileştirmenin Uygulama Planı Yeni akış diyagramı Göstergeler İyileştirme Planı II. AŞAMA : SÜREÇ ANALİZİ Performans İzleme

74. Adım 4 : Karşılaştırma ve Kıyaslama KIYASLAMA : Dünyada mevcut en iyi uygulamaların araştırılması, (Benchmarking) bulunması, anlaşılması ve sürekli iyileştirme amacıyla şirkete uyarlanması SÜRECİDİR KIYASLAMA : Bir performans ölçümü, bir referans RAKAMIDIR. Tüm VERİLERİ hedefler için kıyaslama verileri olabilir. (Müşteri (Benchmarks) memnuniyeti, çalışanların motivasyonu ve memnuniyeti, kalite, çevrim zamanı .. gibi)

75. Kıyaslama Yöntemi BİZ ONLAR İÇ VERİLER DIŞ VERİLER VERİ ANALİZİ S1 NEYİ KIYASLAYALIM ? S2 BİZ NASIL YAPIYORUZ ? S3 EN İYİ KİM ? S4 ONLAR NASIL YAPIYOR ?

76. Hedef Nasıl Konur? * müşterinin beklentisi * karşılaştırma/kıyaslama sonucu * bu iki değerden daha iyi olanı * her ikisinden de iyi bir değer HEDEF tüm takım elemanlarınca aynı şekilde anlaşılmak kaydı ile AÇIK, GERÇEKÇİ, MUTABAKATI SAĞLANMIŞ ve ÖLÇÜLEBİLİR olmak gereklerini de sağlayan GELECEKTE ULAŞILMASI İSTENİLEN DURUMUN berrak bir tanımıdır.

77. Süreç Haritasını İnceleyerek Sor: * müşteriler kimler? Hangi çıktıları alıyorlar? Başka çıktı istiyorlar mı? * her çıktının müşterisinin beklenti ve istekleri nelerdir? * tedarikçiler kimler? Hangi girdileri sağlıyorlar? Bunları doğru sağlıyorlar mı? * değer katmayan adımlar hangileri? Bunlardan vazgeçilebilir mi? * süreçte yer alan birimler hangileri? Geçiş noktaları fazla mı? * geçiş noktaları iyi tanımlanmış mı? * tekrarlayan adımlar var mı? aynı iş başka yerde yapılıyor mu? * süreç ölçümlemelerine en çok etkisi olan adım(lar) hangisi? * hangi adımın performansı en düşük? Neden? * hangi adım(lar)da yanlışı düzeltmek için tekrar tekrar aynı işi yapma en yüksek düzeyde? * süreç performansını etkileyecek sistemler mevcut mu? (tanıma, takdir, vb.)

78. Sorunun Kaynağının İrdelenmesi 1. SORUNUN TANIMLANMASI - kim etkileniyor? - sorunun sürece etkisi - sorunu çok dar ya da çok geniş tanımlama - sorunun olası nedenleri veya çözüme yönelik fikir yürütme 2. SORUNUN KAYNAĞININ BELİRLENMESİ - soruna katkısı olabilecek durum, yönetmelik, sistem, kişi /beceri, birimleri belirle (beyin fırtınası, balık kılçığı, akış şeması) - yukarda belirlenenlerden hangileri sorunu oluşturmada en çok rol oynuyor? soruna neden oluyorlar (Pareto chart) - sorunun kaynağını - mümkünse - dağılım şemasıyla teyit et.

79. Adım 5: Çözüm Seçeneklerinin Geliştirilmesi * anahtar ölçümlemeler için hedeflerin konulması * süreç haritasının incelenerek iyileştirme alanlarının belirlenmesi * sorunun kökenini irdeleyerek zayıf performansın nedenini belirlemek * süreç performansını iyileştirmek için seçenek çözümler bulmak * seçenekleri değerlendirmek, öneri geliştirmek Beyin fırtınası Balık kılçığı şeması Pareto Çetele kontrol chart

80. Çözüm Seçenekleri 1. Süreç adımlarında veya bir adım içindeki işlemlerde değişiklikler yapılması 2. Sürecin baştan tasarlanması 3. Kıyaslama yoluyla bulunmuş bir sürecin uygulanması

81. Çözüm Seçeneklerinin Değerlendirilmesi Performans kriterleri Uygulama kriterleri * müşteri memnuniyetine etkisi * süreç performansına etkisi - çevrim zamanı - hata oranları - maliyet, aynı işin tekrar tekrar yapılması, vb. * çalışanlara etkisi * uygulama zorluğu * uygulama zamanı * diğer süreç ve bölümlere etkisi * sistem gereksinimi * süreçte çalışanların kabulü

82. Çözüm Seçeneklerini Değerlendirmek İçin Bir Yöntem Karar Şeması Kriterin Ağırlığı Seçenek B Seçenek A Seçenek C Beklentileri Uygulama Toplam karşılama Maliyet zorluğu %50 % 20 %30 %100 5 2 4 4.1 3 4 5 3.8 5 4 1 3.3 1 = Kriteri karşılamıyor 5 = Kriteri çok etkili olarak karşılıyor

83. Adım 6 : Benimsetme İyileştirme ekibi ve süreç katılımcıları * müşteri beklentilerinden neyi anladıklarını teyit ederler * çıktılar ve bu çıktılarla ilgili olarak müşterinin beklediği özelliklerde anlaşırlar * iyileştirilecek alanları ve öncelikleri konuşurlar * değişiklik planını gözden geçirirler - müşteriye etkisi - yeni yönetmelik, ölçümleme, eğitimler ...

84. Adım 7 : Uygulama Planının Son Haline Getirilmesi * yeni sürecin, etkinliklerin, yönetim sisteminin ayrıntılı tanımı * pilot uygulamanın adımları * her adımla ilgili rol ve sorumluluklar * performans göstergeleri * mevcut gösterge değerleri ve hedeflenen değerler * raporların içerik ve formatları

85. İyileştirmenin Uygulanması Süreç Analizi Süreçin Değerlendirilmesi 8.adım Pilot uygulama Pilot uygulamanın performansı 9.adım İyileştiremenin yaygınlaştırılması Dokümantasyonu tamamla Uygulamayı ilgili birimlere yaygınlaştır III. AŞAMA : İYİLEŞTİRMENİN UYGULANMASI Performans İzleme

86. Adım 8 : Pilot Uygulama Süreç Performansını ölç Sorunun kökenini incele Planı değiştir ve Değişikliği uygula Adım 9 hayır * Değişikliği seçilen bir birimde uygula - Beklenen Sonuçlar mı?

87. Adım 9 : Uygulamanın Yaygınlaştırılması * Yaygınlaştırma planı: Yaklaşım Uygulama yerleri Sorumluluklar Zaman planı Kaynak gereksinimi Eğitim gereksinimi Süreç dokümantasyonu (süreç haritası, prosedür, ölçümlemeler, vb.) * Uygulama

88. Süreç Yönetimi ve İyileştirme ...bir döngü Süreç sürekli izlenmeli ve iyileştirme fırsatları aranmalıdır. Çünkü: - müşteri istekleri değişir - rakipleriniz daha iyi yapmaya başlar - yeni teknolojik olanaklar çıkar - herşey her zaman daha da iyi yapılabilir

89. Süreç - Temel Yetenek İlişkisi VİTRİNE MAL KOYABİLME YETENEĞİ Doğru Ürünü Doğru Zamanda Pazara Sunmak Geleceğin Fırsatlarını Değerlendirirken Buna Bağlı Olarak İş Yapma Tarzlarını Sürekli İyileştirmek TAAHHÜTLERİN YERİNE GETİRİLMESİ (Kalite, Hız, Maliyet) TALEP YARATILMASI Geleceğin Fırsatlarını Değerlendirmek

90. Yetenek - Rekabet Avantajı İlişkisi Talep yaratma 36% 9% Ürün Geliştirme 55% Hızlı yeni ürün sunma Teknolojik değişime çabuk cevaplar Çözüm sunma yetenekleri Üstün ürün teknolojisi Gelecek teknolojileri belirleme yeteneği Yapısal standartların oluşumundaki rol ( Kontrol ) Sağlam temelli müşteri ilişkileri Müşteri hizmetleri Kalite imajı Marka imajı Taahhütlerin yerine getirilmesi (Dağıtım/lojistik) Ürün Geliştirme Talep Yaratma Taahhütleri Yerine Getirme Müşteriler Tedarikçiler

91. Yönetim Modeli Sahipleri belirli Akış diagramı var Sınırları /İlişkileri belirli Alt/Detay süreçleri belirli Performans göstergeleri Ölçme Sistemi Tanımlanmış KONTROL ALTINDA ? REKABET EDEBİLİR ? SÜREKLİ İYİLEŞTİRME - YARATICILIK - YENİLİKÇİLİK DEĞİŞİKLİK YÖNETİMİ KIYASLAMA