İşletmelerde Stratejik Analiz - İç ve Dış Çevre Analizi

1. STRATEJİK
ANALİZ

2. İçerik
1.İŞLETME İÇ VE DIŞ ÇEVRESİ
1.1.Stratejik Analiz Süreci
2.DIŞSAL ÇEVRE ANALİZ UNSURLARI
2.1. Dış Çevre – Toplumsal Çevre Analizi
3.DIŞ ÇEVRE - PESTE ANALİZİ
3.1.Genel/Uzak Çevre Analizi
3.2. Sektör/Yakın Çevre Analizi
4. İŞLETME ANALİZİ
4.1. İşletmenin Varlık ve Yetenekleri
4.2.İşletmenin Faaliyet ve Yeteneklerinin Belirlenmesi
4.3.İşletmenin Finansal Durumunun ve Performansının Analizi
5.DURUM BELİRLEME MATRİSLERİ
5.1.SWOT Analizi

3. 1. İşletme İç ve Dış Çevresi
İşletmenin
Uluslararası Çevresi
İşletmenin Makro
Çevresi
İşletmenin Mikro
Çevresi
İşletme İç Çevresi

4. Örgüt stratejisi oluşturulurken karşılaşılan en önemli süreç Stratejik Analiz
Sürecidir.
Stratejik analiz süreci “ İşletmenin faaliyette bulunduğu genel ve sektörel
çevre unsurlarının halihazır durumunun incelenmesi ve işletme içindeki
unsurların değerlendirilmesiyle ilgili süreçtir.”
Stratejik analiz, amaçların tanımlanmasına, bunlara uygun stratejilerin
seçilmesine, hem dış çevrenin hem de işletmenin incelenmesine yönelik
çabaları kapsar.
Stratejik analiz, bilgi toplama ve değerlendirme ile başlayan bir süreçtir.
Stratejik Analiz Süreci

5. Stratejik Analiz Süreci
İşletme Dışı Çevre Analizi İşletme İçi Çevre Analizi
Genel/Uzak Çevre Analizi Sektör/Yakın Çevre Analizi
-Yasal
-Ekonomik-
Rakipler
-Sosyo Kültürel
-Demografik
-Teknolojik
-Uluslararası
Pazarın Tanımı
-Tedarikçiler
-Müşteriler
-İkame Mal ve
Hizmetler
-Finansal Kuruluşlar
-Sendikalar
-Yönetim
-Finansman ve
Muhasebe
-İnsan Kaynakları
-Altyapı
-Üretim ve
Operasyon
-Pazarlama
Fırsat ve Tehditler Üstünlükler ve Zayıflıklar
Durum Belirleme Matrisleri
Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004, s.64

6. • Çevresel değişim ve trendlere yönelik
sinyallerin önceden teşhis edilmesiTarama
• Çevresel değişim ve trendlere yönelik
gözlemlere anlam vermeİzleme
• Rakipler hakkında veri toplama ve verileri
yorumlamaRekabetçi Zeka
• İzlenen değişim ve trendlere yönelik
tahminlerde bulunmaÖngörme
• Çevresel değişim ve trendlerin
zamanlaması ve öneminin belirlenmesiDeğerlendirme
2. DIŞSAL ÇEVRE ANALİZ UNSURLARI

7. Çevresel Analizde Adımlar
Çevrenin Doğasının Değerlendirilmesi
Çevresel Etkilerin Değerlendirilmesi
Ana Rekabet Güçlerinin Belirlenmesi
Rekabet Pozisyonunun Belirlenmesi
Ana Fırsat ve Tehditlerin Belirlenmesi
Stratejik Pozisyon
Kaynak: Johnson, G. Ve Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall,
London, 1999.

8. DIŞ ÇEVRE - Toplumsal Çevre Analizi
Ekonomik, Sosyo-kültürel, Teknolojik, Politik-Yasal Faktörler
Pazar Analizi
Toplum Analizi
Çıkar Grupları Analizi
Tedarikçi Analizi
Rakip Analizi
Yönetsel Analiz
Stratejik
Faktörlerin
Seçimi
.Fırsatlar
.Tehditler
Kaynak: Thompson and Strickland 1993 ,
aktaran Akgemci T., Stratejik Yönetim,2008, s.129

9. 3. PESTE ANALİZİ
 Hangi çevresel etkenlerin hangi düzeyde özellikle etkili olduğunu ve bunların
gelecekte organizasyonda ve rakiplerinde etkili olup olmayacağının dikkate
alınması yararlı olabilir. Bunun için makro çevredeki ana etkenlerle ilgili özetin
bir listesini, yani PEST ya da PESTE analizindeki temel etkenleri belirlemek
gerekir.
 Genel dışsal güçler temelde 6 geniş kategoride sınıflandırılabilir;
 Politik ve Yasal Güçler
 Ekonomik Güçler
 Sosyal, Kültürel ve Demografik Faktörler
 Teknolojik Güçler
 Ekolojik ve Çevresel Güçler

10. Çevresel Değişimin Ana İtici Güçleri Nelerdir ?
Sermaye açısından sınırların hızlı bir şekilde ortadan kalktığı günümüz
dünyasında, bazı pazarların küreselleşme derecesini artıran etkenlerin yakın
gözlem altında bulundurulması çevresel analizin sağlıklı bir şekilde
yapılabilmesi açısından özellikle önemlidir.
Buna göre Johnson ve Scholes’a göre bir endüstri ya da pazarın yapısını
etkileme potansiyeli olan unsurlar şunlardır:
 Çeşitli nedenlerle dünya çapında bazı pazarlar birbirine benzemektedirler.
 Küresel operasyonların maliyet avantajları da bulunabilmektedir.
 Devletin politikaları endüstrilerin küreselleşmeye yönelmesine yol açar.
 Küresel rekabet artan oranda varlığını hissettirmekte ve küreselleşmeyi
teşvik etmektedir.

11. KÜRESEL PAZAR
BENZEŞMESİ
MALİYET
AVANTAJI
DEVLET
ETKİSİ
KÜRESEL
REKABET
KÜRESEL
STRATEJİLER
-Benzer müşteri ihtiyaçları
-Küresel Müşteriler
-Transfer Edilebilir Pazarlama
-Ticaret
Politikaları
-Teknik
Standartlar
-Devletin
Politikaları
-Ölçek
Ekonomileri
-Etkin Kaynaklar
-Ülkeye Özgü
Maliyetler
-Yüksek Ürün
Geliştirme
Maliyeti
-Karşılıklı Bağımlılıklar
-Küresel Rakipler
-Yüksek İthalat & İhracat

13. 3.1. GENEL/UZAK ÇEVRE ANALİZİ
3.1.1)Politik ve Yasal Faktörler
 Temelde organizasyonların devleti ne şekilde etkilemeye çalıştıkları ve
devletten ne şekilde etkilediklerini incelemektedir. Burada da yine küresel
dinamiklerden bağımsız bir güç analizinin yapılamayacağı
vurgulanmaktadır.
 Örneğin, kamu kuruluşlarının özelleştirilmesi sadece ülkemizde yaşanan
bir gelişme değil, çok daha önceden başlayan küresel bir dalganın etkisiyle
oluşmuş bir gelişmedir. Benzer şekilde ticari engeller ve giriş engelleri de
yine küresel dinamiklerle incelemeden anlaşılamayacak bir nitelik arz
etmektedir. IMF’nin politikaları bilinmeden ticari tarifelerin öngörüsünü
yapabilmek olanaklı olmayacaktır.

14. Politik ve Yasal Faktörler
Hükümet Kararnameleri
Uluslararası İlişkiler
(Türkiye-AB, Türkiye- ABD,
Türkiye-İslam ülkeleri ilişkileri,
Türkiye-Türki Cum. İlişkileri vb.)
İthalat/İhracat Düzenlemeleri
Vergi Yasasında Değişmeler
Para ve Bütçe Politikası
Tarifeler
Politik Komiteler
Patent Oranları
Patent Hakkı Yasalarında Değişimler
Çevre Koruma Yasaları
Savunma Harcamalarının Düzeyi
Genel ve Kısmi Seçimler
Hükümet Yardımı Düzeyleri
Çalışma Kanunlarındaki Değişimler
Diğer Ülkelerin Politik Durumları
Bölge, Şehir veya Ülkeye Özel Yasalar
Lobicilik Faaliyetleri
Hükümet Bütçesinin Büyüklüğü
Dünya Emek, Para ve Benzin Pazarları
Hükümeti Protesto Oranları ve Büyüklüğü
Antitröst Yasaları
Terörist Faaliyetlerin Bölgesi

15. 3.1.2. Ekonomik Faktörler
Türkiye’de hizmet ekonomisinin payı
Kredi Alabilme Olanakları
Gelir Düzeyi
İnsanların Harcama Eğilimleri
Faiz ve Enflasyon Oranları
Ölçek Ekonomisi
Para Pazarı Oranları
Hükümet Bütçe Açıkları
Genel İçsel (Domestic) Ürün Trendi
Tüketim Eğilimleri
İşsizlik Oranları
Çalışanların Üretkenlik Düzeyi
Paranın Uluslararası Değeri
Borsa Trendleri
Ülkelerin Ekonomik Koşulları
İthalat & İhracat Faktörleri
Değişik Hizmet/Ürün Kategorilerinde Talep
Değişimi
Bölge ve Tüketici Gruplarına Göre Gelir
Farklılıkları
Fiyat Dalgalanmaları
Emek ve Sermayenin İthali ve İhracı
Para ve Hazine Politikaları
Vergi Oranları
Avrupa Birliği Politikaları
OPEC Politikaları
Dünya Bankası Politikaları
IMF Politika ve Uygulamaları ve diğer ekonomik
Birliklerin Politikaları

16. 3.1.3. Sosyal, Kültürel ve Demografik Faktörler
İnsanların davranışları ve sosyo-kültürel değerler teknoloji kadar hızlı
olmasa da zaman içinde değişmektedir. Gerek işletme içinde çalışanların davranış ve
sosyal özelliklerindeki değişmeler, gerekse tüketicilerin ve onları etkileyen toplumsal
davranışlardaki değişmeler, işletmelerde uygulanan stratejilerde de değişime sebep
olacaktır.
Küresel ekonomi dalgasından etkilenen tüketiciler ise bugünlerde yeni
kavram ve trendlere daha çabuk adapte olabilen ve daha yenilikçi bir yapı arz
etmektedirler. Bu durum aynı zamanda sosyal yapının arka planının bir yansımasıdır.
Bugün bir müşteri bir ürünü alırken aynı zamanda o ürünü üreten işletmenin sahip
olduğu imajı da satın almaktadır. Bu yüzden etkin bir genel imaj müşterilerle uzun
dönemli ilişkilerin geliştirilmesinde oldukça önemlidir.

17. İşletmenin mallarını pazarladığı çevredeki tutum ve değerler ile bunlarda ortaya
çıkacak değişiklikler, işletme stratejisini etkileyecektir. Değer ve tutumlara bağlı
olarak hayat tarzı ve dolayısıyla mal ve hizmetlere olan talebin miktarı, çeşidi ve
niteliğinde değişmeler meydana gelebilir.
3.1.3.1. Toplumun Tutum ve Değerleri, Ahlaki Yapısı ve Demografik Özellikleri

18. Son yıllarda eğitim düzeyindeki artışın bir sonucu olarak ürünlerin sahip olduğu
kompleks yapılar karşısında müşterilerin algı ve davranışlarında olumlu
değişimler olduğu görülmektedir. Ayrıca, kitle iletişimin hızlı gelişiminin bir
sonucu olarak yeni ürün bilgisinin serbest dolaşımı, bugünün müşterilerini
öncekilere göre daha bilgili hale getirmiştir.
Aynı zamanda toplumun aile yapısındaki değişimlerin bir sonucu olarak
müşterilerin satın alma davranışlarının daha sağlıklı, daha güvenilir, daha kaliteli,
daha ucuz ürünleri alma yönünde değiştiği de görülmektedir.
Bu sebeple faaliyette bulunulan çevredeki hane halkının hayat tarzı, ihtiyaçlarının
özellikleri, gelir seviyesi, eğitim ve kültür seviyesi, nüfus artışı, coğrafi bölgelere
göre demografik özellikleri incelenmelidir.

19. Sosyo-Kültürel ve Demografik Faktörler
Doğum/Ölüm Oranları
Evlenme/Boşanma Oranları
Göç Oranları
Sosyal Güvenlik Programları
Kişi Başına Düşen Gelir
Cinsiyet Rolleri
Eğitim Düzeyleri
Emeklilik Tutumları
İşteki Yaşam Tarzına Karşı tutumlar
Etnik Eşitlik
Yaşam Ömür Oranları
Tedarik, üretim, hizmet iş alanlarının
bölgesi(yeri)
Ahlaki yargılar
Toplumsal değerler ve normlar
Nüfustaki cinsiyet ve yaş dağılımı
Boş zaman alışkanlıkları
Müşteri Hizmetine Karşı tutumlar
Dini mekanların sayısı
Nüfusun Coğrafi Yayılımı ve Gelir Dağılımı
Kadın ve Azınlık İşgücünün Sayısı
Hükümete karşı tutum
Yabancı insanlara karşı tutumlar
Bölgelere göre üniversite mezun sayısı

20. 3.1.4 Teknolojik Faktörler
Teknoloji, bir ürünü üretmek için ihtiyaç duyulan bilgi ya da teknik
bilgi(know-how) olarak tanımlanabilir. Günümüzde teknoloji çevresel faktörler içinde
değişim hızı en yüksek olan faktörlerden biridir.
Teknolojik gelişmeler organizasyonların ürünlerini, hizmetlerini, pazarlarını,
tedarikçilerini, distribütörlerini, rakiplerini, müşterilerini, üretim süreçlerini,
pazarlama uygulamalarını ve rekabet pozisyonlarını değiştirebilir.

21. Teknolojik değişimler yeni pazarlar yaratabilir ve mevcut olan yeni ürün ve hizmetleri
yararsız hale getirebilir.
Teknolojik ilerlemeler çok güçlü ve yeni rekabet avantajları yaratabilir.
İş alanları arasındaki maliyet ve mekan sınırlarını ortadan kaldırabilir, daha kısa üretim
süresi, daha az teknik yetenek, çalışanların, yöneticilerin ve müşterilerin beklenti ve
değerlerinde değişime yol açabilir.
Teknolojik Faktörler;
Devletin araştırma harcamaları
Devletin ve endüstrinin teknolojiye odaklanma düzeyi
Yeni buluşlar/gelişmeler
Teknoloji transferinin hızı
Eskime oranı olabilir.

22. 3.1.5. Ekolojik/Çevresel Faktörler
Günümüzde ekolojik bilinç ve duyarlılığın
gittikçe artması karşısında çevreye duyarlı, zarar
vermeyen, tamamen natürel olan ürünleri üreten
firmaların oluştuğu ve hatta mevcut firmaların bu
segmente yöneldikleri gözlemlenmektedir.
Ayrıca uluslararası anlaşmalar çerçevesinde
oluşturulan yasal düzenlemelerden ve
zorunluluklardan fırsat üreten çevresel atıkların
çevreye zarar vermeden imha edilmesini sağlayan
firmaların sayısının her geçen gün arttığı da bir
gerçeklik olarak karşımızda bulunmaktadır.

23. 3.1.5.1. Çevresel ve Ekolojik Değişkenler
Enerji Kaynakları
Kirlilik Kontrolü
Çöplerin Yönetimi
Hava Kirliliği
Geri Dönüşüm (Recycling)
Ozon Tabakasının Zarar Görmesi
Tükenmekte olan Hayvan Türleri
Atık Yönetimi
Hükümet Düzenlemeleri

24. PESTLE ANALİZİ
Politik (Political) Faktörler
Gıda standartlarını ve pazar eylemlerini
çerçeveleyen düzenlemelerdeki değişim
Yeni gelişen ekonomilerde devlet
dengesi- uluslararalılaşma sürecinin bir
parçası olarak ortaya çıkan riskler
Küresel düzenlemelerdeki değişim- farklı
yasal faktörlere adaptasyon sağlamış
standartlaştırılmış uygulama
Ekonomik (Economical) Faktörler
•Değişen enflasyon, ekonomik büyüme
oranları ve gelir düzeyleri konusunda
farkındalık ve bilgi
•Tüketici bütçelerinin değişimi, maliyete
duyarlı tüketicinin yükselmesi
•Sürdürülebilir tedarikçilerden kaynak
ihtiyacına göre hammadde fiyatlarındaki
artış

25. PESTLE ANALİZİ
Sosyal (Social) Faktörler
Tüketici tutumlarının değişimi – Sağlıklı
ürünleri destekleyen hükümet
girişimleriyle ve şeker tehlikeleri ile uyumlu
olarak sağlıklı ürünlere yönelim
Yaşam biçiminin değişimi
Dil, dini inanç ve aile ortamları gibi farklı
kültürel düzenlemelere uyum gereksinimi
Tüketici davranışlarını anlamak
Teknolojik (Technological) Faktörler
Sosyal medyanın yükselmesi,
tüketicilerin firmalarla etkileşim kurması ve
geniş bir platformda bunu yapabilmesi.
Teknolojik gelişmelere dayalı yenilikler
Kalkınma için bir platform olarak e-
ticaret

26. PESTLE ANALİZİ
Yasal (Legal) Faktörler
Düzenlemelerdeki değişimler
Farklı uluslararası pazarlardaki global
düzenlemelere ve değişikliklere uyma
zorunluluğu
Çevresel (Environmental) Faktörler
 Kurumsal sosyal sorumluluğa karşı artan
dikkat ve ilgi
Paketleme / geri dönüşüm endişeleri de
dahil olmak üzere tüketici kaynaklı çevreye
ilişkin duyarlılık

27. 3.2. SEKTÖR/YAKIN ÇEVRE ANALİZİ
İşletmenin içinde bulunduğu ve faaliyetlerini doğrudan etkileyen
tedarikçiler, müşteriler, rakipler, ikame ürünler gibi unsurların yer aldığı çevre
işletmenin yakın çevresini oluşturur.

28. 3.2.1. Ana Pazarın İncelenmesi
İşletmeler için ana Pazar mal ve hizmetlerini sattığı ve gelir elde ettiği pazardır. Bu
nedenle stratejik analizlerde Pazar analizleri ürünün arz edildiği ana Pazar ile ilgili olarak
yapılır.Ana pazarın 3 açıdan analizi yapılır:
Pazarın Yapısı: İşletmelerin davranışını etkileyen ve belirleyen pazarın özellikleri
pazarın yapısını oluşturur. Pazarın yapısını belirleyen özellikler pazardaki işletme sayısı,
rekabet durumu ve pazara giriş zorluk derecesidir.
Pazarın Sınırlarının Belirlenmesi: Pazarın sınırlarının belirlenmesinde iki ölçü
vardır. Bunlardan ilki, pazarın ürün yapısı ile tanımlanmasıdır. İşletmenin ürün yapısı
misyonda belirtilen ürün veya ürünlerdir. İkincisi, coğrafi veya bölgesel konumun
tanımlanmasıdır. İşletmenin faaliyette bulunduğu ya da pazarlama hedefi olarak seçtiği
bölge pazarın sınırını belirtir.
Pazarın Gelişme(Büyüme) Hızı veya Pazar Hayat Evresi: Tüm pazarlar bazen
olumlu bazen olumsuz yönde gelişim gösterirler. Doğal olarak işletmeler için fırsat
yaratacak pazarlar olumlu gelişen yani büyüyen pazarlardır.

29. 3.2.2. Rakip Analizi
İşletmeler için analiz edilmesi gereken diğer bir yakın çevre unsuru
işletmenin stratejik karar ve davranışlarında etkili olan başlıca rakipleridir.
Başlıca rakip analizi, işletmenin önemli rakiplerinin neler yapmak
İstediklerini, neleri nasıl yaptıklarını ve nasıl yapabilecekleri hakkında önemli bilgiler
sağlar.
Bu bağlamda incelenmesi gereken unsurlar şunlardır:
Başlıca rakibin gelecekle ilgili amaçları
Başlıca rakibin sektör ve işletme ile ilgili varsayımları
Başlıca rakibin yürürlükteki stratejisi
Başlıca rakibin sahip olduğu yetenekler

30. 3.2.3. Diğer Faktörler
3.2.3.1. Finansal Kurumların Analizi:
İşletmeler gelişmek ve büyümek için sermayeye
ihtiyaç duyarlar ve uygun şartlarda temin edilecek
fonlar sayesinde amaçlarına daha çabuk ulaşabilirler.
Bu nedenle işletmeler içinde bulundukları ortamda
finansal kararları ve kurumları takip etmelidirler. Para
piyasası, menkul kıymetler piyasası, merkez bankası,
para ve maliye politikaları yakından izlenmeli ve
değişikliklerin işletmeye etkileri belirlenmelidir.

31. 3.2.3.2. Sendikalar ve İşçi-İşveren İlişkilerinin
Analizi:
Sendikalar işgücü maliyetinin şekillenmesinde,
çalışma hayatının kalitesinin ve çalışma başarısının
yükseltilmesinde önemli bir unsudur.
Ücretlerin düzeyi, işgücünün verimliliği ve
motivasyonu, sendikal ilişkilerdeki anlaşma veya
çalışma ortamı gibi konular stratejik yönetimin göz
önünde bulundurması gereken faktörlerdir.

32. 4. İŞLETME ANALİZİ

34. İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu,
sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme
sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere
sahip olduğu bu analizde ortaya çıkar.
Rakiplere göre, işletmenin bazı yetenekleri üstün
ya da zayıf olabilir. Rakiplere göre üstün olabilen
ancak müşteriler açısından hiçbir değer taşımayan
bir varlık veya yetenek üstünlük sayılamaz.

35. Varlık ve
yeteneklerin
belirlenmesi
Kritik başarı
faktörlerinin
belirlenmesi
Öz yeteneklerin
belirlenmesi
Üstünlük ve
zayıflıkların
belirlenmesi
Finansal ve
temel
faaliyetlerin
rakiplerle
kıyaslamalı
olarak
belirlenmesi
İŞLETME
ANALİZİ

36. 4.1. İŞLETMENİN VARLIK VE YETENEKLERİ
4.1.1. İşletmenin Varlıkları
İşletmenin sahip olduğu iş ve faaliyetlerinde veya mal ve hizmet
üretiminde yararlandıkları maddi veya maddi olmayan tüm
unsurlarıdır.
Maddi varlıklar; işletmenin elle tutulabilen ve görülebilen fiziki
varlıklarıdır.
Maddi olmayan varlıklar; işletmenin fark edilebilen ancak kolaylıkla
temin ve taklit edilemeyen genellikle fiziki olmayan ve işletmeye veya
ürünlerine farklılık, ayrıcalık verebilen unsurlardan oluşmaktadır.

37. Maddi Varlıklar Maddi Olmayan Varlıklar
 Arsalar
 Binalar
 Makineler
 Malzemeler
 Finansal Varlıklar
 Niceliksel İşgücü
 Yönetim Yapısı
 Kurum Kimliği
 Toplumda İmajı
 Ürün Saygınlığı
 Marka
 Patent
 Teknolojik Sırlar
 Bilgi ve Deneyim
 Güvenilirliği
İşletmenin Varlıkları

38. 4.1.2. İşletmenin Yetenekleri
İşletmenin sahip olduğu varlıkları bir koordinasyon içinde kullanabilme
ve amacına uygun bir faaliyet gerçekleştirebilme kapasitesi onun
yeteneğini belirler. Her işletmede maddi ve maddi olmayan varlıklar
benzerlik gösterebilir. Fakat ortaya çıkan ürünler farklılık gösterebilir.
İşletmeler varlıklarını beklentilere uygun ürettiği takdirde başarı
kazanabilmektedir.

39. YETENEKLER
Varlıkları Kullanabilme Becerisi
 İşgücü özellikleri (Niteliksel)
 Kabiliyet
 Ustalık

40. Temel Yetenekler
İşletmelere rekabet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yetenekler
sektörde değerli olarak kabul edilen, nadir olan, taklit edilemeyen ve
edilmesi pahalı olan ve ikame edilemeyen varlık ve yeteneklerdir.
İşletmelere rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, en azından bir süre
taklit edilemeyen varlık ve yeteneklerine ‘temel yetenekler’ denir.

41. 4.2.1. Değer Zinciri Analizi
İşletmenin rekabet üstünlüğü işletmenin tüm faaliyetlerinin başarısına
bağlıdır. Değerin yaratılıp yaratılmadığı müşterinin satın aldığı mal ve hizmeti
algılaması sonucu ortaya çıkar.
‘Müşteriye değer yaratmak’ yaklaşımından hareketle işletme kendi
faaliyetlerinde bu değerin yaratılmasına yardım edecek olayları analiz etmek
zorundadır.
4.2. Rekabet Üstünlüğü Sağlayabilecek İşletme
Faaliyetlerinin ve Yeteneklerinin Belirlenmesi:

42. İşletmede Değer Yaratan Faaliyetlerinin Belirlenmesi
Müşterinin satın aldığı
mal ve hizmeti
algılaması sonucu
ortaya çıkar.
Ödediği ücret yüksek
dahi olsa, satın aldığı mal
ve hizmetin farklılık
taşıdığına inanır.
Standart bir mal ve
hizmeti az bir maliyetle
satın aldığına inanır.
Değer yaratmak için
farklılık yarat.
Değer yaratmak için
maliyetleri düşür.
Değer zinciri analizi yap.

43. Değer zinciri analizi:
Değer artışının nasıl sağlanabileceğini, bunun için hangi kritik
faaliyetlerin ve faktörlerin göz önüne alınması gerektiğini, düşük
maliyet veya farklılaştırmanın nasıl gerçekleştiğini , rakiplerin yetenek
ve faaliyetleri ile karşılaştırarak sistematik bir şekilde açıklayan bir
çalışmadır.

44. Değer Yaratan Faaliyetler
Değer zinciri analizi Michael Porter tarafından geliştirilmiştir.
Porter işletme faaliyetlerini temel faaliyetler ve destek faaliyetler
olarak iki gruba ayırmıştır.

45. Değerin Yaratılması
İşletmenin rekabet üstünlüğü, büyüklü küçüklü tüm faaliyetlerden
kaynaklanmaktadır. Değer zincirinde değeri belirleyen iki unsur
bulunmaktadır. Bunlar değer yaratan faaliyetlerin toplam maliyeti ve bu
faaliyetlerin sonucu elde edilen toplam gelirdir.
Toplam gelir ile toplam maliyet arasındaki fark işletmenin kâr marjıdır.

46. İşletmelerdeki tüm faaliyetler birbirine bağımlı bir zincir halinde oluşan
büyüklü küçüklü temel ve destek faaliyetlerinden oluştuğundan ve tüm
bunlar birbiriyle ilişki içinde bulunduğundan bir faaliyette maliyetleri
etkileyebilecek veya farklılık yaratabilecek bir olay, zincirdeki diğer
faaliyetleri de etkileyebilmektedir.
 Örneğin; üretim faaliyetleri aşamasında uygulanan yeni teknoloji
üretim bölümündeki maliyetleri artırırken servis faaliyetlerinde maliyet
azalışı sağlayabilmektedir.

47. Değer Zinciri Analizinde Safhalar ve Dikkat Edilmesi
Gerekli Konular
 Temel ana ve alt grup faaliyetlerini belirlemek
 Destek ana ve alt grup faaliyetlerini belirlemek
 Temel ve destek faaliyetlerin maliyetini belirlemek
 Temel ve destek faaliyetlerin müşteriye yarattığı değeri tespit etmek
 Aradaki kâr marjını arttırmak için;
 Faaliyet maliyetlerini düşürmeye çalışmak mal ve hizmeti piyasa fiyatı
ile satmak
 Faaliyet maliyetleri aynı kalsın mal ve hizmeti farklılaştırarak fiyatı
yükseltmek
 Temel ve destek faaliyetlerle ilgili değer zinciri analizini rakiplerle veya
esas rakip ile kıyas ederek yapmak.

48. 4.3. İşletmenin Finansal Durumunun ve Performansının Analizi
İşletmenin mevcut durumunu finansal açıdan gösteren üç temel tablo
vardır. Bunlar; bilanço, gelir tablosu ve nakit akım tablolarıdır.
Bilanço: Belirli bir tarih itibarı ile firmanın varlıklarının ve
yükümlülüklerinin parasal değerini gösteren finansal bir tablodur.
Firmanın varlık ve kaynaklarını gösterir.
Gelir tablosu: Kâr zarar tablosudur. Firmanın belli bir dönemdeki
gelirlerini, giderlerini ve bunların arasındaki farkı kâr veya zarar olarak
gösteren finansal tablodur.
Nakit akım tablosu: Belli bir zaman diliminde, işletmenin yatırım, üretim
ve finansman faaliyetlerinin yarattığı nakit giriş ve çıkışlarını gösterir.

49. 4.3.1. İşletme İşlevlerinde Durum Belirlemesi
İşletmenin ana işlevleri açısından mevcut durumun rakiplere veya sektör
ortalamalarına göre üstünlük ve zayıflıklarının belirlenmesidir.
İşletmenin amaçlarını gerçekleştirmesine olanak sağlayan işlevler şunlardır:
 Üretim işlevi
 Pazarlama işlevi
 Finansman işlevleri
 ARGE işlevleri
 İnsan kaynakları ile ilgili işlevler
 Yönetim ve organizasyon işlevleri

50. Durum Belirlemesi Yapılacak Bazı İşletme Faaliyetleri
İşletme
işlevlerinde
durum
belirlemesi
Yönetim ve
organizasyon
Pazarlama
Üretim
AR- GE
Finansman
İnsan
kaynakları

51. 4.4. İşletme Analizinin Yapılmasında Kullanılan Teknikler
İşletme analizini yaparken gerekli olan bilgilerin kaynağı genellikle işletme
içi kaynaklardır.
Öncelikle işletmenin son üç yıllık bilançosu, gelir tablosu, nakit akım
tablosu ve yönetim kurulu faaliyet raporları işletmenin finansal durumunun
belirlenmesi için gereklidir. Departman ve bölüm raporlarıyla da bilgi
toplanabilir.
İşletme analizinde sonuçlar, rakiplere kıyaslanarak yapılmaktadır ve
böylelikle üstünlük ve zayıflıklar belirlenmektedir.

52. 5. DURUM BELİRLEME MATRİSLERİ
İşletmeler dış ve iç çevre analizini yaptıktan sonra elde
ettikleri bilgileri belirli bir biçimde düzenlerler. Böylece, dış
çevrenin işletme için yarattığı fırsat ve tehditlerle, işletme
içindeki varlık ve yeteneklerin işletmeye sağladığı üstünlük ve
zayıflıklar bir matris üzerinde sistematik olarak belirlenir. Bu
konuda en çok kullanılan analiz türü SWOT analizidir.

53. 5.1. SWOT ANALİZİ
Bir projede ya da bir ticari girişimde kurumun, tekniğin, sürecin,
durumun veya kişinin güçlü (Strengths) ve zayıf (Weaknesses) yönlerini
belirlemekte, iç ve dış çevreden kaynaklanan fırsat (Opportunities) ve
tehditleri (Threats) saptamak için kullanılan stratejik bir tekniktir.

54. Bu analizde, işletmenin dış çevresindeki
unsurların incelenmesi sonucunda işletme için
‘fırsat ve tehditler’, işletmenin iç çevresinin
analizi sonucunda ise işletmenin ‘üstünlükleri ve
zayıflıkları' belirlenir.

55. FÜTZ
Fırsatlar; dış çevrenin analizi sonucunda işletme için olumlu sonuçlar
yaratabilecek unsurlardır.
Tehditler; fırsatların aksine ve işletmenin varlığını sürdürmesine engel
olabilecek veya rekabet üstünlüğünü kaybetmesine neden olabilecek
uzak ve yakın çevredeki değişimler sonucu ortaya çıkan, işletme için arzu
edilmeyen durumlardır.
Üstünlükler; işletmenin iç çevre analizi sonucunda ortaya çıkarılan
rakiplerine karşı üstünlük sağlayabildiği varlık ve yeteneklerini
kapsamaktadır.
Zayıflıklar; işletmenin mevcut varlık ve yetenek kapasitelerinin
rakiplerine oranla güçsüz ve düşük olduğu durumları belirtmektedir.

56. SWOT ANALİZİ MATRİSİ

57. Bir SWOT Örneği: Uludağ Üniversitesi

58. Bu çalışmada yer alan Swot analizi örneği Uludağ Üniversitesi 2017-
2021 stratejik planından alınmıştır. Üniversite SWOT analizini
‘Araştırma Geliştirme’, ‘Girişimcilik ve Teknokent’, ‘Eğitim ve
Öğretim’ ile ‘Toplumsal Katkı ‘ konularında uygulamıştır. Bu
çalışmada sadece ‘Eğitim ve Öğretim ‘ konusunun analiz sonuçları
kullanılmıştır.

59. Güçlü Yönleri
 Eğitimde kalite arayışlarına ve akreditasyon çalışmalarına destek veren üst yönetim
kadrosunun varlığı.
 Akreditasyon sürecini tamamlamış olan eğitim birimlerin sayısının fazla olması.
 Ders programlarının ve içeriklerinin web ortamında ulaşılabilir, incelenebilir ve
sürekli güncellenebilir olması.
 Ulusal ve uluslararası değişim programlarından faydalanan öğrenci sayısının
fazlalığı.
 Lisansüstü eğitim veren dört enstitünün bulunması ve diğer üniversiteler ile ortak
lisansüstü programların uygulanması.
 Kariyer merkezinin varlığı ve kariyer günlerinin düzenleniyor olması.
 Avrupa diploma ekinin verilebilmesi.
 Sürekli Eğitim Araştırma Merkezi tarafından yaygın eğitim programlarının
yürütülmesi.
 Uzaktan Eğitim Merkezi'nin varlığı.
 Uludağ Üniversitesi Türkçe Öğretimi Uygulama ve Araştırma
Merkezi’nin(ULUTÖMER) varlığı.
 Üniversite Merkez Kütüphanesi'nin aralıksız hizmet vermesi ve online kaynaklara
erişim olanaklarının zenginliği

60. Zayıf Yönleri
 Bazı bölüm/programlarda öğretim elemanı başına düşen öğrenci sayısının
fazlalığı.
 Öğretim elemanı sayılarının birimler arasında dengesiz dağılımı.
 Mesleki uygulamaların bazı alanlarda etkin bir şekilde yapılamaması.
 Derslik ve diğer öğrenme ortamlarındaki fiziksel ve donanımsal
yetersizlikler.
 Atama ve yükseltme kriterlerinde eğitim-öğretim faaliyetlerinin
puanlanmaması.
 Uluslararası öğrenci irtibat biriminin bulunmaması.
 Mezunların yabancı dil niteliğinin istenilen düzeyde olmaması.
 Üniversitede sunulan yabancı dil öğrenme imkânlarının yetersizliği.

61. Fırsatlar
 Eğitim-öğretim sürecinde uygulamalı eğitim yapabilmek için uygun
ortamların varlığı.
 Eğitime yönelik altyapı yatırımları için yeterli düzeyde gönüllü
destekleyicilerin olması.
 Yurtiçi ve yurtdışı öğrenci değişim programlarının yaygınlaşması.
 Üniversitenin uluslararası alanda tanınmış olması.
 Teknolojide yaşanan hızlı gelişimin, eğitimin planlanması ve
uygulanmasına yansımaları.
 Avrupa yükseköğretim alanı 2020 yılı hedeflerinde öğrenci ve öğretim
üyesi değişimine ayrılan oranın artmış olması.
 Öğrencilere sağlanan burs olanağı.
 Üniversitenin gelişmiş sanayi, turizm, ticaret ve tarım bölgesinde olması.
 3. Nesil üniversite felsefesinin benimsenmiş olması.

62. Tehditler
 Eğitime ilişkin satın alma ve fiziki altyapı işlemlerinde mevzuattan
kaynaklanan engeller.
 Devlet üniversiteleri ile vakıf üniversiteleri arasında rekabeti engelleyici
mevzuat farklılıkları.
 Pek çok alanda mezun sayısının, sektörün sağladığı iş olanaklarının
üzerinde olması.
 İstihdam olanaklarının yetersizliği nedeniyle bazı programların
öğrenciler tarafından tercih edilmemesi.

63. Kaynakça
AKGEMCİ Tahir (2010), Stratejik Yönetim, Gazi Kitapevi, Ankara
BAKOĞLU Refika (2008),Çağdaş Stratejik Yönetim, Beta Yayınları,İstanbul
DiNÇER Ömer (1999), İşletme Yönetimine Giriş, Beta Yayınları, İstanbul
MİRZE S. Kadri & ÜLGEN Hayri (2010), İşletmelerde Stratejik Yönetim, Beta Yayınları, İstanbul
New York Online Distance Learning, Stratejik Planlama course (2017)
http://nyodl.com/course/stratejik-planlama
SWOT and PESTEL analysis of Nestle (2015), Erişim tarihi. Mart 2017,
https://www.ukessays.com/essays/marketing/swot-and-pestel-analysis-of-nestle-marketing-
essay.php
ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ 2017-2021 Stratejik Planı, Erişim Mart 2017
http://www.uludag.edu.tr/dosyalar/sgdb/raporlar/Stratejik_Plan/UU_Stratejik_Plan_2017_2021
.pdf