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第十章 战略评价
- 1. MBAMBA 《战略管理》课程《战略管理》课程 子科技大学 与管理学院电经济子科技大学 与管理学院电 经济 肖磊肖磊 xiaolei@uestc.edu.cnxiaolei@uestc.edu.cn 20172017 年年 1111 月月 第十章 战略评价
- 2. 愿景 和任务 述陈 外部 境分析环 内部 境分析环 建立略目战 标 战 略 选 择 战 略 实 施 战 略 评 价 战略管理的基本框架战略管理的基本框架
- 3. 的公司是否做 略价，如何你 过战 评的公司是否做 略 价，如何你 过战 评 施的？实施的？实
- 4. 战略评价的原则战略评价的原则 (Rumelt)(Rumelt) 一致 协调一致协调 可行 越优可行 越优 内部 外部
- 5. 一致性一致性 一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 尽管更 了人，管理 仍持 不断，以及如果 一换 员 问题 续 这 问题 像是因事 生发 而不是因人而 生的，那 便可能存在 略的不发 么 战 一致； 如果一个 部组织 门的成功意味着或被理解 一个部 的失为另 门 ，那 略 可能存在败 么战 间 不一致； 如果政策 不断地被问题 上交到领导层来解决，那 便可能存么 在 略上的不一致。战
- 6. 一致性一致性 ConsistencyConsistency 略是否和愿景、任和目 相一致；战 务 标略是否和愿景、任 和目 相一致；战 务 标 略是否和行 相一致；战 业略是否和行 相一致；战 业 略是否和核心 相一致；战 专长略是否和核心 相一致；战 专长 略是否和价 、企 文化相一致；战 值观 业略是否和价 、企 文化相一致；战 值观 业 略是否前后 ；战 连贯略是否前后 ；战 连贯 略是否有延 性；战 续略是否有延 性；战 续 …………
- 7. 可行性可行性 略的最 和主要的准是其可行对战 终 检验标略的最 和主要的 准是其可行对战 终 检验标 性，即依靠性，即依靠企 自身的物力、人力及 力业 财 资企 自身的物力、人力及 力业 财 资 源能 施 一 略够实 这 战源能 施 一 略够实 这 战 。。 一个好的 略必 做到既不 度耗经营战 须 过 费一个好的 略必 做到既不 度耗经营战 须 过 费 可利用 源，也不造成无法解决的派生资 问题可利用 源，也不造成无法解决的派生资 问题 。。
- 8. 可行性可行性 FeasibilitiesFeasibilities 略在技上是否可行；战 术略在技 上是否可行；战 术 略在 上是否可行；战 财务略在 上是否可行；战 财务 略在 操作上是否可行；战 实际略在 操作上是否可行；战 实际 略在 取稀缺 源上是否可行；战 获 资略在 取稀缺 源上是否可行；战 获 资 略在管理技能上是否可行；战略在管理技能上是否可行；战 …………
- 9. 协调性协调性 指在 价 略既要考察评 战 时指在 价 略 既要考察评 战 时 个体趋势个体趋势 ，又要考察，又要考察 合组 趋势合组 趋势 。在 略制定中将企战 业。在 略制定中将企战 业 内部因素与外内部因素与外 部因素相匹配部因素相匹配的困 之一在于 大多数 化难 绝 变 趋的困 之一在于 大多数 化难 绝 变 趋 都是与其他多 相互作用的 果。势 种趋势 结都是与其他多 相互作用的 果。势 种趋势 结
- 10. 调和性调和性 BalanceBalance 略是否和源 展相匹配；战 资 发略是否和 源 展相匹配；战 资 发 略是否会促成 源的平衡性 展；战 资 发略是否会促成 源的平衡性 展；战 资 发 略是否符合 期和短期的平衡；战 长略是否符合 期和短期的平衡；战 长 略是否会造成企 的 收入平衡、 品平衡、战 业 业务 产略是否会造成企 的 收入平衡、 品平衡、战 业 业务 产 市 地域的平衡、 分市 的平衡……场 细 场市 地域的平衡、 分市 的平衡……场 细 场 略是否能促 售量和利 的平衡、 金流的平战 进销 润 现略是否能促 售量和利 的平衡、 金流的平战 进销 润 现 衡、 展和 的平衡……发 风险衡、 展和 的平衡……发 风险 …………
- 11. 优越性优越性 略必 能 在特定的域使企经营战 须 够 业务领 业略必 能 在特定的 域使企经营战 须 够 业务领 业 造和保持 争创 竞 优势造和保持 争创 竞 优势 。。 争 通常来自三个方面：竞 优势争 通常来自三个方面：竞 优势 源资源资 技能技能 位置位置
- 12. 优势性优势性 Competitive AdvantagesCompetitive Advantages 略是否能 促成企 的短期 ；战 够 业 优势 略是否能 形成企 的 期 ；战 够 业 长 优势 略是否能 使企 比行 取更高的利 率；战 够 业 业赚 润 略是否能 体 下列的 争战 够 现 竞 优势 低成本 差 化异 化专门 速度 高附加价值 略 以 一个 争 主旋律，以 一些 争战 应该 哪 竞 优势为 哪 竞 优势 助；为辅 ……
- 13. 新时期战略评价的难度新时期战略评价的难度 境的 程度急提高环 复杂 剧境的 程度急 提高环 复杂 剧 准 未来更加困确预测 难准 未来更加困确预测 难 量日益 加变 增量日益 加变 增 加快，时间 计划过时加快，时间 计划过时 影 企 的国内、国外事件 加响 业经营 增影 企 的国内、国外事件 加响 业经营 增 准 所能涵盖的 期 得更短确计划 时 变准 所能涵盖的 期 得更短确计划 时 变
- 14. 行动一：审视潜在战略基础 制定修正的内部因素 价矩 （评阵 IFE ） 制定修正的外部因素 价矩 （评 阵 EFE ） 比 修正的与 行的内部因素 价 比 修正的与 行的外部因素 价较 现 评 较 现 评 矩 矩阵 阵 是否有明 的区 ？显 别 是 行动三：采取纠正措施 否 行动二：度量企业绩效 比 的与 的目 程较计划 实际 标实现进 是否有明 区 ？显 别 是 否 施 行继续实 现 计划 战略评价框架
- 15. 行动一 审视战略基础行动一 审视战略基础 外部一般 境是否出 大的 化？环 现较 变外部一般 境是否出 大的 化？环 现较 变 争者做了 些 略行 ？ 何 做？竞 哪 战 动 为 这样争者做了 些 略行 ？ 何 做？竞 哪 战 动 为 这样 主要 争者的 与弱点是否 生了 化？竞 优势 发 变主要 争者的 与弱点是否 生了 化？竞 优势 发 变 如何有效的与 争者 行合作？竞 进如何有效的与 争者 行合作？竞 进 公司内部的 和弱点是否 一如既往？优势 还公司内部的 和弱点是否 一如既往？优势 还 公司的机会和威 是否 生了改 ？胁 发 变公司的机会和威 是否 生了改 ？胁 发 变 公司的 略意 是否有所 化？战 图 变公司的 略意 是否有所 化？战 图 变
- 16. 行动二 度量企业绩效行动二 度量企业绩效 期 果与 果比预 结 实际结 较期 果与 果比预 结 实际结 较 研究 程 的实际进 对计划研究 程 的实际进 对计划 偏离偏离 价个人 效和在 既定目 程中评 绩 实现 标过价个人 效和在 既定目 程中评 绩 实现 标过 已取得的 展进已取得的 展进
- 17. 将公司不同 期的 行比时业绩进 较将公司不同 期的 行比时 业绩进 较 将公司的 与 争者的 行比业绩 竞 业绩进 较将公司的 与 争者的 行比业绩 竞 业绩进 较 将公司的 与 平均水平 行比业绩 产业 进 较将公司的 与 平均水平 行比业绩 产业 进 较
- 18. 如何衡量和 价企 效？评业绩如何衡量和 价企 效？评 业绩
- 19. 企业关键绩效指标企业关键绩效指标 效指 是衡量企略 施效果的 指关键绩 标 业战 实 关键效指 是衡量企 略 施效果的 指关键绩 标 业战 实 关键 ，它是企 略目 分解 生的可操作标 业战 标经过层层 产，它是企 略目 分解 生的可操作标 业战 标经过层层 产 的指 体系。标的指 体系。标 可包括三个 面：层可包括三个 面：层 企 效指 ： 略目 演化而来业级关键绩 标 战 标企 效指 ： 略目 演化而来业级关键绩 标 战 标 部 效指 ：公司和部 目 演化而来门级关键绩 标 门 标部 效指 ：公司和部 目 演化而来门级关键绩 标 门 标 个人 效指 ：部 指 的落关键绩 标 门 标 实个人 效指 ：部 指 的落关键绩 标 门 标 实
- 20. 企 效指业级关键绩 标企效指业级关键绩 标 定 成功 域确 关键 领定 成功 域确 关键 领 什 能成功？ 有的及未来成功的因素是什 ？为 么 现 么什 能成功？ 有的及未来成功的因素是什 ？为 么 现 么 定 效要素确 关键绩定 效要素确 关键绩 个 域包含的内容是什 ？每 关键领 么个 域包含的内容是什 ？每 关键领 么 如何保 在 域内成功？证 该领如何保 在 域内成功？证 该领 成 域成功的 措施和手段是什 ？达 该领 关键 么成 域成功的 措施和手段是什 ？达 该领 关键 么 成功的 准是什 ？标 么成功的 准是什 ？标 么 定 效指确 关键绩 标定 效指确 关键绩 标 指 的有效性、重要性、可操作性标指 的有效性、重要性、可操作性标 21
- 21. 常用的评价企业表现的指标和方法常用的评价企业表现的指标和方法 11 、投资收益率；、投资收益率； 22 、增加价值；、增加价值； 33 、股东价值、股东价值 44 、关键表现领域：、关键表现领域： （（ 11 ）获利能力；（）获利能力；（ 22 ）市场地位；）市场地位； （（ 33 ）生产率； （）生产率； （ 44 ）产品的领先地位；）产品的领先地位； （（ 55 ）人员发展；（）人员发展；（ 66 ）职工的态度；）职工的态度； （（ 77 ）社会责任；（）社会责任；（ 88 ）长期与短期目标的平衡）长期与短期目标的平衡
- 22. 营销部门营销部门 KPIKPI 售销额售销 额 售量销售量销 售销 增长售销 增长 客 意度户满客 意度户满 客 持率户维客 持率户维 市场份额市场份额 收款应收款应 售成本销售成本销 …………
- 23. 程过 例举 －某国性家 用品公司际 电 略特点战 Strategic Differentiators 注于客专 户 意度之提升满 展新 售网发 销 络 建立 新的创 售后服 准务标 持 推展续 高品 品质产 略目战 标 Strategic Objectives 提高 20 个百分点 的客 意度户满 新 售渠道 量销 销货 的达总营业额 15 ％ 将平均 修维 期 少至间较 3 天 将新 品的第一年产 修需求降低至维 2 ％ 因素驱动 愿景 Vision 使命 Mission 价值观 Values 成 全球家 用为 电 品市 之 者场 领导 足客满 户 善尽社会 任责 尊重待人 提供最高品 家庭质 最舒 的家 用品适 电 选择 效指关键绩 标 Key Performance Indicators 新渠道数 修维 时间 培 程训课 参与人数 客户 意度满 新渠道 量销货 新 品产 修率维 新 品产 瑕疵率
- 24. 股东价值 股 价东 值股价东 值 的定 是， 期通 得的义 预 过经营获 现的定 是， 期通 得的义 预 过经营获 现 金流加上公司清算价 的 。值 现值金流加上公司清算价 的 。值 现值 公司目的就是 加股 价 ，股 价 分析集中于增 东 值 东 值公司目的就是 加股 价 ，股 价 分析集中于增 东 值 东 值 金流，把它作 衡量 的 指 。现 为 业绩 关键 标金流，把它作 衡量 的 指 。现 为 业绩 关键 标 因此，公司价 就是其 金流折成 之和，基准值 现 现值因此，公司价 就是其 金流折成 之和，基准值 现 现值 收益率根据公司 金成本 定。资 确收益率根据公司 金成本 定。资 确 25
- 25. 每股收益 股收益每股收益每 （（EPSEPS ）， 收益除以普通股数量，也具净）， 收益除以普通股数量，也具净 有 合 的 点。综 测评业绩 优有 合 的 点。综 测评业绩 优 股收益通常被用来每股收益通常被用来每 反映企 的 成果业 经营反映企 的 成果业 经营 ，衡量普，衡量普 通股的 利水平及投 ，是投 者等信息使用获 资风险 资通股的 利水平及投 ，是投 者等信息使用获 资风险 资 者据以者据以 价企 盈利能力、 企 成 潜力、评 业 预测 业 长价企 盈利能力、 企 成 潜力、评 业 预测 业 长 进进 而做出相 决策的重要的 指 之一。关经济 财务 标而做出相 决策的重要的 指 之一。关经济 财务 标 26
- 26. 增加值 加经济增 值加经济增值 (EVA)(EVA) 就是税后利 去年度 金成本。润减 总资就是税后利 去年度 金成本。润减 总资 EVAEVA 是一 全面 价企 者有效使用 本和 股 造价种 评 业经营 资 为 东创 值是一 全面 价企 者有效使用 本和 股 造价种 评 业经营 资 为 东创 值 能力，体 企 最 目 的 考核工具。现 业 终经营 标 经营业绩能力，体 企 最 目 的 考核工具。现 业 终经营 标 经营业绩 市 加场增 值市 加场增 值 （（ Market Value AddedMarket Value Added ，， MVAMVA ）就是一家上）就是一家上 市公司的股票市 价 与 家公司的股票与 整后的场 值 这 债务调市公司的股票市 价 与 家公司的股票与 整后的场 值 这 债务调 面价 之 的差 。帐 值 间 额面价 之 的差 。帐 值 间 额 27
- 27. 分部和职能业绩的主要测评方法分部和职能业绩的主要测评方法 公司 用各工具来 价和控制分部、事 部、 能运 种 评 业 职公司 用各 工具来 价和控制分部、事 部、 能运 种 评 业 职 域的 。领 业绩域的 。领 业绩 如果公司由如果公司由事 部业事 部业 或分部 成，它会采用与 价公司组 评或分部 成，它会采用与 价公司组 评 体 一 的很多指 （如总 业绩 样 标体 一 的很多指 （如总 业绩 样 标 ROIROI 、、 EVAEVA 等）等） 如果它能 把一些够如果它能 把一些够 能专门职能专门职 独立出来，譬如研究开发独立出来，譬如研究开发 ，公司就会建立一些，公司就会建立一些 任中心责任中心责 。。
- 28. 责任中心责任中心 任中心是公司一个独立的机 。根据公司控制系些 源与服 或 品的方式，可以责 构 统测评这 资 务 产任中心是公司一个独立的机 。根据公司控制系 些 源与服 或 品的方式，可以责 构 统测评这 资 务 产 有五 任中心：类责有五 任中心：类责 准成本中心标准成本中心标 。用于制造工厂，根据 史数据 算出 操作的 准成本。在 估中心历 计 每项 标 评 业绩时。用于制造工厂，根据 史数据 算出 操作的 准成本。在 估中心历 计 每项 标 评 业绩时 ，用 准成本乘以生 数量，其 果是总标 产 结，用 准成本乘以生 数量，其 果是总标 产 结 生 成本预计 产生 成本预计 产 ，再与 生 成本比 。实际 产 较，再与 生 成本比 。实际 产 较 收入中心收入中心。通常用 售量或销。通常用 售量或销 售收入销售收入销 来衡量，不考 源成本。 中心一般是判断其成效，而虑资 这类来衡量，不考 源成本。 中心一般是判断其成效，而虑资 这类 不是效率。不是效率。 用中心费用中心费 。用 来 算 源，不考 服 或 出成本。货币 计 资 虑 务 产。用 来 算 源，不考 服 或 出成本。货币 计 资 虑 务 产 利 中心润利 中心润 。用。用收入收入（衡量生 ）与产（衡量生 ）与产 支出支出（衡量 源）的资（衡量 源）的资 比率比率来衡量 。当一个 元既能业绩 组织单来衡量 。当一个 元既能业绩 组织单 控制自己的 源，也能控制自己的 品或服 ，可以 立利 中心。资 产 务时 设 润控制自己的 源，也能控制自己的 品或服 ，可以 立利 中心。资 产 务时 设 润 投 中心资投 中心资 。大型制造公司的很多分部 用其巨 来生 品，它 的 也 作运 额资产 产产 们 资产库 应该 为业。大型制造公司的很多分部 用其巨 来生 品，它 的 也 作运 额资产 产产 们 资产库 应该 为业 价考 的一个因素。投 中心的 用绩评 虑 资 业绩价考 的一个因素。投 中心的 用绩评 虑 资 业绩 源资源资 与其与其 品或服产 务品或服产 务 之 的间之 的间 比率比率 。测评。测评
- 29. 利益相关者测评方法利益相关者测评方法 个利益相 者自己都有一套价指 准 来决定每 关 评 标 则个利益相 者自己都有一套 价指 准 来决定每 关 评 标 则 公司 如何。业绩公司 如何。业绩 些 价准 一般反映公司活 利益相 者利益这 评 则 动对 关些 价准 一般反映公司活 利益相 者利益这 评 则 动对 关 的直接与 接影 。间 响的直接与 接影 。间 响 高 管理者要 一 利益相 者 定一个或多个层 为每 类 关 设高 管理者要 一 利益相 者 定一个或多个层 为每 类 关 设 的 价指 。简单 评 标的 价指 。简单 评 标
- 30. 系统绩效考核技术—— KPI 目标 • FinancialHealth • Customer Relationship • High Quality • Employee Satisfaction 效指绩 标 • RI, RONA （ 收益率）净资产 , EVA, etc. • Overall Customer Satisfaction • Acceptable failure rate • % of satisfied employees
- 31. 行动三 采取纠正措施行动三 采取纠正措施 整 ；调 组织结构整 ；调 组织结构 某一对某一对 oror 多个 人物 行 ；关键 进 调换多个 人物 行 ；关键 进 调换 售出企 分部；业售出企 分部；业 修改企 任 述；业 务陈修改企 任 述；业 务陈 建立建立 oror 修改目 ；标修改目 ；标 制定新政策；制定新政策； 行股票以 集 金；发 筹 资行股票以 集 金；发 筹 资 加 售人 ；增 销 员加 售人 ；增 销 员 重新配置 源；资重新配置 源；资 采取新的 效激励措施绩采取新的 效激励措施绩 症对 下药
- 32. 战略评价决策矩 阵公司内部战略 地位是否已发 生重大变化？ 公司外部战略地 位是否已发生重 大变化？ 公司是否已令 人满意地朝既 定目标前进？ 结果 否 否 否采取纠正措施 是 是 是 采取纠正措施 是 是 否 采取纠正措施 是 否 是 采取纠正措施 是 否 否 采取纠正措施 否 否 否 是 是 采取纠正措施 是 否 采取纠正措施 否 是 继续目前的战略进 程
- 33. 平衡记分卡平衡记分卡 Balanced score card生于诞 90 年代初，概念来自于著名的哈 佛大学学者 Kaplan 和著名的管理咨 家询专 Norton 原理： 一个公司来 ， 年度 果无法准对 说 仅仅测评 财务结 确评 估公司的整体情况：只有将注重客 和市 ，通 完善内部户 场 过 作，提升公司整体 新，学 和 展的能力才能到 期运 创 习 发 达预 的 果财务结 . 方法：分析公司 愿景目 和近期目 的 略措施或成功实现 标 标 战 要素，将之 化 效指 并通转 为绩 标 过 分解层层 使其落 于部实 门 及 位关键职 。作 通 略和 域的工具，平衡为沟 战 测评关键领 计 分 将卡 全 努力员 指向 公司 略和目实现 战 标
- 34. 全球最受赞赏的公司全球最受赞赏的公司 排名排名 公司名称公司名称 国家国家 11苹果公司苹果公司 美国美国 22 伯克希 －哈撒 公司尔 韦伯克希 －哈撒 公司尔 韦 美国美国 33 田汽丰 车田汽丰 车 日本日本 44 谷歌公司谷歌公司 美国美国 55 生公司强生公司强 美国美国 66 宝 公司洁宝 公司洁 美国美国 77 邦快联 递邦快联 递 美国美国 77 西南航空公司西南航空公司 美国美国 99 通用 气电通用 气电 美国美国 1010 微 公司软 美国
- 35.
- 36. 愿景 和任务 述陈 外部 境分析环 内部 境分析环 建立略目战 标 战 略 选 择 战 略 实 施 战 略 评 价 战略管理的基本框架战略管理的基本框架 51
- 37. 课程总结课程总结 略 什重要？战 为 么略 什 重要？战 为 么 一个成功的企 具有愿景和 略目业应该 战 标一个成功的企 具有愿景和 略目业应该 战 标 良好 略的前提是能 准 分析内部外部 境战 够 确 环良好 略的前提是能 准 分析内部外部 境战 够 确 环 略的 多 多 ，一定要注意 用的范 ，没有永战 选择 种 样 适 围 远略的 多 多 ，一定要注意 用的范 ，没有永战 选择 种 样 适 围 远 有效的 略战有效的 略战 企 是个整体系 ， 略 施需要企 上下一致、逐 推业 统 战 实 业 步企 是个整体系 ， 略 施需要企 上下一致、逐 推业 统 战 实 业 步 进进 略 价是一个 的 程，抓住 要素战 评 动态 过 关键略 价是一个 的 程，抓住 要素战 评 动态 过 关键 能 期持 生存 展本身就是最成功的 略！够长 续 发 战能 期持 生存 展本身就是最成功的 略！够长 续 发 战