Downloaded 12 times
战略管理 金占明 2011
- 1.
- 2. 老子云： 大道至简 用真诚、真知和智慧播 种理想、希望和辉煌
- 3. 战 略 管 理 主讲人：金占明教授 博士生导师 清华大学经济管理学院 企业战略与政策系 电话： 62789877 邮箱 :jinzhm@sem.tsinghua.edu.cn
- 4. 1 鱟生存了 3.2亿年；鹦鹉螺 3.5 亿年；喙头蜥 2 亿年；人类 300 万年。为什么？ 2 你身边最有钱的人是谁？他和他企业的特点是什么？ 3 企业家最大的困惑是什么？ 4 企业家难在哪里？ 5 你企业成长的动力源泉是什么？ 6 你认为自己成功还是失败？最主要的原因是什么？ 7 你身边最倒霉的人是谁？为什么？ 8 你喜欢你身边的异性，但不知道未来的结局如何 , 你会怎 么办？ 9 有的人逆风飞扬，有的人却因一点挫折自杀了，为什么？ 让我们带着诸如此类的问题在战略的智慧里寻找答案。
- 5. 制定企业战略的必要性 80 年代以后 (三个枪手） 战略 60-70 年代 营销 40-50 年代 销售 20-30 年代 生产
- 6. 为什么要制定企业战略 战略 方向 正确 错误 实施效率 高 1 快速恢复“ 3 快速“休克”或“死亡 健康” ” 低 2 缓慢恢复“ 4 慢速“死亡” 健康”
- 7.
- 8. 方案 1 方案 2 方案 4 Good Bye, 方案 3 the World
- 9. 第一讲：什么是战略 从这里可以去哪 儿 这要看你想去哪儿 学校是开端 , 而不是终止
- 10. 战略的概念 战略 6P 向上看 观念 向前看 计划 未来 向远处看 （标准：高通和杜比 战略 向近处看 计策 模式 向后看 向下看 定位
- 11. 战略是一种计策 鱼骨刻的老鼠：形似神似，不如不似 乌鸦猎羊 优势策略 印第安纳 . 琼斯与最后的十字军东征 琼斯父子和纳粹分子 圣杯水可以使人永生 , 其它杯水置人死地 琼斯先尝了一口 … 先尝一口对吗？
- 12. 战略是一种计策 昨夜星辰：想得到偏又怕失去 英国桂冠诗人艾尔弗雷德丁尼生 “ 爱过之后失去总 比从来没有爱过好 ” 爱是一种优势策略 劣势策略：可能好心办坏事 吉姆的手表和德拉的头发 太太找工作
- 13. 向前看——在经营活动 之前 , 有目的有意识地 开发 向后看——战略是一 种模式
- 14. 向下看——建立强大而灵活的 态势，适当的定位 ( 雪茄保湿盒 30 万，垃圾桶 1 万 如家） 向上看——是一种观念
- 15. 世上最贵女性奢侈品 胸罩：价值 500万美元 内衣：价值 2684 美元 项链：价值 942000 美元 高跟鞋：售价 160 万欧元 婚礼服：价值 730 万美元
- 16. 一个人的个性由以下一些因素决定 : 1 3 自我认知 外部认知 2 期望的认知 拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面 完美结合
- 17. 一个公司的个性特征取决于以下因素 : 1 3 公司的自我认知 市场认知 2 公司所期望 的认知
- 18. 内部的公司形象与外部的公司形象—对公司个 性特征的全面描绘 2 4 1 3 内部文化 外部定位 公司 产品 客户 使命 8 内部精神 观念 形象 外部市场 管理 组织 观念 沟通 7 6 5
- 19. 品牌精神模型 参与 性 品牌天 堂 ION LIG 精神 E RE 司 AT 公 P OR 品牌精 神 COR 品牌文 化 公司理 念 概念化 品 牌 产品 价值
- 20. 品牌地位越稳固，品牌等级就越宽 参与 性 价值 最终的 品牌等 级 品牌精 神 品牌文 化 高品牌 等级 公司理 念化 中度品 牌等级 品牌 概念化 品 低品牌 等级 牌 产品 无发展 的品牌 等 级
- 21. 前两大 -大型商用飞机市场 100% 碳酸饮料 70% 前三大 - 汽轮机 80% 农业机械 70% 手机市场 60% 液晶电视市场 50% 前四大 - 电梯产业 60% 前五大 - 数字照相机 80% 前六大 - 汽车产业 70% （ 2006 年数据）
- 22. 品牌参与程度 高参与度 Body Shop 迪斯尼 微软 法拉利 品牌精神 耐克 硬石咖啡 哈雷—太子 可口可乐 品牌文化 高露洁 斯沃琪 公司理念化品 施乐 阿贾克斯 牌 贝纳通 菲力浦 理念化品牌 壳派石油 三菱 佳能 产品 Jet Dial a Cab 低参与度
- 23. Body Shop 哈雷太子 迪斯尼 护理化妆 自由 家庭价值 品 （授权） 化妆品 摩托车 漫画 ＳＡＳ 麦当劳 耐克 商人航空 家庭价值 胜利 （利丰外 包 350 顾 航空运输 快餐 运动用品 客 26 个国 家的 7000 个供应商 可口可乐 ＣＮＮ 硬石咖啡 ） 美国生活方 世界新闻先 摇滚 式 导 可乐 新闻 饮食
- 24. 价值增长的管理—发展模 A 型 产品 产品 我们实际在销售什么产品 B 使命 使命 我们生存的基石，我们向市场提供的 价值是什么？ C 远景 远景 指路的明星。我们的目标是什么？ D VISION 公司精神 公司精神 使命 将组织团结和凝聚在使命和远景周围的 一套价值观 E 公司精神 体系 使命 保证精神能够得以有效实施的准则 体系 F 公司精神 承诺与责任 使命 承诺与责任 组织理解使命。愿意并履行使命的保证 体系 G 公司精神 行动 使命 承诺 保证公司在市场中的运作能够想理想的 行 动 体系 方向进行
- 25. 战略特征的“金三角” 全局性 稳定性 风险性 （两不怕 战略与策略的“金三角” ) 势 时 术
- 26.
- 27. 战略管理的十大学派 设计学派 把战略形成看作概念作用的过程 蜘蛛：孤独的身影正专心致志地编制自己的网， 发挥与众不同的才能—“三思而后行” 计划学派 把战略形成看作正式的过程 松鼠：收集和组织资源为即将到来的日子做准备 — “ 及时处理，事半功倍”
- 28. 定位学派 把战略形成看作分析的过程 水牛：心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠 视所有的一切 —“让事实说话” 企业家学派 把战略形成看作预测的过程 狼：远见，战略思想产生于领导人的头脑中 —“ 带我们见你的头” 学习学派 把战略形成看作应急的过程 猴子：环境复杂难以预测，战略制定需要不断学习 —“ 失败了，再来”
- 29. 认知学派 把战略形成看作心理认知的过程，战略是对世界的一个解释 猫头鹰：站在树上把一切都看在眼里，为自己编制一 个幻想世界 —“一旦我相信了就会看到” 文化学派 把战略形成看作集体思维的过程，战略根植于文化， 有利于保持稳定，但有时抵制变革 孔雀：对上述一切毫不在意，所关心的仅仅 自己的漂亮，从不改变自己 — “ 苹果掉下来的地方从不会离树太远”
- 30. 权力学派 把战略形成看作协商的过程 狮子：战略的政治性，包括个人和集团 “ 当心第一” 环境学派 把战略形成看作反应的过程 鸵鸟：适应环境，权变 —“要看情况而定” 结构学派 把战略形成看作变革的过程，从一个状态到另一 个状态的飞跃过程 变色龙：很善于变化 —“任何事情都有个季候”
- 31. We are theblind people, and Strategy formation is our elephant.
- 32. 除了上面这些观点外，还有很多争论，如《 基业常青》一书认为应破除 12个迷思： 迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。 惠普的休利特和帕卡德 1937 年 8 月创业时 20 岁出头， 没有“伟大构想”，所生产的保龄球越线指示器、马桶 自动冲水器、减肥震荡器一无所成， 40 年代初期才大有 起色。 1945 年井深大创办索尼时，第一个产品电饭煲不能使用 ，录音机销售失败，靠粗糙的电热毯维持生计。
- 33. 沃尔玛 1945年起家时只是很小的加盟连锁店。 诺世全创立时只是西雅图的一家小鞋店； 3M 开始时是 一家失败的矿厂，“两股只能换一杯廉价威士忌”。 第二任总裁 11 年没有领过薪水。 模仿马丁公司水上飞机的第一架波音飞机失败了，靠 家具维持生计； 迪斯尼的第一个卡通系列剧卖座惨淡。
- 34. 迷思二：魅力型伟大领袖的迷思 明尼苏达矿业制造公司（3M ）的麦克耐特领导 3M 52 年，但一直到 1993 没有列到“财富”和“胡佛 手册” 中。 史蒂曼意为使花旗银行百年不衰，他任用认同他的梦 想和企业精神的人，任用乐于建立一个组织的人，自 己愿意下台。
- 35. 沃尔顿致力于创造一个能够自行进化和变革的组织。 相反，哥伦比亚电影公司曾有最高的电影推出率，但 科恩却“刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公室 放一根马鞭”，一位观察 1958 年丧礼的人评论说，参 加丧礼的 1300 人不是来道别，而是来确定他真的去世 了。 美国 1787 年的立宪会议上，讨论的不是“谁应当总统 ，谁是最好的国王”“而是我们应当创建什么样的程 序，使我们身后能拥有很多优秀的总统？要靠什么来 建国？国家应如何运做等？”
- 36. 迷思三：成功的公司以追求最大利润为主要目 标 迷思四：成功的公司有共同的价值组合 菲利普 · 莫里斯公司的副董事长米希塞 1979 年说过： 我喜爱香烟。香烟是使人生真正值得继续下去的东西 之一，香烟提供了某种欲望，某些基本人性的东西。 （与默克比较）理念的真实性和公司连续一贯符合理 念的程度比理念的内容更重要。 强生和沃尔玛强顾客作为核心理念
- 37. 惠普和马利奥特惠员工 福特和迪斯尼福产品和服务 索尼和波音索冒险 莫托罗拉和 3M → 创新
- 38. 迷思五：唯一不变的是变动 惠普：尊重和关心每个员工惠上午10 点送水果和甜甜 圈 沃尔玛：超出顾客的期望沃大门口招呼顾客。 3M ：尊重个人的首创精神： 15% 的规定（德鲁） 迷思六：成功公司事事谨慎 东京通讯工业公司东索尼索袖珍晶体收音机 计算制表记录公司计国际商用机器公司 比亚迪王传福 2015— 中国第一， 2025— 世界第一 同济同捷雷雨成 10 年内从 2 亿— 500 亿元
- 39. 迷思七：成功的公司是每个人的绝佳工作地 杰克的四分法 迷思八：成功的公司有高明的战略规划 进化论 逻辑渐进 迷思九：外来 CEO 迷思十：成功的公司注重击败竞争对手
- 40. 沃尔玛的打败昨天帐本 黑带高手的寓言： 武学宗师：黑带的真正含义是什么？ “ 习武历程的结束和奖赏” “ 杰出和最高成就的象征” 代表开始 无休止的磨练，奋斗和追求 丘吉尔：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能 是起点的终点。
- 41.
- 42. 第二讲：战略管理过程 战略过程：战略形成的方式，如什么人，什么时 过程 候，以什么样的方式做出战略，以及如何分析、 构想、形成、实施、变革和控制等。 包括战略思考、战略的形成和战略变革 内容 战略内容：是什么？应该是什么？ 包括职能层 、业务层、公司层和网络层 战略环境：确定战略过程和战略内容所在的环 环境 境条件称为战略环境，是战略过程和战略内容 产生的环境条件。 包括组织、行业和国际化方面的问题
- 44. 企业家将面对的十个战略窘境问题 理论优于实践还是 为了行动而思考和为了思考 理论与实践 实践先于理论 而行动同等重要 管理是科学 科学与艺术 战略是平衡的艺术 管理是艺术 逻辑与创造 （理性与生殖 逻辑优于创造 逻辑孵化了秩序，而创造孕 思维） 创造优于逻辑 育了新生 非连续性变化与连 良好的管理是在无痛的过程 革命与进化 续性变化 中化蛹为蝶的艺术 由外向内 睁开两只眼睛看比瞪起一只 外向与内向 由内向外 眼睛看好 睿智的将军懂得在退却中进 主动与被动 适应还是改造环境 攻，在进攻中防御
- 45. “ 千里长堤，毁于蚁穴”并不 战略决定成败还是细 全局与细节 是说堵住蚁穴可以在堤上开口 节决定成败 子 利润优先还是责任第 利润与责任 鱼和熊掌可以兼得吗？ 一 东方和西方哪种思想 在恰当的时间站对了位置看， 东方与西方 作为管理的基石 东西方的月亮一样圆 不是“命运”，而是你对“命 命运与奋斗 宿命论还是唯意志论 运”的态度决定了你的命运
- 46. 艺术远 见 自我中心 主义风格 零散的管理 愿景型 紊乱的管理 风格 英雄主 参与的 义风格 风格 计算型风格 冗长乏味的风格 科学（分析） 无聊沮丧的管 技巧（经验 理 ）
- 47. 相关战略名词 名词 定义 举例 与所有者的价值观或 使命 Mission 健康并且好看 期望一致的前提 对目的或目标的一般 目标 Goal 减肥 说法 对目标的量化（如果 具体目录 Objective 可能）或更精确的描 节食 、 锻炼 述 实施战略的各步骤 行为 / 任务 （或许与经营问题或 少吃饼干 、 小吃 、 黄油，限于 Actions/Goals 每天一杯酒，每天游泳 具体个人有关） 对各步行动监视：加 强目标估计战略和行 每天量体重，是否满意，如果 控制 Control 为的有效性，如果必 不，考虑别的战略和行动 要修正战略和行为 奖励 Rewards 对达到目标的奖励 买一件新衣服
- 48. 战略管理过程 文化和利 资源和能力 环境 益相关者 4 类企业家 （飞马任索微） （霞客环保） 鉴别各 计划和分 种方案 战略分析 配资源 评估各 组织结 种方案 战略选择 战略实施 构设计 雷 与王 确定战略 管理战 略变革
- 49. 企业战略分析的发展 50年代 60 年代 70 年代 80 年代 90 年代 财务预算 长期计划 业务组合计划 外部环境和行业结构 企业的资源和能力
- 50. 战略执行的挑战： 只有 10% 的组织成功 实了战略 战略实施的障碍 远景障碍 人员障碍 管理障碍 资源障碍 只有 5% 只有 25% 85% 的管 60% 的组 的人员享 理团队每月 织没有将 的员工理 有与战略 讨论战略的 战略和预 解战略 相关的激 时间不足一 算联系起 励 小时 来
- 51. 变革过程中生产力水平的变化 功 生 成 产 变革之前 革 变 力 水 平 变革 时间
- 52. 变革的适应阶段 内化 义 低估 意 抗拒 找 抑郁 寻 被动接受 试验 转变的开始 转变的完成
- 53. “ 画”出企业的未来 1 2 3 清晰地描画 描画出竞争 通过价值曲线 出所在行业当 对手对竞争要 揭示本公司如 前与未来的竞 何在当前与将 素的投入，展 来投资竞争要 争要素，展示 示出当前及潜 素，从而展示 出整个行业的 在的竞争对手 出本公司的战 战略轮廓 的战略轮廓 略轮廓
- 54. 西南航空公司的战略轮廓与短途航空业中的其他企业 截然不同。实际上，它与汽车运输的共同之处远远超 过了它与其他航空公司的相同之处。
- 56. 第三讲 环境与行业结构 （一）环境的性质 复 杂 复杂和静态的环境 复杂和动态的环境 高 性 不 简单和静态的环境 简单和动态的环境 确 低 定 性 低 高 动态程度不确定性
- 57. （二）超竞争环境的特点 全球化 需求全球化 地球村 网络化 技术创 新竞争对手 新 竞争 反应发生的回合越 来越多
- 58. 超竞争环境的特点 现、现如今 , 可一步也不能停 。。。。。。 我的昨天
- 59. （三）行业结构的变化分析 潜在的 加入者 新加入者的威胁 供应者的讨 行业内的竞争者 购买者的讨 供应者 价还价能力 价还价能力 购买者 现有企业间的抗衡 代用品或服务的威胁 代用品 决定行业竞争的力量
- 60. 4. 替代分析 不列巅百科全书的沉没 (1970-2005) 1990 年前后达到销量顶 峰 •1990 年销售额达到顶峰，十年后，在美国下降了 80% 以上 •小小的貌不惊人的光盘。一部纸质的不列巅百科全书 1500-2200 美元， 光盘
- 61. 1. 潜在的进入者分析 分销 政府 规模经济 进入障碍 长期合同 差异化 及其主要 来源 首创品牌 资金需求 专利和专 有技术
- 62.
- 64. 2. 供应者分析 作为对手的供应者 作为合作伙伴的供应者 供应商的管理
- 65. 3. 现有竞争者间的抗衡 （ 1）了解竞争对手的职能战略 制造 渠道与 采购 销售 产品 研发 服务 市场 财务管理
- 66. （ 2 ）了解竞争者的个性 公司的投资历史 主要管理者 竞争者的战略 竞争者的目 标 理事会 成功和失败的历史 公司所有权
- 67. （ 3 ）产生激烈竞争的因素 退出障碍 众多或势均力敌的竞争者 生产能力的 Text 工业增长缓慢 大幅度提高 缺少产品差别化 固定成本或库存成本高 或缺少转换成本
- 68. （ 4 ）进入和退出障碍 退 出障碍 低 高 进入障碍 低 低的稳定的收益 高的风险低的收益 高 高的稳定的收益 高的风险高的收益
- 69. （ 5 ）竞争对手选择 协助市场开发 增加竞争优势 扼制进入 改善当前产业结构 “ 好”竞争对手
- 70. 5. 网络环境下五力和其它结构因素的变化 1. 供应商的议价能力 2. 当前竞争强度 3. 采购者议价能力 4. 替代产品或服务的威胁 5 . 进入壁垒 6 . 流通环节大幅度压缩 7. 虚拟采购改变供应链管理方式 8 . 电子商务增加了虚拟制造的可能性
- 71. 第四讲 文化与利益相关者分析 一. 文化影响战略的形成 文化状况 外部的 内部的 影响 期望 个人 外部利益相关者 内部利益相关者 权力 目的 使命 具体目标 影响 战略
- 72. 一个文化差异的综合模型 t nm en 环境 思 维 间 En vir o Th 方 时 me ink 式 ing Ti 结构 行动 Structure Action 十因素 s 模型 Com 沟 通 es mu 争 iven nic 竞 tit性 atio pe alism n m Co Ind i 主 空 ce 空间 ce Sp Spa vidu 个人 间 a 权力 义 Power
- 73. 1 环境 Environment 不同文化中人们对环境的不同看法。 分类 含义 代表国家或地区 可控的 认为人可以控制和改变环 美国 Control 境 和谐的 认为人应该与环境保持和 大多数亚洲国 Harmony 谐，天人合一 家 受制的 认为人受到环境的制约， 拉美和中东 Constraint 宿命论
- 74. 时间 Time 2 不同文化中人们对时间的不同看法。 分类 含义 代表国家 / 地 分类 含义 代表国家 / 地 区 区 单一焦点 同一时间只做一 美国、北欧 固定的 美国、北欧 Single- 件事情；以任务 、亚洲发达 Fixed 精确守时 focus 为中心；遵守计 地区 划 多重焦点 同时做几件事情 南欧、拉美 流动的 不严格守时 亚洲、拉美 Multi- ；以关系为中心 、中东、南 Fluid 、中东 focus ；计划赶不上变 亚 化 过去 现在 未来 美国 东亚 中东 拉美 欧洲
- 75. 行动 Action 3 不同文化中人们的主动与被动导向 分类 含义 代表国家或地区 “ 行动”文 强调行动、成就、达成目 美国 化 标；以成就为基础的激励 “Doing” 欧洲 Culture “ 存在”文 强调个人工作满意度；以 东亚 化 组织生活质量为基础的激 励 “Being” 中东 / 拉美 / 南 Culture 亚
- 76. 沟通 Communication 4 不同文化中人们对沟通风格的不同偏好 分类 含义 代表国家 / 地 分类 含义 代表国家 / 地 区 区 低情境性 字面信息，关键 低：美、德 直接 直接面对面解决 美国和其他 Low 是“说了什么” 、瑞士、北 Direct 冲突，无需调解 西方地区 Context 欧 者。 亚洲 / 拉美 高情境性 弦外之音，关键 中：南欧 间接 避免面对面冲突 （非洲 / 拉美 High 是“如何说” / 印度等采用 Indirect ，或采用第三方 Context 高：亚洲、 第三方调解 调解 ） 拉美、中东 分类 含义 代表国家 / 地 分类 含义 代表国家 / 地 区 强调历史 / 文化 / 区 表达性 表达情感；关系 拉美、南欧 正式 拉美、中东 Expressi 导向；不精确 Formal 传统；尊重社会 、亚洲、欧 、中东 地位和规则 / 习 ve 洲 俗 / 礼仪 工具性 客观事实；非个 日本、美国 非正式 随意 / 放松 / 变化 美国、澳大 Instrumen 人化；目标导向 利亚、加拿 、西欧、北 Informal ；遵从时间表而 tal 非地位、关系等 大、新西兰 欧
- 77. 空间 Space 5 不同文化对空间意义的界定。不同文化中的人们 对个人空间的要求不同。 强调 私人空间 强调 公共空间 关门开会 大房间，很少分隔 私人办公室 管理者与员工坐在一起 管理者与员工分开办公 办公 允许“不速之客” 避免“不速之客” 交谈中人际距离很近， 交谈中人际距离较大 甚至有身体接触 拉美人或阿拉伯人感到 比较舒服的社交距离大 约等同于美国人的亲密 距离
- 78. 权力 Power 6 不同文化中的人们对权力分配的不平等性的 期待和接纳程度。 平等性 等级性 采用法律的、经济的、 接受某些人拥有更多权 政治的手段减小不平等 力 性 等级化的组织 扁平组织 员工按照领导要求的方 员工以自己认为正确的 式工作 方式工作 谈判者的职位、地位获 职位、地位等在谈判中 得更多重视 影响力甚微 美国和其他 阿拉伯、拉美 Anglo – 、亚洲；法国 Saxon （盎格 、比利时、西 鲁撒克逊）国 班牙、土耳其 家、北欧
- 79. 个人主义 Individualism 7 一种文化中在多大程度上将个人角色的重 要性置于群体角色之上。 个人主义 集体主义 个体之间的纽带相对松 个人利益服从于集体利 散 益 社会控制的核心是建立 个人身份识别建立在个 自尊和害怕失去自尊 人所从属的群体上 激励指向成就和权力 社会控制基于害怕失去 冲突不可避免 面子 关系比完成任务更重要 雇佣关系建立在相互利 益基础上 雇佣关系类似于家庭关 美国和其他 系 亚洲、阿拉伯 Anglo -Saxon 、拉美、南欧 国家、西欧、 北欧
- 80. 竞争性 Competitiveness 8 一种文化中对竞争与合作的偏好。 竞争 合作 强调成就和成功 注重生活质量、情感和 看重物质性的成功 关系 注重进取、决断、速度 关注工作满意、相互依 存 美国和其他 物质成功的激励作用很 Anglo -Saxon 国家 小 北欧、南亚 、西欧、日本、香 港、菲律宾、希腊 、意大利 介于中间：阿 拉伯国家、拉 美
- 81. 结构 Structure 9 一个文化中的人们对不确定性情境的容忍 程度。 秩序 灵活性 减少模糊性，提高可预 宽容不确定情境 测性和可解释性 角色和责任界定不严格 对规则的需求高 愿意冒险 清晰的角色和责任 接受冲突 避免冲突和失败 谈判过程不是事先规定 谈判过程是预制的 好的 拉美、中东、南欧 Anglo -Saxon 国 、德语系国家、部 家、北欧、部分亚 分亚洲国家（日本 洲国家（香港、印 、韩国、泰国、台 尼、印度、马来西 湾） 亚、菲律宾）
- 82. 10 思维方式 Thinking 归纳式：收集、分析事实 线性的：强调分析，拆分 和数据建立规则；基于实 事件或概念；因果联系的 证观察和实验的模型与假 逻辑链；强调精确性和实 设。 用性。 美国式的思维 美国式的思维 演绎式：抽象思维建立理 系统的：强调综合；注重 论；概念性的思辨。 联系和统一性；运用类比 和比喻进行解释。 法国式的思维 中国、日本、巴西等 国
- 83. Hofstede 的国家文化差异研究 Hofstede 对 40 个国家超过 10 万名雇员进行 调查分析，区分不同国家文化的维度： 权力距离（ Power Distance ）： 权力分配的不 平等程度和人们对不平等的接受程度。 不确定性回避（ Uncertainty Avoidance ）： 对 结构性的要求 个人主义 - 集体主义（ Individualism -Collectivism ） 男性化 - 女性化（阳刚与娇柔）（ Masculinity - Femininity ）： 强调传统的男性角色特征，并 认为性别之间存在差异。
- 84. Hofstede 的国家文化差异研究 Power Uncertainty Long-term Individualism Masculinity Distance Avoidance Orientation USA 40L 91H 62H 46L 29L Germany 35L 67H 66H 65M 31M Japan 54M 46M 95H 92H 80H France 68H 71H 43M 86H 30L Netherlands 38L 80H 14L 53M 44M Hong Kong 68H 25L 57H 29L 96H Indonesia 78H 14L 46M 48L 25L West Africa 77H 20L 46M 54M 16L Russia 95H 50M 40L 90H 10L China 80H 20L 50M 60M 118H
- 85.
- 86. 中西方文化的差异： 1坦率 / 老成 2 家庭 / 社会 3 责任主体：明确 / 模糊 4 认知方式：局部认整体 整体整局部 外方内圆与外圆内方
- 87. 文化比较 清华 科学精神 北大 人文主义 ① 未名湖有什么了不起，除了 ① 你们有未名湖吗？ 能淹死诗人，还能干什么？ 你们连跑步都喊口号 “荷塘月色”很美，在无数 没有比你们更乏味的了。 次对抗赛中，你们赢过几回 。 ② 思想家和革命家的圣地 ② 实干家与工程师的摇篮 富于民主与科学，牺牲精神 天生务实
- 88. 文化比较 清华 科学精神 北大 人文主义 ③ 踏实肯干，紧张沉稳 ③ 激进抗争，充满朝气 傻子 疯子 斯巴达 雅典 是北大人天生抗拒做官吗？不是 苦修者 ，是过早的爆发，使他们在遇到 自我中心者 青春的顶点之前就耗尽了心灵的 功能，甚至未老失衰，这是北大 ④ 谦虚谨慎 人至死不悟的悲剧。 清华如李白 ④ 独傲清高 北大如杜甫 永远的清华魅力 难忘的北大情结
- 89. 四种文化工作原型 + 规 驴子 狼群 则 分 工 鹰 秃鹫 0 + 群组参与程度 • 蝎子与青蛙 • 孙悟空的金箍咒怎么不见了
- 90. 文化协同的过程 描述现状 解释文化 增加文化的创造性 建立文化协同 描述现状 揭示隐含的 评价文化 创建可选择的 做出选择 实施文化协 文化假设 差距 文化协同 同解决方案 从自身文化 从自身文化 不同文化之 基于不同文 该方案适合 实施方案， 角度看现状 角度看隐含 间的相似性 化创建新的 自身文化与 观察其影响 是怎样的？ 的假设是什 与差异性如 可选择方案 其它文化的 ，根据反馈 从别的文化 么？从别的 何？ 基本假设吗 进行改进。 角度看呢？ 文化角度看 ？这个方案 呢？ 有创新吗？
- 91. 利益相关者分析 A B 低 问题很少 不可预测 权 但可管理 力 C D 高 影响大 最大的危险 但可预测 或机会 高 可预测性率低 利益相关者定位图： 权力 / 动力矩 阵
- 92. 利益相关者分析 A B 低 最小的努力 保持信息 权 灵通 力 C D 高 保持满意 主要参与者 低 利益水平 高 利益相关者定位图： 权力 / 利益矩 阵
- 93.
- 94. 按活动顺序分类的价值链 技术 产品设计 制造 营销 分销 服务 来源 功能 整合性 价格 渠道 质量保证 成熟性 外形 原料 广告 / 促销 整合性 速度 专利 美观 生产能力 销售队伍 库存 独立性 产品 / 工艺选 质量 地理位置 包装 仓储 价格 择 部件加工 品牌 运输 组装
- 95.
- 96.
- 97. 3. 市场——份额矩阵在经营战略分析中的应用 市场份额 高 低 市 场 高 明星 问号 增 长 低 现金牛 狗 率 市场份额 高 低 市 #2 场 高 明星 问号 增 #1 #3 长 低 现金牛 狗 率
- 98. 新“波士顿”矩阵 企业竞争地位差别 小 大 企 业 取 多 分层 专业分工 得 的 独 特 少 僵持 产量规模 优 势
- 100. （三）企业核心能力 运行 / 制度 知识 技能 资源 • 公司所拥有的、在行业 中表现最佳的运行和制 • 核心能力是某一组织 度可被称为核心能力。 • 强调资源对企业建立 内部一系列互补的技 竞争优势的作用 能和知识的组合 •企业核心能力的关键在于“核心”和“能力”两个方面的统一； •不存在外延统一的“企业核心能力”，但存在内涵上统一的核心能 力； •目前企业核心能力的本质是“知识和技能”
- 101. （四）驱动力—战略的发动机 产品导向 规模或增长导 向 用户 / 客户导 向 自然资源导 向 市场导向 配送方法导向 技术导向 销售或营销导向 生产能力导向
- 102. 第六讲 企业的竞争和成长战略 一. 企业的一般战略 市场渗透 市场开发 密集型成长 内部开发 产品开发 退出与巩固 水平一体化 实现战 成长战略 前向一体化 公司级战略 一体化成长 收购合并 略可选 后向一体化 企业集团 的方向 水平多样化 垂直多样化 多样化成长 战略联盟 同心式多样 化 联合式多样 成本领先 化 竞争战略 一般战略 差异化 (84 洛杉矶奥运 会） 营销策略 重点市场 生产策略 财务策略 职能战略 研究开发策略 人力资源开发策 略
- 103. 二 . 企业的成长战略 （一）密集性成长 产品 老 新 市场 老 市场渗透 产品开发 新 市场开发 多样化
- 104. 体制范畴 美国 日本 印度 以股权市场为 欠发达、流动 以银行为中心； 中心；通过信息披 性差的股权市场和 资本市场 通过相互投资和互任 露原则和公司控制 国有化银行；政府 董事来监督 权来监督 官员监督不力 有许多商学院 商学院比较少； 商学院少，缺乏培 和咨询公司提供人 公司实施内部培训； 劳动力市场 训； 才；技能认证加强 但有特定的人才培养 管理人才稀缺 了流动性 计划 产品责任法的可靠 产品责任法的可靠执 产品责任法的执行 执行； 行； 有限； 产品市场 信息的有效传播； 信息的有效传播； 信息传播欠通畅； 许多积极的消费者 有一些积极的消费者 积极的消费者不多 政府干预程度严重 政府干预少； 政府干预程度中等； 政府监管 ； 腐败现象相对少 腐败现象相对少 合同执行情 腐败现象十分普遍 可预测 可预测 不可预测 况 多元化集团劣势颇 多元化集团具备一些 多元化集团具有诸 结果 多 优势 多优势
- 105. 也许战略决策的最大困难与挑战就是所有的战略决 策问题都不是简单的是非判断问题，而是顾此失彼 的脏手问题，个人的工作与闲暇、事业与家庭、婚 姻与爱情；企业采取成本领先还是差异化、多元化 还是专业化、内部成长还是外部并购都是这类战略 选择问题。也许很多事物从它诞生的那一刻起，就 是一个荒诞怪癖的两边人，有时它是面目可憎的魔 鬼，有时它是乐善好施的天使。当你做出一种选择 时，你可知道你在选择什么？当你拒绝天使的美时 ，你是否做好了准备接受魔鬼的恶。战略就是要让 我们做出正确的判断，要让一个具有两面性的事物 更多地展示天使的美，而不是放纵魔鬼的恶。战略 是选择的艺术。
- 106. 成本领先战略 （一）概念 （二）成本领先战略的优势 高市场占有 低成本 高成本 低市场占有率 率 更新快 高利润 更新慢 低利润 良性循 恶性循 环 环
- 107. 成本领导与差异化 行业 竞争 分析 竞争 分析 优势 战略 分析 差异化 成本领导 投资收益 卡在中间 市场份额
- 108. 选择独特的竞争位 置 行业 竞争 分析 竞争 分析 优势 战略 分析 + ? ? 消费者价值 ? 生产率 - + 相关成本位置 -
- 109.
- 111. 14 12 10 % 税 ) ( 前 8 6 4 销售 2 利 润 率 0 -2 <10 10--20 20--30 30--40 >40 市场份额/% 市场份额与销售利润率之间的关系
- 112. 差异化战略 1 、概念 差异化战略是指厂商提供的产品和服务专业化， 造成某种被全行业范围视为独特事物的战略。 2 、差异化竞争战略的优势和风险 3 、差异化的来源 Step 3 •学人家所学不到的（不想﹑不愿学或学而不 ） Step 2 •做人家所做不到的（不能﹑不愿做或为而不 ） •想人家所想不到的（不敢﹑不愿想或思而不深 ） Step 1 •悟人家所悟不到的（不能﹑不想悟或想而不透 ） •看人家所看不到的（不愿﹑不想看或视而不见） •听人家所听不到的（不愿﹑不想听或听而不闻）
- 113. 美的之米兰行 让钱跑得更快的公司 （九恒星科技） 联发科 美特好借联盟谋扩张 特格尔药店联盟：贴牌 + 联采
- 114.
- 115. 竞争战略 竞争优势 客户察觉到的独特 低成本地位 性 竞 全行业范围 差异化 成本领先 争 仅限于某个 范 特 差异化集中 成本集中 围 定的市场面
- 116. 战略钟：竞争战略的选择 差别化 a 没有溢价 高 b 有溢价 4 集中的差别 混合 化 3 5 附加值 低价格 6 2 这些战略极有可 能导致最终失败 1 7 低价 / 低附加值 低 8 低 价格 高
- 117. 二 . 企业的成长战略 （一）密集性成长 产品 当前 新 市场 当前 市场渗透 产品开发 新 市场开发 多样化
- 118. （二）一体化成长 1. 一体化成长的概念 2. 一体化成长的必要性 3. 一体化成长的形式 4. 一体化成长的优势和风险 5. 实现一体化成长的方式 （ 1 ）后向一体化 （ 1 ）合并 （ 2 ）前向一体化 （ 2 ）收购 （ 3 ）水平一体化
- 119. 收购中的问题 收购的原因 收购中的问 增强 题 整合的困难 市场力量 克服 对收购对象 进入障碍 评 估不充分 降低新产品 巨额或超正 开发成本 常 水平负责 加快进入 难以形成协 市场的速度 收购 同 和合力 降低新产品 过于多元化 开发的风险 为实现多 经理们过分 元化发展 关注收购 避免本行业 的 公司过于庞 大
- 120. 被 并 保留型 共生型 购 高 整合战略 整合战略 企 业 的 自 低 控股型 吸收型 治 整合战略 整合战略 度 低 高 战略性能力的相互依赖 性 企业并购后整合的 4 种战略
- 121. 兼 并 文化 文化 企 强 注入式 融入式 业 的 企 业 弱 文化 文化 文 融入式 促进式 化 弱 强 被并购企业的企业文化 企业并购后的文化整合战略
- 122. （三）多元化成长 水平多元化 垂直多元化 同心多元化 多元化的类型 联合多元化
- 123. 多元化的层次及类型 低层次多元化 超过 95% 的收入来自于某一 A 单一事业型 项业务 A 主导事业型 70% ～ 95% 的收入来自一 某一项业务 B 中高层次多元化 超过 70% 的收入来自于主导 相关约束型 业务，所有业务共享产品、 A 技术、分销渠道 B C 相关型 不到 70% 的收入来自于主导 A 相关和不相关的 业务，事业部之间联系是有 混合体 限的 B C 极高层次的多元化 不到 70% 的收入来自于主导 A 不相关型 业务，事业部之间通常无联 系 B C
- 124. 多元化的原因 相关约束型多元化 既有经营层面又有公司层 高 纵向一体化 面 （市场影响力） （此能力是稀有的，可能 造成规模不经济） 共享： 各事业经营层面 的相关性 不相关型多元化 相关型多元化 低 （财务经济） （规模经济） 低 高 公司层面的相关性：通过公司总部传播知识的水平
- 125. 新兴市场 : 多元化还是专一 化? 在发达经济体，专一化战略已被企业奉为经营准则。 而在新兴市场，多元化战略才是更好的选择。
- 126. 体制范畴 美国 日本 印度 以股权市场为 欠发达、流动 以银行为中心； 中心；通过信息披 性差的股权市场和 资本市场 通过相互投资和互任 露原则和公司控制 国有化银行；政府 董事来监督 权来监督 官员监督不力 有许多商学院 商学院比较少； 商学院少，缺乏培 和咨询公司提供人 公司实施内部培训； 劳动力市场 训； 才；技能认证加强 但有特定的人才培养 管理人才稀缺 了流动性 计划 产品责任法的可靠 产品责任法的可靠执 产品责任法的执行 执行； 行； 有限； 产品市场 信息的有效传播； 信息的有效传播； 信息传播欠通畅； 许多积极的消费者 有一些积极的消费者 积极的消费者不多 政府干预程度严重 政府干预少； 政府干预程度中等； 政府监管 ； 腐败现象相对少 腐败现象相对少 合同执行情 腐败现象十分普遍 可预测 可预测 不可预测 况 多元化集团劣势颇 多元化集团具备一些 多元化集团具有诸 结果 多 优势 多优势
- 127. 第七讲 国际化战略 国际市场进入战略 政治风险 高 低 高 Ⅰ 合资 经 Ⅱ 合资 契约式经 济 公司拥有 营 机 会 契约式生 Ⅲ 契约式经 产 Ⅳ 出口 低 营 出口 特许经营 契约式生 产 出口
- 128. 全球化对不同产业的影响 高 飞机 通信 相机 家用电子产品 航天 计算机 产品 全 球 全球一体化战略 一 体 汽车 化 的 压 合成纤维 钢材 力 服装 多国本地化战略 水泥 包装食品 低 低 高 本地化的压力
- 129. 新兴市场企业的定位 优势资源 使之适合于本国市场 可以向海外移植 躲闪者 抗衡者 高 注重价值链中以本土化为 注重提升能力和资源以 行 导向 抗衡 业 的环节，建立合资企业， 跨国公司，通常的做法 的 或者 是坚 全 向跨国公司出售资产。 守缝隙市场。 球 防御者 扩张者 化 低 充分利用在本地市场培 压 在跨国公司薄弱的细分市 场中 养的 力 利用本土的资源优势。 能力，拓展与本土市场 相似 的海外市场。
- 130. 多国公司的组织结构 多国公司的组织结构演 • 化 按母公司与海外子公司权力关系的划分，多国公司的组织结 构演 变大致经历了四个时期： 二战前的欧洲 • 二战后的美国 七八十年代 90 年代以后的 多国公司时代 • 多国公司时代 的日本时代 网络化组织 复杂的控制和合作 各子公司互相依 体系，共同参与决 存，技术、人员 、资金在其间流 Text 策过程 Text 动 欧洲的多国公司： 美国的多国公司： 日本的全球公司： 分权的“联邦” 合作的“联邦” 集权的中心 网络化组织 公司战略与运营 海外子公司拥有重要的 海外子公司几乎没有 的主要决策地 战略和运营自治权 决策自治权
- 131. 多国公司的结构类型 全球协作程度 低 高 子公司 低 国际分部 全球产品公司 本地的 独立性 和灵活 高 国际子公司 跨国公司 性
- 132. 多国公司内各子公司的地位和任务 国内市场的重要性 低 高 子 低 “ 推销员” “ 黑洞” 公 司 的 能 高 贡献者 战略领导者 力