Yüksek Performanslı Ekipler oluşturabilmenin olmazsa olmazlarının aktarıldığı semineri Novida Kurucu ve CEO'su Işık D. Aydın tarafından verilmekte. İşin içinde vizyon, strateji, icraat kültürü, yenileşim (inovasyon), değişim, müşteri odaklılık, yetenek yönetimi gibi boyutları düşünmeden ve bunlar arasındaki bağı güçlendirmeden, Yüksek Performanslı Ekipler oluşturabilmek pek mümkün değil.

1. Yüksek Performanslı
Ekipler
IŞık D. Aydın

2. Vizyoner Şirketler
Vizyoner Şirketler
Çalışanların kurumsal değerlere inançları çok yüksek
Finansal açıdan tutucular
Kâr odaklı değiller
Stratejilerini, kimi zaman da değerlerini (ana amacının dışına çıkmadan) değiştiriyorlar
Öz ve öz olmayanı, hiç değişmeyecekler ve değişime açık olması gerekenleri ayırt etme
yeteneğine sahipler

3. Stratejik Yatırım Kararları!
Yetenekli çalışanın işe alımı,
geliştirilmesi,
elde tutulması ...
Sürdürülebilir başarıyı yakalayan Şirketlerin özellikleri:
Çalışanlarının gönüllü bağlılığı sağlanmış
İyi bir liderlik sergilenmekte
Yetenekler kullanılmakta
Esneklik sunulmakta
Çalışanların hem bugünlerine, hem de yarınlarına odaklanılmakta
Uzun Dönemli Sürdürülebilir BaŞarı

4. • Algılama
• Hayal Etme
• Farkına Varma
• Eylemler
• Tanı
• Analiz
• Düşünme
• Tanımlama
• Tanıma
• Anlam İfade
Etme
Sorun Nedir?
Sorunun
Doğası Nedir?
Nasıl
Adreslenmeli?
Nasıl Harekete
Geçilmeli?
(C. Mortimer, 2010)
Stratejik DüŞünce

5. Operasyonel Stratejik
ODAKLANMA
Bugüne odaklanma Geleceğe odaklanma
Kesinlik Olasılıklar
‘Gerçek’ ‘Oyun’
BİLGİNİN DOĞASI
Bilginin teyidi Bilginin gelişimi
Statik dil Dinamik dil
Analitik Deneyimsel
İnandırıcı Varsayımsal
ETKİLEŞİMLİ KURALLAR
Savunma Diyalog
Son verebilme Yeni iletişime açık olma
Deneyime ihtiyaç Kültürlü kişilere ihtiyaç
Karar alma Varsayım deneme
Stratejiyi Destekleyen Yapı ve Süreçler

6. Gary Hamel’a göre kuruluşlar, devrimci bir işletme haline gelmek istiyorsa,
yenilikçi iş modelleri geliştirebilmek için içgüdü kapasitelerini geliştirmeli.
Müşteri Ara
Yüzü
Ana Strateji
Stratejik
Kaynaklar
Değer Ağı
Müşteri Menfaati
Yapılandırma
İşletmenin Sınırları
İş Modelini aşağıdaki 4 unsurla desteklemek, işletmenin kâr potansiyelini belirleyecektir.
Kâr ArtırıcılıkÇeviklikVerimlilik Benzersizlik
Yenilikçi İŞ Modelleri

7. qMevcut iş modelinde şirketimiz daha fazla ciro artışı elde edebilir mi?
qŞirketimiz müşteri edinme ve pazar payı kazanımı için daha fazla harcama yapabilir mi?
qMevcut iş modelinde şirketimizin daha fazla maliyet tasarrufu ile başarılı olma şansı var mı?
qBiraz daha verim elde etmek için çok daha fazla mı çalışıyoruz?
qSektörümüzdeki en büyük 4-5 rekabetçi firmanın stratejileri, bizim stratejilerimizle aynı mı?
qÜrünlerimizi ve hizmetlerimizi bu firmalardan farklılaştırmak gittikçe zorlaşıyor mu?
qŞirketimizin BT bütçesi rekabetçi farklılaşmada önemsiz mi kalıyor?
qŞirketimiz yetenek ve yetkinliklerini sürekli güncelleme kabiliyetine sahip mi?
qŞirketimizin BT harcamalarında rakiplerimizle silahlandırma yarışındaymışız gibi hissediyor muyuz?
qŞirketimiz, daha fazla kazanç elde edebilmek için birleşme ve satın alma yoluna mı gitmeli?
q[Birleşme olmuş ise] Birleşme maliyeti, maliyet kesintilerinden elde edilen tasarruftan daha mı baskın?
q[Halka açık ise] şirketimiz bir süre daha hisse senedi fiyatlarının düşmemesini sağlayabilir mi?
q[Halka açık ise] üst yönetimimiz, hisse senedi fiyatlarını yükseltmek amacıyla, gerçek refah ortamı yaratmadan,
imkânları zorlayabilir mi?
Yanıtlarınızda birden fazla ‘evet’ var ise, şirket
stratejilerinize bir daha göz atın
Kendini Yenileme Kabiliyeti

8. Miadı dolmuş fikirleri silmek çok da kolay değildir.
Stilton peynirindeki küfün damarları gibi, sanayi dönemi
öğretilerinin izleri sağlam endüstriler dahil, start-uplarda ve
deneyimli e-ticaretlerde dâhi bulunur.
Bu nedenle yenileşimin zorluklarını birçok açıdan irdelemeliyiz:
Kurumsal dönüşüm gündeminin en üstünde neden yenileşimin yer aldığına dair güçlü sav
geliştirmeliyiz.
İş modelinde yenileşimin, AR-GE ve yeni ürün üretiminden ne şekilde farklı olduğunu anlamalıyız.
‘Akıllı’ ve ‘yararsız’ yenileşim arasındaki farkı ayrıştırabilmeliyiz.
Bireylerin alışılmışın dışında ve kârlı fırsatları keşfetmelerini desteklemeliyiz.
Bireylere, yenileşimle sistemi nasıl alt edeceklerini ve yeniden inşa edebileceklerini öğretmeliyiz.
Şirket içerisinde, samimiyetle, kalıcı yenilenmenin tohumlarını ekmeliyiz ve sanayi emektarlarının
bile ‘kır saçlı devrimciler’ olmasına yardım etmeliyiz.
Yenileşimi olağanüstü ve tek bir hareketten ziyade, sistematik bir yetenek haline getirmeliyiz.
YenileŞim (İnovasyon)

9. ‘The Boundaryless Organization’ın (1998) yazarı Ashkenas ve arkadaşları; yöneticilerin, çalıştıkları ve
ödüllendirildikleri işlerde fonksiyonel ve dikey yapılar tarafından baskı altında tutulduklarından,
‘sınırsızlık davranışı’nın yöneticilerin gerçek deneyimlerinin zıt yönünde olduğunu düşünmektedir.
Nonaka (1996) da aynı şekilde, çok az yöneticinin öğrenmenin ve bilginin öneminden yararlanarak şirketi
yönettiğine inanmaktadır.
‘Sınırsız organizasyon’larda bir liderin temel görevi, hiyerarşik gevşeklikle kontrol arasındaki dengeyi
bulmaktır.
Sınır ötesi takım çalışmasında yer alan bireylerin dünyayı diğerlerinden farklı olarak görmeleri gerekir.
Butler’a (2000) göre bu bireyler dünyanın değiştiğini kesinlikle ‘anlamalılar’ ve bu değişimin bir parçası
olmaya tutku ile inanmalılar.
Takımlar ‘deneyimlemek’ten keyif almalı, belirsizlikle ve hızla çalışabilmeli. Sınır ötesi takım kurarken,
her bireyin, aynı zamanda takım olarak da, güçlü aciliyet duygusu ve ortak amacı olmalı, hedeflere
beraber ulaşabilmeli.
Sınırların Ötesinde Davranma

10. Dikey Sınırlar
• Firmadaki statü, otorite ve gücü farklılaştıran katmanları içerir.
• Geleneksel bileşenler: kontrol kapsamı, otoritenin sınırları, pozisyonların açık belirlenmesi,...
• Orta ve üst kademe yönetici arasındaki basamak sayısı ya da raporlama ilişkisi arttıkça, organizasyonda dikey sınırlar oluşur.
• ‘Sınırsız Organizasyon’larda yetki ve mevki sahibi olanlar, daha yararlı bilgiler üreten çalışanlara nazaran daha az odaktadır.
• İnsanlar tarafından kabul edilmiş dikey sınırları ortadan kaldırmak, daha hızlı ve daha iyi kararlar alınmasını sağlar.
Fonksiyonel (Yatay) Sınırlar
• Sınırlar, üretim birimleri, fonksiyonlar ya da departmanlar arasında oluşur.
• Departman gündemleri birbiriyle çakıştığı ya da rekabet ettiği zaman, gerginlik doğar.
• Departmanlar, organizasyonun tamamının amacı yerine, kendi hedeflerini maksimize ederler.
• ‘Sınırsız Organizasyon’larda süreçler fonksiyonlar çapında hareket ederken; fikirler, kaynaklar, bilgi ve yetenek, yatay sınırlar içinde akar.
• Kalite, sürekli gelişim, yeniden yapılandırma ve yüksek performanslı ekip girişimleri, bu tür süreçleri destekler.
Haricî Sınırlar
• Organizasyon ve dış dünya arasındaki sınırlardır.
• Geleneksel organizasyonlarda bazı sınırlar psikolojik iken; kimi resmî açık sınırlar da şirket çalışanı ve yabancılar arasındadır.
• Bu durum şirket çalışanı için olumlu bir kimlik üretirken; biz-onlar ilişkisi ile sonuçlanır.
• İlişkiler, iş anlaşması, pazarlık vb. ile şekillenir, dahilî verimlilik yayılmıştır.
• ‘Sınırsız organizasyon’larda müşteriler ürünü biliyor ve daha yüksek kalitede ürün/hizmet alma arzusundaysa, şirketlere problemlerini çözmelerinde destek olma
eğilimindedir.
• Şirketler, tedarikçiler ve müşteriler arasındaki sınırlar kaldırıldığında ortaya çıkan ortak ilgi daha verimli operasyona yol açmakta.
4
Coğrâfi (Global) Sınırlar
• Karmaşık yapıdaki organizasyonların dünyanın farklı yerlerinde faaliyet göstermesiyle
ortaya çıkar.
• Kültürel değişiklikten, pazar farklılıklarından ya da dünya çapında lojistikten kaynaklanan sınırlar, tek bir ülke için yenilikçi deneyimleri ve iyi fikirlerin
denenmesini izole edebilir.
• Gerçekte global sınırlar hızla kaybolmaktadır. Global sınırlar çerçevesinde çalışan başarılı organizasyonlar bir yenilikçilik kaynağı olarak yerel farklılıklara saygı
duymakta ve değer vermektedir.
3
2
1
Sınırların Ötesinde Davranma

11. Kısa vadeli maliyet yönetiminden uzun vadeli sürdürülebilirliğe ulaşılamamasının sebebi, mevcutla
deneyimlerin farklı olması. ‘The Boundaryless Organization’ (Ashkenas et. al., 1998)
Ancak yetenek ve kaynaklarını kaldıraçlayabilenler, sürdürülebilir başarıyı elde edebiliyor.
Kaldıraçlamanın temelinde yer alan öğrenme, paylaşma ve bilgiyi uygulama yeteneği ile mevcut
yönetim sınırları ortadan kalkıyor.
Kaldıraçlama Yeteneği

12. Değişen çevreye ayak uydurabilme ve gerektiğinde stratejide değişikliğe gidebilme
Sınırları kaldırma isteği
‘Bu işi yapmanın daha iyi yolu olabilir’i kabul edecek mütevazilik
Sürekli güncellenen kurumsal iş birliği modeli
Müşteri problemlerini tespit etme ve çözme tutkusu
Yoğun yatay iletişim
Çalışanların çoğunun fikrini düzenli olarak alma
Yenilikçi düşünce ve gerçek dünya deneyimi için zaman ve ortam yaratma konusuna
sürekli yatırım yapma
Yeni fikirlerin hızlı transferini kolaylaştırma
Ortak performansa dayalı şirket karnesi
‘Bir Türk firması,
dünyadaki herkesle rekabet edebileceğini nasıl kanıtlayabilir?
DEĞİŞİM
SEV
KORK
DeğiŞime Hazır Olma

13. Yüksek performanslı organizasyonlar, kendilerini alanlarında önde tutacak stratejik seçenekler
geliştirirler.
Başarılı işletmelerde liderler pazardaki değişiklikleri özümser ve etkin bir şekilde bu değişikliğe uyum
sağlarlar.
Stratejik planlara sabitlenmekten kurtulmak ve ilerledikçe stratejiyi oluşturmak kritiktir.
Yaratıcı ve yenilikçi düşünce, yeni süreçler ve network teknolojileri verimlilik ötesinde, anında ve daha
hızlı tepki vermeyi mümkün kılar.
Esnek Planlama

14. Yüksek performans, farklı paydaşlar (müşteri, hisse sahibi, yönetim kurulları, yöneticiler, çalışanlar bir
yana topluluklar, devletler ve politika grupları) tarafından farklı algılanır.
Kuruluşlar, bir yandan maliyetleri düşürerek ve kârlılığı arttırarak hissedarları memnun etme, öte
yandan organizasyonun ve çalışanların ihtiyaçlarını karşılama arasında denge arayışında.
Eğer değişim sadece hissedar perspektifinden ele alınırsa, çalışan direnci ile karşılaşılacak ve bu durum
da kurumun hızlı değişim sürecini baltalayacaktır.
Radikal yeniden yapılanma konsepti 1990’ların sonu itibariyle yerini işbirliği ile tanımlanan bir iş
dünyası vizyonuna bıraktı. Organizasyonlar iş ortakları ile uyumlu ilişkiler kurmalı, tekrarlanmaları
sonlandırmak için kurumlar arası süreçler yeniden tasarlanmalı. Bunun için de herkesle
paylaşılabilen veriler ve işi en iyi yapan ile değişim gereklidir.
PaydaŞ Beklentilerini Dengeleme

15. Erişim
Gönüllü
Katılım
Süreklilik İlişki
KazanmaBağlantı
Kurma
DeneyimElde Tutma
İlişki Kalitesi = f (İletişim, İlgi, Güven)
Nitelikli İliŞkiler

16. “Müşteri eşinizdir.”
“Customer is
not a moron. She’s your wife.”
David Ogilvy
Advertising Executive (1911-99),
Confessions of An Advertising Man (1961)
MüŞteri Odaklılık

17. Müşteri taleplerini görmezden gelmek bir seçenek değildir.
Bazen bu ihtiyaçlar önemli ölçüde tutarlıdır.
Müşteriler ödeyebildikleri takdirde, yüksek kaliteli ürünlere sahip olmak istiyorlar.
Yeniden Yapılanmanın ‘babası’ olarak tanınan Michael Hammer, ‘The Agenda: What Every Business
Must Do To Dominate the Decade?’ (2001) adlı kitabında dünyadaki çoğu şirketin iş stratejilerini
neyin üzerine kurguladığını incelemiştir.
Temel noktanın ‘müşteri kraldır’ prensibini harekete geçirmek için organizasyonlar içinde ve arasında
köklü değişiklikler gerektiğini vurgulamıştır.
MüŞteri Odaklılık

18. Müşteri Odaklı Organizasyonların Davranışları
Müşteriler organizasyonun varlık nedenidir.
Müşterileri ve ihtiyaçları oldukça önemlidir.
Ürün geliştirme ve üst düzeyde müşteri hizmeti sağlamaya yatırım yaparlar.
Mevcut müşteriler ile birlikte yeni müşteriler de çekmeye odaklıdırlar.
M&S, müşterilerinin beklentileri ile örtüşmeyen koleksiyonlar
sunduğu için yüzyılın başında pazardaki konumunu kaybetme
tehlikesi ile karşı karşıya kaldı.
Firmanın kaderi müşteri beğeni ve tercihlerini yatırımın
merkezine koyan radikal stratejik bir revizyonla değişti.
M&S Türkiye’de Fiba Grup bünyesinde 1999’dan beri faaliyet
gösteriyor. 2003’te başlattığı müşteri ilişkileri yönetim
sistemi kapsamında, müşterilerine özel promosyonlar ve
ayrıcalıklı hizmetler sunuyor.
MüŞteri Odaklılık

19. Güçlü Müşteri-odaklı Organizasyonların Eğilimleri
Net bir amaçları vardır
Olumlu değişiklik yaratmak için ortam sağlarlar
İç çatışmaları ve politikaları azaltmaya çalışırlar
Yeteneği elde tutmaya çabalarlar
Yaratıcılığı artırmak için uğraşırlar
Verimliliğe odaklanırlar
Güçlü kültür yaratmayı önemserler
Hızlı hareket etmekle, temkinli davranışı dengeleyebilirler
Müşteriler ve çalışanlar için ‘iyi’ olduğuna inandıkları şeyleri yaparlar
Çalışanlara ‘müşteri-odaklılık’ konusunda yatırım yaparlar
...
Sizin başka ya da farklı gözlem ve deneyimleriniz var mı?
MüŞteri Odaklılık

20. Doğru ‘İŞ’, Doğru ‘Konular’
Kaybedenler başkalarının oyunları ile oynarken, kazananlar hep kontrollüdür.1
Başarılı olacakları yeni fırsat alanları yaratırlar.2
Konularına ilgili ve canlı kalırlar.3
Ek gelir alanları geliştirirler, imkânlarını artırırlar, fikrî sermayelerini yenilerler.4
Ek seçenekler sağlarlar ve seçimlerini genişletirler.5
Yeni girişimler oluştururlar ve yeni pazarlara giriş yaparlar.6
Kârlı ve büyüyen şirketler nasıl rekabetçi kalıyor?
Coulson-Thomas’ın, birden fazla sektördeki 2000’den fazla işletmeyi ele aldığı çalışma (2005)

21. İcraat Kültürü

22. (İcraat
Öncesi)
Hazırlanma
Hayata
Geçirme
(İcraat)
Amaca
Uygunluğu ve
Sonuçları
Değerlendirme
Geliştirme
Yeni Bir Şeyi/
Çözümü
Planlama
Etkili Sonuçlar Elde Etmek için ‘İcraat’

23. Geleneksel iş ölçümü finansal değerlendirmelere göre yapılsa da kurumdaki sorumlu insanların
perspektiflerini yansıtmıyor. Bir kurumun nasıl performans gösterdiğini anlamak için finansal göstergeleri
incelemek sadece eyleme geçirilmiş hareketlerin başarısını gösterir.
Peki gelecek başarıları nasıl göreceğiz?
1996 yılında Kaplan ve Norton, şirket karnesinde ölçümlerin stratejik olabileceğini fark ediyor. Şirket
karnesi gelecekte başarıyı yakalamak için, her açıdan ihtiyaçların yerine getirilmesi gerektiğini
vurguluyor.
Gelecek BaŞarıların Ölçümlenmesi

24. Stratejik Perspektif
Performansımızı arttırmaya nasıl
devam ederiz?
Hangi konuda iyi olmalıyız?
İş Perspektifi
Sorumlu olduklarımız bizi nasıl
görüyor?
Çalışan Perspektifi
Çalışanlarımız bizi nasıl görüyor?
Toplum Perspektifi
Diğerleri tarafından nasıl
görünüyoruz?
Müşteri Perspektifi
Müşterilerimiz bizi nasıl görüyor?
Şirket Karnesi
(Kaplan & Norton, 1961)
Dengeli Kurumsal Karne

25. Uzun Ömürlü
Şirketler
Arie de Geus’un 1997 yılında yayınlanan ve BusinessWeek tarafından
en iyi 10 iş dünyası kitabından biri olarak gösterilen ‘Yaşayan Şirket’ kitabı:
uzun ömürlü ve başarılı şirketlerin tanımı
ekonomik tanımlardan oldukça uzak, insanî değerler üzerine kurulu
THE LIVING COMPANY
üShell’de yapılan bir araştırma üzerine
ü40 şirket
ü100 yaşından büyük ve hala faaliyette olanlar
(Rolls-Royce, Du Pont, Sumito gibi)
üOrtalama ömür 40 yıl
«En iyi şirketler amaçlarını ve o amaçları fark etme
yollarını kârlılık ve verimlilik gibi ekonomik
ölçümlerle birlikte insanî değerlerle de ilişkilendirir.»
Pascale & Athos, 1981
Sosyal ve Ekonomik Sermaye Dengesi

26. «Ticarî şirketler için başarı
kendilerini, birbirini izleyen kuşakların oluşturduğu insan topluluğu
olarak adlandırması ile bağlantılı.»
Kalıcı Olmak (Collins & Porras) (1995)
BUILT TO LAST
üStanford Üniversitesi’nde gerçekleştirilen
araştırma üzerine
ü18 vizyoner şirket
ü3M, Sony, Walt Disney, Boeing, Sony gibi
üŞirketler rakipleriyle karşılaştırılıyor.
Kârın ya da hissedar değerinin
maksimizasyonuna bağlı değil
Çalışanların sosyal
sermayesinin geliştirilmesi için
‘İnsanî Sürdürülebilirlik’
‘Human Sustainability’
Sosyal ve Ekonomik Sermaye Dengesi

27. “Bir kurumdaki başarı ve başarısızlık arasındaki gerçek farkın; o
kurumun, çalışanlarının yüksek enerjilerini ve yeteneklerini ne
kadar iyi bir araya getirdiği olgusuyla ilişkili olduğuna inanırım.”
“I believe the real difference between success and failure in a
corporation can be very often traced to the question of
how well the organization brings out the great energies and talents of its people.”
Thomas J. Watson, Jr.
IBM 2. Başkanı (1956-1971)
Yetenek Yönetimi

28. ‘Strategic Talent Development’
Caplan, J.
Yetenek
Motivasyon
Fırsat
Verimlilik
Gönüllü Katılım (Engagement)

29. Çalışan katılımı ve bağlılığı; ‘gücün kurumsal hiyerarşide orta kademe yöneticilerden, müşteri’ye ya da
üretim sürecine daha yakın olan çalışanlara doğru kayması’ demektir.
Bilgi yaratma, fikir üretme, deneyim ve bilginin yorumlanması ve uygulanması arasındaki boşluğu
kapatmak için uygulanan sosyal bir süreçtir.
Gönüllü katılım kültürünün oluşturulmasında, yönetimin geri bildirimleri, davranış ve eylemleri
hayatî önem taşır.
Yüksek performanslı organizasyonlarda en önemli konulardan biri ‘yenileşimin’ çalışan önderliğinde
gerçekleştirilmesi!
İleri düzeyde katılımcılık teknikleri kullanan şirketlerde, çalışanlar çok daha olumlu tutum ve davranış
içinde oluyor. Karşılıklı olarak ’psikolojik kontrat’ daha sağlıklı işliyor ve çalışanların ‘kalite ve
yenileşim’e katkıları daha fazla oluyor.
«Şirketin başarısı çalışanları ile fikir birliği sağladığı zaman
daha uzun soluklu oluyor»
Vecchio ve Appelbaum (1995)
Gönüllü Katılım (Engagement)

30. Gönüllü Katılımı Sağlayan Uygulamalar
Yeteneklerin en iyi biçimde kullanımını sağlayacak yeniden düzenlemeler
İş tanımlarının şirket stratejileri ile uyumlu olarak tasarlanması
Yeni fikir ve öneri geliştirme programları, kalite çemberleri, sorun çözme grupları vb.
Çalışan görüşleri alınması
Geniş takım çalışması (kendini yönetebilen ekipler)
Olumlu takım ruhu
Bilgi akışı önkoşul
Bilgi paylaşım yöntemleri: ilan panoları, haber bültenleri, intranet, düzenli bilgilendirme ve iletişim
denetimi
Karar aşamasında çalışan katılımı ve ifade özgürlüğü
İşin yönetiminde çalışan katılımı
Çalışanın ‘gerekli’ olduğunu düşündüğü ‘konu’ ve ‘an’da katkı sağlaması olanağı
Risk almayı cesaretlendiren ortam
Teşvik ve ödüllendirme
Gönüllü Katılım (Engagement)

31. «Yüksek performanslı organizasyonlar başarılı bireyleri
şirketlerine çekebilmek ve sektörde onları başarılı
kılmak için güçlü şirket kültürü ve deneyimi
yaratmalı.» Collins & Porras (Built to Last)
Çalışana
Yatırım
İnovasyon
Kalite
Düşkünü
Müşteri
Önceliği
Sağlıklı
Kültür
Çalışana
Yatırım
(Yenileşim)
İnovasyon
Kalite
Tutkusu
Müşteri
Önceliği
Sağlıklı
Kültür Kültürel
Unsurlar
1992 yılında ISR Araştırma Şirketi tarafından
yapılan çalışma:
yüksek performanslı organizasyonları
diğerlerinden ayıran kültürel unsurları ortaya
koymakta.
DEĞERLER
Güçlü Şirket Kültürü ve Deneyimi

32. Hay Grup tarafından yapılan araştırma, iş sonuçları ile kurum iklimi arasında korelasyon olduğunu
ortaya çıkarmıştır.
Olumlu iklime sahip işyerlerinde:
§ esneklik en önemli faktördür
§ liderler, ortak amaçlar, değerler ve kimlik yaratmaya uğraşır
§ çalışanlar da aynı zamanda tamamlanması gereken işlerin ve yüksek standart gereksiniminin
bilincindedir
§ çalışanların yenilikçi olmasına ve akıllarını kullanmasına izin verilir
§ çalışanlar, esnek ve sorumluluk sahibidirler (ne fazla, ne az)
§ çalışanlar, gönüllü çaba harcarlar
§ ekipler, gerginlik, çelişki ve sorunlarla yapıcı şekilde baş edebilirler
§ çalışanlar, performansa bağlı olarak eşit ödüllendirildiklerini hissederler
Olumlu İklim

33. Yüksek Performanslı Organizasyonların Anahtar Bileşeni
GÜVEN
Güven, kaybedilmesi kolay; ama kazanılması zor bir histir.
Güven ortamını sağlamak için kararlı bir çaba gerekir.
«Güven otomatik olarak büyümez; iş hayatında güven bilinçli, amaçlı, zaman içerisinde kendisine
inanılan kişiler tarafından inşa edilir.»
Dunphy et al., (2003)
Çalışanlar takım arkadaşlarına ve yönetime güvendiklerinde:
Bilgiyi paylaşmaya daha gönüllü olurlar.
Takım projeleri geliştirirler.
İyi niyetleri ve başarıları başkaları tarafından kullanılacak korkusu olmadan, daha çok yol kat ederler.
Güven

34. Işık Deliorman Aydın
Kurucu ve CEO
Novida Stratejik Yönetim Hizmetleri Tic. Ltd. Şti.
isikaydin@novida.com.tr
info@novida.com.tr
www.novida.com.tr
TeŞekkürler!