1. 战略

5. 企业家的三大问题 目标是否明确 战略是否正确 战略能否执行 个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度 明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率 资源 创业者的角色 组织结构 如果回答“否”… 如果回答“是”…

6. 第一章 战略管理导论 一、战略管理导论 颜煜宇 www.sjtvu.com

9. 战略管理 经营管理 作业管理 高层管理 中层管理 基层管理 未来产出 产出 生产现场 投入 未来投入 作业管理 经营管理 战略管理 资源和能力

11. 三、战略管理要素 安索夫 (H·I·Ansoff) 1. 产品与市场 领域 2. 成长方向 3. 竞争优势 4. 协同作用

12. 三、战略管理要素 企业成长方向 协同效应 多元化 市场开发 新市场 产品开发 市场渗透 现有市场 新产品 现有产品 销售协同 1 生产协同 2 投资协同 3 管理协同 4

13. 企业战略要素 企 业 战 略 竞争优势 产品与市场领域 成长方向 协同效应 获利能力的保证 获利能力的范围 获利能力范围的扩展方向 总体获利能力的潜力挖掘

15. 五、战略管理过程 战略 定位 战略 行动 战略 选择 期望和 目标 能力 业务单位 战略 环境 资源和 能力 公司层面 战略 发展方向 和方法 管理 变革 组织

17. 五、战略管理过程 制定愿景和任务陈述 实施外部分析 (2) 实施内部分析 (3) 建立战略目标 (4) 战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略 (5/6/7) 合作战略选择 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略制定 战略实施 战略评价

19. 第二章 外部环境分析 二、外部环境分析

20. 战略管理过程模型 制定愿景和任务陈述 外部环境分析 (2) 内部环境分析 (3) 建立战略目标 (4) 战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略 (5/6/7) 评价与选择战略 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略制定 战略实施 战略评价

24. 香港的战略位置 香港 台湾 上海 新加坡 北京 2 800 英里 600 英里 800 英里 400 英里 1 800 英里 1 500 英里 1 250 英里

25. 二、五种力量模型 现有竞争者 现有企业之间的争夺 上游企业 供应方 下游企业 购买方 潜在进入者 替代品威胁 进入者的威胁 替代品或服务的威胁 供方讨价还价实力 买方讨价还价实力 潜在的资源分流 潜在的需求分流 可能的资源分流 可能的需求分流

26. 不同产业的竞争程度（ 2003 年，美国） 材料 半导体及设备 房地产 科技硬件 (Technology Hardware) 运输 汽车及零件 媒体 公用事业 电信服务 饭店 / 餐饮 / 休闲 保险 软件及服务 产业 5.1 5.3 6.8 7.6 8.8 9.0 9.0 9.1 10.0 10.5 11.5 12.6 2003 年平均净资产收益率 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 排序 14.5 14.6 15.4 16.6 16.7 17.9 18.3 18.3 18.3 19.0 20.3 36.6 资本产品 零售 制药与生物 综合金融 (Diversified Financials) 商业服务与供给 食品零售 能源 银行 耐用消费品及服装 卫生保健设备与服务 食品 / 饮料 / 烟草 家庭和个人用品 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2003 年平均净资产收益率 产业 排序

27. 不同产业的竞争程度（中国） -19.54 -1.97 4.15 -5.79 -0.88 3.33 6.91 1.36 -6.27 6.97 -1.08 0.33 2.82 0.69 3.08 1.85 6.93 2.70 1.81 3.92 -5.01 -5.56 4.13 -2.15 -4.25 3.27 12.51 13.98 -18.06 6.89 0.12 0.04 0.15 0.10 0.19 0.06 0.46 0.21 0.11 0.34 食品、饮料 纺织、服装、皮毛 木材、家具 造纸、印刷 石油、化学、塑胶塑料 电子 金属、非金属 机械、设备、仪表 医药、生物制品 其他 净利润率 资产报酬率 净资产收益率 每股收益 2004 年 -.97 -6.85 3.93 5.83 -0.72 -4.33 4.90 1.38 4.00 5.14 1.84 -1.39 3.09 3.37 2.29 -2.81 5.23 1.71 3.27 3.57 -2.57 6.38 4.43 8.29 8.76 -12.57 10.15 1.49 6.65 6.85 0.27 0.05 0.16 0.33 0.19 -0.21 0.38 0.19 0.21 0.27 食品、饮料 纺织、服装、皮毛 木材、家具 造纸、印刷 石油、化学、塑胶塑料 电子 金属、非金属 机械、设备、仪表 医药、生物制品 其他 净利润率 资产报酬率 净资产收益率 每股收益 2005 年

30. 宏观环境与行业环境 政治和法律环境 技术环境 社会环境 人口环境 经济环境 SUBSTITUTES & COMPLEMENTS INDUSTRY RIVALRY POTENTIAL ENTRANTS 潜在进入者 替代品 & 互补品 BUYERS 购买者 SUPPLIERS 供应商 INDUSTRY RIVALRY 产业内 的竞争

35. MBA 教育行业的战略集团 以盈利为目的的商学院 方向 学术化 职业化 区域性 理工学院 全国性 传统大学 国际性 地域

36. 研究能力 用人单位 社会关系 员工 方向 学术化 职业化 没有吸引力的市场 区域性 创新能力 全国性 形象 社会关系 教学方法 薪酬水平 决策能力 国际性 地域

37. 公司内部培训 国际化 远程培训 以盈利为目的的商学院 方向 学术化 职业化 区域性 理工学院 全国性 传统大学 国际性 地域

39. 三角分析模型

40. 三维分析模型

45. 顾客让渡价值 顾客让渡价值 Customer delivered value 顾客总价值 （ total customer value ） 与顾客总成本 （ total customer cost ） 之差。 产品价值 Product value 人员价值 Personnel value 形象价值 Image value 服务价值 Service value 货币成本 Monetary cost 体力成本 Energy cost 精力成本 Psychic cost 时间成本 Time cost

46. 第三章 内部环境分析 三、内部环境分析 颜煜宇 www.sjtvu.com

47. 战略管理过程模型 制定愿景和任务陈述 实施外部分析 (2) 实施内部分析 (3) 建立战略目标 (4) 战略制定：公司战略、竞争战略、合作战略、和职能战略 (5/6/7) 评价与选择战略 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略制定 战略实施 战略评价

50. Support activities Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service Procurement( 采购 ) Firm Infrastructure Human Resource Management Technology Development （ R&D ） Primary activities Michael Porter Value Chain

52. 两家啤酒公司的价值链 2.84 3.00 10 ．零售价格 0.38 0.40 9 ．零售商利润 0.60 0.60 8 ．批发零售税 1.86 2.00 7 ．批发价 0.5158 0.5500 6 ．批发商的利润 1.3442 1.4500 5 ．制造商卖给批发商的总销售价 0.1782 0.1873 4 ．啤酒商支付的税 1.1660 1.2627 3 ．净销售价 0.0709 0.1424 2 ．制造商营业利润 —— —— 0.1082 0.1257 0.0568 0.4663 0.0826 0.8396 —— 0.0338 0.1989 0.0033 0.0195 1.0951 —— —— 0.1384 0.1557 0.0800 0.5055 0.0410 0.9206 —— 0.0477 0.1096 0.0147 0.0277 1.1203 1 ．制造成本 直接生产成本 原材料 直接人工 非工作人员工资 包装 折旧 小计 其他费用 广告 其他营销成本和管理费用 利息 研究与开发 总制造成本 B 公司 A 公司 成本项目

56. 财务比率趋势分析

64. 资源审核 基本资源 基本能力 独特资源 核心能力 与竞争对手相同或者易与模仿 优于竞争对手且难与模仿 能力 资源

68. 成功 品牌 创新 优质服务 品种 交货可靠 成功的原因 资源和能力 解决客户 的问题 灵活性 快速的反应 24 小时发送 对于紧急订单 的快速处理 存货水平 运输外包 较低的工厂使用率 接受退货 与客户良好 的人际关系 配送和物流系统 员工判断力 和变通规则 Exploring corporate strategy , Gerry Johnson & Kevan Scholes, Page 101

71. 战略要素评价矩阵法 （ Competitive Profile Matrix,CPM ） 2003 年宝洁公司战略要素评价矩阵 0.60 0.30 0.40 0.30 0.45 0.20 0.40 0.15 3 3 4 3 3 2 2 3 0.80 0.40 0.30 0.30 0.45 0.40 0.40 0.20 4 4 3 3 3 4 2 4 0.20 0.40 0.30 0.40 0.60 0.40 0.80 0.05 1 4 3 4 4 4 4 1 0.20 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.20 0.05 广告 产品质量 价格竞争力 管理 财务状况 用户忠诚度 全球扩张 市场份额 2.80 3.25 3.15 1.00 总计 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 宝洁 欧莱雅 雅芳 权重 关键因素

72. 战略要素评价矩阵法 （ Competitive Profile Matrix,CPM ） 2003 年 GATEWAY 公司战略要素评价矩阵 0.60 0.32 0.30 0.24 0.08 0.30 0.06 0.15 0.12 0.30 0.40 0.06 0.02 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 2 0.30 0.16 0.30 0.32 0.06 0.20 0.30 0.15 0.12 0.30 0.02 0.02 0.04 2 2 3 4 3 2 2 3 3 3 2 1 4 0.45 0.16 0.20 0.24 0.06 0.30 0.45 0.15 0.12 0.30 0.30 0.08 0.02 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 0.15 0.08 0.10 0.08 0.02 0.10 0.15 0.05 0.04 0.10 0.10 0.20 0.01 市场份额 库存系统 财务状况 产品质量 用户忠诚 分销 全球扩张 组织结构 生产能力 电子商务 用户服务 价格竞争力 管理经验 3.49 2.47 2.83 1.00 总计 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 DELL APPLE GATEWAY 权重 关键因素

73. 2003 年 GATEWAY 公司 SWOT 分析矩阵 0.75 总 计 1.9 总 计 0.05 0.10 0.05 0.05 0.20 0.10 0.20 1 1 2 2 2 2 2 0.05 0.10 .025 .025 0.10 0.05 0.10 1. 高营业支出（收入的 22% ，戴尔为 10% ）； 2. 几乎没有研发指出，戴尔为收入的 18% 3. 资产收益率低； 4. 没有空隙市场（ Niche Market ）； 5. 连续亏损导致缺乏现金； 6. 分店数量有限； 7. 海外市场绩效不佳 0.20 0.15 0.15 0.40 0.15 0.30 0.20 0.20 0.15 4 3 3 4 3 3 4 4 3 0.05 0.05 0.05 0.10 0.05 0.10 0.05 0.05 0.05 1. 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人员 ; 2. 运营成本和销货成本持续下降； 3. 知名品牌； 4. 《美国消费者调查报告》将 GATEWAY500X 推荐为第一品牌（ 2002 年 9 月） 5. 作为直销商， Gateway 的品牌被广泛接受； 6.Gateway 已经多样化至非 PC 产品； 7. 与供应商关系良好； 8. 作为全球第六大 PC 生产商，拥有规模经济； 9. 有出色的零售店 内部环境 加权 评分 权重 弱点（ weaknesses ） 加权 评分 权重 优势（ Strengths ） 1.15 总 计 1.25 总 计 0.20 0.15 0.05 0.15 0.20 0.15 0.10 0.15 2 3 1 3 4 3 2 3 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 1. 产业内激烈的竞争； 2.PC 产业的大幅度降价； 3. 不同的国家对 PC 机拥有不同法规与基础网络设施基础； 4. 掌上电脑对 PC 机的替代； 5. 有经验 PC 生产工人的需求大于供给； 6. 美国的人口出生率正在连年下降； 7. 美国消费者和企业推迟购买 PC 机； 8.PC 生产公司惊醒多样化经营，进入家用电子产业 0.30 0.30 0.10 0.10 0.15 0.10 0.15 0.05 3 3 2 1 3 2 3 1 0.10 0.10 0.05 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 1. 全球 pc 市场 2004 年预期增长 20% ，而 2003 年增长 12% ； 2.Pc 零件成本 2004 年预期下降 10% ； 3. 互联网的使用增长迅速； 4. 中国加入 WTO ，进而降低了 PC 机进口关税； 5.PC 机生产工人年平均收入 4 万美元降至 3 万； 6. 企业与政府部门的现代化； 7. 全球经济的复苏； 8.30% 的中国人买得起 PC 机，但只有 10% 的中国家庭拥有 外部环境 加权 评分 权重 威胁（ Threaths ） 加权 评分 权重 机会（ Opportunities ）

74. 某果汁饮料的 SWOT 分析 环境污染，滥用化学药品 科技不断进步 持续经济不景气 正迈向已开发国家 环境分析 担心销价竞争质量会降低 产业界做许多努力，以满足消费者 产品花样百出，不知从何选起 有许多产品可供选择 顾客分析 产品多样化，技术设备须不断开发 以多样化产品，满足不同消费者 厂商很多，产品多样化，竞争激烈 饮料市场成长蓬勃，有许多发展空间 产业分析 新产品介入市场 可再定位，从新打响知名度 新鲜感不再，未把握机会为产品再定位 进占市场时间久，知名度高 竞争者分析 旧有产品的再定位，会唤起消费者的记忆 可以较低价格渗透市场 新上市知名度低 具新颖性，可吸引消费者的注意力 企业分析 威胁 机会 劣势 优势 SWOT

76. 第四章 战略目标设定 四、战略目标设定 颜煜宇 www.sjtvu.com

77. 战略管理过程模型 制定愿景和任务陈述 实施外部分析 (2) 实施内部分析 (3) 建立战略目标 (4) 战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略 (5/6/7) 评价与选择战略 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略制定 战略实施 战略评价

81. 二、使命陈述 9 要素 举 例 回答的问题 要 素 以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来召集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神的人员（ Wachovia Corporation ） 公司是否视雇员为最宝贵的资产？ 9. 对雇员的关心 (concern for employees) 分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司） 公司是否对社会、社区和环境负责？ 8. 对公众形象的关切 (concern for public image) 通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在未来 1000 天的竞争中实现飞跃。（克朗 · 泽勒巴克公司） 公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 7. 自我认识（ self-concept ） 玫琳凯（ Mary Kay Cosmetics ）的全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀。出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验 公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 6. 观念（ philosophy ） 通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人和整个社会受益。（ McGraw-Hill ） 公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 5. 对生存、增长和赢利的关切 (concern for survival 、 growth and profitability) 我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满足成年吸烟者的需求（ Reynolds ） 公司的技术是否是最新的？ 4. 技术 (technology) 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克威公司） 公司的主要在那些地域竞争？ 3. 市场 (markets) 寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司） 公司的主要产品或服务项目是什么？ 2. 产品或服务 (products or services) 我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司） 公司的用户是谁？ 1. 用户 (customers)

85. 战略目标的内容 对一些大型公司宣称目标的调查结果

88. 使命、目标、战略、行动之间的关系 Mission Goal Objectives Strategies Action 所有者价值观和期望 一致的前提 对目的和结果的一般 说法 目标的量化（若可能） 或更精确的描述 根据目标和环境变化配 置好关键战略性资源 战略实施的各个步骤 努力成为航空业最佳、 最成功的企业 全球领导者、保证全球最 大份额，重要地位重要份额 保持增长率、更好的快速 反应、利润每年 20 亿英镑 控制成本的能力，营销联盟， 扩张核心业务，质量革新服务 与联合航空结成行销联盟， 投资 3.5 亿收购世界航空 70%

89. 案例： 到 2010 年，  公司将成为一家以 B 产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在 B 产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达 20 亿人民币的贸工技一体化企业集团。 A 产品 B 产品外贸 B 产品 C 产品 其他 B 产品外贸 B 产品 内贸 其他业务 新兴业务 A 产品 总计 6 亿人民币 总计 20 亿人民币 到 2006 年业务结构以 B 产品内、外贸为主 目前业务结构主要以 A 产品为主 2006 年销售结构 2010 年目标销售结构

91. Dell 公司 2002 年 ~2006 年的收入目标 单位：（ 10 亿美元） 30 10 9 13 62 29 9 7 10 55 27 8 5 7 47 26 7 4 4 41 23 5 4 4 36 PC 机 服务 / 储存器 服务 软件 / 外围设备 总计 2006 年 2005 年 2004 年 2003 年 2002 年 部门

92. 第五章 公司战略选择 五、公司战略选择 颜煜宇 www.sjtvu.com

93. 战略管理过程模型 制定愿景和任务陈述 实施外部分析 (2) 实施内部分析 (3) 建立战略目标 (4) 战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略 (5/6/7) 评价与选择战略 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略制定 战略实施 战略评价

95. 一、密集增长战略 （ Intensive Strategies ） 市场渗透 Market Penetration 产品开发 Product Development 市场开发 Market Development 多元化 Diversification 现有产品 新产品 现有市场 新市场

96. 二、一体化战略 (Integration Strategies) 原材料生产 零部件生产 产品、工艺的 研究与开发 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 融 资 运 输 制造商 竞 争 产 品 互 补 产 品 副产品 分销渠道 运 输 营销信息 售后服务 供应活动 制造活动 销售活动 后向一体化 水平一体化 前向一体化

105. 原因之一：进入的规模 赢利能力 （ + ） （ - ） 大规模进入 小规模进入 0 时间

118. 第六章 竞争战略选择 六、竞争战略选择 颜煜宇 www.sjtvu.com

119. 战略管理过程模型 制定愿景和任务陈述 实施外部分析 (2) 实施内部分析 (3) 建立战略目标 (4) 战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略 (5/6/7) 评价与选择战略 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略制定 战略实施 战略评价

121. 竞争战略的动态性 产业竞争结构 （五种竞争力量模型） 市场需求 差异化 定价选择 成本结构 追求低成本的 职能战略

123. 沃尔玛 公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1. 采取仓储式经营。 沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。 2. 和供应商采取合作的态度， 沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。

124. 沃尔玛在成本控制方面的水平 3. 强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。 沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单 24 ～ 48 小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。 4. 严格控制管理费用。 沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的 1% ，整个公司的管理费用为整个公司销售额的 2% ，而行业平均水平为 5% 。 5. 减少广告费用。 沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。 1.2% 3 ～ 5% 商品损耗率 2% 5% 管理费用（占总销售额的比例） 2 天 5 天 补货时间 （商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 85% 50 ～ 60% 由分销中心供货比例 3% 4.5 ～ 5% 进货费用（占商品总成本的比例） 沃尔玛 行业平均水平 项目

125. 格兰仕的低成本战略 杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有 3000 多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？ 杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。 -- 格兰仕集团副总裁 俞尧昌 格兰仕前身是梁庆德在 1979 年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。 1991 年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域 ( 格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地 ) ；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向 ( 当时，大家电的竞争较为激烈 ) ；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品 ( 当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有 4 家，其市场几乎被外国产品垄断 ) 。

126.  1993 年，格兰仕试产微波炉 1 万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自 1995 年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第 1 位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线 (30 ％ ) ，达到 60 ％以上， 1998 年 5 月市场占有率达到 73.5 ％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。 1996 年到 2000 年，格兰仕先后 5 次大幅度降价，每次降价幅度均在 20 ％以上，每次都使市场占有率总体提高 10 ％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析， 100 万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在 1996 年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到 2000 年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200 万台，是全球第 2 位企业的两倍多。

127. 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到 125 万台时，就把出厂价定在规模为 80 万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于 80 万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来 ? 当规模达到 300 万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为 200 万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 （信息来源：《中国经营报》 2003-06-19 ）

129. “ 花边饼干”能作为竞争优势吗？ 在制定竞争优势时，高层管理者需要警惕 虚假 的竞争优势基础。 一家国际性的食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出，竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说： “ 我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经作出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢正气常规的皱褶。我们刚刚投资 100 万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”

130. 在随后的讨论中，大家逐渐发现，该管理者的讲话至少有三个错误。 首先，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户，而事实上公司应该把食品零售商店作为“竞争对手” ，原因是这些零售点出售本店品牌的自制商品但是，如果这些控制着 50% 的饼干分销市场的大型零售商店不存放公司的产品，公司的产品就永远不能到达消费者手里。消费者当然是非常重要的，但是公司战略型客户却是零售商；然而，该业务单位却没有针对零售商的竞争优势战略。 其次，后来发现该业务单位对客户需求的识别是建立在一个事先规定了某些饼干特征的调查上的基础的（其中一项饼干特征就是“常规皱褶”）。这位负责质量保证的管理者的同事认为，“消费者在由研发部门人员设计出的想法旁的方格中进行选项打勾”的事实不能作为制定战略的基础，更不用说作出大笔投资的决定了。 第三，在受到质疑时，该管理者不得不承认，无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质量的饼干；如果该业务单位有什么竞争优势的话——尽管这一点值得怀疑——那也是易于模仿的战略优势。

132. 向联合利华学习集中化战略 2006 年 3 月 8 日 联华超市近来在全国频频布点。在一个月的时间内新开门店 40 家，同比增长 14% 。其中以标准超市、大卖场及便利店为主，也包括迪亚天天折扣店。其中标准超市 20 家、便利店 13 家、世纪联华大卖场 4 家。 联华超市方面指出，从新增门店的地域上看，标准超市和便利店还是集中在长三角地区的上海、江苏以及浙江。而按照联华超市的集中化发展策略，世纪联华大卖场的重点突进方向是北京等基本形成规模的中心城市，通过密布迅速形成规模优势。 同时，联华超市的标准超市还将在今年全面转型。有关人士透露，联华标准超市在便利店和大卖场的挤压下，生存空间狭窄，而其港汇店转型联华超级生活馆后，业绩却成倍增长。超级生活馆无论在外部装潢还是在内部商品陈列上均有创新，据介绍，年轻消费者更认可这种模式，进口商品在卖场的商品结构中占有不小的比例，如食品、酒、饮料、调味品等大类，占到了销售额的 6% 左右 .

133. 业内普遍将联华超级生活馆视为其标超门店转型的样板。由于销售增幅迅猛，联华超市已在青浦设立了第二家超级生活馆。联华超市有关人士指出，目前标准超市的转型分为三类———高端、生鲜、社区便利型等，具体经营模式将视标超门店的具体位置而定。 联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司尤尼森营销咨询 ( 上海 ) 有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

134. 评述： 集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化， 1999 年，把 14 个独立的合资企业合并为 4 个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20% ，外籍管理人员减少了 3/4 ；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有 2000 多个品牌，但在中国推广不到 20 个，都是一线品牌；四是厂址集中化， 2006 年 5 至 8 月，通过调整、合并，减少了 3 个生产地址，节约了 30% 的运行费用。 这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。 我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。

135. 集中成本领先战略 成本领先战略 集中差异化战略 差异化战略 向一组顾客提供产品 向多种类型顾客提供产品 向顾客提供 低价产品 向顾客提供 独特产品

136. 第七章 合作战略选择 七、合作战略选择 颜煜宇 www.sjtvu.com

137. 第八章 职能战略 八、 职 能 战 略 颜煜宇 www.sjtvu.com

138. 战略管理过程模型 制定愿景和任务陈述 实施外部分析 (2) 实施内部分析 (3) 建立战略目标 (4) 战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略 (5/6/7) 评价与选择战略 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略制定 战略实施 战略评价

143. 第九章 战略实施 九、 战 略 实 施 颜煜宇 www.sjtvu.com

144. 第十章 战略控制 十、 战 略 控 制 颜煜宇 www.sjtvu.com

145. 再 见