该文档探讨了企业战略管理与人力资源开发的关系，特别强调企业发展阶段与管理者发展趋势。文中分析了组织变革的必要性，提出了管理者在变革中的角色和面临的挑战，指出成功的人力资源管理对于企业长远发展的重要性。最后，文档通过历史案例来说明人力资源管理策略的演变与成功的关键因素。

1. 战略管理与人力资源开发 盛高管理咨询 王毅 董事 / 高级合伙人 注册会计师 / 注册咨询师 13305418366 战略管理与人力资源开发 盛高管理咨询机构 王毅，高级合伙人，董事 [email_address] 13305418366

2. 交流内容 第一部分 企业发展阶段与管理者发展趋势 第二部分 组织变革与企业战略管理 第三部分 现代人力资源管理系统的形成 第四部分 战略人力资源开发手段

3. 温馨提示： D:\ 新建文件夹 \ 开会了会场纪律 .mpg

4. 交流内容 第一部分 企业发展阶段与管理者发展趋势 学习目的： 企业管理需要适应企业发展 管理者发展趋势的四大趋势 变革总是在不断进行中

5. 困惑： 多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如下的问题： 1 、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我去请谁呢？ 老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱 2 、咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？ 3 、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是我说了算； 4 、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产几个产品； 5 、都说是用人不疑、疑人不用，但目前 500 多人了，你说去相信谁？ 6 、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念 7 、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了 D:\ 新建文件夹 \ 天下无贼 - 人才 .mpg 在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个“局”的观念是那么的重要 . “ 不谋全局者，不足以谋一域”古语说得真好！

6. 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理 人 > 组织建设 外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 企业管理需要适应企业状态 人 < 组织建设 文化建设

7. 组织的生命周期 继续成熟 衰 退 提高效率，小公司思维 ？？？ 规范阶段 集体化阶段 创业阶段 成熟阶段 小 大 组织规模 领导危机 需要领导 控制危机 多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重 分权危机 需要委派代表 决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气 创造性 提供明确的方向 内部系统增加 提高团队工作 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理

8. 为何在企业的初级阶段，管理的价值反而低；为何市场在趋于无序竞争的状况下，企业有经验的能人往往更能够获得发展的平台；难道那些真正有知识和能力的人我们企业就用不上吗？ 透过三国，来看人力资源管理

10. 蜀刘的人力资源管理 “ 桃园结义” “ 三顾茅庐”、引入“海归”马超 “ 我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物 摔阿斗、“白帝托孤” 口号“复兴汉室” 选择能力互补的创业团队 职业经理人体系 鼓励建立能人文化 以个人魅力吸引人 感情留人、事业留人、待遇留人 经营团队 人力资源策略与困境 典型事例 人才培养机制缺乏，缺乏中层干部 动脑筋的干部“有反骨” 绩效系统不完善 法人治理缺失、高度集权、缺乏授权 “ 五虎上将”之下没有多少可用干部 魏延的悲剧 “ 华容道”与“失街亭” 鞠躬尽瘁，死而后已 董事长： 刘备 \ 阿斗 CEO: 诸葛亮、姜维

11. 东吴的人力资源管理 经营团队 人力资源策略与困境 典型事例 “ 内事不决问张昭，外事不决问周瑜” 推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗 董事长： 孙权 CEO ： 周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊 家族式用人 授权式管理 终身制聘用，高管人员通常 2 代、 3 代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样 没有实现家族化向职业化 后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡

12. 曹魏的人力资源管理 发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集 挟天子以令诸侯 在建安 15 年发布《求贤令》指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！……唯才是举，吾得而用之。” 过五关斩六将与哭典韦 善待张绣 、贾诩、刘备 经营团队 人力资源策略与困境 典型事例 董事长： 汉献帝 \ 曹丕 CEO: 曹操 \ 司马懿 利用企业品牌 建立个人品牌，不惜代价，揽人才 “ 宁可我负天下人，莫教天下人负我” 不重出身重业绩、能力 用人要疑、疑人要用 忌讳“功高盖主”，依靠组织而非能人 重组后的企业更有生命力 功劳显赫的荀彧、许攸、程昱、杨修的悲惨下场 司马懿、司马昭篡权

13. 得人才者得天下 ------- 一个古老而现实的命题，企业终局的竞争往往是人才的竞争，但是企业人力资源竞争的优势却偏偏是最后才打造的。 综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。 人力资源是现代企业最重要的资源 一个好的企业一定有一批优秀的人才。 一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度。

14. 企业的发展阶段： 表决权的实施 文字化 全民所有（全民没有） 一人独有 股份 创新联合创新 引进改进 自有自然 技术 营销 推销 坐销 销售 资本经营 （两种增长方式） 产品经营 生产要素 水电 折旧 人员工资 经营 文化管理 品牌管理 系统管理个性化 要素管理 管理 内化、融为一体 （ 三层） 文字层、难落实 “ 三个一流” 隐性、老总 DNA 文化 成熟、完整体系 （三层） 定位、细分市场 无、基于生存 战略 知识（资本）经济 市场竞争 资本积累

15. 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 扁平化 矩阵式、项目制 （职）功能 财务副总 销售副总 上下级 垂直管理 组织结构 分工合作 堆积、组织化 （能者多干，收益不多） 无序 流程 互动 （下级只有一个上级） 平等 （相互制约） 权力、服从 级别 开发人 用人 管人 人事 知识（资本）经济 市场竞争 资本积累 团队 团队 团队 团队 组织结构 人 人 职 位 组织结构 部门 职 位 组织结构 小组 职位族 部门 人

16. 企业的发展阶段（续） 管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。 任人为钱 效益岗位制定 干活、效率高 个人好恶 干部的评定标准 责、权、利对等 前两者优势的组合 掌经济权、争当干部 大干部不当，当有实权的小干部 掌权 人力流动的取向 任人为贤 任人为亲 干部作用 平衡考核 战略目标的设定 承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的 大锅饭 利益分配 教练 司机 打杂工 总经理 精神领袖 组织领袖 劳工领袖 董事长 知识（资本）经济 市场竞争 资本积累

17. 我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。 ----------- 盛高咨询

18. 管理者的发展趋势 管 理 者 组织化 1 、从做事转为做管理 2 、从“土豆”转为“土豆泥” 3 、从个人绩效转为团队业绩 综合化 1 、从单一业务型转为复合型 2 、从“机器人”转为“变形金刚” 3 、从步兵转为特种兵 职业化 1 、忠于企业转为忠于职业 2 、机会成本替代直接成本 3 、归零心态与自我否定 变革化 1 、从观望者转为推动者 2 、从参与转为导引 3 、事后分析转为提前预测

19. 管理者的发展趋势一：组织化 1 、从做事转为做管理 2 、从“土豆”转为“土豆泥” 3 、从个人绩效转为团队业绩 难点： 工作感觉不到“爽” 领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改进速度 思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。

20. 管理者的发展趋势二：综合化 1 、从单一业务型转为复合型 2 、从“机械手”转为“变形金刚” 3 、从步兵转为特种兵 难点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练” 思考：管理者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。

21. 作为直线经理所需要具备的管理项目类别 管 理 职 能 类 运营类 战略类 综合管理的 能力是今后 直线经理能 力要求的必 然趋势 信息技术管理 行政事务管理 财务管理 人力资源管理 质量管理 研发管理 采购管理 制造管理 物流管理 营销管理 战略制定 与执行 经营计划 制定与执行 预算管理 投资计划 与投资管理 流程设计 与实施流程

22. 发展趋势三：职业化 1 、忠于企业转为忠于职业 2 、机会成本替代直接成本 3 、归零心态与自我否定 难点： 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。

23. 资产 负债 0 + — 18 30 25 20 27 35 40 70 60 50 80 90 100 年龄 24 西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。 通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。 经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识 而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重 努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。 事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。 事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人 回报减少，着手退休并培养新人，成为： １顾问、专家 ２讲授、传道 ３编书、求学 寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始 着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。 为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福” 线性职业生涯 生涯曲线图

24. 直线经理的发展趋势四：变革化 1 、从观望者转为推动者 2 、从参与转为导引 沟通是至关重要： 沟通永远不嫌太多 。 3 、事后分析转为提前预测 经理如何对待 “ 愤怒的客户 ” 思考： 一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革是一定要发生的。

25. 交流内容 第二部分 组织变革与企业战略管理 学习目的： 了解组织变革的必要性 了解企业战略如何设定的思路 变革的基础是组织的战略定位

26. 问题提出： 我们建厂很多年了，形成了我们独有的文化传统和管理模式，管理关键是干部素质，老一批的工作作风好，都不用管理，那时候什么都有，工作一样有激情，但是老的一批这些年逐步退了，现在年轻人想法多，不好管。。。。 我们公司想变革，开会讨论时大家都很支持，但是真正动起来阻力太大； 变革我们支持，但是关键是为什么变、该不该变、怎么变？ 在我们企业不变革是等死、变革是找死。。。 我们公司有战略，战略考虑的是 5-10 年以后的事情现在我们关键还是把当前的工作做好，内部管理搞扎实，战略问题我们要先讨论着； 战略问题我们关注很久了，公司内部讨论了很多次，但是都没有结论，大家说的都很有道理，谁也说服不了谁，没有形成统一意见，但是我们不可能都去尝试，风险太大了 我们原来没有战略，看什么赚钱就做什么，现在发现不行了，我们一个战略失误公司就是生死存亡的问题，可是不知道该怎么做，做了战略我们是不是就不会出这样的问题呢 我们开发部可以立项的项目很多，但是公司的战略没有定，我们的研发方向定不下来，招什么样的研发人员，朝那个方向培养我们也搞不清楚 公司的战略没有定，我们人力资源部能制订人力资源战略吗？我现在最担心的是老板突然要来找我要人，我们战略不定根本就谈不上战略性的人力资源管理

27. 目 录 组织变革的必要性和识别变革信号 问题一：组织的发展阶段 问题二：变革的阻力 问题三：组织变革的信号 问题四：变革的时机 组织变革的基础－－战略定位

28. 什么样的企业是成功的企业？什么是最成熟的公司 ? 最富有的企业？ 最有影响力的企业？ 成长最迅速的企业？ ……

29. 杜邦公司—— 1788 年建立 荷兰壳牌石油公司—— 1904 年建立 西门子公司—— 1847 年建立 美国 AT&T 公司—— 1885 年建立 美国可口可乐公司—— 1886 年建立

30. 都不是，往往短期成功的企业难经历风雨 , 成熟的企业是最长寿的企业 壳牌石油公司调查发现， 1970 － 1983 年期间，世界 500 强企业当中有 1/3 消失了 我国民营企业的平均寿命只有 2.9 年 北京中关村“电子一条街” 5000 家民营企业 , 生存时间超过５年的只有 430 家 , 其余 91.4% 的企业已烟消云散 生存期超过８年的企业仅占总数的 3% 左右 一般民企真正发展的黄金时期也就在 2 到 5 年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊

31. “ 明星企业”并不少，然而这些明星企业往往并不能永久的照耀天空，大部分都成为一闪而过的“流星企业”—— 曾经辉煌过的流星企业： 沈阳飞龙集团： 80 年代创立， 93 、 94 年年销售额 2 亿 山东三株集团： 94 年创立， 96 年销售额 80 亿 安然能源公司：美国安然能源公司，世界 500 强第 7 ， 2000 年营业规模过千亿元 王安电脑： 1986 年，年收入达 30 亿美元， 500 强中名列 146 位，在世界各地雇佣了 3 ． 15 万员工。 巴厘银行 广东太阳神集团 新疆德隆 ……

32. 组织变革的概念 含义：变革就是对“均衡的破坏”，组织根据其 外部环境的变化和内部情况 的变动， 制订发展战略 ，及时地变动自己的 内在结构， 以适应客观发展的需要。 不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡；但是，盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡得更快。 案例： 200 年杜邦变革 实达电脑变革

33. 案例：杜邦的变革 杜邦成立 黑火药 苏打炸药 1802 年 1857 年 1915 年 赛璐璐 19 世纪 40 年代 美西战争 1861 年 南北战争 1917 年 颜料涂料 1931 年 橡胶 80 年代 电子工业 信息工业 生命科学 19 世纪末 美国的大建设阶段 1914 年 第一次世界大战 1938 年 第二次世界大战 成功单人决策阶段： 1802 － 1902 杜邦－伊雷内－“亨利将军”－尤金 1902 年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，公司濒临倒闭 集团式经营的管理体制 1902 － 1918 年 杜邦三兄弟 引入职业经理人，建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构 多分部体制 1919 － 60 年代 按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等。分部独立核算，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。 “ 三头马车式”的体制 60 年代以后 67 年科普兰让位于首位非杜邦家族成员马可，自己专任董事长 财务委员会议议长也由别人担任 杜邦家族成员逐渐淡出董事会

34. 案例；实达电脑的变革 变革背景 从 96 年起探索自身销售体系的出路。尝试建立营销中心，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到 98 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。 97 年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，产品还是分公司各做各的。 98 年 6 月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。 1998 年，产业重组的顺利实施，拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必需突破管理的“瓶颈”。 88 年 胡钢、叶龙等 16 个人创办实达 1996 年 集团旗下实达电脑上市融资 2 亿 1998 年销售收入 16 亿利润 1 亿 1997 年 实达 PC 问世 投资 VCD 失败 1998 年着手进行变革 2001 年 连续两年亏损 ST 4 年中西文终端、针式打印机、 POS 、 Modem 市场占有率首位

35. 案例：实达电脑的变革（续） 变革目的 完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变，由以权力为中心的管理到以职责为中心的管理转变，由层级管理到矩阵管理的转变，以及由集中决策向分层决策的转变。 三个问题： 一产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享 二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制 三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。 两套方案： 一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力； 一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。 原因 对变革的难度估计不够， 1 年变革期缩减为 3 个月 对矩阵式架构的复杂性认识不足 人力资源准备不充分 缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击。 结果 实达电脑亏损 2 ． 67 亿元，总裁叶龙去职 公司退回分子公司管理模式

36. 问题二：变革的阻力 变革是均衡的破坏 积累 成长 旧的组织生命周期曲线 成熟 老化 组织变革 核心事业 新事业 时间及行动 结果 变革曲线

37. 变革的阻力（个人） 习惯 安全感 担心不了解情况 经济上的原因 信息选择

38. 变革中个人的阻力往往源于“心理老化” 竞争意识退化对事业没有创新思路 自卑心理常常会长吁短叹 反应异常一方面特别敏感，另一方面超然于众人之外，对发生在自已身边的事 反感冷淡 固执己见自己为中心 性格孤僻不愿意面对陌生人 思想迟钝面临突发事件时，往往束手无策 性情急躁理智成份越来越少 情绪恍惚喜欢沉湎于往事的回忆 逐渐懒惰精神不振 办事效率降低 记忆力明显下降，好忘事

39. 变革的阻力（组织） 对权力的重组 组织结构惯性 资源的限制 经济的原因 群体的阻力 非变革部门的阻力

40. 变革中克服阻力的方法 明确的变革方向 和各级干部 对变革的决心 是变革实施成功的前提之一 强而有力的变革团队 是变革成功的基层，必要的沟通是需要的，但是不能议而不决，耽误变革的时机； 要使方案有一个良好的开端，沟通是至关重要： 沟通永远不嫌太多 。不管人们是否参与规划，都要有广泛沟通的方法使他们尽快地全身心加入。 实施变革只是开端。为确保变革方案成功，要形成制度，而且不断检讨和改进变革。 持续不断地变革造就今天 以开明的姿态迎接变革 ：用三种姿态对待变革：反对变革、顺应变革或领导变革，反对变革者会试图保持原状，这种姿态在变革的形势下是难以维持的；大多数个人和组织往往开始时反对，逐渐发现自己不得不顺应，接下来会努力迎头赶上——否则将在竞争中处于劣势。 重大变革需要与之 相关的部门广泛的参与 。变革必须延伸到每一个人和每一件事。重大变革已经在一个组织的不少部门展开，但由于其他领域没有参加，成功就十分有限。

41. 变革中克服阻力的方法 所有的组织都有其成长极限 ，如不经历重大变革，就无法突破。请仔细地规划任何一种发展，使它保持在组织能应付的水平上， 要在跑步中变队形 。如果没有这样做，无论这个组织大还是小，效益好或是差，迟早都会崩溃。 成功的变革方案在规划时，总是 既考虑短期目标，又考虑长期目标 。目标越清晰，规划就越好。 多个目标就是没有目标。为了避免混乱，变革方案必须集中简单熟悉的目标，并围绕它选择和构建其他变革。 一步规划，分步实施 ，改革的力度往往和企业承受变革的能力要相适应，不是要最好的，而是最适合的 必须强化危机意识 ——要唤醒大家的危机意识，要正确看待变化。 一个公司、一个企业成功的关键在于不断变革，在于 敢于否定自我，重铸自我。 与稀里糊涂混 10 年，还不如一年，实实在在为组织的发展做点事

42. 重温《华为的冬天》 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听……  …… 我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的……

43. 达尔文 ： 在生物进化史上，生存能力最强的并不是最强壮、最聪明的物种，而只有那些最能适应环境、最能适应变化的物种才会最终生存下来。 对于企业而言？

44. 问题三：组织变革的信号 内部官僚主义盛行，官多兵少，工作效率低，人浮于事严重； 决策的形成过于缓慢，失去发展的良好时机； 内部沟通不良，层级分割严重，部门之间的沟通困难，凡事需要高层经理推动，高层领导忙于协调各部门矛盾； 缺少创新 、内部涣散，组织成员情绪低落，丧失创业激情，贪图安逸； 内部奖惩不分明，“鞭赶快牛”、吃“大锅饭”，凭“眼球”评价工作业绩； 部门存在本位主义的倾向，对职责互相推委 如果一个组织内部出现下列情况中的一种或几种，那就是组织变革的征兆。

45. 我们企业会遭遇到的危机－－绩效管理的危机 针对中国企业的平均寿命只有 3·7 岁这一问题，对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 5 ％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。 10 ％的人正在等待着什么 = 不想干。 20 ％的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 10% 的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 40 ％的人正在按照低效的标准或方法工作 只有 15% 的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 干不好。

46. 员工职业心态的危机 为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ 为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任？ 为什么管理人员抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？ 为什么他们在工作中不去付出多的能力？ 为什么他们不去思考如何将工作做的更好？ 既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？

47. 管理策略的危机 这种情况正在大多数企业中恶性循环： 严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入 ISO9000 ，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。 人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱。 学习型组织——只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大——老板不敢动。 企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大； 绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。

48. 中层管理者的危机 被动行事 局限思考 心理脆弱 雇佣思想 归罪于外 心态不正 心气浮躁 官僚习气 忙就是好 自以为是 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动 “ 一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地 没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 总认为自己付出的多，得到的少 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 “ 忙”就是“盲”；“忙就是好人” 自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见

49. 总经理的危机 成为总经理的那天就是苦难的开始 提起“管理”两个字，上吊的心都有 我去了。。。解脱了。。。 总经理如是说： 高薪聘请教授指导 士气低落 理念敌对 高薪聘请职业经理 你恨他！你就让他做总经理 机制无力 激励无效 绩效考核无用 问题积赘如山 风险 问题越来越难解决 主管抱怨难以 执行决策 员工疲沓 客户抱怨 员工抱怨难 以发挥能力 内耗纷争 管理者用力越大反弹越大 计划失控 为什么教授们 说起来都对 做起来不对 ？ 为什么职业经理人 换个环境干不了？ 为什么国外成功模式无法借鉴？

50. 问题四：变革的时机 第一类陷入困境组织 陷入困境， “变革”是组织唯一的出路，关系到组织的生死存亡。这类组织表现为： 营业额和市场占有率大幅度下降，成本高出竞争对手，产生严重的亏损现象； 员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。 “ 多数组织属于这类情况 第二类未雨绸缪组织 组织经营尚可，但预期很可能走下坡路，这类组织表现为： 财务状况良好，还没有直接的威胁组织生存的危险； 竞争对手在重建，组织需要积极应对，以超过竞争对手。 第三类勇于进取组织 组织处于巅峰时期，目前和未来一段时间内没有看到直接的威胁存在，这类组织表现为： 组织着力观察未来可能出现的新技术，新需求等足以改变市场竞争规则； 不安于现状，积极寻求更大突破； 继续压缩竞争对手的空间，扩大领先优势。 案例：“美的”永恒的变 变革最好的时机是在成长期中，在“不需要”变的时候改变，在成长期中资源很多（人力、资金及时间等），变革成功的机率非常高； 不幸的是绝大多数的国家与组织都是在被迫没有路可走时才想变 案例：柯达转型数码影像

51. 目 录 组织变革的必要性和识别变革信号 组织变革的基础－－战略管理 问题一：哪些人考虑战略问题，谁来制定？ 问题二：战略能帮助我们解决哪些问题？ 问题三：如何评价一个战略？ 附录：战略案例

52. 面对新经济的八大转变，中国企业如何应对？ 短缺经济－过剩经济 产品导向－客户导向 地域竞争－全球竞争 相对稳定－快速变化 规模生产－个性生产 人才富余－人才短缺 成本优势－创新优势 多元共进－核心优势 有形产品－无形产品 “ 快速响应”要求组织的灵活性、主动性，要求“大象跳舞”

53. 理念：领导战略思维建立 --- 八大原则 企业领导的战略思维建立方式：梳理（知识积累）、顿悟（智慧的亮点）；从实践中形成理论。顿悟的三个层次领悟、醒悟、觉悟

54. 格局第一，战略与战术的配合 --- 战略是做对的事，战术是把事做好 战略 无效 有效 有效 无效 战术 快死 顺驰 慢死 赖活 流浪汉 危险 赌一把 投机商 掌控 万科 例 1 ： 林彪在东北 毛泽东在全国 所以领导人要在一定高度来解决问题

55. 意识第二，战略的四个阶段对领导人的意识要求 战略分析意识（领导人的深度、广度决定了质量，三顾茅庐；） 境界提升意识（高度、远度； 正确决策意识（精度，孙子兵法的妙算；大度，抓大放小；将军赶路不追小兔） 决策执行意识（力度、速度）

56. 志向第三，发展意愿对企业的影响 讲究长远，难走回头路 TCL ： 2002 年 12 亿； 2003 年 8 亿； 2004 年负数；万名坚不在了 晋商：乔家大院中的乔致庸，货通天下到汇通天下 仁中取利真英雄 义中生财大丈夫 海尔二十年、 1000 亿，世界的海尔 有为 无为 闭环优化 重点突破 百米的速度 马拉松的耐力 禹城：电力 军人企业家：王石、任正非、王健林

57. 任人第四，以无味调五味 例 1 ：天下无贼，葛优， 21 世纪是什么的竞争，是人才的竞争 例 2 ： 汉高帝 曰：“夫运筹策于帏幄之中，决胜于千里之外，吾不如 子房 ；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如 韩信 。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。” 例 3 ： ( 《人物志》曰：“夫一官之任，以一味协五味；一国之政，以无味和五味。故臣以自任为能，君以能用人为能；臣以能言为能，君以能听为能；臣以能行为能，君以能赏罚为能。所以不同，故能君众能也。” )

59. 勾心斗角、吵闹不休的 袁绍集团 总参谋部

61. 郭嘉 曰： 绍有十败，公有十胜 ，虽兵强，无能为也 绍繁礼多仪，公体任自然，此 道 胜，一也。 绍以逆动，公以奉顺，以率天下，此 义 胜，二也。 汉末政失于宽，绍以宽济，故不慑；公纠之以猛，而上下知制，此 治 胜，三也。 绍外宽内忌，用人而旋疑之，所任唯亲戚子弟耳；公外简易而内机明，用人无疑，唯才能所宜，不问远近，此 度 胜，四也。 绍多计少决，失在事后；公策得辄行，应变无穷，此 谋 胜，五也。 绍因累世之资，高议揖让，以收名誉，士之好言饰外者多归之；公至心待人，推诚而行之，不为虚美，以俭率下，与有功者无所吝，士之忠正远见而有实者皆愿为用，此 德 胜，六也。 绍见人饥寒，恤念之情，形于颜色，其所不见，虑或不及，所谓妇人之仁耳；公于目前小事，时有所忽，至于大事，与四海相接，恩之所加，皆过其望，虽所不见，虑之所周，无不济也，此 仁 胜，七也。 绍以大臣争权，谗言惑乱；公御下以道，浸润不行，此 明 胜，八也。 绍是非不可知；公所是：进之以礼；所不是，正之以法，此 文 胜，九也。 绍好为虚势，不知兵要；公以少克众，用兵如神，军人恃之，敌人畏之，此 武 胜，十也。”

62. 李世民的临终总结 贞观末年，他自述其成就一代之治，其原因有五，其中四条关乎用人之道，是为 ：“自古帝王多疾胜己者，朕见人之善，若己之有。人之行能，不能兼备，朕常弃其所短，取其所长。人主往往进贤则欲置诸怀，退不肖则欲推诸壑，朕见贤者则进之，不肖者则怜之，贤不肖各得其所。人主多恶正直，阴诛显戮，无代无之，朕践祚以来，正直之士，比肩于朝，未尝黜责一人。”

63. 与之相对照的是 项羽 郦食其以汉王使者身份对齐国进行背楚归汉的游说 ：“汉王与项王戮力西面击秦，约先入咸阳者王之。汉王先入咸阳，项王负约不与而王之汉中。项王迁杀义帝，汉王闻之，起蜀汉之兵击三秦，出关而责义帝之处，收天下之兵，立诸侯之后。 降城以侯其将，得赂以分其士，与天下同其利，豪英奇楷乐为之用 。 诸侯之兵四面而至，蜀汉之粟方船而下。项王有背约之名，杀义帝之负， 于人之功无所记，于人之罪无所忘。战胜而不得其赏，拔城而不得其封；非项氏莫得用事；为人刻印，完而不能授；攻城得赂，积而不能赏；天下叛之，贤才怨之，而莫为之用。 故天下之士归于汉王，可坐而策也。 夫汉王发蜀汉，定三秦；涉西河之外，授上党之兵；下井径，诛成安君；破北魏，举三十二城；此蚩尤之兵也，非人之力也，天之福也。今已据熬仓之黍，塞成皋之险，守白马之津，杜太行之阪，踞飞狐之口，天下后服者先亡矣。王疾先下汉王，齐国社稷可得而保也；不下汉王，危亡可立而待也。” — 《史记 · 郦生陆贾列传》

64. 胆识第五，自强与合纵；进取与忧患同步 天行健，君子以自强不息 海尔年 5000 万利润时有胆识投入青岛科技园 15 亿，此为胆识也；当将所有因素都考虑清楚了，那机会也就没有了 2003 年招拍挂政策一出，孙宏斌一匹黑马横空出世，胆识有余，谋略不足也； 敢为天下先的温州商人（胆大包天？）“那是我生命中最重要的一天。我的个人形象、人生道路都改变了！如果说人生是个大舞台，那一天，作为一名演员，我面试合格，被允许登场。 2002 年东方航空， 2003 年宜昌机场，美国《纽约时报》的记者尼古拉 ?D? 克里斯朵夫这样评价王均瑶：“有超人胆识和魄力的王均瑶，和中国其他具有开拓和创业精神的企业家，可以引发中国民营经济的腾飞。”

65. 自知第六 ---- 佛塔上的老鼠 一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。 佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。 每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！” 有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。 “你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。 “人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！” 野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。 自知 自省 自爱 自律 自信 自强 自迷 自恃 自恋 自纵 自大 自狂

66. 顺势第七，顺势而为，因势利导 政治敏感性，明确当前政策走向 经济规律性，掌握当前经济发展趋势和特点 市场全球性，理解当前不存在单一的地域性市场所提出的要求。 道可道 先烈型 山大王型 平庸型 发展型 注：外环表示对待政府及外部环境的方式；内环表示内部管理的方式；方形表示强硬的、制度化的，圆表示柔性的，感情化的。 非常道 非常道 给谁？

67. 行动第八，时间只对有准备的人是高效的 成功象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一旦转起来就势不可挡。（当成功原因已不存在时，还会继续转下去） 集中可缩短第一个成功的时间 太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动 许多小企业模仿大企业的做法，但不知大企业今天的成功却是以前还是小企业时的原因起作用！ 开始的成功总是很少，不易看到，也是最难的。中心问题是：坚持！ 一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位 “ 先到者先得”，“后到者受到惩罚” 先到者可以定游戏规则 第一个成功 决定性突破或转折点 自动机制 / 连锁反应

68. 什么是企业战略 时间 Time 企业经营能力 Ability 企业为竞争进行的 筹划 、策略和计划 企业去往何处 ？ 企业目标 市场前景 目标利润区 战略控制点 企业现在何处 ？ 市场地位 资源状况 市场环境 企业怎样去 ？ 商业模式 核心竞争力 阶段目标 资源分配

69. 企业战略关键问题 企业战略为以下问题找到答案： 企业应进入哪些业务领域？ 企业需要怎样的能力及核心竞争力 ? 哪些现有业务值得我们投资？ 我们应剥离哪些业务 ? 哪些新的业务及市场我们可以进入 ? 我们是否拥有合适的技术 ? 我们的流程是否合理？ 我们是否拥有合适的人力资源 ? 企业应该采用怎样的组织结构 ? 矩阵式 ? 分散化还是集中化 ? 按区域划分或者省划分？ 按产品组合划分 ? 正确地界定业务范围 选择最合适自己公司拥有的业务 合适的能力 企业优势 价值最大化

70. 什么是战略－－战争中的谋略 一个美丽的 “梦” 企业战略定位 企业核心竞争力 战略带来的几个重要问题 问题 1 ： 你想干什么？ 问题 2 ： 你凭什么？ 问题 3 ： 你有什么？ 问题 4 ： 你缺什么？ 问题的关键： 你要干些什么？

71. 问题一：哪些人考虑战略问题，谁来制定？ 不同的管理层级和部门在战略管理中承担了不同的角色 战略决策委员会 对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究、提出建议 对战略方案提出质询 引入战略专家和专业人事，弥补董事会和经营层决策能力弱 经营层 发现组织核心能力 识别行业机会和创新源泉 根据战略决策配置资源，执行战略，并反馈评估 战略规划部 负责跟踪、分析研究宏观经济政策信息和行业政策信息，并提出相关建议。 负责准备进入的新行业、新领域的研究，出具专业性的建议方案 负责对重大融资项目进行研究，出具专业性建议方案 研究并提出公司重大改革设想与建议 负责与公司顾问、外聘专家的日常联系工作，组织顾问、专家会议。 董事会 对公司长期发展战略和重大投资进行 决策 职能部门 参与职能战略制定，提出专业建议 执行业务战略方案 反馈战略执行结果

72. 问题二：战略能帮助我们解决哪些问题？ 你在哪个产业里？在你所属的产业里都有什么样的竞争对手 在这个市场里，这些企业各自占有多大的份额？你在哪个市场上更擅长？ 这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？ 这个产业的主要顾客有那些，他们有怎样的购买方式？ 我们所处的这个市场是什么样的 ？

73. 竞争形式如何？ 每个竞争者的优势和劣势都有哪些？它们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个竞争对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？ 过去的一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？ 是否有人引进了可以改变游戏规则的新产品、新技术或者新的销售渠道？ 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？ 竞争中你的优势在什么地方？

74. 你的近况如何？ 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？ 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？ 你是否失去了过去的某些竞争优势－－一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术 你最担心的软肋在哪里？

75. 有哪些潜在的变化趋势？ 在下一年，你最担心什么－－竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？ 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？ 会不会发生针对你的竞争举措？

76. 你有什么胜着？ 你能做什么改变竞争格局？－－企业兼并、新产品还是新的营销模式？ 怎么做才能让顾客保持忠诚，比以前更忠实于你？比依赖别人更依赖于你？

77. 一般的战略选择 Backup 差别小而成本高 柔性制造技术零件标准化 准时生产制 现代管理方法 科技进步使企业具有比单独执行低成本或差异化战略更加强大的竞争能力 同时在产品成本和质量、服务等方面赢得竞争优势 相对低成本 和 差异化 所选目标市场与行业市场差距缩小 新对手更强 中小企业 目标市场与其它细分市场有明显的区别 行业包含大量有着不同客户需求的细分市场，大企业可能忽略某些特殊需要的细分市场 选择行业内一个或一组细分市场实施低成本或差异化 集中化 被模仿 成本过高 与争取更大的市场份额相矛盾 强的营销、研究开发、设计制造能力，企业品牌地位， 有多种差异化 从差异化成本和用户需要出发的价值活动为用户创造可接受的价值，降低价格敏感性，避开与竞争对手的正面竞争 提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值，通过溢价获取高利润 差异化 被模仿 技术落后 需求变化 价格战 材料价格涨 较高市场份额建立经济规模专有技术优势材料供应优势严格成本管理 低成本获得高于竞争对手的利润，对付供方买方压力有更大的灵活性形成较高进入壁垒，更有利地防范替代品威胁 提供相同产品或服务的成本费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手 总成本领先 或 低成本 风险 适用条件 战略含义 概念 竞争战略名称

78. 职能战略 业务流程 经营目标 生产战略 人力资源战略 研发战略 财务战略 营销战略 IT 战略

79. 制定战略的步骤 竞争对手分析 外部分析 行业分析 宏观环境分析 战略制定 组织的使命 企业战略目标 制定企业战略方案 战略实施 建立 / 调整组织结构 实施计划 资源分配 内部分析 价值链分析 关键成功因素分析 财务分析 业务组合分析 SWOT 分析

80. 企业战略设计常见问题 没有战略或摇摆不定 只有发展没有紧缩 职能战略（战术）代替企业战略 鱼和熊掌二者欲兼得 缺乏执行力 集团化情结

81. 没有战略或摇摆不定 没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，依葫芦画瓢定一个所谓的战略，没有明确的方向，不知道往哪里走。 今天看着房地产是热点，明天又觉得 IT 是发展方向，后天又想在生物制药上拓展一下。 领导人陷于繁杂的事务工作中 内部对企业发展方向没有形成统一的认识 企业被短期利益左右，员工只盯着每月的考核，员工成了雇佣军 。 企业表现 后果 企业无法形成持续发展能力 企业资源分散，无法形成核心竞争力 员工流动频繁，企业危机频发 没有方向，缺乏目标，企业如何在激烈的市场竞争中立足？

82. 只有发展没有紧缩 言战略必是发展、增长，却不知维持和紧缩也是战略选择之一 固守僵局，期待奇迹出现，常提“当年之勇” 利润下滑，加大投入也不见起色 士气低落，排斥新的发展道路，无论企业内外不发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略 企业表现 后果 在企业总体战略上或是某一些业务上该停的时候没有停，该放的时候没有放，大量资源投入后成为沉没成本，造成无法弥补的损失，还极大地挫伤了员工的积极性。 原因： 企业缺乏战略眼光是一个方面 企业内部人员缺乏全局观念排斥稳定和紧缩，因为这将意味着资源和权力的重新配置，也意味着承认管理者失败。 sample

83. 职能战略（战术）代替企业战略 将职能战略（人才战略、生产制造战略、 IT 战略、品牌战略、营销战略、成本战略）与企业战略混为一谈，无视战略的层次性和整体性 一个部门独大，“老子天下第一”，企业竞争片面地依赖于某一部门 公司强人文化盛行 内部协调困难，部门之间矛盾重重 士气低落，排斥新的发展道路，无论企业内外不发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略 企业表现 后果 企业增长乏力，许多 部门难以跟上企业发展的速度 一旦部门发展受阻，整个企业就陷入崩溃 多反映为部门的不协调发展 sample

84. 鱼和熊掌二者欲兼得 这类企业往往高估自己的资源和能力，制定了过高的目标，盲目扩张，进行不适当的多元化或一体化战略 未经过系统战略分析，进入自己不熟悉行业 企业领导分身乏术，疲于应付各种新情况 企业表现 后果 企业核心业务停滞或甚至下降，新进入业务渐成鸡肋 企业资金和人力资源难以支撑扩张 sample

85. 缺乏执行力 有战略目标，却没有落实战略的保障体系 企业有 5 年甚至 10 年战略目标，但是企业内部成员对如何实现战略目标无从回答 企业员工对企业战略有不同理解 战略内容空洞，无”个性“ 企业表现 后果 战略‘口号化“，企业没有把战略作为指导工作的依据 目前在做的工作和企业战略不能形成联系，在实施战略时才发现企业各项资源匮乏

86. 集团化情结 “ 把小舢板焊接成航空母舰”，求快求大，企业成了吹起来的气球 一套人马，几块牌子 总监、经理头衔满天飞 集团成员企业没有有机的联系 企业表现 后果 官僚习气横行，组织效率低下，部门协调困难 管理成本上升迅速，成员企业失控 集团成员企业职能无法发挥 sample

87. 问题三：如何评价一个战略？ 原则一：操作 原则二：弹性 原则三：简单 原则四：专注 原则五：行动 有效战略的基本原则

88. SWOT 分析案例： 1. 政策风险 ; 2. 政治风险 ; 3. 其他广告公司的崛起及其他形式广告对市场的瓜分。 1. 政策支持 ; 2. 地方经济的快速发展，但江西广告力量相对薄弱 , 有较大的拓展空间 ; 3. 广告业务版块的迅速拓展 ; 威胁 (threats) 机会 (opportunities) 1. 国有体制的影响与制约 2. 粗放型的组织管理 ; 3. 缺乏高素质专业人员支持 ; 4. 缺乏综合性广告公司运作经验和成功案例 ; 1. 公交广告载体地域性的垄断地位 ; 2. 良好的财务状况支持 ; 3. 公交广告的品牌优势和影响力 ; 4. 领导的前瞻性 ; 劣势 (weaknesses) 优势 (strengths)

89. 从 swot 分析中可得出 : 1 、 *** 广告公司“ 2005 年成为江西省最大的综合性广告公司”的发展 战略与公司目前现状以及外部环境有较大差距； 2 、 *** 广告公司存在较大的政策风险，而这种风险一旦发生，对公 司经营的影响将是致命性的； 3 、 *** 广告公司应充分利用自己的优势资源 , 把现有业务做强做深， 并以此基点，拓展业务板块，同时规避风险； 4 、现阶段最紧要的任务是加强企业管理，同时进行高素质专业人才的培 养和储备，建立良好的人力资源管理平台。

90. 原则一：操作－－战略的灵魂 “ 战略是鲜活的、有呼吸的、完全动态的 没有可操作性的战略 对公司高层只是“境中花、水中月” 对中低层只是 “口号” 对竞争对手“纸老虎” 对股东“又一个美丽的童话” 对咨询公司只是一篇报告、论文

91. 可操作性要有： 有明确的战略目标 有清晰的战略步骤 有适用的方法和工具 正确地使用 \ 理解案例

92. 明确的战略目标－－是支持组织增长的首要因素 宏伟的战略目标是为了… 凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔（中国芯） 对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长（福润德） 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位 什么是好的战略目标？ 如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑” 国内外许多公司欲“进入世界 500 强” 有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标—如 30% 年销售额与利润增长率 简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知 基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析

93. 清晰的战略步骤 准确回答 何处竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。地区区域、渠道、顾客、产品、垂直整合的程度。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求），清晰、简单描述了为什么，顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。市场进入 / 退出时间、执行投资和运营项目、决定是否改变竞争的基础或革新的基础、以不断的变化来追求一系列暂时性的优势。在现有的暂时优势基础上竞争

94. 持久竞争优势的种类 竞争优势种类 结构性优势 良好声誉 业务系统优势 内在技能 对竞争者的 行为约束 竞争结构 ( 如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “ 相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力 最难获得的 竞争优势 ？ 哪个是我们的选择

95. 清晰的战略步骤 具体内容 行动 信息来源 今后 3-5 年将在哪些市场竞争 目标顾客、产品及地区市场的选择 分销渠道选择 出口潜力评价 纵向整合程度和机会 市场调查 分销商访谈 国际市场分析 如何竞争的决策 原材料供应商、分销商、用户访谈 市场号召力 竞争优势，本集团独特之处 如何处理和其他制造商、分销商、用户等的关系 主要战略举措 原材料供应商、分销商、用户访谈 市场扩张 新客户、渠道的建立 业务分析 主要增长点预测 将来的挑战及机会 预期的将来挑战及行业突变和对现金流量 / 销售额的影响 五年内潜在的增长机会 / 投资机会 企业在新业务的销售、成本及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资计划 预期的第一年详细乐观及保守经营状况 今后五年经营状况估计 五年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设 新业务机会价值分析 总销售额 行业协会 报章报道 行业专家访谈 行业协会 报章报道 行业专家访谈

96. 有适用的方法和工具 举例 东北 北京 华中 华北 上海 华南 华东 西南 西北 高 低 市场增长率 低 高 相对市场份额 行 业 竞 争 重 要 性 企业拥有程度 低 高 政府关系 低 高 技术 改进区域 HR 价格 经营团队管理能力 技术 资金 行业经验 质量 竞争对手市场要素对比分析 广告宣传 卖场建设 经销商激励政策 促销员素质 培训 行业价值链 工程设计 工程总承包 建设施工 设备租赁 利润率 战略控制点 ?% ?% ?%  ?% ?%  ?% ?% 市场调查 工程咨询 软件开发 从产业链发现战略控制点 1 2 3 4 5 评分

97. 正确地使用案例 发现最佳实践经验、借鉴他们，然后不断地进行改进 每个行业都有出色的企业 “ 权出于一者强 , 权出于二者弱”

98. 原则二：弹性 大方向要对，又有一定宽度，适时的反馈与调整，不要一条路走到黑，也不要埋着头走 评估反馈、容错机制设计，避免完美主义办事

99. 原则三：简单 成功的企业有简单的“盈利模式” 坚持并把这种模式坚决的贯彻到日常工作中

100. 简单的盈利模式－－麦当劳 以快餐业为龙头，带动房地产业和金融业，促进这两个行业抓住机遇，快速发展。 以快餐业来定点，选择合适的位置经营快餐业，房地产业便迅速跟进，麦当劳 90% 的利润是来自于房地产开发的支持，同时也促进了金融业的发展，这就是麦当劳强大核心竞争力的表现。 它的核心竞争力产生于高度规范化的能力。麦当劳还凭借高度规范化的能力和服务的标准化创造了实实在在的品牌。而品牌效应又使它能轻松地占领一个又一个新的市场，为自己带来更多的盈利机会。 快餐 房地产 金融 麦当劳的产业链条

101. 简单的案例 Dell Dell 如何仅在 13 年之内就建立起一个 120 亿美元的公司？ 戴尔缺什么（研发与技术），客户需要什么（质量、速度、服务、品牌） 向顾客直销，消除经销商的利润和保有大量产成品存货的成本和风险 根据订单生产，降低甚至消除库存 市场细分，提供产品给大量的大中型企业用户 和戴尔竞争，曾是“非常非常困难的事情” 戴尔不是直销模式的首创者，但在 IT 行业中，它的直销无疑做得最成功。与分销相比，直销是一种更古老的销售方式，戴尔却让这种传统方式大放异彩，并在缺乏核心技术和研发积累的基础之上，借助直销登上了行业第一的宝座。

102. 案例“国美” 老百姓收入还不高，坚持给消费者让利，薄利多销 摆脱一切中间商，直接与生产厂家合作，以承诺销量向厂家 表示合作诚意，把市场营销的主动权控制在自己手中。 平价销售赚人气，靠卖小配件赚大钱 !

103. “ 简单”战略表述是简单的， 退出手机配件生产，专业代理国际品牌手机配件 “ 做大棉花产业、做强棉纺、做精绿色产业、大力发展房地产、退出造纸产业” 进入中国市场 毛利 >15% 可进入中国市场 在北京、广州、成都建立物流中心、在上海帮助当地代理商建立物流中心、在武汉、西安雇佣第三方物流 放弃纯净水业务 容易记忆、便于操作、反应迅速

104. 管理容易陷入复杂陷阱 复杂才能体现水平” 通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多赢利” 管理者常犯的错误：一个简单的业务模式刚刚开始取得成功，就开始把它变得复杂，难以控制 复杂性带来的成本上升及效率的下降，比其带来的好处要大得多 越是复杂的产品，越是要一个有简单结构的企业来销售

105. 原则四：专注 只有专注才能专业成为专家，才能提高成功的概率 做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 企业：要集中，不要盲目多元化 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 组合分析是使企业集中力量的工具 “ 战略”要企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能量分散到新的领域、人事、功能或问题上 不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手好得多

106. 多元发展的陷阱 “ 抓着一切发展机会” “ 东方不亮西方亮” “ 做大必须多元发展” “ 通用电器就是一个多元化成功的企业” “ 社会需要通才，不要专才” “ 协同效应”

107. 原则五：行动 战略制定后需要在实践中不断总结、分析、优化、推进 行胜于言 避免过分理想化 抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到 循序渐进，逐步实施，持续优化

108. 战略实施需要相应的工具 举例 知识、技能、系统、工具 财务结果 建立战略能力 .. 向客户提供独特的利益 ... 推动财务成功 ... 实现愿景 发展员工 ... 内部流程 客户利益

109. 交流内容 第三部分 现代人力资源管理系统的构建 学习目的： 现代人力资源管理的形成过程 现代人力资源的新特点 现代人力资源管理体系

110. 现代人力资源所呈现的要点 1 、人力资源是社会进步的决定性因素 2 、人力资源是有代价的，是耗费资本投入的 3 、人的体力、知识、技能与经验是人力资本的具体表现形态，即人力资本 4 、对人的投资收益远远高于对其他物质形态的收益

111. 现代人力资源管理的形成过程 （ 1 ）萌芽阶段 人的动作效率 （ 2 ）人事管理 成立独立部门 招工、 支付、解聘、档案 （ 3 ）人力资源管理 人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究 泰勒的动作研究 人与事的协调 人性与发展

112. 传统人事管理与现代人力资源管理的区别 绩效管理“业务战略伙伴” 定制度、办手续“人员出纳部” 管理方法 5 主动开发，事前预测 被动应付，惩罚 工作性质上 4 决策层参与部门决策 有效益的 执行层辅助部门，非效益的 部门地位上 3 人是资源既管理、又开发 人是成本只是管理、控制 指导思想上 2 人力资源第一位 物质资源第一位 经营者理念 1 现代人力资源管理 传统人事管理

113. 现代人力资源的新特点 无处无时不在 改变生活方式 决定企业命运 管理 特点 网络化 知识化 变革化 只有变化不变 周期越来越短 振幅越来越大 倡导知识管理 价值创造基础 关注人力资源

114. 21 世纪人力资源管理十大管理发展趋势 十大 发展 趋势 人才竞争日益激烈化 人力资源管理战略化 人力资源经理职业化 组织结构设计多变化 培训开发课程战略化 员工企业发展同步化 工作衡量标准效率化 薪酬激励计划长期化 核心竞争能力知识化 企业文化管理价值化

115. 现代人力资源开发与管理系统 组织设计（结构与职责） 目标管理（明确、分解、落实） 绩效考核（评估与提升） 战略规划的设计（ 3-5 年） 年度经营目标和计划 关键岗位设置 岗位价值 评估 薪酬体系的完善（长期与短期激励） 人力资源开发与管理系统 工作分析 职位说明书 人选的确定 ( 招聘 )

116. 交流内容 第四部分 战略人力资源开发手段 学习目的： 人力资源规划与企业战略规划的关系 人力资源开发的几种关键方法和思想

117. 一、基于经营战略的人力资源战略 经营战略 资金战略 技术战略 人力资源战略 短期效益 中期效益 长期效益

118. 人力资源规划的含义 是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析及估计，对职务、编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划

119. 人力资源规划 人力资源 规划 人员需求计划 人工成本计划 人力资源总计划 职位编制计划 人员配置计划 政策调整计划 人员培训计划 人员供给计划

120. 人力资源计划流程 外部环境 内部环境 战略规划 人力资源计划 人力资源需求预测 需求供给比例 人力资源供给预测 需求—供给 人员过剩 人员短缺 不采取行动 限制雇佣 招 聘

121. 主要内容 一、人力资源规划技术 二、人力资源开发与管理的几个关键要素 ---- 选、用、育、留

122. 1 、招聘如何为企业带来竞争优势 -> 降低成本支出。 招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再 进行培训。 -> 能吸引到合格人选。 如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。 -> 降低流失率。 在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。 虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助 公司创建一支文化更加多样的队伍 这一点勿被忽略。（英国 WEISA 轮胎案例） 选

123. 招聘的流程 此项工作由部门经理来做 识别工作空缺 步骤 2 此项工作由人力资源部组织各部门进行 进行工作分析， 编制职位说明书 步骤 1 收到简历后，对候选人进行约见 会见候选人 步骤 6 利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知 通知目标群体 步骤 5 知道目标群体在什么地方 辨认目标群体 步骤 4 防止跳槽 工作重新设计 加班 不招人， 内部解决 外部招聘 内部招聘 招人 确定如何 弥补空缺 步骤 3 内容 名称 步骤

124. 工作分析和职位说明书是招聘的基础 工作分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。 在企业声誉方面和内部组织方面的权力和义务 经济责任 自我管理 管理 建议 决策 计划 财务 职位的权力与责任 （ 5 ） 职位的组织结构图 （ 4 ） 工作职责和内容 （ 3 ） 设立岗位的目的 （ 2 ） 基本信息 （ 1 ） 内容概略 序号

125. 工作分析与职位说明书 职位说明书模板 ： E:\ 培训文件：案例 \ 岗位说明书模板 .doc 被调查人员建议 （ 13 ） 职业发展的路径 （ 12 ） 职业特点 （ 11 ） 劳动强度和工作饱满程度 （ 10 ） 职位需要的设备和工具 （ 9 ） 职位的工作条件 （ 8 ） 与岗位培训有关的要求 个性要求 职位所需要的技能 专业知道方面要求 从业者的专业资格要求 任职要求的工作经验 从业者的学历和专业要求 职位的任职资格 （ 7 ） 与工作关联的信息（内外部沟通） （ 6 ）

126. 职位说明书对组织的有效运营具有相当重要的意义 ------ 职位说明书是管理的基础 职位 说明书 员工招聘和选拔 帮助新员工进入工作角色 提供薪酬定位的主要依据 提供绩效考核目标的重要依据 明确职责和权限 职业生涯规划的依据 分析组织结构的合理性 帮助流程的节点控制

127. 推荐一种好的招聘方法： 结构性面试 确定招聘岗位 讨论确定 招聘维度 结合招聘维度 设计问题 进行结构性 面试 总结 Scene ：情景 Target ：目标 Result ：结果 Action ：行动 案例：面试维度表 E:\ 讲义 \ 王毅 \ 珠海讲义 \ 面试围度测试记录表 .doc

128. 高管的选 \ 用之道 … 问之以是非而观其志 … 穷之以辞辩而观其变 … 咨之以计谋而观其识 … 告之以难而观其勇 … 醉之以酒而观其性 … 临之以利而观其廉 1 2 3 4 5 6 7 … 期之以事而观其信 对外选择高层管理人员的最大问题就是了解和磨合的风险，因此有效的实验和细节方面的考察往往比简历更有效 态度、能力、忠诚缺一不可，尤其对于市场进入较为规范操作的今天

129. 招聘中常见的误区 还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。 （ 1 ）刻板印象 （ 2 ）相信介绍 (3 ）非结构性的面谈 （ 4 ）忽视情绪智能 （ 5 ）问真空里的问题 （ 6 ）寻找“超人” （ 7 ）反映性方法

130. 2 、 科学的绩效管理体系 --- 评估与提升就是“以人为本” ---- 没有考核就没有管理 用 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划 绩效管理体系的定义 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具

131. 目标管理的提出 目标管理是在企业的管理实践中产生的 , 美国著名的管理学家彼得 . 德鲁克对他的发展和推广做出了重要贡献 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理办法。 让员工自己当老板，自己管理自已，变“要我干”为“我要干” Peter F. Drucker 彼得 . 德魯克 (1954)

132. 目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致 缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下， 寿命必不长久。 一种声音： “ 我没有目标，一样把企业做大了 ”

133. 目标制定的作业程序 组织现况分析 SWOT 矩阵分析 远景使命描绘 分析 拟定 执行 O/S 矩阵分析 市场优势策略 顾客 市场 产品 管理 核心能力 组织 T/W 矩阵分析 体质强化策略 使命 远景 价值观 信念 文化 年度目标拟定 初级目标 部门目标 个人目标 可衡量绩效 指标 预算 人力发 展计划 个人远景描绘 组织文化调查

134. 盛高绩效管理体系 1 战略规划 2 部门业务规划 3 执行 4 绩效管理报告体系 5 个人绩效考核 6 绩效管理沟通 沟通频率： 每日、每周、每月、每季度、每年 沟通方式： 绩效面谈、述职报告、述职会 战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司 KPI 年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类 KPI 考核频率 每月、每季度、每年 预算实际执行情况 平衡计分卡 公司 部门 关键岗位 信息收集系统 岗位绩效得分

135. 绩效考核的循环流程 1 、设计项目 2 、制定标准 准备阶段 1 、实施改善 2 、检查反馈 改善阶段 1 、改善项目 2 、改善方法 辅导阶段 1 、绩效评估 2 、反馈面谈 实施阶段

136. 你应干什么 操作人员 职责管理 你想怎么干 管理 / 营销 / 研发 角色管理 你能干什么 试用 / 储备人员 素质管理 你想干什么 权威 / 领军人物 方向管理 四类人分析模型 针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的 HR 管理平台，设计不同的管理系统 职责灵活 发挥空间小 发挥空间大 职责稳定

137. 四类人的管理原则 职 责 管 理 群 主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出 专业知识与经验、主动性 方 向 管 理 群 “ 项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破 前瞻性、创造性、大局观

138. 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。 管理者的责任 是针对员工的绩效 是一个管理的过程，不是终点

139. 绩效考核有什么意义？ 反馈 / 改善 检讨 / 评价 纠偏 监测 控制 创造效益 释放潜能 不舒服 施加压力

140. 100% 70% 100% 原有职责 新增职责 考核标准 实绩考核结果 新的考核标准 考核的目标在于缩小基于标准的差距，而该工作的起点就是绩效考核反馈！ 30% 真正考核的目的：

141. 绩效考核的目的 保证企业愿景目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 促进组织和个人绩效改善的途径 利益分配的评判标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。

142. 考核项目的设定原则 --------- 希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目 --------- 要想改变员工的行为，先改变考核项目

143. 对不同类别人员应当设定不同的考核指标 高级 中级 初级 执行性 具体操作 管理性 计划、组织、领导、控制 经营性 方针、目标、战略、远景 管理功能 管理内容

144. 绩效考核结果的应用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 2 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。

145. 绩效考核结果的应用技巧 运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。

146. 运用之三：提供员工绩效改善建议 绩效不佳的原因分析 绩效不佳原因 能力问题（不能型） 态度问题（不愿型） 知识 技能 经验 价值观 认知 情感 绩效考核结果的应用技巧

147. 案例 工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约 30 亿元。该企业高速成长于 2000 年到 2005 年，目前手中有 220 万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。 问题： 1 、工程部经理的解释和想法合理吗 ? 2 、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3 、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？

148. 员工管理中经理的责任 : 员工离职的原因分析与处理策略 员工 离职 外部薪酬的诱惑 公司支持 是长期的吗 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 发现第一个离职者的应对措施 离职者离职之前的行为识别 情感沟通的技巧 主管的管理职责 与公司人力资源部门协商（储备） 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策

149. 运用之四：招募与甄选有效性的依据 （略） 绩效考核结果的应用技巧

150. 运用之五：培训与开发有效性的依据 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 3 、职业生涯与企业内部发展通道的建立 绩效考核结果的应用技巧

151. 运用之六：晋升、辞退的依据 A （优秀） —— 优先或提前晋升 B （良好） —— 正常晋升 C （称职） —— 延缓一期 D （不足） —— 重新学习和考察 E （不胜任） —— 降级、辞退 绩效考核结果的应用技巧

152. 运用之七： 招聘甄选 试用考察 绩效考核 违纪行为 效益变化 培训考试 结构调整 合同终止 淘汰环节 绩效考核结果的应用技巧

153. 运用之八：奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 目标完成率 奖金比率 100% 70% 100% 绩效考核结果的应用技巧

154. 运用之九：试用期管理的有效工具 对新员工的主要考核内容： 绩效考核结果的应用技巧 — 确认工作的一般能力 — 了解拥有的特殊能力 — 是否适合在公司工作 — 适合于承担那项工作 — 试用期之后是否转正

155. 运用之十：员工评价和职业生涯指导 绩效考核结果的应用技巧 时间 绩效

156. 3 、将培训转化为企业生产力 松下幸之助 在制造产品之前先制造人 某集团公司 凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因 某企业总裁 大凡从企业培训上省下来的钱，肯定还会从废品中流出去 育

157. 培训的最终目的 --- 绩效发展 1 、 绩效发展的含义 发展“绩效”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识， 且能够一致。最终员工的努力持续的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 2 、绩效的发展是指新的职能与任务 \ 面对未知的突发情况或环境 \ 适应并提升技能。

158. 当前培训的问题 培训使人员更不稳定 培训后无效果 不知道培训什么 , 觉得学得东西很多 , 但无从下手 投入 = 产出 ? 老师的东西也有矛盾 , 究竟听谁的 ? 学了没用

159. 鱼骨图 为什么没有效果？ 需求未掌握 目标定位 讲师 教材 组织／主管 管理 1. 未真正掌握重点 2. 方法不对 3. 未做诊断需求 1. 未与业务结合 2. 未与人事结合 3. 缺乏追踪改善 1. 课程目标不明确 2. 为上课而上课 3. 目标未配合政策 1. 公司文化、风格 2. 主管排斥训练 3. 工作压力大 1. 教学表达不足 2. 专业实务不足 3. 不生动、欠互动 1. 欠缺实务内容 2. 表现方式单调 3 . 内容不符需求

160. 培训的科学流程 确认培训要求 训练课程评估 实施训练 按照绩效 标准评估 以绩效为导向 设计训练 课程 灵活的培训体系 审核绩效 程序－－需求－－绩效审核－－绩效标准－－课程设计－培训

161. 构建员工成长意识 “ 我不能承诺你终身受聘，甚至连五年受聘都不能承诺，但是我可以给你一个承诺，就是你在苹果工作期间的能力是受到挑战的，你的职业水平是在进步的，当你离开苹果的时候，你在当地市场或者全世界的人才市场是有竞争力的。” —— 苹果电脑公司

162. 4 、 激励与留住优秀员工 --- 激励机制是企业发展的动力 1 、 事业留人，愿景留人 （ --- 成长的环境和空间—员工职业生涯规划） 2 、制度留人，待遇留人 （ --- 公平的竞争环境，科学的评估，有竞争力的薪酬） 3 、感情留人，文化留人 （ --- 情感的交流与沟通 ） 留

163. a 、前言 动机与目标 概念、模式、阶段划分 b 、雇员职业生涯规划与管理 对象与目标 规划步骤 人才培养 c 、个人职业生涯规划与管理 职业生涯规划

164. 为什么要做职业生涯规划？ 我幸运，因为有比我更了解我自己的人为我规划未来。

165. 关于人才保卫战 近日， Google 和微软两大 IT 巨头为争夺人才闹翻， Google 釜底抽薪，挖走微软副总裁李开复。在此之前， Google 已挖走微软上百名员工，其中包括工程师和管理人才。此事件被媒体报道后，中国一些企业迅速作出反应，进一步完善自己的用人机制，严堵人才流失漏洞，一场人才保卫战在国企展开。 汽车行业的后起之秀 奇瑞 ，当初第一批开发人才主要来自东风汽车公司。据说，奇瑞把东风汽车设计院的 20 多人请到奇瑞参观，结果这 20 多人中除了带队的 领导 外，全部跳槽到奇瑞公司。据这些人回忆说：当初他们离开东风时，没有人挽留。然而，他们到了奇瑞后，奇瑞不仅重视他们，而且还让他们以技术入股奇瑞。他们认为，奇瑞看重他们的价值，让他们产生了被认同的愉悦。于是，在很短的时间内，他们就合力开发出几款新型产品，使奇瑞站稳了脚跟。 调查显示，一个专业工作者或者一个知识工作者的流动成本是其年薪的 48%~61% 。

166. 为什么要做职业生涯规划？ 个人动机 对现实茫然（我信仰什么，我为什么而努力） 安全感与归属感（我和什么样的人可以做朋友，我是哪类人） 更高成就感（如果要实现我的理想，我做个什么样的人 ） 目标： 为未来投资（我能储备足够的经验和能力） 作好及时应对准备，心里踏实 个人：“明天我要嫁给你吗？”

167. Intel 注重沟通的职业生涯管理，新员工在 Intel 工作 6 至 9 个月后，执行层将与员工进行一对一的面谈，了解员工的发展意愿，提供培训或轮岗等机会。 西门子 的职业生涯管理则非常系统，新员工在入职时候将签署目标协议书，然后和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并签订协议书内容。经理还将根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难，帮助他们完成目标任务，提升自我。 微软 要求他们的管理者 --“ 拿出你为你的孩子做规划的劲头，为你的下属来考虑 ······” 跨国公司的职业生涯规划

168. 个人在组织中的发展计划 什么是职业生涯规划？

169. 职业生涯与职业生涯规划 职业生涯的含义 职业生涯是指个人职业发展的历程，一般是指一个人终生经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯是贯穿一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 职业生涯规划的含义 职业生涯规划，是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标地职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。

170. 职业生涯与管理的内容 一般来说，职业生涯规划可以从个人角度和企业角度划分成两个方面的内容 个人职业生涯规划 是个人对自己一生职业发展道路的设想和规划，它包括选择什么职业，以及在什么地区和什么单位从事这种职业，还包括在这个职业队伍中担负什么职务等内容。一般来说，个人希望从职业生涯的经历中不断得到成长和发展。个人通过职业生涯规划，可以使自己的一生职业有个方向，从而努力地围绕这个方向，充分地发挥自己的潜能，使自己走向成功。 在广大职员希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了了解职员个人的特点，了解他们成长和发展的方向及兴趣，不断地增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，制定有关职员个人成长、发展的计划与组织需求和发展相结合的计划，我们把它称为 职员职业生涯管理 。

171. 员工职业生涯规划与管理 前提： ① 企业文化决定了一个企业如何看待她的员工，所以，员工的职业生涯，是为企业文化所左右的。一个主张员工参与管理的企业显然比一个独裁的企业能为员工提供更多的发展机会；渴望发展、追求挑战的员工也很难在论资排辈的企业中受到重用。 --- 人本管理的文化 ②管理制度员工的职业发展，归根到底要靠管理制度来保障，包括合理的培训制度、晋升制度、考核制度、奖惩制度等等。企业价值观、企业经营哲学也只有渗透到制度中，才能得到切实的贯彻执行。没有制度或者制度定得不合理、不到位、员工的职业发展就难以实现，甚至可能流于空谈。 ③ 领导者素质和价值观一个企业的文化和管理风格与其领导者的素质和价值观有直接的关系，企业经营哲学往往就是企业家的经营哲学。如果企业领导者不重视员工的职业发展，这个企业的员工也就没有希望了。 加上员工的发展意愿

172. 企业文化与价值观 业绩 价值观 职业生涯规划的对象

173. 该图出自于麻省理工 Mr. E.H.Schein （施恩教授）。在这张图中，不同的椭圆代表了在一个企业中不同的层级，越向上当然是职位级别越高；在同一个椭圆上代表职位级别相同，但工作职能不同，如 HR 主管、生产主管、销售主管或财务主管等。根据图中直线和箭头的方向，我们可以清楚地看到，每个人有 3 种可能的发展趋势和职业方向：

174. 内部发展基本上有三个方向： ① 纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升； ② 横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件； ③ 向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。

175. 多种职业晋升通道 领导者 管理者 监督者 管理类 资深专家 高级专家 专家 专业 / 技术类 有经验者 初做者 高级技师 技师 高级工 中级工 初级工

176. 前提：任职资格评价系统的建立 1 、职业化标准建立 2 、员工职业生涯规划设计 3 、分析对比员工现状与未来目标的差距，据此制定能力改善计划 4 、公司培训开发计划

177. 任职资格管理过程 学习标准 自检 申请认证 准备 面谈研讨 改进 评审 认证推动 培训（养料） 标准牵引

178. 1 、制定原则和方向 ( 一 ) 个人随公司的发展而发展是一个大原则 （ 1 ）垂直 （ 2 ）水平式 生涯规划中公司的角色 2 、 提供信息和制度 信息方面：工作职位报告、人才需求状况（职位空缺） 制度方面：规定不同职位的学习课程、 内部轮调制度…… 3 、 创造环境和效率 大量的培训机会 灵活的竞争机制 双向交流、岗位轮调 致力于培养职业经理阶层 4 、注重效果和提高 对生涯发展状况持续讨论、追踪效果 。

179. 夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有什么职业发展设计可言。 请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为她的主管或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯？ 案例分析

180. 案例 ：罗小兵是工程监理方面的专业技术人员，业务非常过硬，常常在同行中出类拔粹，但他却不善表达和沟通，不具备管理才能。罗所在公司是地产业的著名上市公司，曾在京津沪等十二个城市成功地开发过多层和高层楼盘，现正开发大面积的商品房楼群。 请问：作为罗的上司你在组织内可以为他提供什么样的发展方向以激励他？ 案例分析 关于岗位轮换

181. 科学的薪酬设计是员工激励的基础 薪酬策略的选择 岗位评估 薪酬水平与结构 长期激励

182. 21 世纪薪酬发展的趋势 人才竞争，演化成一种没有硝烟的战争 ----- 短期报酬计划、长期报酬计划 2 、新经济的游戏规则 ------ 人工成本的绝对值在上升、人工成本的相对值在下降 3 、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 ------ 对外要有竞争性，对内要有激励性

183. 薪酬在人力资源管理体系中的角色 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 任职资格体系 绩效考核体系 薪酬体系 相互影响

184. 企业发展阶段和薪酬战略 薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于 / 等于市场水平 衰退期 薪酬策略的重点仍在于个人—集体激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于 / 等于市场水平 成熟期 薪酬策略的重点在于个人—集体激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资与市场水平持平，福利一般低于市场水平。 成长期 薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有股票激励，长期激励主要是股票期权（多数参与），基本工资和福利一般低于市场水平 初创期 薪酬战略 企业发展 阶段

185. 多种回报员工的方式 内外部的培训机会，提升员工的技能和能力 培训 应向他人的能力，把握自己命运的自由 权力 工作结果得到及时反馈，使员工看到自己工作的价值 结果反馈 足够的发展空间、具有挑战性的工作任务 个人发展 健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等 生活质量 良好的工作环境能够给人带来舒适的感觉 工作环境 做新工作的机会，满足人们尝试新事物以及拓展能力和经验范围的需求 岗位轮换 良好的工作氛围，确保员工在工作中保持轻松愉快的心情 人际关系 自己的努力和贡献是否被组织、被社会所认可 工作价值 最基本、最重要的回报方式 薪酬

186. 企业战略目标与薪酬 薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。 基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才，关键人才为企业创造价值。 -- 薪酬的核心问题是：激励与回报 激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家） 为公司做出贡献的人（一般员工） 80/20 规律： 80% 的人决定稳定， 20% 的人决定未来 -- 企业战略与成功关键： 当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素的时候，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键因素，即可以通过薪酬来调节关键的成功因素。

187. 企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬 基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素） 薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素 案例：亚马逊书店 要雇佣某种特质的员工——有进取心、聪明、善于思考、真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这些人，其策略是相对较低的基本工资，没有短期激励措施、长期的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。

188. 薪酬的水平策略与结构策略 水平策略 领先型策略 （基于一流人才战略） 追踪型策略 （标杆基准法、基于竞争对手） 落后型策略 （基本成本） 结构策略 薪酬重心的倾斜 内部的水平差距 薪酬级别策略（宽、窄级别策略） 个体与团队薪酬策略 薪酬决定的模式（市场、职务、绩效、能力与素质） 当期收入与预期收入 工资、奖金、福利的比例 薪酬模式的统一性与差异性 薪酬的支付

189. 薪酬与战略的案例 1995 年深圳华为公司采取掠夺性的人才战略，主要采取高于市场工资水平的战略来配合企业高速扩张战略。 5 年后它的竞争对手感觉到了这个策略带来的影响。（华为的两万员工中有一万多硕士、一千多博士） 2001 年烽火通讯想赶上华为，称为赶超战略。要在工资上采取相应的做法。 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成稳定的核心层，中坚层和骨干层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。

190. 完善薪酬体系的基本模型 薪酬体系 法定福利 统一福利 专项福利 基 薪 津 贴 奖 金 赠予股 业绩股 期权股 工资 福利 持股 中 级 初 级 高 级

191. 薪酬管理的基本原则 1 、内外公平原则 ---- 绝对公平 相对公平 （对外） （对内）

192. 2 、劳资互惠原则 —— 员工是生产过程中必备伙伴 —— 人力的取得要耗费资本投资 （ 1 ）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 —— 双方都受益 —— 提高工资与增加生产同时进行 （ 2 ）员工方面： —— 明白企业投资是要有收益回报 —— 企业繁荣，才是增加盈余前提 （ 3 ）企业方面：

193. 3 、支付效率的原则 —— 增加工资，要带来工作效率提高 —— 没有效率提高的加薪必然导致成本上升 工作效率 ¥

194. 4 、能力开发的原则 业绩 能力 加薪 效率

195. 5 、有限激励 劳动效率 工资 W L

196. 6 、层次需求的原则 —— 层次需求理论应用 —— 马斯洛五层次需求理论

197. 薪酬管理需要解决的四个基本问题 为什么支付其薪酬（薪酬的依据） 应该支付多少薪酬（薪酬的水平） 用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式） 怎样才能支付的起（人力成本） 目的： 第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜 第二，为恰当的事奖励 第三，适当的方式 第四，适当的水平奖励

198. 企业中的三种人 奉献者 打工者 偷懒者 投入 < 回报 投入 > 回报 投入 = 回报

199. 要使奉献者得到合理回报 奉献者 打工者 偷懒者 是偷懒者变 成打工者或 逃离公司 评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿 打工者向奉献 者看齐 逃离

200. 分配不合理的结果 奉献者 打工者 偷懒者 使偷懒者变 得越来越多 奉献者经常吃亏， 由投入 > 回报转变 为投入 = 回报 打工者向偷懒者看 齐，由投入 = 回报 转变为投入 < 回报 无能者、懒惰者进入 离开公司

201. 基于业绩的薪酬体系 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计） 协议薪酬制度 经理人杠杆收购（ MBO 杠杆收购） 年薪制设计 核心人才的薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。

202. 基于岗位价值的薪酬体系 职位评估（ Job Evaluation ，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

203. 要素比重 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围

204. 确定薪酬水平 确 定 薪 酬 水 平 的 根 据 职位评估 同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料 行业的竞争激烈程度 确 定 薪 酬 水 平 的 原 则 同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。 工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。

205. 确 定 薪 酬 结 构 薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例，如基本工资占多大比例？奖金多大比例？期 权多大比例 ？ 不同级别、类别人员的一般策略 对于一般职员采用：基本工资 + 奖金 + 福利 对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股 权等 对于销售业务人员可加用佣金制（提成 ） 原则： 激励对称——员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称 拴住关键人才——经理人员、研发人员等关键员工的“金手铐” 员工满意——多种激励形式的组合能实现员工满意（激励因素、保健因素都要考虑）

206. 薪酬结构设计的三种模式 1 、高弹性的薪酬模式： 特点：绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬所占比例很低。 优点：激励性很强，与员工业绩密切联系。 缺点：不同时期，员工收入波动很大，员工缺乏安全感和保障。 2 、高稳定性的薪酬模式 特点：基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低 优点：员工收入波动很小，员工安全感很强 缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰 3 、折衷模式（调和性模式） 特点：绩效薪酬和基本薪酬各占一定的合理比例 优点：对员工有激励性，也有安全感 缺点：须设计科学合理的薪酬系统

207. 1 、企业问题的提出 1 ）人才匮乏，人才培养总是跟不上企业的发展； 2 ）创业骨干业绩不在，占据高位人才不来； 3 ）“没有我你们能有房有车吗？不感恩！”老总说；“我们一起创业，你已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万”共同创业者说； 4 ）为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？ 5 ）“大家一定要发扬主人翁的精神……” . “ 你是主人，我是打工仔，多少钱换多少活……”； 6 ）“我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就……”一位管理者在解决员工的问题。 现代企业激励机制创新：股权激励

208. 1 ）成长极限的要求 中国企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但目前许多企业都感到要在原有基础之上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。这是因为，在企业的原始积累阶段，主要重视物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重点也在于物质效益，而对人力资本这一软资本却投入很少，以至于时至今日，人力资本已成为制约中国企业进一步发展的瓶颈。 2 、企业为何要实施股权激励

209. 2 ） 行业发展趋势特点的要求 由于种种原因，国内企业多从较小的产业切入市场，通过不断的洗牌和竞争发展，目前在市场中占据一定地位的企业往往进入了更为激烈的规模化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高科技领域及第三产业内更是活跃，这些行业多为技术密集型、知识密集型行业，对员工素质要求比初创时要高，同时，由于新兴行业风险较大，竞争激烈，因此，经营者才能和组织效率是关系着企业能否生存发展的关键因素。 2 、企业为何要实施股权激励

210. 3 ）人力资源管理的要求 在发展之初，多数国内企业一般将人力资源置于次要的位置，重视程度不够，对人力资源的管理也仅局限于简单的物质激励与惩罚。但随着企业的不断壮大，人的因素逐步成为企业发展的重要推动力量，以“眼球管理”、“亲情管理”、“人格魅力管理” “感化管理”等以企业主个人主观能力造就的管理模式逐步失去效力，人力资源的吸引与利用问题也日益突出。 一些优秀的企业进行了学习型组织、建立团队精神、“人制”转“法制”等现代人力资源管理模式，诚然，这些模式是中国企业今后适应激烈的竞争环境可供参考的发展思路，但是，要实现这些模式就必须建立有效的激励与约束机制与之配套。 2 、企业为何要实施股权激励

211. 4 ）团队接替的要求 国内企业在发展的初期，创业团队基本上属于吃苦耐劳、忠诚、勤勉者，但综合素质并不太高。随着企业的成长和不断壮大，企业主在市场和管理的压力下不断的学习与提高，对于管理团队的要求越来越高，但创业人员往往由于自身的缺陷（知识结构固化、不注重学习提升、躺“功劳簿”等）较难提升；同时由于历史的原因，创业人员往往占居高位， “在其位但无其能”，企业新进人才有能力但往往无法得到扶持和机会，常常使企业经营者的战略思路不能得到有效地执行，使企业人才梯队无法建立。 如何客观评价并解决创业人员的历史功绩？如何使新进人才得到应有的发展空间？如何使有功绩的人员再创新功？如何让创业者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股权激励制度的建立给于企业在激励与约束制度方面的创新使上述现象可以实现。 2 、企业为何要实施股权激励

212. 5 ） 企业规模发展的要求 随着企业的不断发展和企业规模的扩大，由于个人能力的限制，原企业主不得不改变原来独揽大权的管理模式，转而外聘管理人才参与企业管理。随着管理层扩大和企业管理层次增多，在所有权和经营权逐渐分离之后，不可避免地会产生委托代理、内部人控制等问题，经营者与企业所有者的利益不完全一致，使得经营者有可能会利用其信息不对称的优势，实施内部控制，不惜采取短期行为以换取自身利益。 2 、企业为何要实施股权激励

213. 因此，在现阶段，企业需要建立一套适宜的激励与约束机制，以减少委托代理成本，实现经营者与企业所有者的利益趋同，促进企业的进一步发展。 盛高咨询从人力资本、绩效管理、企业长期激励（股权）的角度研究建立适宜我国企业特点的激励与约束机制，并对数十家企业进行了具体方案操作和流程实施。

214. 员工持股计划的基本形式 持股计划 认股权计划 员工股票购买计划 认股期权计划 业绩股票计划 赠予计划 预留计划 期股计划

215. 基本理念 奖励创造 价值的人 留住员工 留住人心 员工企业 利益结合 员工共享 企业成功 员工分担 企业风险

216. 基本收益模型 时间 价格 底价 收益 市价

217. 七大关键步骤 1 、划分资产，确立持股比例 2 、员工意向调查（文件）可行性研究报告 3 、设计持股结构（文件） 4 、设计交易结构 5 、制定股权管理办法（文件） 6 、验资划款、股份转移 7 、重新工商注册登记

218. 若干思考 1 、在策略上要考虑 —— 让过去的人得到回报 —— 让现在的人受到激励 —— 让将来的人看到希望

219. 若干思考 2 、员工持股计划必须克服的弊端 如何避免平庸的员工 也跟着一起发财

220. 若干思考 3 、员工持股计划必须关注的核心点 能为股票增值做贡献的人得到激励 要让那些

221. 三个难点 如何考核 分配 立即 / 分期 兑现 全员 / 部分 持有

222. 得人心者得天下 --- 感情留人 ---- 世界上什么投资回报率最高？ ---- 感情投资 ---- 员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 ---- 多对员工的生活表示关心 ---- 别忘了赞扬的威力 ---- 信任你的员工 ---- 向员工吐露一点小秘密

223. Many thanks! [email_address] Tel:13305418366